Indholdsfortegnelse Executive summary (Fælles)... 1 Indledning: (Fælles)... 6 1. Problemformulering: (Fælles)... 8 1.1 Virksomhedsbeskrivelse: (Fælles)... 8 1.2 Strategisk analyse: (Fælles)... 8 1.3 Regnskabsanalyse: (Fælles)... 9 1.4 Forecast: (Fælles)... 9 1.5 Værdiansættelse: (Fælles)... 9 2. Model- og metodevalg: (Fælles)... 10 2.1 Virksomhedsbeskrivelse: (Fælles)... 10 2.2 Strategisk analyse: (Fælles)... 10 2.3 Regnskabsanalyse: (Fælles)... 12 2.4 Forecast: (Fælles)... 12 2.5 Værdiansættelse: (Fælles)... 13 3. Afgrænsning: (Fælles)... 14 4. Kildekritik (Fælles)... 15 5. Virksomhedsbeskrivelse: (Thue)... 16 5.1 Historie: (Thue)... 16 5.2 Strategi Leaner, Faster, Stronger : (Thue)... 18 5.3 Forretningsområder og markeder: (Anders)... 19 5.4 Selskabsstruktur: (Anders)... 21 6. Strategisk Analyse:... 22 6.1 Eksterne strategifaktorer:... 22 6.1.1 PESTEL analyse: (Thue)... 22 6.1.1.1 Politiske forhold (P): (Thue)... 22 6.1.1.2 Økonomiske forhold (E): (Thue)... 23 6.1.1.3 Sociale forhold (S): (Thue)... 25 6.1.1.4 Teknologiske forhold (T): (Thue)... 27 6.1.1.5 Miljø forhold (E): (Thue)... 28 6.1.1.6 Lovmæssige forhold (L): (Thue)... 29 6.1.1.7 Delkonklusion: (Thue)... 30 6.1.2 Porters 5-forces: (Anders)... 31 6.1.2.1 Konkurrencen i branchen: (Anders)... 32 6.1.2.2 Substituerende produkter: (Anders)... 35 6.1.2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke: (Anders)... 36 6.1.2.4 Kundernes forhandlingsstyrke: (Anders)... 37 6.1.2.5 Truslen fra nye indtrængere: (Anders)... 39 6.1.2.6 Delkonklusion: (Anders)... 40 6.2 Interne strategifaktorer:... 41 6.2.1 McKinseys 7S model: (Anders)... 41 6.2.1.1 Shared Values: (Anders)... 42
6.2.1.2 Strategy:(Thue)... 44 6.2.1.3 Structure: (Thue)... 46 6.2.1.4 Systems: (Thue)... 48 6.2.1.5 Style: (Anders)... 49 6.2.1.6 Staff: (Anders)... 51 6.2.1.7 Skills: (Anders)... 52 6.2.2 Boston-modellen: (Thue)... 55 6.2.2.1 Video: (Thue)... 57 6.2.2.2 Højtalere: (Thue)... 58 6.2.2.3 Audio: (Thue)... 58 6.2.2.4 Telefoner: (Anders)... 59 6.2.2.5 Reservedele og tilbehør (R/T): (Anders)... 59 6.2.2.6 Play: (Anders)... 60 6.2.2.7 Delkonklusion: (Fælles)... 60 6.2.3 Strategisk intention: (Fælles)... 62 6.2.3.1 Vision: (Thue)... 62 6.2.3.2 Mission: (Anders)... 64 6.2.3.3 Værdigrundlag: (Anders)... 65 6.3 SWOT-analyse: (Fælles)... 66 6.3.1 Styrker: (Fælles)... 67 6.3.2 Svagheder: (Fælles)... 68 6.3.3 Muligheder: (Fælles)... 68 6.3.4 Trusler: (Fælles)... 69 6.4 Strategiske udfordringer: (Fælles)... 70 6.4.1 Akutte udviklingsbehov: (Fælles)... 71 6.4.2 Potentielle udviklingsbehov: (Fælles)... 71 6.4.3 Udviklingsmuligheder: (Fælles)... 71 7. Regnskabsanalyse: (Anders)... 71 7.1 Den uafhængige revisors påtegning: (Anders)... 72 7.2 Anvendt regnskabspraksis: (Anders)... 73 7.3 Reformulering af egenkapitalopgørelsen: (Thue)... 74 7.4 Reformulering af resultatopgørelsen: (Thue)... 74 7.5 Reformulering af balancen: (Thue)... 75 7.6 Trendanalyse: (Thue)... 76 7.7 Nøgletalsanalyse: (Thue)... 78 7.7.1 Overskudsgrad (OG): (Thue)... 79 7.7.2 Aktivernes omsætningshastighed (AOH): (Thue)... 80 7.7.3 Afkast på netto driftsaktiviteter (ROIC): (Thue)... 81 7.7.4 Finansiel gearing (FGEAR): (Anders)... 82 7.7.5 SPREAD: (Anders)... 83 7.7.6 Egenkapitalens forrentning (ROE): (Anders)... 84 7.8 Common-size analyse: (Anders)... 84 8. Budgettering/forecast: (Anders)... 87 8.1 Omsætning: (Anders)... 87 8.1.1 Følsomhede:r (Anders)... 91
8.2 Produktionsomkostninger: (Anders)... 92 8.2.1 Følsomheder: (Anders)... 92 8.3 Distributionsomkostninger: (Thue)... 92 8.4 Administrationsomkostninger: (Thue)... 93 8.5 Udviklingsomkostninger: (Thue)... 93 8.5.1 Følsomheder: (Thue)... 93 8.6 Netto driftsaktiver: (Thue)... 94 8.6.1 Følsomheder: (Thue)... 94 8.7 Renteomkostninger: (Thue)... 94 8.8 Skatteprocenten: (Thue)... 94 9. Værdiansættelse: (Fælles)... 95 9.1 Beregning af Beta: (Fælles)... 95 9.2 Risikofrie rente: (Fælles)... 97 9.3 Markedsafkast: (Fælles)... 98 9.4 Markedsrisikopræmie: (Fælles)... 98 9.5 Ejernes afkastkrav: (Fælles)... 98 9.6 Gældsrenten: (Fælles)... 99 9.7 Kapitalstrukturen: (Fælles)... 99 9.8 WACC: (Fælles)... 99 9.9 DCF modellen: (Fælles)... 100 9.10 EVA modellen: (Fælles)... 101 9.11 Følsomhedsanalyse: (Fælles)... 102 10. Konklusion (Fælles)... 105 11. Litteraturliste (Fælles)... 109 Bilag 1: Høj skat for investorer til at droppe Danmark... 114 Bilag 2: Boxer indfører nyt HD-tv... 116 Bilag 3: Minister gør op med benspænd for eksporteventyr... 118 Bilag 4: Måske Lean, men Fast og Strong står til diskussion... 121 Bilag 5: Presset B&O lukker 125 butikker... 122 Bilag 6: Resultatopgørelse realiseret... 123 Bilag 7: Reformuleret resultatopgørelse... 124 Bilag 8: Resultatopgørelse forecastperiode... 126 Bilag 9: Balance... 127 Bilag 10: Reformuleret balance... 130 Bilag 11: Budgetteret balance... 132 Bilag 12: Reformuleret egenkapitalopgørelse... 133 Bilag 13: Reformuleret resultatopgørelse Loewe... 134
Bilag 14: Common-Size anlyse... 135 Bilag 15: Værdiansættelser... 136
Executive summary After the financial crisis occurred in the fall 2008, there has been great fluctuations on the stock market. Many shares experienced large declines in the prices, which also was the case for Bang & Olufsen A/S, in the following called B&O. By April the fifth 2013, the primary Danish stock market OMXC20, has risen to a higher level than it was prior to the crisis. This is not the case for B&O. In February 2006 share price was record high at 778 DKK per share and by April the fifth 2013, the price was 49,80 DKK per share. In 2010/2011 B&O introduced a new strategy, Leaner, Faster, Stronger and Tue Mantoni was hired as their new CEO. All this was done to turnaround the economy, and make sales and revenue grow again Tue Mantoni s main purpose was to rebrand B&O like he did with British Triumph. The primary purpose of this assignment is to find out whether B&O is a good investment object with the share price on April the fifth 2013. To answer the primary purpose, the assignment includes the following elements: Short description of B&O Strategic analysis of external and internal factors Financial analysis including key ratios and benchmarking Forecast of the future economy Valuation The short description is to provide the reader with some background knowledge. The strategic analysis will identify the external and internal factors affecting B&O, and determines the non-financial drivers. The financial analysis is performed to clarify how B&O has performed the last five years, including benchmarking against one of their biggest competitors. The first three parts of the assignment makes it possible to estimate the results in the forecast period which will be used to make a valuation of B&O. Side 1 af 137
