KAPITEL 14 (Styrings-)laboratorier Af Peter Wiborg Astrup & Henrik W. Bendix Hvad er et laboratorium for offentlig innovation? Et væsentligt led heri er, at deltagere i et laboratorium skal have tid og rum til at eksperimentere med at udvikle serviceydelser og andre former for løsninger på de udfordringer den offentlige sektor står overfor. I kapitlet beskrives tre overordnede typer laboratorier, der hver især adresserer en række udfordringer, som aktører ofte støder ind i, når man arbejder med offentlig innovation. Kapitlet konkluderer, at de skitserede laboratoriemetodikker giver energi til at skabe nyt for de involverede ligesom de forskellige metodikker giver væsentlige resultater i deres anvendelse. Vi mangler dog stadig viden om, hvordan labs kan adressere bredere problemstillinger, ligesom skalering af løsninger fra (styrings-)laboratorier i større målestok ikke er realiserede. A. Introduktion De traditionelle forvaltningsmodeller for fornyelse er udfordrede. Behovet for forbedringer overalt i den offentlige sektor er stort. Da det også skal gå relativt hurtigt, kan hverken administrationen eller forskningen følge med til på traditionel vis at levere det faglige grundlag. Hvordan producerer man hurtigt og relativt sikkert nye løsninger på store udfordringer, som også kan sættes i drift inden for en overskuelig tidsramme? En af udfordringerne er som vi ser det at de traditionelle udviklingsmodeller overvejende har afsæt i værdien sikker drift. På det grundlag sker udvikling som forskellige varianter af løbende forbedringer og styrede udviklingsprojekter (Lerborg 2011). Med disse tilgange er det vanskeligt at adressere de vilkår for udvikling som for eksempel bratte ændringer i omverdenen og ondskabsfulde problemer (Conclin 2006) rejser. 349
Udfordringerne er nye og ukendte, løsningsfeltet præget af mangel på relevant viden, modstridende hensyn og stærke interessekonflikter. Laboratorier er eksperimentelle rum I erkendelse heraf er man flere steder i den offentlige sektor begyndt at arbejde mere eksperimenterende med udvikling af ydelser og den måde, de leveres på. En del af de eksperimentelle metoder omtales som laboratorier eller i styringssammenhæng styringslaboratorier. Begreberne er blevet brugt om fornyelsesarbejde, som indebærer justeringer af tilgangen, i takt med at man indhøster erfaringer, involverer interessenter samarbejdende brugerinvolvering (Hienerth og Lettl 2013), gennemfører praktiske afprøvninger undervejs, henter inspiration fra utraditionelle kilder osv. Forskellige udviklingsformer går under betegnelsen laboratorier (Hjortdal m.fl. 2009, Plotnikof m.fl., Rasmussen 2011, Hartmann 2012, Torjman 2012). Systematisk dokumentation af laboratorier, deres anvendelse og erfaringer hermed er endnu stærkt begrænset. De nævnte artikler repræsenterer en modelbeskrivelse, en populær redegørelse for en række forsøg og tre fremstillinger med en begyndende systematik. Derfor er det følgende kapitel først og fremmest et forslag til en systematisk tilgang til laboratorieindssater på mikro-niveau. Modellerne afspejler erfaringer fra vores egen praksis igennem de sidste fem år (MidtLab 2014). Behov for metodemæssig stringens Begrebet»laboratorium«er blevet allemandseje. Skal en kommune eller et ministerium signalere, at man er med på forkant, gennemfører man snarere et laboratorium, end man afholder en konference. Der skal dog mere til at arbejde eksperimentelt og nyskabende end at bruge hippe begreber. Der en risiko for, at begrebet»laboratorie«som mange andre mister sit indhold. Ud over begrebsmæssig klarhed vil vi gerne bidrage til en vis metodemæssig stringens og udvikling. Derfor taler vi i dette kapitel om laboratorier som en fællesbetegnelse for indsatser, der konkretiseres i tre varianter: prøvehandlinger, camps og labs, og som har afsæt i samme udviklingsforståelse, men adresserer tre forskellige karakterer af innovationsbehov. 350
