Deloitte-undersøgelse: Lederudvikling er en af de største udfordringer & Helle Havgaard Human Capital, Deloitte Consulting Side 6 Moment of Grace Side 10 LEDERUDVIKLING handler ikke OM LEDEREN Side 14 Pride, passion og performance Tema Lederudvikling i Pandora Side 18 TIDSSKRIFT OM UDDANNELSE & UDVIKLING Kursuscenterguiden 2016 1
overfører viden, udvikler kompetencer og skaber forretningsresultater Med Mentor+værktøjskassen kan I nemt og hurtigt etablere effektive og professionelle leder- og medarbejderudviklingsprogrammer, som både udvikler den enkelte og organisationen. Sammen vurderer vi jeres behov og ønsker, og sammen designer vi et udviklingsforløb skræddersyet til jeres formål og organisation. Vi anvender bl.a. følgende værktøjer: et værktøj til uddannelse af mentorer og mentees samt til udvikling af kommunikationsfærdigheder og indsigt i egen kommunikationsstil. Vi bidrager med: Viden og rådgivning om design og implementering Rekruttering og matchning af mentorer og mentees Uddannelse af mentorer og mentees Uddannelse og coaching af HR som programledere Lederudviklings-/talentudviklingsmoduler Workshops/coaching af mentorer og mentees Evaluering og dokumentation af resultater Vi tilbyder desuden uddannelse og certificering af interne facilitatorer til større virksomheder, som ønsker at opbygge interne kompetencer. Kirsten M. Poulsen & Christian Wittrock MENTOR PROGRAMMER i virksomheder og organisationer et værktøj til evaluering af resultater. Undersøgelsen benchmarker med data fra andre organisationer og gør det muligt at måle og evaluere i hvilket omfang, programmet fungerer og skaber de ønskede resultater. Bogen sætter fokus på de helt centrale udfordringer inden for mentoring: hvad, hvorfor, hvem og hvordan. Den fører læseren grundigt gennem fagområdet og giver ledere og HR professionelle inspiration og værktøjer. Henrik Holt Larsen, professor, CBS Læs mere på www.kmpplus.dk Jurist- og Økonomforbundets Forlag Telefon 39 76 12 32 Mail info@kmpplus.com
LEDER Handler lederudvikling overhovedet om lederen? Lederne er ankeret i enhver virksomhed. Det er dem, der driver forandringer og er i front, når organisationen skal udvikles. Det er lederne, der sørger for, at strategien bliver omsat til handling i hverdagen. Ovenstående har jeg skrevet for et par år siden i en udgivelse fra DANSK HR. Det er stadig gældende, og lederudvikling også er et stort fokus-område for HR i de fleste virksomheder. Og med god grund; Virksomheder med stort fokus på god ledelse, lederudvikling og -evaluering, performer markant bedre end dem, der ikke har, viser en undersøgelse fra Lederne og Aarhus Universitet (oktober 2015). Selv samme undersøgelse viser imidlertid, at det desværre er langt fra alle ledere, der deltager i lederudviklingsforløb. Deloittes årlige, globale HR-undersøgelse, som du kan læse om i dette nummer, viser ligeledes, at ledelse og lederudvikling er blandt de tre største udfordringer. Ifølge undersøgelsen er virksomhederne frustrerede over, at de i mange år har forsøgt at udvikle lederne, men at resultaterne ikke synes at komme. Man føler stadig, at der er lang vej til den ønskede ledelsespraksis. Måske er det tid til at se på lederudvikling i et andet perspektiv for at nå i mål med vores aktiviteter. Som også er tilfældet i ovenstående citat, er fokus, når snakken falder på lederudvikling, ofte på selve lederen. Men i sidste ende, handler lederudvikling så overhovedet om lederne? Forfatterne til en af artiklerne i dette nummer udfordrer vores traditionelle perspektiv på lederudvikling og argumenterer for, at lederudvikling slet ikke handler om lederen det handler om den opgave, som lederen er med til at lykkes med sammen med de mennesker, som er i systemet omkring lederen. Din virksomhed er nemlig ikke sat i verden for at udvikle ledere. Ledelse er ikke et mål i sig selv. Ledelse er et af mange midler til, at din virksomhed lykkes med det, den er sat i verden for: at skabe værdi for kunderne. I dette nummer stiller vi skarpt på lederudvikling, og vi har samlet en række artikler fra eksperter på området, som forhåbentlig vil give dig viden og inspiration, så du kan få mest mulig ud af jeres lederudvikling til gavn for hele forretningen.. God læselyst. Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR JANUAR 2016 UDDANNELSE & UDVIKLING 3
