16.03.13 Skriftlig beretning 2013 Indhold Den generelle udvikling... 1 Kongressen 2013... 4 OK13... 5 Personalepolitiske forhold... 6 Uniform og udrustning... 8 Arbejdsmiljø...10 Andre forhold...10 Den Uafhængige Politiklagemyndighed (DUP-sager)...11 Lokalløn og lønpolitik...12 Afrunding...12 Den generelle udvikling Vurderet ud fra den aktuelle samfundsdebat, så er vi inde i en periode med en voldsom samfundsøkonomisk omstilling. Det afspejler sig i OK13, og det afspejler sig i kravene til politiets økonomi og præstationer. Det er den aktuelle normaltilstand. Det er i den virkelighed vi skal tage udgangspunkt. Men det er ikke det samme som at give op! Kredsen kender nu de økonomiske rammer ca. 3 år frem. Og hvis det skal nå sammen, så vil det sætte pres på en række organisatoriske ændringer og personalepolitiske forhold. Det er samtidig en konstatering, at det skal ske under iagttagelse af en grundlæggende usikkerhed, fordi der hele tiden kan komme betydende politiske og økonomiske korrektioner ind fra sidelinjen. Udvikling i opgaver? Hvilke materielle muligheder skal der være? Hvad efterlader det til personale? Og hvad bliver sammensætningen? Hvad medfører det af krav til kompetenceudvikling og produktivitet? Hvordan kan det forudses at påvirke den nuværende organisering af kredsen? Det er samtidig en udbredt opfattelse, at der hele tiden arbejdes og besluttes kortsigtet. Tilsvarende for den organisatoriske udvikling. I hvad retning skal det gå? Hvad kommunikerer ledelsen? Ved medarbejderne hvad ledelsen vil? (det retoriske svar er selvfølgelig, at det gør man ikke!) Efter Waterloo (POLSAG) er der kommet skred i en ny IT-udvikling i politiet med et helt nyt overordnet setup og nye holdninger. Det vil give nye og længe efterspurgte tekniske muligheder, men det vil med usvigelig sikkerhed også medføre yderligere radikale ændringer, rationaliseringer og centraliseringer i kredsen eller DK, outsourcing
eller inddragelse af andre faggrupper. Så også på det område vil vi være massivt påvirket. Gennem politiets overordnede strategier bliver det igen og igen slået fast, at det skal være mere og mere fokuseret, det vi foretager os. Hvis det indholdsmæssigt ikke skal være det rene vås, så er der også noget, der må være ude af fokus. Helt, delvist eller blot periodisk. Der må formuleres noget mere håndgribeligt om prioritering! Som loyalt kan kommunikeres både indadtil og udadtil. Vi skal tænke fremad og udvikle! Produktivitet og personalepolitik. Hvor er den offensive tilgang? Selvsagt ligger en række af overvejelserne i RPCH-regi som et DK-fænomen. Og vi kender nogen af perspektiverne. For eksempel via politianalyse-projekterne. Men derfor er der alligevel behov for, at kredsen selv gør noget for at kommunikere og sætte en dagsorden for udviklingen. Hvor er vi på vej hen i egen selvforståelse? Der er ikke en samlet fremadrettet manøvreidé, som kan kommunikeres, og som medarbejderne kan forholde sig til. (Det forhold, at der sideløbende er leveret en række gode driftsresultater, drukner ofte helt i dette aspekt!) Det er i hvert fald de færreste medarbejdere, der er bibragt den klarhed, hvis den foreligger. Og de fleste er de facto også selv om det måtte være uretfærdigt - af den opfattelse, at ledelsen rent faktisk heller ikke selv har en klar idé! For sådan opleves det. Vore kunder (borgere og politikere) er formentlig ligeglade m. hvordan en opgave løses bare den bliver løst. Ellers går de til vagtselskaber og lignende. Eller andre styrelser m.m.! Vi er i et konkurrenceorienteret marked, selv om vi er en offentlig styrelse. Det sætter alle under pres. Men åbner selvfølgelig også nogle nye muligheder, og det er dem, vi skal lede efter! Samtidig er vi nødt til at se nøgternt på det forhold, at der som påpeget de sidste par år, er en markant udvikling i retning af et politi.dk altså de facto én politikreds, uanset de formelle politikredsinddelinger. Den faktiske udvikling de sidste 12 måneder taler ikke i mod det udsagn! Det mærkes tydeligt på kredsens ledelse også. De har ikke samme råderum. De mere primitive former for New Public Management, som vi ser nu, holder ikke i længden. I forhold til den meget rigide målstyring, der på visse områder er selvmodsigende og modproduktiv. På mange måder er det, hvad det private erhvervsliv forlod for år tilbage. Men forvent ikke af den årsag, at der bliver færre krav eller tilbagevenden til gamle dage. Der vil blive yderligere krav til udvikling, omstilling og opnåelse af resultater, hvilket der ikke pr. definition er noget forkert i. Det er måden og koblingen til alm. sund fornuft, det handler om! Det skal vi fortsat forsøge at påvirke! IT, politianalyser, lederreform, økonomi og budgetanalyser, skal ses i én lang forlængelse. De kommer nu i en lind strøm som en naturlig følge af den tænkning, der er sat i gang. Alt sammen leder det os frem til det faktum, at vi må forholde os til forandringer. Det er stensikkert, at tingene fortsætter m. at forandre sig. Men der er ikke en fuldstændig determineret udvikling. Ting kan stadig påvirkes i forskellige retninger undervejs Det afgørende er imidlertid, at vi er indstillet på at søge ind i processen, mens det sker. Ellers får vi ingen indflydelse. Vi må have viljen til at gå om bord i noget. Hvad udad tabes, skal indad vindes. Et ikke helt ukendt udsagn her i landsdelen. Effektiviseringer m.m., det er godt nok et forhadt begreb blandt mange, men vi er ikke desto mindre nødt til at indtage en aktiv position til det. Men også arbejdsgiver skal vise sig villig, der skal 2 til en tango! Skyttegravspositioner gør det ikke i længden! 2.