Description of B&O B&O was founded back in 1925 by two engineer students. The company makes audio and video products like radios, televisions, etc. They operate primary on the B2C market, but also in the B2B market. They have 4 main divisions which are: AV, Play, Automotive and ICEPower. The first two on the B2C market and the last two on the B2B market. They are known for making high quality products and a unique design. Strategic analysis The strategic analysis is divided into three parts. First an analysis of the external strategic factors, then an analysis of the internal strategic factors. The conclusions from these two parts, are combined in a SWOT-analysis, which is the third part. The external factors are analysed through the PESTEL and Porters Five Forces models. The internal factors are analysed with McKinsey s 7-S model and the products with Product Life Cycle (PLC) and Boston. From the PESTEL analysis we can conclude, that B&O is working under some hard macroeconomic conditions. Over the last years, there has been an increase in the number of unemployed, which indicates, that the financial crisis isn t completely over. The risk of unemployment is making consumers less willing to spend money, and the number of buyers to these luxury products seems to be reduced. Technology is also evolving rapidly and have forced B&O to work with other companies like Apple. Because of the fast evolving technology it is essential to spend money on research and development, to remain competitive in the future. The downside is, that it costs a lot of money. By analysing the industry with Porters Five Forces we can conclude that it is a tough business, and therefore less attractive. Rivalry in the industry is hard, but there is also a big threat from substituting products, mainly because of the development. It is important for B&O that they continue to spend resources o research. Side 2 af 137
From the internal analysis we found, that B&O has a lot of threshold resources and skills. To be competitive you need to have some unique resources and skills. B&O has a strong economy measured on equity/debt ratio. B&O has a strong brand, and a unique design which customers value. It is important that they use this, in their search of higher sales. Therefore it makes perfect sense, that they hired Tue Mantoni as their new CEO. Mr. Mantoni had the same role with British Triumph, where he was recruited from. On the negative side it is worth mentioning that their liquidity is under pressure. By analysing B&O s product mix with Boston and PLC, we can conclude, that future earnings should come from Play products and video products. Speakers and audio are still products that earns good money to the firm, but needs development to compete with new substituting products. Phones and accessories aren t interesting in terms of earnings. To make a positive turnaround on short and long term basis, B&O must focus on new products, both in the AV-division and Play division. With their newest product group, Play, B&O has expanded the potential group of buyers/customers, and that will hopefully increase sales. Sales should also rise, as we hopefully are getting closer to an end of the financial crisis. Furthermore B&O has patent on a new way of controlling AV equipment, from which they are expecting a lot, but can a remote device attract new customers? Financial analysis The financial analysis is based on reformulated balance sheets from 2007/2008 to 2011/2012. This is done to separate operating assets and liabilities from financial assets and liabilities. The analysis is then performed only on the operating part. The analysis is divided into two parts. One separate analysis of key ratios from B&O and the trend in their earnings. The second part is a benchmark analysis against one of their biggest competitors in Europe Loewe. Side 3 af 137
Analyse of key ratios is done with the DuPont-pyramid. The model is targeted around one of the key ratios, ROE. By using the model bottom-up, we get a picture of what ratios have improved and which haven t. ROE has been rising throughout the analyzed period starting at -26,42 % and ending on 5,54 %. The positive trend is due to a better ROIC and FGEAR. The positive trend in ROIC can be explained by OG (EBIT-margin) and AOH. By doing this we can conclude that ROIC have improved due to a much better OG whereas AOH is almost the same. Even though ROE has been improved over the last year, the level of ROE is still low. From investors point of view it hasn t been an attractive investment. From benchmarking with Loewe we can conclude that B&O wasn t as good as Loewe in the beginning of the analyzed period, when we are comparing EBIT. After the financial crisis this has changed. We can therefore conclude that B&O in the latest years have made satisfying results compared to Loewe. Forecast The forecast is based on the strategic analysis and the historical economical performance by B&O. The forecast period reaches from 2012/2013 to 2016/2017 and the terminal period is 2017/2018. To make a forecast that can be used for valuation with the DCF-model and EVA-model it is necessary to budget the following items: growth in sales, growth in net operating assets, OG and tax percentage. It is our belief that B&O after 2012/2013 once again will grow. This is due to growth on the new markets like Brazil, Russia, India and China. Growth will also come from a better economy in Europe. B&O will become more effective over the years, and therefore they will have a rising gross margin. Long term growth was set to 3,5 % Side 4 af 137
Valuation and sensitivity analysis For valuation purpose we need cash flow from the forecast period and terminal period. Besides that it is necessary to know the weighted average cost of capital (WACC) and the long term growth. To calculate WACC, different numbers must be found first. This being, beta, risk free interest rate, market risk premium, interest rate on debt, and capital structure of B&O which needs to be calculated or estimated. After doing so, we ve found that B&O has a WACC of 8,09 %. With all these numbers we ve estimated the market value of B&O s equity to 2.067 mio. DKK. With the number of shares it equals 52,65 DKK per share. This is 5,7 % higher than B&O s share price on April 5th 2013. With estimations there are many uncertain factors. As shown in our sensitivity analysis, changing just a few of these factors, can have a big impact on the share price. Therefore we don t recommend investing in B&O even though the share is under-priced by 5,7 %. It seems that a potential of 5,7 % isn t attractive enough when risks are taken into account. Side 5 af 137