Vi vil behandle metoderne gennem korte præsentationer i en fælles systematik og gennem eksempler, og desuden vil vi diskutere forskellige tværgående problemstillinger herunder i hvilken udstrækning (styrings-) laboratorier kan levere skalérbare løsninger. B. Begreber og metoder Laboratorium betyder egentlig blot et arbejdsrum til eksperimentelle undersøgelser (Politikens, 1999). Hermed ledes tankerne for nogle i naturvidenskabelig retning og for andre i mere obskure retninger som alkymistens laboratorium. Vores opfattelse ligger et sted mellem de to tankesæt. Det er ikke et rum begrænset af naturvidenskabelige krav om kontrollerede omgivelser, eksakte målinger m.v. Det er heller ikke et værksted for fantaster, som eksperimenterer ud fra et spinkelt grundlag af opspind og magi. Det er snarere: et rum, man går ind i for at eksperimentere og finde nye og bedre løsninger på udfordringer, når det kan betale sig at investere tid og kræfter i at komme op på et højere niveau. Der er tydelige rammer, ligesom aftalte metoder røgtet af professionelle, brug af viden fra praksis og forskning, data, mål og måling alle er vigtige ingredienser. Det samme er nysgerrighed, mod, vedholdenhed og en vis portion magi dvs. de positive dynamikker, der kan opstå imellem mennesker i samme rum og med samme opgave en magi, der ikke nødvendigvis kommer af sig selv, men kan faciliteres frem. Hvad er da det teoretiske grundlag for at arbejde med en laboratorie-tankegang i forbindelse med innovation af offentlig ledelse og styring? Meget eklektisk. Vores afsæt er primært i systemisk tænkning, organisatorisk læring og human relations psykologi, herunder socio-teknisk analyse. For et overblik over mange af inspirationskilderne, se Bendix 1995. Udviklingen af teknikkerne har været konsulent-pragmatisk hvad viser sig at virke i praksis? Systemisk tænkning, organisatorisk læring og human relationspsykologi 351
Frit efter Kolb, D.A.: Experiential Learning New Jersey, 1985 Figur 2: Læringscirklen Der er en betydelig portion af tavs, håndværksmæssig viden i at arbejde på denne måde. Men der er også en grundlæggende udviklingstænkning bag tilgangen, som vi tilskriver to ophav. Dels en udviklingspsykologisk retning, erfaringsbaseret læring (Kolb, 1984), som praktisk kan illustreres med læringscirklen (fig. 1), også kendt i en variant som PDSA-cirklen (PLAN-DO- STUDY-ACT; Deming, 2000). Det andet ophav er den såkaldte aktionslæring oprindeligt praktiseret og beskrevet af en kernefysiker (Revans, 2011). Han var specielt optaget af lederudvikling og havde den grundtanke, at voksne ledere lærer bedst af deres ligemænd. Det sker i en løbende kombination af afprøvning i praksis og kollegial refleksion over resultaterne. Modellen var de arbejdsmetoder og erfaringer, han havde med sig fra forskningslaboratorier for avanceret fysik, hvor udfordrende ræsonnementer mellem kolleger bidrog lige så vigtigt til fremdriften som de fysiske eksperimenter, der også skulle til. Tankegangene udfolder vi i de kommende afsnit. Endelig kan vi konstatere, at en række af de procesgreb, vi har udviklet mange interessenter involveret, flere fagligheder, iterationer af konvergerende udvikling m.v., i en vis udstrækning støttes af nyere forskning i kreative gruppeprocesser (Harvey, 2014). 352
