Strategisk udvikling af SMV - hvorfor det er vigtigt Svend Ole Madsen, Ph.d. som@sam.sdu.dk tlf. 6550 1512 Svend Ole Madsen 1
Agenda Forskellige holdninger til strategiarbejdet Nogle vigtige tal om udviklingen Og nogle konsekvenser Hvad handler strategi om? et teoretisk afsæt En strategisk udviklingsmodel til inspiration Nogle eksempler Strategiarbejdet i projektet rammer Succeskriterier Svend Ole Madsen 2
Fordeling af opgaver Vigtige Haster ikke Haster Kilde: Covey: 7 gode vaner (vane 4) Mindre vigtige Svend Ole Madsen 3
Holdning til strategiarbejdet Mens dagligdagens problemstillinger ubønhørligt banker på døren og vil ind, er fremtiden mere tålmodig. Fremtiden venter gerne uden for døren indtil den eventuelt har fået styrke nok til at blæse taget af huset. Svend Ole Madsen 4
Holdning til strategiarbejdet Når vinden blæser, er der nogle der bygger læhegn andre bygger vindmøller. Svend Ole Madsen 5
Svigermor mareridtet Svend Ole Madsen 6
Svigermor drømmen Svend Ole Madsen 7
Centrale udviklingstræk i samfundet Erhvervsudvikling - flere brancher Beskæftigede i forskellige erhverv (opgjort i 1000) 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 andbrug mv. 116 110 110 108 107 106 104 104 ndustri 453 460 468 460 453 438 424 408 nergi / vand 15 14 14 14 13 14 14 14 ygge / anlæg 154 158 162 169 170 167 164 166 otel, handel, service 489 508 520 518 521 524 528 534 ransport, post, telekom 180 181 186 186 183 178 179 181 orretningsservice 195 203 217 232 243 245 236 241 ff. og personlige tjenester 923 931 948 965 976 975 981 986 Svend Ole Madsen 8
Tallene tilsiger Konklusion på tallene Vi er på vej væk fra det traditionelle industrisamfund og på vej mod Vidensamfundet, det postindustrielle samfund, servicesamfundet eller hvad man nu kalder det. Kan man sammenligne denne udvikling med hvad der er skete med overgangen fra landbrugssamfundet til industrisamfundet (1960 erne og 70 erne)? Og med de konsekvenser det medførte? Ingen ændringsproces, men en transformationsproces (nye spilleregler, nye arbejdsmetoder, ny virksomhedsopfattelse ) Svend Ole Madsen 9
Udfordringer for dansk erhvervsliv Uddannelse af medarbejdere (fagspecifikt og generelt) Kompetenceudvikling (organisationsformer og medarbejdere) Netværksdannelse (kunder, leverandører, institutioner mv.) Værdikædeforståelse (netværk vertikal og horisontal) Nye funktionsområder (SCM, projektledelse, HRM, strategi, kvalitetsstyring, økonomistyring, performancemålinger..) Nye medarbejdertyper (mangfoldigheder marketing, indkøb, ledelse, økonomi, udvikling, engineering, kvalitet, miljø mv.) Udviklingsaktiviteter (innovationsprocesser) Internationalisering og globalisering (insourcing / outsourcing) Større radikale beslutninger af strategisk karakter Svend Ole Madsen 10
Ufordringer nogle konsekvenser Direktør Niels Peter Raun, Odense Stålskibsværft: Mere Intellektuel kapacitet i virksomhederne i fremtiden. Fra 8.000 til 3.200 medarbejdere Produktionstid for containerskib (12.000 containere): 50 dage! Offshoresektoren aluminiumsproduktion Leirvik Module Technology (www.leirvikmt.biz) Dansk konsortium Svend Ole Madsen 11
Grundlæggende teoretisk forståelse Central model om sammenhængen mellem virksomhed og omverden Grundlæggende en diskussion om intern baseret tilgang (kompetencer) contra en omverdens baseret tilgang ( amøben ) Svend Ole Madsen 12
Grundlæggende teoretisk forståelse af konkurrencekræfter Branchemodellen i udvidet perspektiv PESTEL analyse som udgangspunkt for det overordnede, fælles udviklingsgrundlag for branchen. Svend Ole Madsen 13
