Forandringsoplevelser i Nykredit, MFAM

Forandringsoplevelser i Nykredit, MFAM Læring og forandringsprocesser 18 December 2013 Aalborg Universitet København Side 1 af 118

Titelblad Kasper Moritz Nielsen, 20132190 Lindita Ljoki, 20131652 Mads Lund Vestergaard, 20093716 Sara Jeppesen, 20131682 Tine Micheelsen, 20131696 Læring og forandringsprocessor, Aalborg Universitet København, 7. Semester Vejleder: Mira Skadegård Thorsen Afleveringsdato: 18.12.2013 kl. 12:00 Projektrapport Denne rapport er fortrolig Indset webadresse til projekthjemmeside: http://www.mahara.aau.dk/view/blocks.php?id=15676 Side 2 af 118

INDHOLDSFORTEGNELSE 1.0 LÆSEVEJLEDNING... 5 1.1 Begrebsdefinition og aktivitets forklaring:... 6 1.2 Indledning... 8 1.3 Problemfelt... 9 1.4 Problemformulering... 9 1.5 Afgrænsning... 10 1.6 Organisationsstruktur... 12 1.7 Arbejdspladsvurdering... 13 2.0 VIDENSKABSTEORI... 16 Hermeneutik... 16 3.0 METODE... 22 4.0 MENINGSKONDENSERING... 30 4.1 Meningskondensering med Leder... 35 4.2 Opfølgende meningskondensering... 37 5.0 TEORI:... 39 5.1 John P. Kotter og Forandringsproces... 39 5.2 system og livsverden... 43 5.3 planlagt forandring... 46 5.4 Modstand mod forandring... 47 6.0 ANALYSE... 50 6.1 Analyse John P. Kotter... 50 6.2 Analyse system og livsverden... 55 6.3 Analyse planlagt forandring... 58 6.4 Modstand mod forandring... 61 7.0 DISKUSSION:... 64 7.1 Diskussion af Jacobsens model: Planlagt forandring... 68 7.2 Diskussion med udgangspunkt i Kotters otte-trinsmodel... 70 7.3 Diskussion med udgangspunkt i Habermas... 74 8.0 KONKLUSION:... 76 9.0 KILDEKRITIK... 78 10.0 LITTERATURLISTE... 79 12.0 BILAG 2 INTERVIEWGUIDE... 90 13.0 BILAG 3 INTERVIEWS... 92 14.0 BILAG 4 OPFØLGENDE SPØRGSMÅL TIL MEDARBEJDERE... 116 Side 3 af 118

Side 4 af 118

1.0 LÆSEVEJLEDNING Afsnit 1 består af projektets indledning, problemfeltet, problemformuleringen, afgrænsning samt en beskrivelse af APV som redskab. Afsnit 2 er en præsentation af projektets videnskabsteoretiske positionering, der vil i dette afsnittet begrundes for hermeneutikkens brug i projektet. Afsnit 3 forklarer den metodiske tilgang som er valgt til projektet på baggrund af den samlede empiri. Afsnit 4 beskriver meningskondenseringen, som består af hoved uddrag af interviewene. Afsnit 5 introducerer teorier og modeller som benyttes opgaven, herunder John P. Kotter, Jürgen Habermas og Dag Ingvar Jacobsen. Afsnit 6 består af analyseafsnittet, hvor der bliver analyseret ud fra de valgte teorier. Vi vil benytte John P. Kotters otte-trinsmodel om forandringsledelse, Jürgen Habermas teori om system og livsverden samt Jacobsens teori om planlagt forandring og modstand mod forandring. Afsnit 7 består af diskussion på baggrund af analysen i projektet. Her vil vi sammenholde den valgte teori i forhold til de forskellige udtalelser fra vores interviews. Afsnit 8 består af konklusionen, som er med til at besvare vores problemformulering. Afsnit 9 vedrører kildekritik, kritik af John P. Kotters otte-trinsmodel. Afsnit 10 består af litteraturliste Afsnit 11-14 består af bilag Side 5 af 118