Indledning: For at investere i virksomheder, er der mange forhold, man som investor skal have indblik i. Et godt udgangspunkt er at foretage en værdiansættelse, hvilket er forbundet med en del skøn af fremtidsudsigterne for den pågældende virksomhed. Efter finanskrisen indtraf, har aktiemarkedet oplevet store udsving, og de fleste aktier er faldet drastisk. Dette har også været tilfældet for Bang & Olufsen a/s, som har været særlig hårdt ramt af finanskrisen. B&O designer, producerer og sælger audio og video produkter. Dette er produkter, som er meget konjunkturfølsomme, hvormed forbrugerne fravælger disse, når væksten i samfundsøkonomien er faldende og arbejdsløsheden er stigende. Nedenfor vises B&O aktiens historiske udvikling de seneste 8 år. Figur 1: 8 års historisk aktiekurs for B&O (5.april 2005 til 5. april 2013). 1 Ud fra overstående 8 års kurshistorik ses det at aktiekursen toppede i februar 2006, hvor prisen pr. aktie lå på 778 kr. Den 9. januar 2008 faldt kursen markant fra 452 kr. til 323 kr. pr aktie, hvilket svarer til et fald på ca. 28,5 % 2. Faldet kom efter offentliggørelsen af halvårsrapporten 1. juni 2007 til 30. november 2007. Virksomheden nedjusterede kraftigt forventningerne pga. dårlige udsigter for detailsalget, hvilket fik investorerne til at regere og sendte aktiekursen ned. 1 http://www.nasdaqomxnordic.com/aktier/historiske_priser/?instrument=cse3202 2 http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/12/3040842/artikel.html?hl=qizp Side 6 af 137
Dette kom til udtryk i B&O s regnskab for 2007/2008 og ikke mindst i regnskabet 2008/2009, som vidste et kæmpe fald i omsætningen og indtjeningen. Det fik aktien til at fortsætte med at falde, idet investorernes forventning også faldt. Aktiekursen fortsatte sit fald i hele 2008, hvorefter den siden har ligget på et temmelig stabilt niveau, dog langt under kurserne under højkonjunkturen. For at vende udviklingen blev Tue Mantoni ansat som ny CEO d. 28. februar 2011, efter at have vist gode lederegenskaber hos Triumph i England. Tue Mantoni har før ansættelsen som CEO siddet som bestyrelsesmedlem i B&O koncernen. En ny strategi blev lanceret i indkomståret 2010/2011, hvilket skulle sørge for, at der blev skabt vækst igen. B&O delårsrapporten for 3 kvartal 2012/2013, der blev offentliggjort d. 5. april 2013 viste, at væksten endnu ikke er kommet tilbage for koncernen. I afhandlingen vil vi derfor finde svaret på, hvorfor det er gået så galt for B&O efter finanskrisen og om aktiekursen og derved børsværdien er over- eller undervurderet pr. d. 5. april 2013. Side 7 af 137
1. Problemformulering: B&O s aktiekurs fik en hård medfart efter årsskiftet, hvor kursen faldt med mere end 13 % efter B&O offentliggjorde deres halvårsregnskab for 2012/2013. Trods det skuffende halvårsregnskab, hvor ledelsen samtidig nedjusterede forventningerne til omsætningen og EBIT-marginen for hele året, så mener B&O s ledelse, at virksomheden stadig har gode fremtidsudsigter. Som konsekvens heraf, så har B&O fremskyndet lukninger af 125 butikker, som ikke præsterer nok til væksten. I stedet satses der på nye butikker på vækstmarkederne. Formålet med afhandlingen er at belyse følgende problemstilling: Er B&O på nuværende tidspunkt et interessant investeringsemne med dagens kursniveau? Problemstillingen belyses ud fra nedenstående delspørgsmål, som danner grundlag for den endelig konklusion. Værdiansættelsen af B&O vil blive inddelt i nedenstående afsnit: 1.1 Virksomhedsbeskrivelse: I dette afsnit beskrives B&O for at give læserne en viden om virksomheden. Dette gøres ved at beskrive historien bag B&O, samt hvordan koncernen er opbygget. Der foretages en beskrivelses af, hvilke produkter virksomheden gennem tiden har leveret og solgt, samt hvilke markeder de primært sælges på. 1.2 Strategisk analyse: Virksomhedens eksterne og interne strategifaktorer vil blive analyseret, og opsamles herefter i en SWOT analyse for at få identificeret virksomhedens strategiske position, samt hvilke ikke-finansielle værdier som har indflydelse på virksomhedens udvikling. Hvordan påvirkes B&O af de samfundsmæssige forhold? Hvordan er den konkurrencemæssige situation i B&O s marked og branche? Hvad er B&O s interne styrker og svagheder? Side 8 af 137
Hvilke strategiske udfordringer står B&O overfor på kort- og langt sigt? Kan B&O opfylde deres egen strategi Leaner, Faster, Stronger fra 2011? 1.3 Regnskabsanalyse: Til regnskabsanalysen anvendes B&O s årsrapporter fra 2007/2008 til 2011/2012. Der fortages reformulering af resultatopgørelser og balancer med henblik på at udarbejde en rentabilitetsanalyse på B&O. Hvordan har den økonomiske udvikling for B&O været? Hvilke finansielle værdidrivere har haft størst positivt indflydelse på B&O? Har B&O skabt tilfredsstillende økonomiske resultater i forhold til konkurrenterne? 1.4 Forecast: Ud fra de historiske regnskabstal i regnskabsanalysen og de fremkommende oplysninger fra den strategiske analyse udarbejdes en forecastperiode på 5 år frem plus terminalperioden, som vurderes at være realistisk for B&O. Ledelsens forventninger fra artikler og regnskaber inddrages ligeledes, for at udarbejde en realistisk forecastperiode. Hvilke regnskabsposter er relevante til budgettering af den fremtidige drift? Hvordan vurderes B&O s fremtidige cashflows og indtjening at se ud? 1.5 Værdiansættelse: Der foretages en endelig værdiansættelse af B&O, som tager udgangspunkt i overnævnte forecastperiode. Hvad er den estimerede kursværdi af B&O? Hvad bør en B&O aktie handles til? Har aktiemarkedet over- eller undervurderet B&O s reelle værdi? Hvor følsom er den estimerede værdi overfor ændringer i forudsætningerne? Side 9 af 137