Men hvorfor ikke bare følge de øvrige bestræbelser i såvel velfærdsproduktion som forvaltning og arbejde mere evidensbaseret og droppe alle eksperimenterne? Vores erfaring er, at hvis man vil finde nye veje og nogle gange opdage nye kontinenter, kan man ikke udelukkende gøre det ved hjælp af lærebøger og andres»best pratice«. Det gør forskerne i et laboratorium heller ikke. De skriver lærebøgerne i takt med deres opdagelser i laboratoriet. De skaber evidens. Derfor kan krav til forudgående evidens, detaljerede projektdesigns og troværdige kilder i et udviklingsperspektiv føre til væsentlige udfordringer, som vi med de tre typer laboratorier forsøger at undgå. De udfordringer vi adresserer, er kort beskrevet: Udvikling af eksperimentelle rum fordrer... eksperimenter 1. Død ved meddeler : Innovative ideer fra»ikke eksperter«bliver overset, eller skudt ned. De toneangivende eksperter på et givent område accepterer ikke eller kan ikke forstå ideer fra ikke-eksperter. Deraf følger, at man kun deler ideer og ressourcer inden for institutionelle, organisatoriske og paradigmatiske grænser. Interne hierarkier i organisationerne forhindrer samtidig udveksling af ideer mellem de strategiske kompetencer i toppen og erfaringer og evner i bunden af organisationen søjletænkning (Sørensen og Torfing, 2012). Alt dette resulterer i mistede muligheder (Snowden og Boone, 2007). 2. Død ved design : Mange gode ideer sover stille ind i de indledende overvejelser om design og projektopstilling. Alternativt bliver de skudt ned, når man konstaterer, at der ikke eksisterer forudgående evidens for effekten, hvorfor ledelsen ikke vil bruge penge på det. Endelig er der ofte ikke ressourcer til at gennemføre så omfattende dokumentation, som man gerne vil. Energien forsvinder, før man faktisk når at handle på sin gode idé. 3. Analyse paralyse : Man analyserer sig så langt ned i problemstillingen og teorien, at man mister fokus og bliver handlingslammet. Enten fordi der alligevel ikke er nogle klare dokumenterbare fordele ved den ene eller den løsning, eller fordi verden har forandret sig så meget, at den løsning man kommer op med, ikke længere adresserer et reelt problem. Sidst men ikke mindst kan man forelske sig så meget i 353
analysen, at handlingen opleves besværlig, rodet og risikabel. I stedet ender indsatsen som en indsigtsfuld rapport. De metoder, vi gennemgår i kapitlet, adresserer hver for sig forskellige aspekter af at arbejde innovativt på velfærdsområdet. Hvor konferencer, seminarer og workshops sigter mod læring og videndeling, er de metoder vi her præsenterer orienteret mod at skabe konkrete handlinger, der kommer borgerne til gavn. Fremgangsmåderne er forskellige og hvert af de tre redskaber adresserer forskellige niveauer af handling. Fra den meget praksisorienterede prøvehandling over campens udredende og relationsskabende funktionalitet til laboratoriets eksperimenterende og analyserende fokus med henblik på innovation af hele systemer. De tre tilgange adskiller sig på nogle dimensioner, vi derfor bruger til at strukturere gennemgangen: idé, indhold, omfang og effekt. C. Prøvehandlingen den lette løsning Prøvehandling er mindre ad hoc-tiltag hvis styrke er, at der ikke er foregået et stort og systematisk forarbejde. Tilgangen har vist sig at sænke fagfolks psykologiske tærskel for at gå i gang med nye løsninger. Det vil sige, at prøvehandlingen primært adresserer udfordring 2 og 3 ovenfor: Død ved design og analyse paralyse. Begrebet og tilgangen fik vi forærende af nogle praktikere fra et hospital (Jensen m.fl., 2008), og siden har det bredt sig og bruges i flæng overalt i den offentlige sektor. 1. Idé: Hovedidéen er, at man med prøvehandlingen igangsætter forsøg i meget lille skala, så der ikke sker så meget, hvis den nye måde ikke virker efter hensigten. Det betyder også, at man ikke behøver at opstille et meget stort evalueringsdesign man kan umiddelbart se, om det virker. Grundtankegangen i fænomenet prøvehandling kunne inspireret af forfatteren bag»pretotype-it«(savoia, 2011) formuleres sådan: Styring slår styregrupper Handling slår snak 354