INDHOLD TEMA: Lederudvikling 03 Leder 06 Tema: Globale HC-tendenser lederudvikling er en af de største udfordringer 10 Tema: Ledelsesudvikling i vores Moment of Grace 14 Tema: Stop den fragmenterede lederudvikling 18 Tema: Lederudvikling med fokus på pride, passion og perfomance 22 Tema: Skab udvikling med lederevalueringer 25 Tema: Når teorien skal omsættes til praktik 28 Nyt&Tal 30 Værktøjskassen: Skab ide-miljøer i virksomheden Hvert år gennemfører Deloitte en global undersøgelse i mere end 100 lande med omkring 3.300 organisationer og virksomheder for at kortlægge de største udfordringer indenfor HC-agendaen. I 2015-undersøgelsen er der tre områder, der helt klart markerer sig som de største udfordringer: Lederudvikling, Kultur & engagement og Læring. 6 18 Din virksomhed eller organisation er ikke sat i verden for at udvikle ledere. Ledelse er ikke et mål i sig selv. Ledelse er et af mange midler til, at din virksomhed lykkes med det, den er sat i verden for: at skabe værdi for kunderne. Mange lederudviklingsprogrammer ser mere eller mindre bevidst helt bort fra dette simple faktum. Så hvordan sikrer vi, at lederudvikling skaber den værdi i virksomhedens virkelighed? 14 38 Omgivelsernes skjulte potentiale: Gør op med stressfaktorer på arbejdspladsen 38 Kursuscenter i fokus: Hindsgavl Slot 41 Kursuscenterguiden Smykkefirmaet Pandora er formentlig en af de virksomheder, der er vokset mest i de seneste fem-seks år. Og det har været seks år med masser af forandringer; blandt andet børsnotering, spændende udfordringer, eksplosiv medarbejdervækst og udvikling af en masse ledere. REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG info@danskhr.dk GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 86 21 61 11 32. årgang TIDSSKRIFTET UDDANNELSE & UDVIKLING udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster 3620 plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 4 UDDANNELSE & UDVIKLING JANUAR 2016 TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 0909-3729 UDDANNELSE & UDVIKLING kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre ANSVARSHAVENDE REDAKTØR Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA
ÅRETS MØDE OG EVENTSTED 2014 Nørrevej 8, DK-3070 Snekkersten Tel (+45) 4838 0333 hotel.borupgaard@comwell.dk comwellborupgaard.dk
TEMA: LEDERUDVIKLING Globale HC-tendenser lederudvikling er en af de største udfordringer Af Helle Havgaard, Director, Human Capital, Deloitte Consulting Hvert år gennemfører Deloitte en global undersøgelse i mere end 100 lande med omkring 3.300 organisationer og virksomheder for at kortlægge de største udfordringer indenfor HC-agendaen. I 2015-undersøgelsen er der tre områder, der helt klart markerer sig som de største udfordringer: Lederudvikling, Kultur & engagement og Læring (se grafik s.7). Af de syv øvrige trends udgør HR-funktionen i sig selv en udfordring. HR-funktionen lever ikke op til forretningens forventninger, som bekymrer sig for, om HR-funktionen har de rette kompetencer. Dette skyldes blandt andet, at HR er bagud, når det gælder anvendelse af data og analyser. HR bør lære af marketing og give sig til at indsamle data både i og uden for forretningen. Performance management er igen på listen over udfordringer og med en klar erkendelse fra virksomhederne om, at noget nyt eller andet skal til, hvis forretningen vil drive performance og ikke blot måle den. Arbejdsstyrken ændrer sig. Nye generationer kommer til, og de har helt andre forventninger til, hvad deres arbejdsgivere skal tilbyde. Arbejdsstyrken er ikke længere blot de fastansatte i virksomheden, men forekommer i mange former og variationer såsom freelancere, vikarer, projektansatte, partnerskaber og communities. Virksomhederne skal forberede sig til at se maskiner som talenter, da det i en nær fremtid vil blive muligt at erstatte vidensmedarbejdere med maskiner. Endelig oplever virksomhederne øget kompleksitet i forretningen, således at det bliver nødvendigt at prioriterer at arbejde mod en højere grad af simplificering som et modtræk til den øgede kompleksitet og de øgede informationsmængder. 