1.1 BEGREBSDEFINITION OG AKTIVITETS FORKLARING: Vi vil i dette afsnit redegøre for valg af begreber og forkortelser i projektet, samt uddybe, hvad aktiviteterne i MFAM omhandler. Begrebsdefinition: Arbejdspladsvurdering og Fokusmåling vil blive sammenfattet og vil i opgaven forkortes APV. Markets, Finans og Asset Management, som er den afdeling undersøgelsen tager udgangspunkt i, vil i dette projekt blive forkortet til MFAM. Forandringsprocessen som foregår i Nykredit, vil blive kaldt for forandringsproces, selvom det i MFAM bliver kaldt for udviklingsforløb. Dette begrundes med, at den valgte teori i opgaven er baseret på forandringsprocesser, men ordene udviklingsforløb og forandringsproces tolkes i projektet, som det samme. På baggrund af anonymiteten i projektet bliver respondenterne kaldt for henholdsvis Medarbejder 1, 2 og 3 samt Leder. Dette valg er truffet efter aftale med de medvirkende respondenter. Hans Georg Gadamer vil i projektet refereres til som Gadamer John P. Kotter vil i projektet refereres til som Kotter Jürgen Habermas vil i projektet refereres til som Habermas Dag Ingvar Jacobsen vil i projektet refereres til som Jacobsen Side 6 af 118

Aktivitets forklaring: Meyers Madhus: I projektet nævnes afdelingsdagen i MFAM og der er i denne sammenhæng tale et arrangement i Meyers Madhus. Relationsudvalget: Vi vil i denne opgave bruge begrebet relationsudvalg, men i et interview nævner en respondent aktivitetsudvalg. Der er i denne sammenhæng tale om, at medarbejderen snakker om relationsudvalget. Relationsudvalget er et tiltag som sammen med ledelsen står for at udarbejde nye tiltag i MFAM. Fredagsbar: Der i denne sammenhæng tale om et tiltag, hvor medarbejderne i MFAM kan mødes til en fredagsbar på afdelingen. Oversigt over tiltag i MFAM: Afdelingsdag i Meyers Madhus Socialt arrangement med hele MFAM afdelingen, hvor de lavede mad Sociale arrangementer på arbejdspladsen Fredagsbar Relationsudvalget Et udvalg som mødes med lederne for at snakke tiltag Side 7 af 118

1.2 INDLEDNING Forandring fryder, men dog ikke altid. Forandringsprocesser kan være udfordrende, og til tider oplever man, at forandringer ikke giver mening. Forandringsprocesser kræver planlægning og forberedelse. I mange organisationer i dag, er det en udbredt opfattelse, at forandringer er et problem (Kotter, 2008, 10). Medarbejderne er oftest ikke forandringsparate og organisationer har således svært ved at forandre sig hurtigt nok. Ledere kan have svært ved at få medarbejderne til at forandre sig, i overensstemmelse med de nye tiltag og forandringsprocessen vil ofte balancere mellem et ønske om udvikling og for nogen en oplevelse af afvikling (Kotter, 2008, 131). Jo større organisationen er, desto vanskeligere kan processen være, for der kan være langt fra top til bund. Alle parter i organisationen skal have kendskab til processen, hvilke pladser de skal indtage i den nye organisation, hvilke kompetencer der er brug for og hvad tidsrammerne er, for at den ønskede forandringen skal lykkes (Kotter, 2008, 180). Der kan og vil næsten altid dukke uventede ting op, der skal håndteres så mål og retning kan blive korrigeret undervejs. Her har ledelsen på alle niveauer en særlig udfordrende rolle, i det de skal kunne håndtere udfordringer der opstår undervejs i processen. Et dårligt arbejdsmiljø resulterer ofte i højt sygefravær, lav produktivitet og konflikter (Arbejdstilsynet, 2010). Problemerne løser dog ikke sig selv. En arbejdspladsvurdering giver virksomheden mulighed for at arbejde systematisk og effektivt med arbejdsmiljøet. En del virksomheder har efterhånden gode erfaringer med at anvende APV som redskab, til at forbedre arbejdsmiljø og højne trivslen på arbejdspladsen. (Hasle, 1990, 141). Projektets fokus på forandringsprocesser er primært opstået på baggrund af semesterets beskæftigelse med forandringsprocesser, samt et af gruppemedlemmernes medvirken i en forandringsproces i MFAM. Side 8 af 118