Simple løsninger slår komplekse Nu slår senere. Altså: Prøvehandlingen er det allermest basale laboratorium. Når du støder på et problem, så løs det, lær af det og hvis det ikke virkede, så prøv igen. Læring gennem små afprøvninger af nye løsninger Figur 2: Eksempler på skabeloner anvendt ved prøvehandlinger 2. Indhold: Af principperne ovenfor følger også, at indholdet af en prøvehandling må være så simpelt som muligt. Det kan være delvist ustrukturerede tiltag, som en mindre gruppe sætter i gang, løbende drøfter og eventuelt fortæller om til andre. Det kan også gøres helt jordnært med udgangspunkt i simple skabeloner, der guider gennem forskellige trin. Eksempelvis: a. Hvad er det egentlige problem? b. En idé til handling c. Hvem skal være med og med hvilken rolle? d. Hvad skal der komme ud af det og for hvem? Selvom strukturen umiddelbart kan virke løs, er det vigtigt hele tiden at holde fokus på, at de handlinger, man sætter i gang, 355
skal være rettet mod at udvikle den ydelse, man leverer til borgerne eller de partnere man samarbejder med. En risiko er nemlig, at det, man kalder prøvehandlinger, i virkeligheden forbliver analyser. Vi laver antropologiske studier, udforsker virkeligheden på den enkelte institution etc. og kommer aldrig frem til at ændre på den måde, vi leverer ydelser til borgerne på. Det er for os at se tegn på analyseparalyse, og i anvendelsen af prøvehandlinger bør der være udpræget opmærksomhed på denne udfordring. Deltagerkredsen er de personer, som er direkte involveret og har en udfordring, som de vil håndtere med nye løsninger. Det kan være frontmedarbejdere som sygeplejersker, socialrådgivere og det kan være borgere; men det kan også være administrative medarbejdere og ledere på alle niveauer. En børneafdeling på et hospital stillede eksempelvis sig selv spørgsmålet:»hvordan gør man forældre til syge børn trygge?«. De havde erfaret, at mange forældre blev utrygge ikke af den behandling, børnene fik, men ved den måde, kommune og hospital havde organiseret sig på. Sammen med kommune, almen praksis og andre relevante ressourcepersoner var første prøvehandling derfor at afholde et afklaringsmøde med familierne med henblik på en samtale om fremtiden efter udskrivelsen. Det sætter gang i tankerne hos både forældre og hospitalspersonale og er dermed i sig selv en forandringsskabende intervention. Det er også en ressourcekrævende løsning, som har givet en masse erfaringer. I dag arbejder man videre på nye prøvehandlinger, der forhåbentlig vil give både bedre kvalitet og højere effektivitet i behandlingen. 3. Omfang: Som eksemplet viser, kan en serie små prøvehandlinger strække sig over en længere periode. I det ovenstående tilfælde tog det et halvt år at udvikle og tilpasse formen. Grundidéen er dog, at den enkelte prøvehandling kan gennemføres over en relativt kort periode en dag til en uge. Man kan så lave flere på hinanden følgende prøvehandlinger, der enten leder frem mod en endelig løsning eller snarere bliver integreret som en del af arbejdspladsens daglige virke. Man afprøver og forbedrer hele tiden idéer til små forbedringer overalt, hvor man støder på et behov. Prøvehandlinger er så at sige episoder, hvor 356