2. Model- og metodevalg: Beskrivelsen af metoderne, der bliver brugt i afhandlingen, tager sit udgangspunkt i Ib Andersens Den skinbarlige virkelighed. Afhandlingen vil løse problemformuleringens hovedspørgsmål gennem besvarelse af de valgte delspørgsmål. Afhandlingen laves som et single-case studie af B&O. Det betyder, at konklusionen alene fortæller noget om B&O, hvilket er afhandlingens sigte. Emnevalget gør, at afhandlingen primært bliver deduktiv. Dvs. den anvendte generelle teori bruges til at foretage konklusioner om B&O. 2.1 Virksomhedsbeskrivelse: Afhandlingen indledes med en beskrivende del, hvis formål er, at give læseren en baggrundsviden om B&O og deres udvikling. Spørgsmålet besvares gennem indsamling af primær data i form af historie om B&O indhentet på virksomhedens hjemmeside og regnskaber. Materialet må i en vis udstrækning forventes at være subjektiv, og eventuelle påstande om f.eks. virksomhedens evner og placering indenfor branchen, skal derfor underbygges via anden kilde. Til dette vælges artikler fra relevante hjemmesider som f.eks. www.borsen.dk, www.epn.dk og lignende faglige hjemmesider. Ved brugen af nævnte kilder kan dog forekomme fejltolkninger af forfatteren/journalisten. 2.2 Strategisk analyse: Afhandlingens anden del omhandler en strategisk analyse af B&O. De valgte delspørgsmål i problemformuleringen, besvares gennem primære og sekundære kilder. Det primære materiale vil være fra regnskabet, mens det sekundære i høj grad vil være artikler fra relevante hjemmesider. Den strategiske analyse har til formål, at analysere omverdenen, branchen og B&O s interne forhold. Dette skal senere bruges til budgetteringen af forecast- og terminalperioden sammen med regnskabsanalysen. Ligesom med virksomhedsbeskrivelsen gælder det, at de anvendte kilder også har fortolket regnskaber og regnskabsmeddelelser, hvorfor det er et usikkerhedselement. Side 10 af 137
Den strategiske analyse vil tage udgangspunkt i de eksterne og interne forhold, der er gældende for B&O, ligesom deres kommunikerede strategi vil indgå heri. Til brug for den eksterne analyse bruges modeller som PESTEL og Porters Five Forces. Til den interne analyse bruges McKinsey s 7S model. Boston-modellen anvendes til analysering af produktporteføljen. Konklusionerne fra modellerne sammenfattes i en SWOT-analyse. PESTEL bruges til analyse af den omverden, der omgiver B&O, og dermed har indflydelse på deres forretning. Modellen indeholder politiske-, økonomiske-, sociale-, teknologiske-, miljø- og lovmæssige forhold. Modellen er god, fordi den kommer ind på trends i samfundet, og de helt overordnede makroøkonomiske forhold B&O arbejder under. Modellen bruges til at besvare delspørgsmålet, hvordan B&O påvirkes af de samfundsmæssige forhold. Porters Five Forces analyserer den konkurrencemæssige situation på netop B&O s marked. Modellen behandler konkurrencen i branchen, kundernes- og leverandørernes forhandlingsstyrke, trusler fra substituerende produkter og truslen fra nye indtrængere. Gennem modellen besvares delspørgsmålet, hvordan den konkurrencemæssige situation i B&O s marked og branche er. McKinsey s 7-S model bruges til at beskrive de interne strategifaktorer i B&O. Gennem modellen analyseres hvor B&O har deres styrker og svagheder. Som navnet indikerer kommer modellen omkring 7 punkter i virksomheden. Modellen bruges til at besvare delspørgsmålet omkring B&O s interne styrker og svagheder, i afsnittet også nævnt som ressourcer og kompetencer. Boston-modellen kombineres med PLC-kurven i en analyse af virksomhedens produkter. Ved at sammensætte de 2 modeller kan der analyseres på, hvor virksomheden tjener sine penge nu, og hvor de skal tjene pengene fremadrettet. Det teoretiske materiale til brug for analysen, vil primært være Jørgen Lægaard og Mikael Vest s bog Strategi i Vindervirksomheder. Side 11 af 137
2.3 Regnskabsanalyse: Regnskabsanalysen foretages med baggrund i virksomhedens regnskaber for de seneste 5 regnskabsår. Materialet er årsrapporterne, som primært består af kvantitative data i form af tal. Der er tale om primær data fra virksomheden, og i brugen af dette materiale er det vigtigt at gennemgå anvendt regnskabspraksis. Ændringer i disse kan være et faresignal om virksomhedens økonomiske situation. Det forudsættes, at regnskabsmaterialet ikke er fejlbehæftet, og at virksomheden ikke er udsat for svig dvs. materialet forudsættes retvisende, som også revisor står inde for. Inden der foretages analyse af regnskabstallene laves der reformulerede balancer, resultatopgørelser og egenkapitalopgørelser. Det gøres for at analysere virksomheden alene på sine driftsaktiver. Det synes, at være mest retvisende også i en evt. sammenligning med andre virksomheder, da virksomhederne kan have meget forskellig kapitalstruktur. Analysen tager udgangspunkt i Financial Statement Analysis skrevet af Christian V. Petersen og Thomas Pleenborg samt Regnskabsanalyse og værdiansættelse en praksis tilgang skrevet af Ole Sørensen. 2.4 Forecast: Til forecastperioden tages der udgangspunkt i den strategiske analyse og regnskabsanalysen. Desuden bruges B&O s strategiplan Leaner, Faster, Stronger. Forecastperioden er selvsagt behæftet med stor usikkerhed, og derfor vurderes denne periode også ift., hvordan virksomheden har klaret sig hidtil. Såfremt B&O s egne forventninger til fremtiden synes meget optimistisk, vil dette korrigeres til noget der synes mere realistisk ud fra markedsforholdene og den præstation de hidtil har fremvist. Der laves 5 års budget i forecastperioden, og et i terminalperioden. Perioden bruges i det efterfølgende afsnit til værdiansættelsen. Perioden er valgt, således den også stemmer overens med perioden som B&O a strategiplan Leaner, Faster, Stronger strækker sig over. Side 12 af 137
Det er vigtigt, at der er et godt grundlag for forecastperioden, da det vil være af stor betydning for værdiansættelsen. I afsnittet besvares delspørgsmålene om hvilke poster der er relevante at budgettere og hvordan det fremtidige cashflow forventes at blive. 2.5 Værdiansættelse: Efter besvarelsen af ovennævnte 4 hovedområder kan der laves en værdiansættelse. Der findes flere værdiansættelsesmodeller, men de valgte modeller er Discounted Cashflow model og Economic value added modellen. Fordelen ved Discounted Cashflow modellen er, at den kan bruges på virksomhederne uanset om der udbetales udbytte eller ej. Svagheden ved denne model er, at terminalværdien udgør en meget stor del af den samlede pris, og derfor er budgetperiodens resultater meget vigtige for den pris, der fremkommer. Economic Value Added modellens styrke er, at den vægter værdien af driftsaktiverne i dag noget højere end i DCF-modellen. Ved at anvende begge modeller sikres, at beregningerne er korrekte ud fra forecastperiode og terminalperioden, idet den beregnede aktiekurs skal give det samme i begge modeller. Pga. usikkerheder ved værdiansættelsen, som f.eks. WACC, langsigtet vækst og bruttoavance, laves der følsomhedsanalyse på disse. Følsomhedsanalysen besvarer spørgsmålet, hvor følsom er værdiansættelsen overfor ændringer i forudsætningerne. Kurshistorikken brugt til fastsættelse af den risikofrie rente er hentet på http://nationalbanken.statistikbank.dk/statbank5a/default.asp?w=1680 Kurshistorikken på B&O er hentet på: http://finance.yahoo.com/q/hp?s=bo.co&a=02&b=1&c=2003&d=03&e=28&f=2013 &g=m Kurshistorikken på OMX C20 er hentet på: http://www.euroinvestor.dk/markeder/aktier/europa/danmark/omx-copenhagen- 20/historik Side 13 af 137