En del af vores indflydelse ligger i at kunne medvirke i effektiviseringsprocesser. Hvor der vil være muligheder for eksempelvis at udvikle nye stillinger m.m. En del af vores løn skal hente ved at medvirke her. Potentielt vil der være udviklingsmuligheder. Alt sammen er det udtryk for, at vi skal geare vores evne til at indgå i forandringer. Og få noget ud af dem, mens de sker. Ellers efterlader det en meget defensiv situation i tanke og handling. De analyseprojekter, der har fyldt meget igennem beretningsperioden 2012 er motorcykler, tungvognscentre, hundeførere og analyse. Det er de store tals lov, der gælder. Det gør noget af det svært at håndtere i en kreds. Fordi nogen af delene faktuelt er forkerte set i et kredsperspektiv, selv om bundlinjen måske kan være faktuelt rigtig i et DK-perspektiv. Hjemkørsel med MC er ét eksempel. Den personalemæssige usikkerhed er det størst problem. Hvordan bliver man berørt af det? Skal man flytte? Skal man forlade et sags- eller arbejdsområde generelt, som man har brugt mange år af sit arbejdsliv på at dygtiggøre sig i? Dels egeninteresse, dels i arbejdsgiver interesse. Det gælder også lederreformen. I forhold til fremtiden vil der også her være en kraftig signalgivning i den måde, man sluttelig vælger at behandle folk på. Det vil absolut fremme både viljen og evnen til løbende forandring i politiet, hvis folk erfarer en rimelig behandling hver gang, der er behov for ændringer. Det udfordrer personalepolitikken at lave HR-spor. Nationalt og lokalt. Hvis man kræver foranderlighed af kollegerne, så er det også vigtigt, at personalepolitikken afstemmes, så folk oplever en rimelig behandling ved overgang til andre stillinger. Det kræver noget af arbejdspladsen. Men selvfølgelig også af alle kolleger, som skal humme sig og give plads til én, der lige kom fra sidelinjen, fordi stilling eller afdeling forsvandt eller blev formindsket. Lederreformen bliver en af de mest markante begivenheder i løbet af 2013. Det vil sætte betydelige aftryk. Det vil formentlig gå stærkt og dermed afføde megen tummel. Endelig vil det betyde markante ændringer i politiet som organisation i tiden fremover. Det er ikke unaturligt at reformere lederstrukturen, henset til de massive organisatoriske forandringer, der til stadighed sker. Lederreformen gør, at der bliver fysisk færre ledere. Til gengæld vil det stille yderligere krav til kollegerne om at kunne lede sig selv i forhold til de mål og værdier, der opstilles for politiet. Det er der potentielt en masse spændende jobs og udfordringer i. Men det er klart, at en så markant proces giver anledning til megen usikkerhed. Bl.a. fordi hele organisationen let kommer til at sejle rundt, når alle lederne, der skal sætte retningen, er usikre på egen situation. Derfor har vi også en klar interesse i, at det sker m. et relativt hurtigt tidsforløb. Det er tilkendegivet fra RPCH, at det ikke er besparelsesøjemed, men at det handler om strategi og struktur. Den kommende tid må så vise den faktiske markedsværdi af det udsagn! For de ledere der hidtil har trukket et stort læs, fx. også set i forhold til hele første reformproces ja, de er jo ikke pludselig blevet dårligere hen over natten. Men man bliver fanget af, at der sættes nye vilkår for ledelse. Det handler så om at få en fair deal, hvis man ikke bliver en del af en fremtidig lederstruktur. Hvordan det konkret skal omsættes til handling er uafklaret. Man kan p.t. gisne om mange muligheder, men ved dagens slutning er der bestemt ikke grund til at tro, at man i videre omfang vil betale for at sende folk på ventepenge eller andre fratrædelsesordninger. Så det handler vel i høj grad at forhandle rammer for specialisteller andre kompetencestillinger, som folk på en ordentlig måde kan se sig selv i. 3.