man får mulighed for at ændre sit syn på sig selv, sin faglighed, og den organisation man er del af. Pearce og Cronen påpeger i deres»coordinated Management of Meaning«model (Pearce og Cronen 1980), at sådanne episoder gennem nye relationer og nye selvfortællinger kan skabe grundlaget for en ny (organisations-)kultur. Prøvehandlingen udgør i dette perspektiv et stort potentiale for gennem relativt små forandringer at bidrage til en innovativ kultur. Korte men realistiske tidsfrister for afprøvningerne giver små, hurtige succeser og energien til at fortsætte. Er eksempel er en hospitalsafdelings beslutning om at gennemføre prøvehandlinger hver tirsdag. Den enkelte prøvehandling skulle vare én dag, og evaluering skulle ske umiddelbart efter. På baggrund heraf planlagde man næste tirsdags handling. Dette princip følger man den dag i dag et halvt år efter starten. Prøvehandlingen foregår i sagens natur»lokalt«og med primær deltagelse af de direkte involverede personer. Styrken ligger i det umiddelbare samspil mellem egen (ændret) praksis og refleksion herom. Dermed er gode løsninger primært skalerbare, i det omfang idéen breder sig og andre af egen drift vælger at gøre brug af den, eller i det omfang den dokumenteres, så den kan være til inspiration for andre. Vi har dog erfaringer for, at effekten kan være større. Eksempelvis har vi arbejdet en del sammen med et terapiafsnit, hvor innovation og det at arbejde med prøvehandlinger er en del af afsnittets DNA. Fagligheden og ambitionsniveauet er i top men tilgangen til andres arbejdsområder og ikke mindst over for de patienter, man arbejder med i dagligdagen er meget ydmyg. Deri ligger blandt andet, at man aldrig lægger strategier på andres vegne eller oversælger de løsninger, man kommer frem til. Mange kender alligevel vældig godt til afsnittes løsninger og idéer, og mange ser i retning af det pågældende afsnit. Internt på det pågældende hospital sker der en stor grad udbredelse af innovative løsninger fra et område til et andet. Hvis der er fornuft i at omlægge samarbejdet mellem kommune og region på skulderområdet, så overvejer man noget lignende på hofteområdet. Hvis fysioterapeuterne har en god idé lytter lægerne 357
og omvendt. Personalet ser gerne på idéer udefra og tager hellere end gerne opfordringer fra patienter og andre op. Man har altså overkommet»død ved meddeler«-udfordringen ved at opbygge en innovativ organisationskultur, som befordrer nysgerrighed, handlekraft, risikovilje og læring (Jensen, 2013). Eksternt deltager afdelingen gerne i konferencer og fortæller om erfaringer med både projekter og drift. Det er et effektivt, omend indirekte bidrag til skalering. Den kan lade sig gøre, hvis andre bliver inspireret og tager idéerne og metoderne til sig. Årsagen til, at det sker, er måske netop, at man er ydmyg og ikke oversælger egne idéer. Når man selv lytter til andre, lytter de andre måske også? Historien anskueliggør en anden af prøvehandlingens store forcer: dens kulturbærende og -skabende element. Hvor traditionel»prototyping«af services sigter mod at forfine og forbedre et produkt på vej mod markedsmodning eller forbedring af enkelte dele af en organisering (Coughlan et al. 2007), er prøvehandlingen også en måde at anskue sin arbejdsform i et nyt perspektiv på. Lokale forbedringer i hverdagen 4. Effekt: Prøvehandlinger er i deres essens mindre iterationer, der leder frem mod nye og bedre løsninger i lille skala på den enkelte afdeling, over for en særlig patientgruppe, på et afgrænset område. Effekten kan dog som ovenfor angivet være større gennem prøvehandlingens kulturbærende og -producerende egenskaber. Som et kuriosum er Regionsrådet i Midtjylland i færd med at tage stilling til en prøvehandling, som omfatter nye styringsformer for klinisk aktivitet i størrelsesorden 1,5-2,0 mia. kr. pr. år. Spørgsmålet, de arbejder med, er,»kan man styre hospitalsafdelingers økonomi ved at styre på effekter og i givet fald hvordan?«reformer af visse systemer og mønstre i sundhedsvæsenet er så komplekse og vigtige, at regionen ikke ville risikere, at den potentielle energi i at reformere et stærkt kritiseret system slap op på grund af bureaukrati og meget omfattende projektstyring. Her blev»prøvehandling«formularen til hurtigt at komme i gang med at eksperimentere, uden at endemålet var kendt og alt andet var gennembearbejdet og defineret. Der er ingen tvivl om, at denne prøvehandling kan få effekter, der rækker langt ud over det helt lokale. 358