Opgaven er opbygget på følgende måde for at der er en naturlig sammenhæng med delspørgsmålene i problemformuleringen: Indledning Problemformulering Virksomhedsbeskrivelse Strategisk analyse Regnskabsanalyse Forecastperiode/budget Værdiansættelse Konklusion Figur 2: Egen tilvirkning afhandlingens opbygning 3. Afgrænsning: Afhandlingen anvender udelukkende offentligt tilgængeligt materiale fra pålidelige kilder sammensat af lærebøger, artikler og B&O s regnskaber. I den strategiske analyse afgrænses der for modeller, der ikke er nævnt under model- og metodevalg. Det vurderes, at de nævnte modeller er de mest relevante og bruge i forhold til værdiansættelsen af B&O. Indhentede informationer omkring den strategiske analyse er udelukkende offentligt tilgængelige kilder. Disse kilder og indholdet er vurderet kritisk inden brugen heraf. Side 14 af 137
I en virksomhed som B&O er der mange eksterne faktorer som har indflydelse på virksomheden. Alle faktorer vil ikke blive analyseret, da det vurderes at være alt for omfattende i forhold til nytteværdien heraf. Derfor medtages de vigtigste og mest relevante faktorer, som vurderes at have indflydelse på B&O. Til regnskabsanalysen anvendes B&O s årsrapporter fra 2007/2008 til 2011/2012. B&O s kvartals- og halvårsregnskaber anvendes ikke til regnskabsanalysen. B&O s fremlagte 3 kvartalsregnskab i regnskabsåret 2012/2013 anvendes som udgangspunktet til indkomståret 2012/2013, hvilket er det første indkomstår i forecastperioden. Loewe s årsrapporter fra 2007 til 2011 anvendes i forbindelse med delspørgsmålet, har B&O skabt tilfredsstillende økonomiske resultater i forhold til konkurrenterne. Informationsindsamlingen er afsluttet d. 5. april 2013, hvormed informationer, data og forhold der er opstået herefter, ikke vil blive medtaget i afhandlingen. Efter overstående dato har fokus været skrivning og redigering af afhandlingen. Det målte kursniveau i problemstillingen, også refereret til som dagens kursniveau, er kursværdien d. 5. april 2013, hvilket var datoen for offentliggørelsen af 3. kvartalsregnskab 2012/2013. Afhandlingen behandler alene forretningsområdet B2C i dybden. Det skyldes at AV er langt det største område, og Play produkterne er i kraftig vækst. Teorien omkring de anvendte modeller vil ikke blive omdiskuteret i afhandlingen, idet det ikke er afhandlingens formål at bedømme disse. De anvendte modeller vil blive præsenteret kort i de afsnit, de forekommer. 4. Kildekritik Mange af informationer omkring B&O er informationer, der er hentet fra årsrapporterne. Derudover anvendes der anden general information, der har været tilgængelig på deres hjemmeside. Da B&O selv udgiver disse informationer, vil der være fokus på positive udmeldinger, hvorimod negativ omtale typisk vil blive valgt fra, for at stille virksomheden i det bedst mulige lys. For at se mere kritisk på B&O anvendes også eksterne kilder Side 15 af 137
i form af www.borsen.dk og andre pålidelige kilder. I de tilfælde hvor kilderne ikke umiddelbart vil være mulige at få adgang til, vedlægges disse som bilag. Disse kilder er bl.a. kilder fra børsen, som kun er tilgængelig såfremt der er købt adgang. Derudover vedlægges avisartikler fra pålidelige kilder som bilag. Tallene i de anvendte årsrapporterne fra B&O vurderes ikke at indeholde fejl eller mangler. Dette begrundes med, at det statsautoriseret revisionsaktieselskab Deloitte har revideret årsrapporterne og i alle de anvendte årsrapporter har afgivet en blank påtegning. Under regnskabsanalysen anvendes regnskabstallene i årsrapporterne fra tyske Loewe til sammenligning af virksomhederne. Årsrapporterne fra Loewe vurderes ligeledes ikke at indeholde fejl eller mangler. Kilderne til teorien omkring de anvendte modeller og beregninger i afhandlingen vurderes at være relevante og pålidelige, idet materialet er anvendt på HD studiets 2 del. Egen viden der er anvendt i afhandlingen, er i så vidt mulig omfang blevet dokumenteret i form af andre eksterne kilder for at opnå en højere grad af rigtighed. 5. Virksomhedsbeskrivelse: B&O designer, producerer og sælger audio og video produkter. Pr. regnskabsafslutningen 31. maj 2012 havde koncernen 2.106 medarbejdere og et marked, som har bredt sig til over 70 lande. Nedenfor vil virksomhedens historie, den nuværende strategi, forretningsområder og markeder samt selskabsstrukturen kort blive præsenteret. 5.1 Historie: B&O blev grundlagt d. 17. november 1925 af de to ingeniør studerende Peter Bang og Svend Olufsen, som begge delte en passion for radioen, som fik sit frembrud i begyndelsen af 1920 erne. Det første produkt Elimator blev udviklet på familien Olufsens loft, hvorefter selve virksomheden blev grundlagt. Produktet var en revolution på mar- Side 16 af 137
kedet, idet det kunne indsættes mellem lysnettet og batteriet, hvor andre radioer udelukkende brugte batterier, hvilket var dyrere og langt mere upraktisk. Allerede 2 år senere i 1927 blev den første fabrik opført i Gimsing - syd for Struer. Under anden verdenskrig i 1945 blev fabrikken sprængt i luften af besættelsesmagten 3, som hævn for at de ansatte deltog i modstandsbevægelsen. Året efter var fabrikken genopført. Virksomheden blev veletableret i 1950 erne og 1960 erne på det danske marked, hvor deres brand og logo blev kendetegnet for det danske kvalitetsmærke. I slutningen af 1960 erne fik det danske marked hård konkurrence fra Asien, hvor flere danske og europæiske radio og TV forhandlere måtte lukke. B&O valgte i stedet at inddrage arkitekter og designere til at udforme deres produkter. Derved ville de skille sig ud fra mængden og satse på produktets ide, kvalitet og design. I 1978 blev B&O børsnoteret på Københavns Fondsbørs 4. Det skete gennem A- og B- aktiesystem, således at stemmemajoriteten blev sikret i ejerkredsen via A-aktierne. I dag er selskabet noteret på NASDAQ OMX Copenhagen A/S. I 1980 erne og 1990 erne blev virksomheden ramt af indtjeningsproblemer. For at løse dette, valgte man at fjerne distributionen via almindelige radio og TV butikker, hvor udvalget af forskellige radio og TV mærker var stort, til butikker som hovedsageligt solgte B&O s produkter. Disse butikker kaldes for B1-butikker. Ud over at distribuere gennem egne B1-butikker, sælges produkterne også i dag via shop-in-shops. Dette er butikker, som har indrettet en del af forretningen kun til B&O s produkter 5. I dag sker størstedelen af virksomheden salg via B1-butikkerne. På det globale plan var der 674 B1-butikker mod 244 shop-in-shops butikker pr. regnskabsafslutningen 31. maj 2012 6. 3 http://da.wikipedia.org/wiki/bang_%26_olufsen 4 http://www.virk-info.dk/virk-b/b&o/bang&olufsen.htm 5 Årsrapport 2009/2010 B&O side 11 6 Årsrapport 2011/2012 B&O side 15 Side 17 af 137