Vores interesse for emnet bunder i vores antagelser om, at forandringer i mange tilfælde ikke lykkedes, mangelfuld medarbejderinvolvering og løbende opståede konflikter, som ledelsen i mange tilfælde ikke er bevidste om. Det er derfor interessant at undersøge om det i virkeligheden er som antaget. For at undersøge dette vil vi fokusere på medarbejderne og deres oplevelse af at være med i en forandringsproces. Dette har ført os til følgende problemfelt: 1.3 PROBLEMFELT Vi har i denne opgave valgt at beskæftige os sig med MFAMs halvårlige APV, i Nykredit. Målingen for 2. halvår 2012, viser forringelse både samlet set og på flere parametre, herunder ledelse og socialt samvær. Det fremgår ligeledes, at afdelingen er gået tilbage siden den forrige APV. På baggrund af den seneste måling blev der efterfølgende iværksat tiltag for at forbedre arbejdsmiljøet i afdelingen fra ledelsen og nedsat et relationsudvalg, bestående af frivillige medarbejdere. Formålet er hovedsagligt at forbedre det sociale samt det daglige arbejde. Vi ønsker i denne opgave at undersøge medarbejdernes holdning til APV samt, hvorledes de oplever de tiltag der er foretaget mod at forbedre arbejdsmiljøet og det sociale samvær i afdelingen. Endeligt at undersøge de problemstillinger der er for ledelsen ved at foretage en forandringsproces i afdelingen. 1.4 PROBLEMFORMULERING Hvordan er forskellen i oplevelsen anderledes fra medarbejdere og leder, af at være i en forandringsproces forårsaget på baggrund af en APV? Side 9 af 118

1.5 AFGRÆNSNING Under indsnævringen af problemfeltet, samt udarbejdelsen af undersøgelsesdesignet blev forskellige designs, problemstillinger og teori gennemgået og fravalgt. I det nedenstående kommer vi ind på de fravalg der blev foretaget i forbindelse hertil. Empiriindsamling Vi har valgt at lave et semistruktureret interview, som har givet os en bred horisont, men på grund af opgavens omfang har vi måtte afgrænse os for, at inddrage elementer, som kunne have været relevante. Empiriindsamlingen kunne være foretaget ved brug af fokusgruppeinterview, som havde åbnet op for muligheden, at respondenterne gennem diskussion ville opdage nye sider af et givet emne, og derved komme mere omkring et emne. Ulempen ved fokusinterview kunne være, at personer som anså visse emner værende personlige, ville være mindre deltagende i interviewet, og derved ikke fremkomme med deres holdninger (Brinkmann & Tanggaard, 2010, 123-127). Derudover ønskede vi selv at kunne styre interviewet, og ligeledes give den interviewede mulighed for at dele holdninger, som muligvis kunne blive modtaget negativt af kollegaer og/eller overordnede. Problemstillinger I forbindelse med at undersøge problemstillinger i MFAM, kunne det have været undersøgt, hvilke mennesketyper der arbejdede i afdelingen, og hvilke problemstillinger der eventuel kunne relateres hertil. Side 10 af 118

Ligeledes kunne en undersøgelse af fordelingen af køn på afdelingen, og om der gøres forsøg på at udligne fordelingen af disse. Samt hvorvidt det fører til stridspunkter, at en af afdelingscheferne er kvinde. En undersøgelse af ovenstående problemstillinger kunne indebære, at et større udsnit af medarbejderne skulle analyseres ud fra eksempelvis en psykologisk synsvinkel hvilke slags mennesketyper er de, er det hovedsagligt ekstroverte eller introverte medarbejdere, hvordan fungerer de i samarbejde med andre og hvilke problemstillinger eller eventuelle fordele, giver det i arbejdsdagen. En sådan undersøgelse ville muligvis være relevant, set ud fra, at afdelingen scorer lavere end andre afdelinger i Nykredit, på spørgsmålene angående eksempelvis socialt samvær og samarbejde. Denne undersøgelse blev dog fravalgt. I forbindelse med denne uddannelses undervisning, er begreber som mennesketyper og psykologi ikke blevet gennemgået, sammenholdt med den tidsramme der var lagt til projektaflevering samt det formodentlige store udsnit af respondenter det var nødvendigt at indsamle empiri fra. Ud fra disse blev det besluttet, at denne undersøgelse ikke kunne foretages. En undersøgelse af kønsfordelingen blev fravalgt på grund af lignende problemstillinger, samt manglende interesse fra projektgruppens side. Derudover kunne arbejdspladskulturen undersøges. Hvilken kultur er der på arbejdspladsen og har arbejdspladskulturen haft indflydelse på scoren i APV en? Hvordan magtfordelingen er på arbejdspladsen og forekommer der eventuelle problemstillinger heraf. MFAM scorer lavere end de afdelinger i Nykredit der geografisk ligger i nærheden samt i forhold til den gennemsnitlige score i alle Nykredits afdelinger. En undersøgelse af, hvilke forhold og grunde der gør sig gældende for, at lige præcis MFAM scorer lavere end de andre afdelinger, kræver indsigt i de andre afdelinger, samt muligvis, en nærmere undersøgelse af, hvilke kulturer, mennesketyper, køns- roller og fordeling Side 11 af 118