Nogle principielle kræfter i branchen Sælgerne - samme principielle forhold som ved køberne - køber sælger relationen Indtrængere - stordriftsfordele - kapitalkrav - distributionskanaler - lovkrav - gengældelse fra branchen Rivalisering -Forskellighed -Kompetenceniveau -Produktkarakteristika -Overskudskapacitet -Exit muligheder Substitutter - priser og ydelseskarakteristika - villighed til at skifte - kontraktbindinger - kultur Køberme - størrelse og koncentration af kunder - kundernes switching omkostninger - kunderne villighed til insourcing - kundernes informationsniveau - produktdifferentiering - omkostningsstrukturer (åbne kalkulationer) Svend Ole Madsen 14
Grundlæggende teoretisk forståelse af tilpasning til omverdenen Strategisk fit strategisk drift Skridtvise / revolutionære ændringer (daglig ledelse / ledelse + bestyrelse) Proaktiv / reaktiv holdning En ting er et søkort at forstå noget andet et skib at føre Svend Ole Madsen 15
En 3 faset udviklingsmodel I går I dag I morgen Produktion Kundetilpasning Kundeudvikling Fokusområder: - Levere et produkt - Eff. prod. processer - Lukkede organisationer - Sparsom kundekontakt - Licitation / tilbud - Standardlign. produktion - Markedsbaseret dialog - Bedste bud - Løse et problem - Opfylde kundekrav - Fleksibilitet - Tilpasning - Intensiv kundekontakt - Salgsafd. central - Parallelle dialoger - Rammeaftale - Udvikle kunden - Egen komp. udvikling - Relationsudvikling - Fælles produktudv. - Kernekunder -SCM - Krydsende dialoger - Partner Kundeportefølje - kunder i forskellige grupper (80/15/5 fordeling?) Svend Ole Madsen 16
Samspil mellem virksomheder - virksomhedsnetværk Markedsbaserede relationer (1 : 1 relation) Fokus: Konkurrence Underlev. Kunde Dialog baserede relationer (parallelle relationer) Underlev. Fokus: Samarbejde, tilpasning Kunde Integrerede relationer (krydsende relationer) Fokus: Partnerbaseret Samarbejde, udvikling Underlev. Kunde Svend Ole Madsen 17
Udvikling af forretningsgrundlaget bb-electronics. - forøgelse af værditilvæksten DFM Prototype Indkøb Mont. Mek Saml. Test Pakn. Service Løn arb Underleverandør Udvidet underleverandørsamarbejde Forretningspartner Svend Ole Madsen 18
Vækstgruppe hvorfor er det interessant? Svend Ole Madsen 19
Vækstgruppe hvorfor er det interessant? Svend Ole Madsen 20
TripleNine proaktive strategiske muligheder (fase 1) Den 04.04.2005 indvier fødevareministeren et anlæg, der som det eneste i verden, kan fjerne dioxin fra fiskemel. Anlægget har kostet ca. 150 mill. kr. Svend Ole Madsen 21
TripleNine hverdagens realiteter (fase 2) Den 25.05.2005 lukker fabrikken delvist på grund af manglende råvarer. 100 medarbejdere afskediges. Krigsomkostninger Svend Ole Madsen 22
Strategimodeller yderpunkter på en skala Planlægningsmodellen Analyser Dataopsamling Top-down Stabile omgivelser Afsæt i egne forhold Klare målbeskrivelser hjerne domineret Velbeskrevet i litteraturen Typisk større virksomheder Stabilitet Vi planlægger ABB modellen Mulighedsmodellen Erfaringsdomineret Bygger på fornemmelser Bottom up / top down Turbulente omgivelser Afsæt i kundeforhold Uklare beskrivelser hjerte domineret Ubeskrevet i litteraturen Typisk mindre virksomheder Dynamik Vi gør tingene vi lægger vejen, mens vi går på den Svend Ole Madsen 23
1. Hvor står vi nu? Nu situationen - mission 2. Hvor skal vi hen? Vision Politikker Performanceanalyser Aktiviteter Detailplanlægning Opfølgning / Læring Gennemførelse 3. Hvordan kommer vi derhen? Tilpasning / Organisation Medarbejdere Forberedelse Svend Ole Madsen 24
Succeskriterier Indsigt i relevante strategimodeller ( søkortet ) Inspiration fra andre deltagere Indsigt i forskellige strategiske problemstillinger i andre brancher Inspiration fra indbudte virksomheder Relevant støtte fra partnere bag projektet Gennemførelse af konkrete initiativer i virksomhederne anvendelse af konkrete værktøjer (kundeanalyse, medarbejderanalyse, SWOT etc Beslutninger Organisering af ændringstiltag Indførelse af nye tiltag Svend Ole Madsen 25