Omkring år 2000 blev der etableret butikker på vækstmarkeder som Kina, Rusland og Indien. Samtidigt blev forretningsområderne udvidet, da man begyndte at sælge eksklusive lydsystemer til biler. 5.2 Strategi Leaner, Faster, Stronger : Finanskrisen har ramt B&O hårdt, og deres omsætning styrtdykkede i indkomståret 2008/2009, og i de efterfølgende år er omsætningen blevet på dette lavere niveau. For at skabe vækst igen og nå en EBIT-margin på over 14 %, som den var før krisen, lancerede B&O deres 5 årige strategiplan, som startede i indkomståret 2010/2011. Strategiplanen indeholder seks must-win battles 7. - Et af tiltagene var at udvikle en ny produktserie. Denne serie blev døbt B&O Play. B&O s Play produkter er fremstillet til den yngre digitale generation af befolkningen og byder på lydprodukter, som indeholder kvalitet og design på niveau med B&O s øvrige produkter. Målet med disse produkter er derfor, at tiltrække nye kunder og øge kendskabet til B&O. - De nye vækstmarkeder på BRIK 8 landene indgår ligeledes i strategiplanen. I Kina har virksomheden indgået aftale pr. 1. januar 2012, om overtagelsen af aktiviteter af 6 butikker i det sydlige Kina samt i Hongkong, hvor salget tidligere blev ført gennem agenter 9. Fremtidsudsigterne er at øge antal butikker i Kina og på de øvrige BRIK lande. - For bedre at kunne udnytte partnere inden for audio og video udviklingen og samtidig bringe virksomheden tættere sammen, er der etableret et nationalt salgskontor i Shanghai. Samtidig vil virksomheden kortlægge mulighederne for at differentiere sig fra konkurrenterne. - Inden for akustik området skabes der et Sound & Acoustics Innovation Team, som skal sikre, at virksomhedens kompetencer bliver udnyttet til fulde og derved opnå en god markedsposition inden for området. I indkomståret 2011/2012 er 7 Årsrapport 2011/2012 B&O side 10 8 BRIK omfatter Brasilien, Rusland, Indien, Kina, Taiwan, HongKong og Korea - Årsrapport 2011/2012 B&O Side 58 9 Årsrapport 2011/2012 B&O side 105 Side 18 af 137
der sket en produktudvidelse af væghøjtalere og inden for området for lydanlæg til biler er der sket yderligere styrkelse. - Distributionen af produkter bliver udvidet i form af flere B1 butikker på vækstmarkederne, mens der reduceres et antal butikker på de modne markeder. - Organisationen skal trimmes og optimeres og bl.a. lægges afdelinger sammen, hvilket sikrer globalt udsyn og nærhed til kunderne. B&O vurderer, at overnævnt strategiplan vil skabe en omsætning på 8-10 milliarder DKK årligt efter de 5 år som strategiplanen strækker sig over, hvor omsætningen i dag befinder sig på ca. 3 milliarder DKK. 5.3 Forretningsområder og markeder: B&O s forretningsområder blev i 2011/2012 ændret til at blive opdelt i 2 hovedområder. Ændringen sker i forbindelse med implementeringen af virksomheden tidligere nævnte strategi, som blev sat iværksat i 2010/2011. De 2 hovedforretningsområder er følgende: B2C (Business-to-consumer) B2B (Business-to-business) B2C består af AV, som er lyd og video produkter. Derudover befinder B&O s nye produktgruppe Play sig også i denne gruppe. Størstedelen af virksomhedens samlede omsætning findes i B2C gruppen. Forretningsområdet B2B består af Automotive og ICEpower produkter. Automotive er lydsystemer til biler i den eksklusive klasse. B&O har på nuværende tidspunkt opnået samarbejde med bilmærkerne BMW, Audi, Aston Martin og Mercedes. ICEpower indeholder udvikling, produktion og salg af digitale forstærkerenheder. Side 19 af 137
3000$ 2500$ 2000$ 1500$ 1000$ 500$ 0$ 2427$ 2135$ 2043$ 452$ 378$ 454$ 268$ 0$ 80$ 148$ 93$ 115$ 2009/2010$ 2010/2011$ 2011/2012$ B2C$/$AV$ B2C$/$B&O$Play$ B2B$/$Automotive$ B2B$/$ICEPower$ Figur 3: Egen tilvirkning - udvikling i omsætningen i mio. DKK fordelt på forretningsområderne 10. Overstående graf viser, hvordan udviklingen i omsætningen på B&O s produkter har været gennem de seneste 3 år. Det ses tydeligt, at salget af B&O s Play produkter har vækstet kraftigt. I 2011/2012 faldt salget af AV med 1 %, hvorimod salget af Play steg med 155 % 11. Samlet set steg B2C omsætningen med 142 mio. DKK, hvilket svarer til en stigning på 6 %. Knap så godt er det gået for virksomheden anden hovedforretningsområde. ICEpower steg i 2011/2012 med 24 %, hvorimod salget af Automotive produkter blot steg med 1 %. Samlet svarer det til en stigning på 4 %, hvilket svarer til en omsætningsforøgelse på 24 mio. DKK 12. B&O er en international virksomhed, og deres produkter sælges i det meste af verden. I forretningsområdet B2C opdeles markederne i regionerne Europa, Nordamerika inkl. Canada, BRIK og resten af verden. Udover en mindre omsætningsnedgang i indkomståret 2011/2012 ligger Europa stadig som B&O s største marked med en omsætning på 73 % af forretningsområdet B2C. Resten af markederne fordeler sig meget lige, hvor Nordamerika inkl. Canada afsætter 6 %, BRIK afsætter 11 % og resten af verden afsætter 10 %. 10 Udarbejdet på baggrund af B&O s årsrapporter 2009/2010, 2010/2011 og 2011/2012 11 Årsrapport 2011/2012 B&O side 20 12 Årsrapport 2011/2012 B&O side 22 Side 20 af 137