Den anden meget væsentlige del af processen handler om, at der bliver lavet noget gennemarbejdet for fremtiden. Hvad skal en ny lederstruktur indeholde? Klassificering? Hvilket ledelsesmæssigt fokus vil koncernledelsen anlægge? Og hvordan kobles det til virkelighedens praktiske opgaveløsninger og personaleledelse? Det bliver utrolig vigtigt at få lavet noget gennemarbejdet for hele det faglige niveau. Plus hele området m. specialister, faglig ledelse m.m., hvor vi nok har en række tågede forestillinger, men hvor intet hidtil har været tilstrækkeligt gennemarbejdet og defineret. Endelig er der jo så det forhold, at det selvsagt ikke kun er politilederne, der skal holde for. Vi fastholder, at det er den samlede lederstruktur i politiet og anklagemyndigheden. Kongressen 2013 Seneste i 2009. Det var lige i reformens vadested. Det virker som i gamle dage allerede. Siden da har vi passeret budgetanalyserne, og politianalyser er blevet noget dagligt, der ruller i endeløse baner. Der skal vælges bl.a. formand og næstformand, ligesom politikken skal fastlægges for den kommende periode. Der skal sættes retning. I år skal der vælges ny forbundsformand, idet Peter Ibsen har meddelt sin afgang efter 9 år på posten. Hans periode incl. de forudgående år som næstformand har om noget været en brydningstid med organisationssammenlægninger, politireform, budgetanalyser og politianalyser m.m. Bortset fra anden verdenskrig har det formentlig været den mest turbulente periode og med nogen af de største forandringer i forbundets og politiets historie. Og det har været den ultimative udfordring at navigere mellem det stærkt traditionsbundne og de voldsomme forandringer. Et krydspres, der fortsat eksisterer. Så det bliver en stærk udfordring at få valgt en ny forbundsformand, der kan navigere i nyt og uroligt farvand og samtidigt samle HB og det samlede forbund omkring en fælles strategi, der kan møde de uophørlige forandringer og tilhørende udfordringer. Vi har samtidig den opgave midt i en brydningstid at tilpasse forbundets samlede økonomi. Også på de indre linjer er der behov for omstilling og forandring. Vi har hidtil haft en stabil økonomisk udvikling. Og har også stadig en fornuftig formue. Men de ydre vilkår sætter et pres. Vi er i gang m. et forløb, der skal sikre balance mellem omkostninger og faste indtægter. Grundlæggende skal basisdrift været dækket af kontingentindtægter. Så vi er uafhængig af finansindtægter. Og der har vi været lidt for sky i forhold til at tage den diskussion. Men derudover skyldes det især vigende medlemsgrundlag i kraft af en reduceret politistyrke. Ligeledes ophører gruppen af ADM tjm. gradvist - der kommer ingen nye til. Endvidere vil en voksende gruppe af medlemmer være på SU, og dermed har vi besluttet - reduceret kontingent. Endelig er der jo i situationen altid grund til at gå budgettet igennem og forbedre driften helt banalt. Hvilket der også er gjort og fortsat arbejdes med. Beslutningsgrundlaget hedder nu 1) besparelser og effektiviseringer i forbundshuset, 2) reduceret kontingentrefusion til foreningerne og 3) kontingentstigninger. 4.
Politisk skal vi have sat nogle pejlemærker for de kommende år, der kan rumme de uendelige forandringer, og samtidig er tilstrækkeligt dynamiske til at kunne danne grundlag for at søge indflydelse på tingene mens tingene sker! Ikke mindst den stærkt forøgede styring fra Polititorvet 14! Det stiller også krav til forbundets økonomi, som fx. også skal have plads til investering i specialkompetencer, hvad enten de skal bygges op internt eller købes ude i byen, nye IT-løsninger o.s.v. OK13 Der er ikke tale om noget prangende resultat, men set i forhold til det vi undgik, har der været overvejende positive tilkendegivelser. De sår, vore forhandlere måtte have fået undervejs, er mest afværgelæsioner. For resultatet er som nævnt især båret af det, der blev holdt væk. Fx. udvidelse af arbejdstiden, ophævelse af reguleringsordningen eller yderligere forringelse af tjenestemandspensionsområdet og tjenestemandsansættelse i det hele taget. Men vi bør samtidig tage bestik af, er der vel rettelig tale om en overhængende sandsynlighed for, at modpartens tager det op igen til næste OK15. Lige nu har man valgt at koncentrere indsatsen mod lærerne. Hovedpunkterne i resultatet af de generelle forhandlinger mellem Finansministeren og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) er: 1) Overenskomster og aftaler fornys for en periode af 2 år fra d. 1. april 2013 / overenskomsternes eventuelle senere udløbstidspunkt. 2) Den samlede økonomiske ramme for aftaleperioden udgør 1,62 %, og hvor de generelle lønstigninger udmøntes som nedenfor anført: Udmøntninger i procent 1/4-2013 1/4-2014 I OK 2011 Generel lønstigning 0,82 % 0,80 % 1,62 % alt Overhæng Reguleringsordning -0,82 % 0,30 % -0,52 % 0,54 % Udmøntning(generel+reg.ordning) 0 % 1,10 % 1,10 % Ramme. 0,82 % 0,80 % 1,62 % Lønstigning på 1,1 % pr. 01.04.14 er udelukkende baseret på en forventet positiv regulering på 0,3 %. Hvilket er usikkert og mest fugle på taget. Resultatet svarer til KTO-området. Det er der lavet sammenligninger på. Begge steder er det teknisk set 2,6 %, incl. anciennitetsløn m.m. 3) Reguleringsordningen videreføres. 4) Parterne anerkender, at et velfungerende lokalt samarbejde mellem ledelse og tillidsrepræsentanter er centralt for at skabe effektive og attraktive statslige arbejdspladser. Der er lavet en ny og forbedret Samarbejdscirkulære. Tillidsrepræsentantaftalen forbedres i forhold til geografi og tidsforbrug. 5) Parterne er enige om at styrke deres fælles arbejde med kompetenceudvikling i staten, dog under en slankere model i forhold til organiseringen. Der afsættes flere midler til kompetenceudvikling, som vil blive administreret anderledes, SCK s rolle gøres mindre. 5.