D. Camps, som går efter gennembrud»camp«har vi i nogle år brugt om intensive sessioner, hvor centrale aktører og specialister samles i særligt befordrende omgivelser med henblik på at tvangsmodne nye tilgange. Særligt på komplekse områder, hvor eksperter tillægges stor betydning, og hvor analyse paralyse er en oplagt fælde, kan det være befordrende at trække nøglepersoner ud af hverdagen og samle dem et uforstyrret sted. Med camps bevæger vi os fra de små, ofte uformelle, medarbejderdrevne, løbende og ad hoc-prægede indsatser til ledelsesmæssigt prioriterede og tilrettelagte forløb. 1. Idé: Hidtil er begrebet camp i organisatorisk sammenhæng nok mest brugt med afsæt i det engelske boot camp, der er en træningslejr. Vores definition lægger sig nok mere op ad»camp David«, som blev særlig kendt fra Bill Clintons forsøg på at skabe fred mellem Israel og Palæstina i 2000. Med de rigtige personer til stede, en stram tidsramme og en stærk facilitator skærpes chancerne for et gennembrud. Det kan være i en forhandling, men lige så vel i opfattelsen af et fagligt felt, og af hvilke udviklingsmuligheder, det rummer. Camp David Camps er særligt anvendelige, hvor død ved meddeler og analyse paralyse er reelle risici. På en camp kan man udjævne betydningen af formel status og faghierarkier for der igennem også at skabe lydhørhed for bidrag fra deltagende ikke-eksperter. Campens korte tidshorisont er befordrende for, at man kommer ud over analyseparalysen. Når der skal generes bud på løsninger inden for kort tid, må man basere sig på den ekstraordinære indsigt, som umiddelbart er til stede og fokusere på løsningsmodeller, hvis robusthed siden kan efterprøves. 2. Indhold: Camps egner sig til at skabe mentale ryk, når det er nødvendigt at samle en række svært tilgængelige ressourcepersoner for at få det til at ske. Camps bør ikke stå alene, men indgå i en fornyende bevægelse som et særligt kraftfuldt element, når indsatsen skal løftes til et nyt niveau. Det er inden opstart afgørende, at de forskellige aspekter af den problemstilling, man arbejder med, afdækkes. Det kan eksempelvis gøres gennem samtaler med væsentlige aktører. 359
En camp er altså en fortættet og intens begivenhed, der giver lige så meget energi til deltagerne, som den forbruger en trykkoger. Deltagerne skal opleve privilegiet ved at være med i en særlig indsats en ekstraordinær mulighed for at skabe noget, der ikke må forspildes. Nogle gang foregår de vigtigste samtaler og idégenererende elementer uden for programmet, hvorfor der skal være gode faciliteter og rigelig tid til uformelle samtaler og møder. Værtskabet det at sætte scenen og facilitere såvel det målrettede arbejde som de uformelle snakke er derfor centralt. I forarbejdet må man identificere, hvilke nøglepersoner det er nødvendigt at samle for at få et gennembrud. Hovedprincippet bag er camp er, at der skal være en overvægt af personer med væsentlig beslutningskraft suppleret med de eksperter og praktikere, som er nødvendige for at skabe tiltro til de løsningsmodeller, man søger. Hertil kommer et vigtigt element: inspiratorer eller forstyrrende elementer, som med helt nye vinkler kan udfordre de herskende