der er i samtlige afdelinger. Dette ville hverken tids- eller ressourcemæssigt være muligt i dette semester. Hermeneutik Vi har valgt ikke at fokusere på andre hermeneutiske retninger end Gadamers fortolkning af hermeneutikken. Gadamers tilgang til hermeneutikken anser det for at være umuligt at forholde sig objektiv i en forståelsesproces. I modsætning hertil, hævder den klassiske hermeneutik, at det er muligt at være objektiv og derved at lægge sine fordomme bag sig. Gadamers tilgang til hermeneutikken er valgt, da vi ikke anser det som værende muligt at lægge forforståelsen bag sig. Socialkonstruktivisme En diskursanalyse af interviewene kunne have givet dybere indsigt i, hvad medarbejdere og leder udtaler. En diskursanalyse blev dog fravalgt i sammenhæng med afgrænsningen fra socialkonstruktivisme, da vi mente, at hermeneutikken dækker over de begreber vi ønsker at anvende. Vi har valgt ikke at bruge socialkonstruktivismen, da vi gerne vil fokusere på, hvad det enkelte menneske føler og oplever i denne forandringsproces, og ikke i hvilke sociale sammenhænge, at viden opstår og deles i afdelingen. Dog anerkender vi, at socialkonstruktivismen har elementer, som også kunne have været relevante at inddrage i opgaven, men dette har vi valgt at afgrænse os fra. 1.6 ORGANISATIONSSTRUKTUR Vi vil i dette afsnit kort beskrive MFAMs organisatoriske placering i Nykredit, for at danne et overblik over, hvilken organisation vi beskæftiger os med, og dermed også få en forståelse af opbygningen og strukturen. Vi vil i opgaven beskæftige os med en afdeling i Nykredit, MFAM. Medarbejderne i denne afdeling, arbejder i teams. Denne afdeling hører Side 12 af 118

under Operations (IT-Udvikling), som også er vist på figuren nedenfor (se figur 1). Denne afdeling er i gang med et forandringsforløb (som de kalder udviklingsforløb), som fremkom på baggrund af den halvårlige APV. Ud fra denne APV undersøgelse foretaget af HR-afdelingen i Nykredit, besluttede MFAMs ledelse at igangsætte forandringsforløbet. Som vist på figuren er Nykredits organisationsstruktur kendetegnet ved en hierarkisk struktur. Den hierarkiske organisationsstruktur, er karakteriseret ved en høj grad af topstyring af virksomheden og centralisering af beslutningskompetence, hos den øverste ledelse (Bakka & Fivelsdal, 2010, 236). Dette gælder også MFAM, hvor der er en overdirektør og to afdelingschefer. Figur 1 (Nykredit Organisationsdiagram, 2013) 1.7 ARBEJDSPLADSVURDERING Dette projekt er baseret på resultaterne fra en APV lavet på MFAM i Nykredit, København. Følgende tekst er skrevet ud fra Arbejdstilsynets vejledning til udførelse af APV, og skal give et indblik i, hvad en APV indebærer (Arbejdstilsynet, 2010). Side 13 af 118