6) Parterne er enige om, at der i perioden kan indledes drøftelser om ophævelse af lokallønspuljer på konkrete institutioner og eller for konkrete medarbejdergrupper. Puljerne kan ophæves efter aftale. Er møntet på arbejdspladsen med meget få medarbejdere, og omhandler p.t. ikke politiet. 7) Parterne er enige om, at der foretages ændringer i forbindelse med kontraktansættelse på cheflønsområdet. Cheflønpuljen fastholdes for politiets område forsvinder på nogle andre områder. 8) Parterne er enige om, at der i overenskomstperioden foretages en revision af den fælles vejledning om det sociale kapitel. 9) Parterne er enige om, at der skal ske en forenkling af gruppelivsdækningen. 10) Parterne er enige om, at der i tilknytning til førtidspensionsfradrag foretages en regulering med virkning for tjenestemænd født 1. januar 1959 eller senere. For tjenestemænd født før 1. januar 1959 finder de hidtidige regler anvendelse. Egenpension nedsættes med 1 % fradrag ved fratræden som 65- eller 66- årig, før folkepensionsalderen er nået. (Der gælder dog fortsat en særlig ordning for polititjenestemænd). Der er udelukkende tale om redaktionelle tydeliggørelser af eksisterende aftaler. 11) Uden for aftaleområdet har Finansministeriet tilkendegivet, at man vil henstille til institutionerne i forbindelse med ansættelse af personale, at der skal ske overvejelse af genansættelse af personer som uden egen skyld er blevet afskediget, fx på grund af rationalisering m.v. Status for de specielle forhandlinger, som alene omhandler områderne for daktyloskopiteknikerne, et lederprojekt i politiet samt lønaftale for kontortjenestemænd ved domstolene. Der er indgået aftale om, at provenuet i lederprojektet kan forblive i politiet. Det videre projekt forhandles med Rigspolitiet i 4 ugers vinduet, regnet fra 11. FEB 2013. Derefter skal der ske en vurdering af det samlede CFU-forlig. Herunder lærernes arbejdstidsaftale. Der er i efterfølgende sket sammenbrud på lærerområdet og varslet konflikt. P.t. forhandles via forligsinstitutionen. Det betyder samtidig, at vores aftale også ligger underdrejet. Men den forventes så at blive en del af en forligsskitse. Enten ved indgåelse af en samlet aftale eller ved ophøjelse til lov i tilfælde af regeringsindgreb. Hvilket indebærer, at det fx. ikke tjener noget formål at holde ekstraordinær kongres om OK-resultatet. I yderste konsekvens kan forbundet gennem CO10 blive pålagt at bidrage økonomisk til en konflikt. Personalepolitiske forhold Personalepolitikken: Når økonomien i højere og højere grad bliver styrende, vil det uvægerligt også ramme de personalepolitiske forhold. Det er også den holdning, der oftest opleves i Personale Politisk Udvalg. Økonomien er medvirkende til at sætte grænser for arbejdet med personalepolitikken og virker på mange måder hæmmende for personalepolitiske tiltag. Det være sig både når der drøftes investeringer i penge og tid og overvejelserne om, hvorvidt der kunne være tale om en god investering, der på længere sigt kunne give afkast, indgår kun sjældent i overvejelserne. Seniorpolitikken: De ændrede pensionsregler i forbindelse med overenskomsten 2011 bevirkede som bekendt bl.a., at den pligtige afgangsalder faldt væk. Det gav anledning 6.