5.4 Selskabsstruktur: Nedenstående figur viser, hvordan B&O koncernen er opbygget pr. 31. maj 2012. Bang & Olufsen A/S Bang & Olufsen Operations A/S Bang & Olufsen S.R.O. OÜ BO-SOFT Bang & Olufsen ICEPOWER Bang & Olufsen GPS TAIWAN B&O PLAY 100 % 100 % 100 % 100 % A/S 100 % Figur 4: Koncerns selskabsstruktur 13 100 % Bang & Olufsen A/S er moderselskabet og står for udviklingen af audio og video produkterne. Derudover varetager de koncernstabsfunktioner samt opbygningen af brand. Bang & Olufsen Operations A/S blev etableret i 2001 og varetager koncernens indkøb, produktion, logistik samt salg af audio og video produkterne. Der er tilknyttet 20 salgsselskaber under Bang & Olufsen Operations A/S beliggende i forskellige lande. Bang & Olufsen S.R.O. har hjemsted i Koprivnice, Tjekkiet. Selskabet producerer og udvikler dele til audioprodukterne i koncernen. OÜ BO-SOFT har hjemsted i Tallinn, Estland. Selskabet varetager alt inden for udvikling af software af B&O s produkter. Den 1. juni 2011 erhvervede Bang & Olufsen A/S sig de resterende 49 %, hvorved deres ejerandel blev 100 %. Bang & Olufsen ICEPOWER A/S udvikler, producerer og markedsfører produkterne inden for forstærkerteknologien. Bang & Olufsen GPS TAIWAN har hjemsted i Taipei, Taiwan. Selskabet er et sourcing-selskab, som varetager salg og produktion af B&O s produkter. B&O Play A/S er koncernens nyeste selskab, som blev etableret d. 18. juli 2011. Selskabet står for marketing og salg af den nye Play serie. 13 Årsrapport 2011/2012 B&O side 105 og 143 Side 21 af 137
6. Strategisk Analyse: 6.1 Eksterne strategifaktorer: 6.1.1 PESTEL analyse: For at analysere de eksterne faktorer, som har indflydelse på B&O s forretning anvendes PESTEL analysen. PESTEL analysen, som er en udvidet PEST analyse, omhandler politiske-, økonomiske-, sociale-, teknologiske-, miljø- og lovmæssige forhold, som har betydning for B&O s strategiske udvikling. PESTEL analysen giver B&O en oversigt over, hvilke muligheder og trusler de står overfor nu og i fremtiden. Dette gør, at virksomheden får mulighed for at være på forkant over for disse og handle i rette tid 14. Følgende delspørgsmål vil blive besvaret i PESTEL analysen: Hvordan påvirkes B&O af de samfundsmæssige forhold? B&O er en international virksomhed med et marked, som har bredt sig til over 70 lande. Derfor påvirkes virksomheden også af mange forskellige eksterne faktorer fra hele verden. Nedenstående analyse vil derfor inddrage de nationale og internationale faktorer som B&O påvirkes af. 6.1.1.1 Politiske forhold (P): I Danmark er der en høj skatteprocent for selskaber, når der sammenlignes med andre lande 15. Den aktuelle skatteprocent er på 25 %. Det har indtil videre bevirket, at mange udenlandske investorer går uden om Danmark, når de skal foretage deres investeringer 16. Dette har ligeledes gjort, at der skabes færre arbejdspladser, og flere virksomheder flytter deres produktion til udlandet. For at vende denne tendens, kom regeringen primo marts 2013 derfor med en vækstpakke, som indeholdt en plan for, hvordan Danmark bliver attraktiv over for udenlandske investorer. Tiltagene, som blev fremlagt, var bl.a. 14 Jørgen Lægaard og Mikael Vest: Strategi i Vindervirksomheder side 48 15 Bilag 1 Børsen: Høj skat får investorer til at droppe Danmark 16 Bilag 1 Børsen: Høj skat får investorer til at droppe Danmark Side 22 af 137
en lempelse inden for skatte- og afgiftstrykket 17. Selskabsskatten skal sænkes fra 25 % til 22 %. En sådan justering vil skabe positiv indvirkning på B&O s resultat efter skat. Siden finanskrisen indtraf, har regeringer i hele verden forsøgt med flere tiltag for at få sat gang i forbruget igen. Bl.a. kan der nævnes hjælpepakker til bankerne, hvilket skulle skabe stabilitet og tryghed igen. I Danmark valgte regeringen at den særlige pensionsopsparing og efterlønnen kunne udbetales, hvilket skulle sætte gang i forbrugslysten. Derudover sænkede regeringen skatterne for privatpersoner og indførte servicefradrag i år 2011 og 2012. Alle tiltagene har skabt et større rådighedsbeløb til befolkningen, hvilket både er gået til forbrug og til opsparing. Tiltagene må anses at havde været til glæde for B&O, da luksusprodukter er et af de steder, hvor forbrugerne sparer i forbindelse med krisetider. I indkomståret 2011/2012 lå B&O s eksportomsætning på 90,58 % 18. Derfor er handelsbarriererne et vigtigt område for B&O. I august 2011 fremlagte B&O deres 5 årige strategi, Leaner, Faster, Stonger. Tiltagene til at udvide deres forretning er, at der satses endnu hårdere på at styrke deres position i BRIK-lande. Rusland er blevet et attraktivt marked for mange lande, siden de i 2012 blev medlem af WTO - World Trade Organisation, som regulerer international handel mellem de lande, som er medlem 19. Dette ny indgåede medlemskab vil uden tvivl være til fordel, når B&O og andre europæiske virksomheder i fremtiden indgår handel med Rusland. De øvrige BRIK-lande er alle medlem af WTO. 6.1.1.2 Økonomiske forhold (E): I 2008 ramte finanskrisen, som har haft indvirkning på bl.a. arbejdsløsheden, valutakurserne og renteniveauet. Mange virksomheder er blevet ramt hårdt og flere har nedjusteret forventningerne kraftigt og i værste fald helt lukket. B&O har heller ikke været i stand til at komme upåvirket igennem finanskrisen. I indkomståret 2008/2009 blev om- 17 http://borsen.dk/nyheder/politik/artikel/1/253211/erhvervsliv_om_vaekstpakke_selskabsskatten_er_vigtig st.html?hl=duzrc3q 18 Årsrapport 2011/2012 B&O side 63 19 http://borsen.dk/nyheder/oekonomi/artikel/1/237443/rusland_nyt_medlem_af_wto.html Side 23 af 137
sætningen på 2.790 mio. DKK, hvilket svarer til et fald på ca. 31,8 % i forhold til året før, hvor omsætningen lød på 4.092 mio. DKK. Nedenstående figur viser udviklingen i B&O s omsætning sammenlignet med udviklingen i arbejdsløsheden i Europa. Der sammenlignes med arbejdsløsheden i Europa, da dette er B&O s største marked. $5.000$$ $4.500$$ $4.000$$ $3.500$$ $3.000$$ $2.500$$ $2.000$$ $1.500$$ $1.000$$ $500$$ $/$$$$ Omsætning$i$mio.$DKK$ Arbejdsløshed$ 2002$ 2003$ 2004$ 2005$ 2006$ 2007$ 2008$ 2009$ 2010$ 2011$ 2012$ 12,00%$ 10,00%$ 8,00%$ 6,00%$ 4,00%$ 2,00%$ 0,00%$ Figur 5: Egen tilvirkning - udvikling i B&O s omsætning og arbejdsløsheden i Europa 20 Når befolkningen frygter at miste deres arbejde, nedsættes deres forbrug, og der spares i stedet mere op. Luksusvarer fravælges, og bliver i stedet byttet ud med nødvendige varer. Figuren giver en klar indikation på, at der er sammenhæng mellem B&O s omsætning og udviklingen i arbejdsløsheden i Europa. Trods en stigende arbejdsløshed i 2011 og 2012 har B&O formået og skabe vækst i omsætningen. Forklaringen på dette kan ses ud fra figur 3, hvor væksten primært skyldes de billigere B&O Play produkter. Da B&O også har aktiviteter i udlandet, er de eksponeret overfor valutarisici. 91 % af koncernens omsætning er i udenlandsk valuta 21. De forsøger at minimere deres valutarisiko ved at foretage indkøb i samme valuta, som omsætningen bliver betalt i. Dette kan dog ikke dække hele deres valutarisiko. Derfor bør de aktivt tage stilling til, om de skal afdække deres risiko. Henover finanskrisen har der været store udsving på valutamarkederne, hvilket kan afdækkes via finansielle instrumenter som valutaterminsforretninger 20 www.dst.dk/da/statistik/international-statistik/eurostat/tgm.aspx - Arbejdsløshedsprocent - Europa 21 Årsrapport 2011/2012 B&O side 36 Side 24 af 137