Ifølge arbejdsmiljølovgivningen er det en lovmæssig forpligtelse, at alle virksomheder med ansatte, udarbejder en APV. Dette gøres for at sætte fokus på at virksomheden arbejder med at få sat arbejdsmiljøet i system, og for derved at bidrage til et godt arbejdsmiljø. Et forbedret arbejdsmiljø kan, ifølge Arbejdstilsynet, være medvirkende til færre sygedage, mindre udskiftning blandt medarbejderne, færre omkostninger i forbindelse med arbejdsulykker, øget arbejdsglæde, motivation og herved øget produktion (Arbejdstilsynet, 2010). Som følge heraf kan der være fordele for virksomheder ved at undersøge arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Projektgruppen har ikke set det APV-spørgeskema der er anvendt på MFAM, men er gennem de udvalgte respondenter samt gruppemedlemmet der arbejder i afdelingen, blevet informeret om, at spørgeskemaet indeholdt lukkede spørgsmål, hvor svarene skulle angives ved brug af skalaen 1-10, hvor 10 var mest tilfreds og 1 var mest utilfreds. Der var ikke angivet mulighed for uddybende svar. Valg af metoder og redskaber til gennemførsel af APV er op til den enkelte virksomhed. Der findes derfor konsulentfirmaer som tilbyder hjælp til gennemførsel af hele APV forløbet. APV en i dette projekt er således udarbejdet af konsulentfirmaet Ennova (Ennova, 1988). Resultaterne af den anvendte APV kan ses i bilag 1. Dog er der fra arbejdsmiljølovgivningens side, nogle krav til APV en som skal opfyldes: APV en skal være skriftlig. APV en skal være tilgængelig på virksomheden, så både ledelsen, medarbejderne og Arbejdstilsynet kan læse den. Ledelsen og medarbejderne skal samarbejde om hele APVprocessen. APV-processen består normalt af fem faser, som er beskrevet nedenfor. Side 14 af 118

De fem faser i APV en Virksomheden skal sikre, at APV en indeholder følgende fem elementer, som udgør faserne i APV-arbejdet: Identifikation og kortlægning af virksomhedens samlede arbejdsmiljø. Beskrivelse og vurdering af virksomhedens arbejdsmiljøproblemer. Inddragelse af virksomhedens sygefravær. Prioritering af løsninger på virksomhedens arbejdsmiljøproblemer og udarbejdelse af en handlingsplan. Retningslinjer for opfølgning på handlingsplanen. Hvis APV en viser akut sikkerheds- eller sundhedsmæssige farer, skal virksomheden gribe ind umiddelbart efter og udbedre problemet. Den efterfølgende handlingsplan skal herefter på sigt forsøge at forbedre eventuelle punkter, hvor APV en viser, at der kræves ekstra opmærksomhed, eller skal forsøge at vedligeholde et højt niveau. Derudover anbefales det, fra Arbejdstilsynets side at inddrage medarbejderne i udviklingen af løsningsforslag, for at medarbejderne får ejerskab for de løsninger der fremkommer (Arbejdstilsynet, 2010). Side 15 af 118

2.0 VIDENSKABSTEORI HERMENEUTIK Den klassiske hermeneutik tog form omkring 1500-tallet som et forsøg på at oprette et reglement for tekstfortolkning og derved for at finde sandhedsindholdet i bibelske og antikke tekster. Ifølge Dahlager og Fredslund skal ordet tekster ikke kun forstås som skrevne tekster, men tekstbegrebet skal forstås bredere og kan eksempelvis være noget andre mennesker siger, deres handlinger eller, som i tilfældet med dette projekt, kvantitative data som skal fortolkes (Dahlager og Fredslund, 2011, 158-159). Hermeneutik betyder fortolkningskunst eller læring om forståelse, og vil blive brugt til at forstå og analysere på vores rolle i forhold MFAM, samt vil blive brugt til at undersøge medarbejdernes oplevelse af at være en del af en forandringsproces (Birkler, 2009, 95). Projektet vil tage afsæt i en hermeneutisk tilgang med udgangspunkt i Gadamers fortolkning af hermeneutikken. Dette gøres, da vi anerkender Gadamers fortolkning, da vi mener at det ikke er muligt, at se bort fra ens egen rolle og indflydelse i processen. Dette vil blive begrundet yderligere i de kommende afsnit. Fordomme og forståelse Gadamer introducerer ordet fordom, som et begreb der både kan have positiv og negativ betydning. Begrebet bliver dog ofte opfattet negativt, en opfattelse der opstod omkring oplysningstiden (Gadamer, 2004, 258). Vi tolker Gadamers beskrivelse af ordet fordom som en for-forståelse der både kan være positiv og negativ. Ifølge Gadamer vil et individ altid have en fordom og den vil altid være tilstede i en forståelsessituation (Dahlager og Fredslund, 2011, 158). Dette betyder, at vi er nødt til at forholde os til vores fordomme, da disse kan have afgørende betydning for, hvordan vi forstår situationen. Vores fordommene har i denne opgave hovedsagligt Side 16 af 118