til, at den eksisterende seniorpolitik burde revideres og tilpasses de nye forventede forhold. I forbindelse med overflytningen af opgaver fra de lokale HR-afdelinger til centralforvaltning hos Rigspolitiet blev det udmeldt, at der ville blive udsendt en overordnet seniorpoliti fra Rigspolitiet. Den overordnede seniorpolitik blev udsendt i begyndelsen af 2012, hvorefter vi lokalt inden for begrænsede rammer kunne fortsætte med at tilrette politikken til lokale forhold. Der arbejdes nu med en seniorpolitik i 3 spor. 1. Spor: Fortsat attraktiv tilknytning med udvikling af jobindhold og/eller kompetence. 2. Spor: Fortsat attraktiv tilknytning med tilpasninger i jobbet og/eller ansættelsen. 3. Spor: Plan for god afvikling med evt. vidensoverlevering Den seniorpolitiske karriere påbegyndes som 55 årig og indledes med en senior-mus, hvor det videre forløb afklares, og hvilket spor man skal fortsætte i. Lokalt er der lavet supplerende aftale om fritagelse for nattjeneste og deltagelse i beredskabet fra h.h.v. 57 år og 62 år. Der er tale om en hensigtserklæring, men der stilles nu væsentlig større krav til ledelsen for at sikre, at muligheden er til stede. Anvendelse af aftalen om 62 års fridage gav anledning til en intens drøftelsen med øverste ledelse. Der traf beslutning om, at 62 års fridage fremadrettet kun kan anvendes efter ansøgning i særlige tilfælde. Fridøgnsbankaftalen: Aftalen har været til drøftelse flere gange i det forløbne år. Aftalen blev gennemgået uden bemærkninger i april 2012, men allerede i efteråret blev aftalen igen taget op, idet der var nogle aftaler, der var udløbet, og hvor den opsparede frihed ikke var afviklet. Ledelsen ønskede en hurtig afvikling af disse timer for dermed at frigøre midlerne. Det var samtidig et krav, at de berørte kolleger ikke kunne i nye aftaler, før de tilgodehavende timer var afviklet. Efter længere tids drøftelse, blev der indgået en ny aftale om fridøgnsbankaftaler, der gør det muligt, at alle kan indgå nye aftaler på skærpede vilkår, hvor der i højere grad lægges vægt på præcise aftaler om opsparing og især afvikling. For ikke at havne i en tilsvarende situation, er det nu en del af aftalen, at alle aftaler gennemgås én gang om året. MedarbejderUdviklingsSamtaler: Der er gennem de seneste år udviklet og afprøvet en række forskellige værktøjer i forbindelse med MUS, ligesom vi har forsøgt med forskellige modeller for afvikling og opsamling i forbindelse med samtalerne. Der er nu blevet udviklet endnu et værktøj fra Rigspolitiet og konceptet for afvikling af MUS er centraliseret. Konceptet kan forekomme kompliceret og tungt at arbejde med. Der har endvidere været alvorlige problemer med den elektroniske del af konceptet. Efter det centrale koncept skal alle MUS afvikles i 1. kvartal. Formålet er at få et ensrettet system over hele landet. Et system der samtidig opsamler alle ønsker om uddannelse og kompetenceudvikling et sted. Vi kan kun opfordre til, at der arbejdes seriøst med MUS. Det er den vej, den enkelte får mulighed for uddannelse og kompetenceudvikling. Det vil fremadrettet også være den vej, der vil medvirke til at danne grundlaget for udvikling af relevante kurser m.v. Uddannelse: Gennem en årrække har udbuddet af efter- og videreuddannelse været mere eller mindre været sat på vågeblus. Midt- og Vestjyllands Politi gik i 2011 i gang 7.
med at oprette en række efterforskningskurser, der blev godt modtaget. Dette blev imidlertid stoppet igen, idet Koncern HR har overtaget ansvaret for en række uddannelser og der er udarbejdet en overordnet uddannelsespolitik. Der er sund fornuft i at alle politiuddannede får en ensartet grundlæggende efteruddannelse og ensartede muligheder for en målrettet og relevant videreuddannelse. Vi har allerede ventet for længe på, at kurserne bliver udbudt. Så derfor kan det kun hilses med tilfredshed, at alt nu tyder på, at der i efteråret vil blive iværksat kurser i grundlæggende efterforskning i kredsene og regionale kurser i videregående efterforskning, der kan udbygges med Specialiseret efterforskning, der vil være målrettet medarbejdere i Central Efterforskning og Rutinerede efterforskere i lokalpolitiet, der har gennemgået Videregående Efterforskning. Dette er dog kun en lille del af det uddannelsesbehov vi har. Den større og større specialisering vil stille nye krav til individuel specialiseret efter- og videreuddannelse på en række områder. Tjenestefrihed har været forvaltet meget forskellig i kredsene ud fra bl.a. tolkningen af den samme kundgørelse. Et af de steder, hvor det bl.a. tydeligt har afspejlet sig, har været tjenestefrihed til idræt, hvor der bl.a. her i kredsen har været ført en restriktiv linje i forhold til andre kredse. I lighed med nogle andre kredse, har vi herunder også forsøgt at få en politik med hensyn til idræt i arbejdstiden, hvilket ikke er lykkedes. Som tidligere nævnt er det nu i højere grad Koncern-HR, der udstikker retningslinjerne for personalepolitikken, hvilket nu også har medført, at der omkring årsskiftet blev udsendt en ny kundgørelse omkring tjenestefrihed, hvor mulighederne for at få tjenestefrihed til idrætsarrangementer er væsentlig forringet i forhold til tidligere praksis. Der afventes