6 UDDANNELSE & UDVIKLING JANUAR 2016
TEMA: LEDERUDVIKLING Figure 2. Talent trends: Global importance vs. readiness Very important 100 100 Very ready 90 90 Important Somewhat important 80 70 60 50 40 30 78-31 47 78-36 42 74-28 46 71-30 42 70-27 43 68-29 39 66-31 35 63-26 37 55-20 35 50-19 31 80 70 60 50 40 30 Ready Somewhat ready 20 20 Not important 10 0 Culture & engagement Leadership Learning & development Reinventing HR Workforce capability Performance management HR & people analytics Simplification of work Machines as talent People data everywhere 10 0 Not ready Graphic: Deloitte University Press DUPress.com De tre største udfordringer er: Lederudvikling Den allervigtigste udfordring er ledelse og lederudvikling. Virksomhederne er frustrerede over, at de i mange år har forsøgt at udvikle lederne, men at resultaterne ikke synes at komme. Man føler stadig, at der er lang vej til den ønskede ledelsespraksis. Et eksempel er performance management hvor der ofte efterspørges mere ledelse, da det betyder langt mere end KPI er, men man oplever, at lederne ikke er helt klar til at løfte opgaven. Lederskabet er ikke udviklet til at håndtere de mange forandringer og nye generationer på arbejdspladsen, og pipelinen af nye ledere er ikke robust. Måske er træningen blevet adskilt fra ledergerningen, måske er rollemodellerne i toppen lidt langt væk, og måske er der ikke sammenhæng mellem den ønskede ledelse og de processer, belønningsformer mv., der i øvrigt hersker i virksomhederne? Individuel udvikling eller teamudvikling Markedet, produktet, processerne, kunderne og medarbejderne er blevet for komplekse, til at én leder i toppen af forretningen kan besidde alle kompetencer, overskue alle processer og sortere alle informationer for at træffe de bedste beslutninger og sikre, at beslutningerne bliver gennemført. Ledelse i dag er nødt til at foregå i team. Når vi i Deloitte bliver bedt om at hjælpe vores kunder med lederudvikling, konstaterer vi, at kunderne ofte allerede har taget en lang række initiativer for at udvikle lederne, men nogle gange mangler der sammenhæng mellem initiativerne. Måske er lederudviklingsinitiativerne ikke fast og tydeligt forankret i toppen af forretningen. Ofte er initiati-verne rettet mod et fåtal og ikke alle ledere, og i de fleste tilfælde er initiativerne fokuseret på den individuelle ledelse fremfor ledelse i team. Ledergruppe og ledermødet Alle vores kunder har et øverste ledelsesorgan ledergruppen men langt fra alle føler, at denne gruppe fungerer optimalt eller effektivt i forhold til virksomhedens udfordringer. Faktisk er det kun hver 3. ledergruppe, der bedømmer sig selv som effektiv. Ledergruppen har det med at vokse og blive for stor, og det kan blive uklart, hvad der er gruppens formål. Hvordan skal gruppen arbejde eller samarbejde? Foregår arbejdet på møderne, eller forventes der interaktion mellem møderne? Fordi en virksomhed samler en gruppe af formidable individualister, udgør de ikke nødvendigvis en stærk gruppe. Enkelte gange ses en stærk gruppe præstere fantastiske resultater, uden at den indeholder superudøvere. Ledergruppens møder bliver for lange (så lange, at deltagerne begynder at svare på mails undervejs). Driftsproblemer og brandslukning fylder meget, og der er for lidt tid til egentlig ledelse. Skal tiden bruges på information, koordinering eller beslutning? Hvordan træffes JANUAR 2016 UDDANNELSE & UDVIKLING 7