været præget af et gruppemedlems ansættelse på MFAM og opstilles i punktform: Nogle medarbejdere ser APV som et brugbart redskab og andre ser det som et ligegyldigt redskab. Medarbejderne på MFAM er IT-programmører der primært arbejder med individuelle opgaver. Forventningerne er derfor, at denne type opgaver overordnet vil tiltrække medarbejdere der er introverte. Medarbejderne har ikke ordentligt kendskab til formålet med afdelingsdagen i Meyers Madhus. En stor del af medarbejderne anså ikke arrangementet på Meyers Madhus som meningsfyldt. Medarbejdere vil yde modstand, hvis de ikke oplever aktiviteter som arbejdsrelaterede. Disse fordomme er opstået på baggrund af gruppemedlemmets ansættelse i MFAM, og har været med til at bidrage med informationer, som vi ikke ellers ville have fået. Fordelen ved dette har været, at det har givet mulig for, at få adgang til en konkret case i en stor virksomhed som Nykredit. Havde vi ikke haft adgang til denne case, havde vi skullet opsøge potentielle virksomheder, hvor vi kunne få adgang til at undersøge en forandringsproces. Dette ville have givet os et større researcharbejde, og vi kunne have været nødsaget til, at bruge de første uger på at skabe kontakter og få skabt et samarbejde med virksomheden. Forhåndskendskabet til MFAM, har givet mulighed for, at kunne rette forskningsspørgsmålene i en mere konkret retning i den igangværende forandringsproces. Ulempen ved at have disse fordomme er, at vi som forskere er mindre objektive overfor de mennesker der skal interviewes, da der allerede er opstået fordomme om menneskene i MFAM. Fordommene kan også have påvirket os til ikke at kunne se andre problemstillinger, og derved have afgrænset os fra noget som kunne have været mere relevant. Disse fordomme kunne også have medført en Side 17 af 118

snæver indgangsvinkel og risikeret at vi kun ville have set det lige for (Dahlager og Fredslund, 2011, 163). Den hermeneutiske cirkel Den, der ønsker at forstå en tekst, foretager altid et udkast. Så snart der viser sig en første mening i teksten, udkaster han en helhedsmening for teksten. På den anden side viser den første mening sig kun, fordi man allerede læser teksten ud fra visse forventninger om en bestemt mening. (Gadamer, 2004, 254). På baggrund af dette citat af Gadamer, mener vi, ligesom Andreas Beck Holm, at den hermeneutiske cirkel skal forstås som en cirkel, hvor helhed og del begge er integreret. Det betyder, at vi forstår delen ud fra dens helhed og helheden ud fra delen. Dermed dannes den hermeneutiske cirkel og forståelsen fortsætter dermed i ring (se figur 2). Delen og helheden er derfor betinget af hinanden (Holm, 2012, 86-87). Figur 2 Gadamer, den hermeneutiske cirkel. (Dahlager og Fredslund, 2011, 160). Side 18 af 118

Gadamers fortolkning af den hermeneutiske cirkel er, i modsætning til den klassiske hermeneutik, at subjektet (fortolkeren/os) og objektet (MFAM) begge er integreret i den hermeneutiske cirkel, og derved ikke kan adskilles, hvilket betyder at begge parter har fordomme som vil påvirke forståelsen og situationen. Det er derfor ikke muligt at opretholde en objektivitet, hvilket vil sige at fordommene altid tages med i en forståelsesproces, hvorimod den klassiske hermeneutik antager, at det er muligt at være objektiv, og derved stå uden for den hermeneutiske cirkel (Dahlager og Fredslund, 2011, 160). Eksempelvis kunne vi, i forhold til den klassiske hermeneutik have været objektive, det vil sige uden fordom. Dog er det ifølge Gadamer ikke hensigtsmæssigt ikke at have en fordom, da vi så ikke ville vide, hvilke forskningsspørgsmål vi så skulle have stillet. (Dahlager og Fredslund, 2011, 161). Derfor er det vigtigt at være opmærksom på éns fordomme under udførelse af undersøgelsesdesignet. Ved at være integreret i den hermeneutiske cirkel, anerkender vi, at vores fordomme har betydning for forståelsesprocessen. Vores fordomme og forståelse udspringer blandt andet af den viden, som gruppemedlemmet har kunne give os, hvilket giver ovenstående fordele og ulemper, men også af vores tidligere erfaringer så som uddannelse, sociale baggrund og køn som Gadamer også beskriver som situation (Dahlager og Fredslund, 2011, 161). Situation og horisont Som nævnt er situation bestemt af flere ting, herunder vores personlige historie, sociale baggrund, køn, uddannelse, arbejde med mere. Disse elementer påvirker, hvordan vi forstår en forståelseshandling (Dahlager og Fredslund, 2011, 162). Situation er individuel for hvert menneske, hvilket betyder, at man hver især forstår og oplever på forskellige måder. I forhold til interviewene betyder dette, at intervieweren stiller spørgsmål på baggrund af respondentens svar med udgangspunkt i sin egen situation og forståelse. Derfor kunne udfaldet have været anderledes, hvis det havde været et andet gruppemedlem der foretog interviewene. Horisont er udledt af situationen, da situation og fordom tilsammen Side 19 af 118