en vejledning til den nye kundgørelse. Sygdom og trivsel. Med udgangspunkt i personalepolitikken om sygefravær og trivsel blev der i vinter afholdt orienteringsmøder for alle ledere, for at klæde dem bedre på til at afholde samtaler i forbindelse med opfølgning på sygefravær. Samtalerne kan let komme til at fremstå som en kontrol og ikke som, det gerne skulle være, en opfølgning på den enkeltes trivsel. Samtidig med undervisningen af lederne burde det derfor være meldt ud, at der nu blev sat fokus området. PU-stillinger er et led i udviklingen af den enkeltes faglige og personlige kompetencer. Desværre har begrebet PU-stillinger for nogen fået en negativ klang, idet stillingerne er blevet anvendt til mere eller mindre tvangsmæssig at besætte stillinger, der ikke var ansøgere til. Antallet af egentlige PU-stillinger er siden 2007 reduceret ganske væsentligt, men der er fortsat behov for et antal udviklingsstillinger i de centrale afdelinger og på lokalstationerne. Desværre er der indsneget sig en tendens til, at PU-stillinger blev opslået drypvis, så der ikke længere var et samlet overblik over, hvad der blev udbudt af stillinger. Det forsøges nu ændret, så der bliver faste udløbsdatoer på alle PUstillinger pr. 1. april og 1. oktober. Dermed vil der blive skabt et bedre overblik, så den enkelte i højre grad kan planlægge et forløb. Uniform og udrustning I 2012 kom vi til at mærke de økonomiske stramninger på uniformsområdet. Antallet af beklædningsgenstande, der kunne bestilles, blev reduceret væsentligt alt sammen i et forsøg på at spare 14,2 mio. Til manges overraskelse blev resultatet af den spareøvelse, at der rent faktisk blev bestilt mindre, end der var mulighed for. 8.
Hvad er så forklaringen? Der er formentlig flere elementer. En del af forklaringen er selvfølgelig, at overforbruget på den her måde er sorteret væk, men den væsentligste forklaring skal formentlig findes i kollegaernes irritation/afmagt. De har brugt deres uniformsdele til det yderste og fundet de sidste reserver frem, simpelthen fordi det er blevet så besværligt og bureaukratisk. Vi ser også nu kollegaer gå rundt i skjorter med de gamle emblemer på. Kollegaerne ønsker ganske enkelt ikke gå via nærmeste leder for at få sko og støvler m.m. Så der kommer formentlig et vist efterslæb her i 2013/14 når nu alle lagrene er tomme! Vi forsøgte i mange sammenhænge at gøre opmærksom på uhensigtsmæssighederne. Ikke at bestillingerne tilnærmelsesvis skulle tilpasses det aktuelle forbrug det er fair nok men på mange områder gik besparelserne over gevind. Man fjernede det brandhæmmende undertøj fra systemet og dette til trods for, at undertøjet var påbudt at skulle bruges under heldragten det er ikke længere muligt for kollegaerne at bestille både sko og støvler med et bare tilnærmelsesvis fornuftigt interval o.s.v. Noget andet, der kom til at fylde meget, var udfasningen af T-shirten. Alle kolleger var meget uforstående overfor beslutningen, når man nu endelig havde fået en beklædningsgenstand, som var praktisk, brugbar og god at have på. Når det så samtidig kunne spare slidtagen på mange skjorter, så var det jo en god ide, eller ja ikke alle (på ledelsesplan) synes T-shirten hører hjemme i politiet, og argumenterne har bølget frem og tilbage over bordet. Noget tyder dog på, at T-shirten i en eller anden form kommer tilbage. Uniformsområdet skal evalueres her i starten af 2013, så må vi se om der sker en opblødning. Kunne være ønskeligt. Køretøjer På køretøjsområdet var 2012 året for en ny udbudsrunde. Man ændrede strategi fra RPCH s side. Køretøjsområdet skulle samles hos RPCH igen og man ville begynde at bruge totaløkonomi som en rettesnor for de forskellige mærker og modeller frem for primært at hænge sig i indkøbspriser. Det var nye vinde, hvilket også medførte, at nye mærker som BMW og Mercedes vejrede morgenluft og bød ind. Et andet nyt tiltag var, at man nu indbød de køretøjsansvarlige fra kredsene til ved selvsyn at overvære udvælgelsesprocessen dette foregik i Karup. Et spændende indblik i den proces, om end en større involvering/brug af input fra de respektive kredse havde været ønskeligt. Resultatet blev, at Politiet de næste år nu skal køre i Passat og Mercedes og så i en dieseludgave! Den øgede styring og opstramning på køretøjsområdet er dog også en nødvendighed. 2012 blev et år med urimelige og uacceptable ventetider på nye køretøjer - ventetider på 8-10-12 mdr. Dette var yderligere en frustration her i kredsen, når vi gennem længere tid målrettet har arbejdet på en foryngelseskur af vores vognpark. RPCH har lovet bod og bedring her fra 2013, og det må vi så holde dem op på. Lokalt planlægger vi fortsat en forceret udskiftelsesrate, således vi kan få de sidste køretøjer up-to-date, det drejer sig særligt om MIK-køretøjerne. Men ligesom alt andet er vi underlagt en stram økonomi. Man har dog fra ledelses side erkendt behovet, og vi tillader os derfor at være beherskede optimister. Der blev også købt andet i 2012. Alt fra særligt indsatsudstyr til anholdelsesgrupperne over udstyr til kontrol af dyretransporter, politicykler, smartphones, trafikveste, skuldrehylstre, bæltetasker, nye udrykningsblink og meget andet var inde over bordet. 9.