og valutaoptioner. Tidligere har en valuta som CHF ikke været forbundet med en risiko, og valutaen har haft status som sikker havn valuta. Dette har gjort, at mange danske virksomheder har optaget lån i valutaen, da disse kunne optages til en mere attraktiv rente end lån i DKK. Virksomhederne er dog gået væk fra CHF lån, idet denne valuta er steget markant henover krisen 22. I B&O har man valgt aktivt at styre valutarisici via valutaterminsforretninger. Den primære indgang er i GBP, EUR og CHF, mens udgange er i USD. Valutarisici styres af moderselskabets finansfunktion, hvor man følger regler fremsat af bestyrelsen 23. Der kan afdækkes via terminsforretninger på op til 75 % af valutaeksponeringen med en løbetid på op til 18 måneder. Terminsforretningerne indgås, så man kender den fremtidige valutakurs. B&O bør også tage stilling til evt. renterisiko. Også her har finanskrisen haft en påvirkning på niveauet. Renterne ligger i øjeblikket på et meget lavt niveau, men historien viser, at når der kommer gang i væksten, vil renteniveauet igen stige. B&O har aktiver i form af likvide midler, som de skal have forrentet. Disse forrentes på det korte pengemarked, så likviditeten hele tiden er tilgængelig. De har gæld for 407 mio. DKK, hvilket svarer til en gældsandel på 14,1 % af balancen 24. Dette sammenholdt med, at det meste af gælden er med fast rente på minimum tre år gør, at der ikke er ret stor renterisiko hos B&O. 6.1.1.3 Sociale forhold (S): B&O sælger dyre luksusprodukter inden for lyd og video. Derfor er deres kundegruppe også den mere velhavende del af befolkningen. Ud fra aldersniveauet er det primært 50+, at vi finder kundegruppen. Denne aldersgruppe har været på arbejdsmarkedet længe og typisk er børnene flyttet hjemmefra. Et af tiltagene til den 5-årige strategi var den nye B&O Play serie, som B&O lancerede i indkomståret 2010/2011. Produkterne er i den billigere ende, og henvender sig til den digitale generation. Derved forsøger B&O, at udvide deres kundegruppe mod den yngre 22 https://www.nationalbanken.dk/dndk/statistik.nsf/side/pob20120223nyt!opendocument 23 Årsrapport 2011/2012 B&O side 37 24 Årsrapport 2011/2012 B&O side 37 Side 25 af 137
del af befolkningen 25. Produkterne ligger stadig i det høje prisleje kontra ikke design produkter, som ellers kan tilbyde samme funktioner med at afspille musik mv. Der er dog ingen tvivl om, at B&O vil oparbejde en stor kundegruppe til B&O Play serien, hvis designet, kvaliteten og funktionaliteten fortsætter som hidtil. Nedenstående figur viser, befolkningen i Europa fordelt på alder. 40,00%$ 35,00%$ 30,00%$ 25,00%$ 20,00%$ 15,00%$ 10,00%$ 5,00%$ 0,00%$ 2002$ 2003$ 2004$ 2005$ 2006$ 2007$ 2008$ 2009$ 2010$ 2011$ 15/24$år$ 25/49$år$ 50/64$år$ Figur 6: Befolkningen fordelt på alder i Europa 26 Det fremgår af figuren, at der er en stor andel af befolkning er mellem 25-49 år, hvilket primært er denne del af befolkningen, som Play produkterne henvender sig til. 27 B&O s strategi med lanceringen af den billigere og digitale Play serie, virker som et rigtigt fornuftigt tiltag, da over en tredjedel af befolkningen i Europa ligger i dette kundesegment. De eksisterende markeder i Europa ligger kulturelt tæt op ad det danske marked. Som nævnt tidligere vil B&O i deres strategi udvide markedet på BRIK-landene. Her skal de være opmærksomme på anderledes kulturelle forhold. Asien og især Kina, som B&O vil satse på i fremtiden, er kendt for at være præget af korruption 28. Det kan derfor blive vanskeligt at opnå store markedsandele på lovlig vis. Derudover findes der mange asia- 25 Årsrapport 2011/2012 B&O side 34 26 www.dst.dk/da/statistik/international-statistik/eurostat/tgm.aspx - Befolkning fordelt på alder - Europa 27 http://borsen.dk/nyheder/it/artikel/1/223063/b_o_i_kritisk_fremstoed.html 28 http://www.business.dk/industri/korruption-haemmer-danskere-i-kina Side 26 af 137
tiske konkurrenter inden for elektronik området, som er på hjemmebane i Asien og sidder positionsmæssigt stærk her. Regeringen er derfor gået aktivt ind for at hjælpe virksomhederne med handelsbarriererne, hvor handelsaftaler på BRIK-landene vil være oplagt at tage fat på 29. Kina vurderes til at blive en af verdens største økonomier inden for nær fremtid 30. Derfor blev der også indgået flere handelsaftaler med den kinesisk præsident under et statsbesøg i Danmark i juni måned 2012. Disse aftaler gavner de danske virksomheder, mens det samtidig gavner Kinas økonomiske position. Handelsaftaler med Rusland ligger øverst på virksomhedernes ønskeliste. Udsigterne er stadig lange, men efter Rusland blev medlem af WTO, er mulighederne for handelsaftaler kommet et skridt nærmere 31. Internettets muligheder gør, at kunderne i større grad stiller højere krav til deres elektroniske produkter. Efter et produkt er blevet lanceret, kan man kort tid efter læse anmeldelser på internettet. Mange af kunderne er grundigt forberedt hjemmefra og ved allerede inden de går ind i butikken, hvad produktet kan tilbyde dem. Internettets muligheder gør, at producenterne må levere et super produkt, så anmeldelserne ikke skræmmer forbrugerne væk. Omvendt gavner internettet producenterne, når produktet leverer en bedre ydelse til forbrugerne end konkurrenternes produkter. Selvom det for dele af befolkningen er en livsstil at eje B&O produkter, så ser andre i stedet på, hvor de kan få det bedste designprodukt for mindst penge. B&O må derfor tilbyde produkter, design og service, som overgår konkurrenternes og derved ikke konkurrere på prisen. 6.1.1.4 Teknologiske forhold (T): Den hurtige teknologiske udvikling gør, at forbrugerne stiller flere krav til deres TV og lyd produkter. Inden for TV fladskærme området er der sket en stor udvikling over de sidste 5-6 år. Skærmene er blevet smallere, og opløsningen er blevet bedre. Nu kan for- 29 Bilag 3 - Børsen: Minister gør op med benspænd for eksporteventyr 30 Bilag 3 - Børsen: Minister gør op med benspænd for eksporteventyr 31 Bilag 3 - Børsen: Minister gør op med benspænd for eksporteventyr Side 27 af 137