danner vores horisont, altså det ståsted, hvorfra vi ser (Dahlager og Fredslund, 2011, 162). Gadamer forklarer horisont som følgende:... En horisont er det synsfelt, der omfatter og omslutter alt det, som er synligt fra et bestemt punkt. (Gadamer, 2004, 288) Horisonten bruges i forståelseshandlinger, hvor man møder en anden horisont. I disse forståelseshandlinger tilsidesætter man sin egen horisont for at forstå den anden, det vil sige ved at sætte sig ind i dennes horisont, dog uden at glemme sin egen horisont. En horisont kan ifølge Gadamer også have en vis rækkevidde, det vil sige at afstanden mellem to horisonter, dette sker på baggrund af personernes situationer (Dahlager og Fredslund, 2011, 162). Eksempelvis skete dette ved mødet med Medarbejder 2 da respondenten udtaler:... det er lidt underligt at vi har en ledelse som ikke ved hvad de skal gøre omkring et eller andet problem, så de spørger os Hvad skal vi gøre for at det her bliver bedre. Det virker som om at vi skal fortælle dem, hvordan de skal gøre deres arbejde Medarbejder 2, spg. 2 Medarbejder 2 forstår det her som, at ledelsen vil have, at medarbejderne skal afhjælpe problemer. En anden forståelse kunne være, at ledelsen forsøger at inddrage medarbejderne i løsningen af et givent problem, for derved at give medarbejderne ejerskab for løsningsmodellen. Her det altså afstanden mellem horisonter der begrænser muligheden for at sætte os ind i respondentens horisont. Eftersom mennesket er under konstant forandring, betyder det, at vores horisont er en flygtig og hele tiden ændrer sig (Dahlager og Fredslund, 2011, 164). Side 20 af 118

Horisontsammensmeltning I mødet mellem to horisonter sker der det Gadamer kalder en horisontsammensmeltning. Denne sammensmeltning betyder ikke, at man overtager den andens syn eller glemmer sin egen horisont, men blot, at man tilsidesætter sin egen horisont og derved sætter sig ind i den andens sted. Ved dette opstår altså en horisontsammensmeltning og derigennem skabes en tredje forståelse (Holm, 2012, 94). Denne horisontsammensmeltning skete ved interviewene i MFAM. Konkret oplevede vi dette i vores interviews ved, at vi mødte respondenternes horisonter, og derved opnåede vi information som gjorde, at vores horisont flyttede sig og dermed skete horisontsammensmeltningen. Side 21 af 118

3.0 METODE I det følgende afsnit vil vi redegøre for de metodiske overvejelser vi gjort, i forbindelse med udarbejdelse af projektet. Formålet med metodeafsnittet er, at give læseren en forståelse for det grundlæggende virkelighedssyn i projektet, som vil have betydning for kommende analyser og konklusioner. Dette afsnit vil tage udgangspunkt i bøgerne, En enklere metode (Larsen, 2010), Den skinbarlige virkelighed (Andersen, 2013), Interview (Kvale og Brinkmann, 2009) og Kvalitative analyser (Boolsen, 2006). Valg af undersøgelsesdesign Der er to hovedtyper af metoder. Det er vigtigt at gennemtænke, hvad man vil med undersøgelsen og derefter vælge metoden. Med dette skal det forstås at, man skal klarlægge om man gøre brug af hårde eller bløde data. De hårde data (kvantitative) er målelige det vil sige at man har mulighed for at sammenligne resultaterne. De bløde data, kvalitative data, er detaljerede og dybdegående data, som ikke kan udtrykkes i eksakte talstørrelser, men derimod kan bringe holdninger, meninger og adfærd frem (Boolsen, 2006, 22-23). Vores opfattelse er, at vi bedst kan svare på den opstillede problemformulering, ved at finde frem til de enkelte personers subjektive meninger, og derigennem forstå dem. Dette ved brug af en kvalitativ tilgang, med henblik på at finde frem til deres oplevelse. Til at afdække dette gjorde vi derfor brug af semistrukturerede interviews, foretaget af en primær interviewer samt en medhjælper. Efter at have gennemgået resultaterne, blev det besluttet at sende opfølgende spørgsmål til respondenterne, for at få uddybet deres holdning til specifikke spørgsmål fra interviewet. Dette blev gjort ved at sende en mail vedhæftet de opfølgende spørgsmål. Side 22 af 118