Enkelte herunder udrykningssignalerne var ligefrem en økonomisk gevinst for kredsen, så den lå lige til højrebenet. Hovedparten af ansøgningerne blev positivt modtaget, men igen skulle disse økonomisk holdes op mod andre lige så gode og relevante ønsker, så derfor måtte der også gives afslag på nogle. Men der er ingen tvivl om, at udrustningsområdet igen i 2013 bliver et område med megen fokus. Kredsen fastholder en vis egenbetaling på området - om man så må sige. Ca. 25 % af omkostningerne til drift og materiel hidrører fra overførte lønkroner. Af den simple grund, at man ellers ikke kan få enderne til at nå sammen. Men det til trods så bliver det også fremadrettet stramt hvor stramt kan kun tiden vise.! Arbejdsmiljø Vi har i beretningsperioden styrket samarbejdet mere systematisk med arbejdsmiljørepræsentanterne i HAMU. Alt med henblik på at kunne bruge begge spor. Dels det aftaleretlige system, dels arbejdsmiljølovgivningen. Det er der behov for med det stadig voldsommere tryk, der er på tingene i forhold til økonomi, målstyring og resultater. Dels bygningsmæssige forhold og indretning af arbejdspladser, hvad enten det nu drejer som om skimmelsvamp i bygninger eller indretning og anvendelse af ATK-biler eller noget midt imellem. Dels det psykiske arbejdsmiljø også set i lyset af, at de psykiske arbejdsskader i dag fylder mere end de fysiske, sags- og erstatningsmæssigt. Samtidig er det tilfredsstillende, at der i kredsen efterhånden er opbygget en arbejdsmiljøorganisation, der er til at arbejde med. Så selv om der er pres på tingene, så er der også et fundament at bygge på. Andre forhold Bygninger Der mangler stadig en generel afklaring af den bygningsmæssige situation i kredsen. Dog er det kommet et betydeligt skridt videre i 2012. Dels er bygningen af en ny hoved-pg i nu langt om længe sat i værk og er inde i et konkret byggeforløb til ibrugtagning foråret 2015. Dels lokalstationerne, hvor der arbejdes med forskellige projekter i forhold til nybyggeri, ombygninger eller nye lejemål. Med de erfaringer kredsen har at se tilbage på m. skimmelsvamp, ud- og indflytninger m.m., så er kravene til den fremadrettede bygningskvalitet den vigtigste prioritet. Den organisatoriske indretning, faciliteter m.m., er også vigtige, men det vil fortsætte m. at forandres snart sagt hver 6. eller 12. måned. Det gør den grundlæggende kvalitet ikke! Godt at få en afklaring på de bygningsmæssige forhold. Dog ikke alt der er lige fornuftig ud fra en bredere betragtning. Fx. bygninger i Thisted, hvor store dele af PG står tom. Uanset, at man godt kan indse formalia i det, så fremstår det stadig tude tosset ud fra en mere almen betragtning. Patruljeplan I forbindelse med nedlæggelse af indevagterne i Herning, Holstebro, Silkeborg og Viborg blev på ny drøftet patruljeplan, håndtering af anholdte m.m. Det blev én lang gang talgymnastik om mindre forskydninger i patruljeplanen. Slutresultatet var for så vidt godt nok på det givne grundlag. Rundt regnet samme niveau som hidtil. 10.