TEMA: LEDERUDVIKLING på et enkelt offsite-møde, men kræver erkendelse og en investering i at ville udvikle ledergruppen til at blive et effektivt lederteam, der kan håndtere forretningens pulserende og komplekse liv. Med en effektivt ledergruppe som udgangspunkt er det langt lettere at praktisere lederudvikling i hele virksomheden, både i form af teamtræning og individuel lederstøtte. Kultur og engagement 87 procent af virksomhederne angiver kultur og engagement som en udforbeslutningerne egentligt? Mange deltager i ledergrupper med det udgangs- dring, og heraf angiver halvdelen, at punkt at beskytte eller fremdrive eget fagområde og få så meget som muligt kultur er det vigtigste at få taget hånd med hjem til egen afdeling i form at budget, annerkendelse og projekter. om. De erkender, at ledernes og med- Virksomhedens overordnede mål eller strategi kan blive sekundært. arbejdernes engagement og den kultur, de står for, er noget af det vigtigste i Få gruppen af ledere til at agere som én ledergruppe dag. Culture eats strategy for break- Der kan vindes meget handlekraft ved at udvikle gruppen af ledere til en effektiv fast som de store ledelsesguruer siger, ledergruppe. En ledergruppe, hvor de enkelte har erkendt, at de ikke individuelt men kultur er en uhåndterlig størrelse, kan løse virksomhedens udfordringer, men at de er afhængige af hinanden og synes mange virksomheder. Kun 8 pro- har et solidarisk ansvar for den samlede løsning. De føler sig forpligtet i forhold cent vurderer, at de selv har et bered- til et fælles fokus, og det overordnede formål er det vigtigste ikke støttefor- skab og ved, hvad de skal gøre for at målene i de enkelte afdelinger. Ledergruppen skal se sig selv som rollemodel udvikle kulturen i den rigtige retning. for ledelse og herunder samarbejde om og udvikle en fælles ledelseskultur. Ledergruppen skal lytte og kommunikere indbyrdes, og de skal turde være ueni- Læring ge med det formål at opnå de bedste resultater. De skal kunne bruge siloernes Virksomhederne konstatere at de ikke kompetencer og analyser som et strategisk input til de fælles ledel-sesmæssige har, de nødvendige og rette kompeten- beslutninger. Ledergruppen skal kunne identificere afgrænsninger og samordne cer til at gennemføre de forandringer roller, projekter og processer ud fra et helhedsperspektiv. Ledergruppen skal og nye strategier, som er identificeret. kommunikere med forretningen, tale med én stemme om det fælles formål og Kritiske kompetencer skal læres og træde ind for hinanden. Gruppen skal udvikle tillid til hinanden og spille hinan- trænes på en effektiv måde. Der skal den gode, så de kan lægge konkurrencen lidt til side for at lære af hinanden og skabes størst mulig læring for med- af gruppen. Herigennem opnås yderligere kompetencer, og ledergruppen bliver arbejderne og værdi for forretningen. endnu stærkere. Møderne skal være effektive, det vil sige have de rette deltage- Nye læringsformer og metoder skal re og klar prioritering af, hvad ledergruppen skal beskæftige sig med. Formålet, reflektere vores forskellige læringsstile, rollerne og beslutningsprocesserne skal være så klare, at møderne opleves som og læringen skal være tilgængelig her relevante og energigivende. Til gengæld skal de enkelte mødedeltagere inve- og nu, hvor motivationen for at lære stere den fornødne tid og opmærksomhed til disse møder. er til stede. De virksomheder, der kan skabe en tæt sammenhæng mellem 8 Fra team til lærende forretning læring og kultur, hvor læring er en del Når en ledergruppe får hjælp til at udvikle sig som gruppe og bevæger sig hen af arbejdet, og alle har ansvaret for at mod at blive en ef-fektiv ledergruppe, vil hele virksomheden få meget tydelige udvikle sig, opnår langt bedre resulta- rollemodeller og en standard for, hvordan ledelse udøves. Dette er ikke klaret UDDANNELSE & UDVIKLING JANUAR 2016 ter end gennemsnittet.