Der er foretaget fire semistrukturerede interviews med henholdsvis én leder og tre medarbejdere. Udvælgelse af respondenter Eftersom det ikke var målet at lave en repræsentativ undersøgelse af hele afdelingen, men blot at få indblik i, hvad enkelte medarbejdere og en leder oplevede udviklingsforløbet i afdelingen, blev tre medarbejdere og en leder udvalgt. Udvælgelsen foregik ved, at gruppemedlemmet, med tilknytning til arbejdspladsen, spurgte tre tilfældige medarbejdere om de ville medvirke i undersøgelsen. For at skabe sammenhæng mellem medarbejdernes udtalelser, og ledelsens holdning, blev deres nærmeste leder udvalgt, for at give et ledelsesmæssigt overblik over, hvordan udviklingsforløbet blev håndteret i afdelingen. Præsentation under interviewene Respondenterne blev ved starten af interviewet informeret om, at undersøgelsens interesseområde var APV og forandringsprocesser, og at deres oplevelser blev vægtet højere end faktuelle svar. Der blev desuden lagt vægt på, at respondenterne ville blive anonymiseret, og at rapporten ikke ville blive fremlagt for andre end nødvendige interessenter på uddannelsen. Efterfølgende blev der spurgt ind til respondenternes stilling, uddannelse og tidligere arbejde samt andre generelle forhold. Disse spørgsmål havde til formål at skabe fortrolighed for at få respondenterne til slappe af og føle sig trygge ved situationen. Efter de indledende spørgsmål begyndte interviewet, og spørgsmålene blev stillet med udgangspunkt i vores interviewguide. Interviewguide Der blev udarbejdet to forskellige interviewguides til henholdsvis leder og medarbejdere, dog var enkelte spørgsmål repræsenteret i begge interviewguides (se bilag 2, Interviewguide). Dette skyldes, de to parters forskellige roller i undersøgelsen og forandringsprocessen. Hvor Side 23 af 118

opgavens hovedfokus er at undersøge medarbejdernes oplevelse af at deltage i udviklingsforløbet, er det sekundært interessant at undersøge ledelsens handlingsgrundlag for undersøgelsen samt efterfølgende udviklingsforløb. Samtidig ønskedes det at undersøge, hvorledes de to parter oplevede APV-forløbet. Interviewform For at afdække medarbejdernes oplevelse bedst muligt, tages der udgangspunkt i Kvale og Brinkmanns beskrivelse af semistrukturerede interviews. Her er tale om en interviewform med forudbestemte emneområder der ønskes belyst, og forslag til spørgsmål undervejs. Disse fungerer som en støtte for intervieweren, men rækkefølge og hvorvidt alle spørgsmål bliver inddraget er underordnet interviewets hovedformål (Kvale og Brinkmann, 2009, 151). Dette giver intervieweren friere rammer til at udforske de løbende opståede spor, der virker relevante for opgaven. Semistrukturerede interviews giver herigennem mulighed for at undersøge respondentens verdenshorisont, den verden de kender og oplever til hverdag (Husserl, i Gadamer 2004, 235). Under interviewene gav det, at de var semistrukturerede, mulighed for at afvige fra interviewguiden når respondenten fortalte om noget interessant, eller hvis et svar kræves uddybet. Herved kan opfølgende spørgsmål forfølge og uddybe pointer, løbende under dataindsamlingen (Kvale og Brinkmann, 2009, 46). Under udarbejdelse af interviewguiden har fokus været på at stille åbne spørgsmål, der giver respondenten mulighed for at præge interviewet og for netop at lade dem udfolde deres egen situation. Interviewformen blev valgt for netop at lade respondenten komme frem med egen subjektive erfaring. Efter at have foretaget den kvalitative dataindsamling, var projektgruppen enige om nogle punkter i forbindelse med interviewet som krævede en uddybning. Side 24 af 118