Men der blev ikke taget hul på det langsigtede og udviklingsorienterede. Hvor skaffer man folk til at dække patruljeplanen på længere sigt? Hvad kræves kompetencemæssigt? Hvordan m. sponsorvagter og specialisering? Den faglige udvikling af beredskabstjenesten og de sikkerhedsmæssige forhold? Udelederproblematikken? Det kommer måske nu via et nyt politianalyseprojekt om beredskabsfaglig parathed. Det er positivt, for hele området har længe været forsømt! LEAN Har kørt som projekt hele året 2012 og er nu sat i søen på alle stationer. Fortsætter i centrale afdelinger. Næste er VC. LEAN har medført ændringer af formelle og uformelle strukturer på stationerne. Virker som et godt tankesæt, der giver mere styr og overblik over sagerne. Og bedre muligheder for at prioritere sagerne. Herunder også det særlige aspekt omkring kollegernes arbejdsmængde og stresspåvirkning. Den Uafhængige Politiklagemyndighed (DUP-sager) Vi har været igennem første år m. den nye klagemyndighed. Det har været en blandet oplevelse. Vi har formentlig ikke over de foregående 17 år med det hidtidige SA-klagesystem brugt så meget advokatbistand, som det første år m. DUP en. Grundlæggende adskiller DUP-ordningen sig sådan set ikke så meget fra det gamle system. Alligevel har det fået et noget andet forløb. Det er lidt mærkeligt. Som vi har oplevet det, skyldes det i høj en usikkerhed i forhold til visitationen af sagerne. Der har vist sig for stor usikkerhed i forhold til, hvad sagerne så endte med at blive døbt som. Det er i høj grad noget, der skaber usikkerhed, når kolleger ikke ved, hvad de egentlig svarer på. Er det en adfærdsklage? En straffesag? Og hvordan kører efterforskningen? Generelt oplever kollegerne sig som værende mere kriminaliserede under en efterforskning i det nye system, end i det tidligere SA-system. Det er problematisk. Så kan man godt sige, at en forklaring er en forklaring. Og man har vel set og oplevet det samme, uanset hvordan sagen døbes? Men så simpelt er det alligevel ikke i den virkelige verden. Samtidig afgøres adfærdsklager definitivt af DUP en. De langsigtede konsekvenser af det, kan vi endnu ikke vurdere. Også det forhold hvordan vores egen ledelse vil agere på den baggrund. Vi har forsøgt at få noget af det rettet til. Senest m. bestyrelsens samlede møde m. DUP en i JAN i år. Vi skal i fælles interesse have fundet en modus, der sikrer kollegernes retsstilling og samtidig en fornuftig og pragmatisk afvikling af sagerne. Således at både vi og DUP en bruger kræfterne på de væsentlige sager og sikrer en smidig afvikling af resten. For eksempel via skriftlige svar eller afhøringer uden advokat. Vi ved fra tidligere, at det i høj grad er muligt, hvis det fornødne professionelle samarbejde er til stede. Det er ikke fordi DUP en ikke er samarbejdsvillig - som sådan. Men man synes at vogte meget på sin uafhængighed og dyd. Vi arbejder videre med at smidiggøre processen og forventer, at DUP en også giver deres bidrag. 11.
Senest er muligheden for videoafhøring sat i søen. Der er udformet en vejledning for fremgangsmåden. Det ser fornuftigt ud. Vi oplever tegn på, at DUP som en mindre særmyndighed m. et afgrænset sagsområde mister noget proportionalitet. Og dermed også bliver mere nidkær. Det ses også i den meget offensive pressestrategi, hvor flere sager meldes ud på nettet allerede ved opstarten, og hvor det er uklart, hvordan sagen ender. Det opleves som krænkende og fremmer ikke ligefrem velviljen. Sagerne skal under alle omstændigheder behandles. Men lad os håbe det lykkes at lade på benene i et fornuftigt og pragmatisk forløb. Det skal ikke vær uforsøgt fra vores side, inden vi evt. nødes til at drage andre konsekvenser. Lokalløn og lønpolitik Lokallønnen har kørt over samme læst i 2012, som vi grundlæggende har gjort siden OK08. Det er sidste år i OK11, og der er i medfør af OK11 ikke blevet tilført flere midler til puljen de sidste 2 år. Hvilket der i øvrigt heller ikke bliver i medfør af OK13. Vi vil stadig have den eksisterende lokallønspulje. Så det forsvinder ikke. Men der er behov for at kigge på tingene. Og det kan man så passende gøre ved starten på en ny OK-periode pr. 1. APR 2013. Er det tilpas gennemskueligt? Hvad opnår vi? Er det i virkeligheden modproduktivt? Belønner vi det rigtige? Modvirker det reelt fleksibilitet i det daglige? Der er samtidig opstået en vis uhensigtsmæssighed i det man kan kalde kampen om puljerne. Fra hvilken pulje skal forskellige funktioner finansieres. Det er heller ikke nødvendigvis særlig godt. Målet er under alle omstændigheder, at der er en langsigtet lønstruktur i anvendelsen. Det overvejes at lave forsøg med nye lønsystemer i kredsen(ankl). Det handler især om at belønne den gode indsats. Det gælder den hårde faglighed, kombineret m. evnen og viljen til at bidrage til vedligeholdelsen af den sociale kapital. Det er ikke sikkert, at forsøget får et tilfredsstillende resultat. Men vi har under alle omstændigheder en interesse i at indhente nogle erfaringer, som vi kan bygge videre på. Afrunding Beretningen forventes at danne grundlag for debatten på generalforsamlingen. Den suppleres m. en kort mundtlig beretning. Med baggrund i de store krav til forandring og omstilling, har vi yderligere lagt workshops ind i tilknytning til generalforsamlingen for at sikre det bredest mulige input til dem fremtidige politik. 12.