opfattelser. Det kan i nogle tilfælde tillige være en fordel kortfattet at forsyne deltagerne med et fælles faktagrundlag, så tiden ikke skal bruges til at afklare fakta. Et fint eksempel på et forstyrrende element var, da en økonom i en camp udfordrede en pædagog fra en døgninstitution. Institutionen havde svært ved at bringe de unge til at kunne lede et selvstændigt liv, inden de fyldte 18 år og iflg. loven ikke længere kunne være på institutionen. Konsekvensen var mange dispensationssager og forlængede ophold på op til halvandet år.»hvad ville der ske, hvis den unge skulle ud, når vedkommende fyldte 18?«lød spørgsmålet. Svaret faldt efter kort betænkningstid:»det kunne faktisk være en hjælp.«både beboeren og institutionen ville være tvunget til at lave baglæns planlægning og dermed sætte delmål frem mod 18-årsfødselsdagen. Det ville i mange tilfælde øge sandsynligheden for at lykkes til tiden. Sådan en plan er en fast og forudsigelig struktur.»det er hjælpsomt for vores unge og for pædagogerne.«i et tilfælde skulle vi identificere nyskabende løsninger på en række ondartede problemstillinger (»wicked problems«) på sundhedsområdet. Derfor inviterede vi ledelser fra hospitaler og kommuner fra hele landet, forskere i økonomi og organisation, 360
Figur 3: Skitse over en camp patientforeninger og Etisk Råd. Deltagerne udfordrede hinanden i deres løsningsmodeller, og status for løsningerne blev væsentlig højere af, at en så bred gruppe stod bag dem. En camp skal mindst vare et døgn og omfatte en overnatning, så der er rammer for uformelt samvær mellem deltagerne, så der er tid til at bearbejde komplekse problemstillinger og tid til at få idéer til at modnes. Se eksemplet i figur 3. En opfølgningsdag efter få uger kan være en fordel, hvis der er brug for at afklare nogle forhold eller at finpudse og tjekke robustheden af de løsningsmodeller, man kan samles om. 3. Omfang: Når man behandler komplekse problemstillinger i en koncentreret og intens proces, er det vanskeligt at holde den rette balance imellem fordybelse og fremdrift. Det vil sige nå frem til løsningsidéer, der er tilstrækkeligt underbyggede til, at deltagere og andre interessenter kan bygge videre på dem. Samtidigt skal man sikre en fremdrift, så deltagerne faktisk når frem til konkrete og kvalificerede idéer, der kan arbejdes videre med. Det umiddelbare tidsforbrug for deltagere er begrænset; men de fleste af dem vil være travle personer, som indtager nøgleroller. Derfor er det nødvendigt at lave et grundigt forarbejde og at have en organisation, som bidrager til at maksimere udbyttet af at samle mange nøglepersoner i et for dem længere tidsrum. Det kan blive bekosteligt, og camps kan derfor primært retfærdiggøres, når meget er på spil eller store gevinster er i sigte. Omfanget af personkredsen i en camp kan variere en del. Tilstrækkeligt med»stemmer«og»øjne«omkring en kompleks 361
problemstilling forudsætter et vist antal personer mindst 15-20. Hvis campen skal have en god dynamik og hænge sammen som én fælles proces, skal antallet af deltagere omvendt helst ikke overstige 30-40. Hvis den skal have en mobiliserende effekt for et bredere felt, kan man udvikle storrums-camps med flere hundrede deltagere; men det gør det til gengæld vanskeligt at give campen en varighed ud over en dags tid. Implementering gennem topledelsen og spredning gennem ambassadører 4. Effekt: I arbejdet med udvikling af den offentlige sektor og ikke mindst styringen af den er der til tider brug for ekstraordinære tiltag, som kan bidrage til at udfordre og efterprøve betydningen af herskende dogmer, velerhvervede rettigheder og traditionelle positioner. Til det formål kan campen være et effektivt rum til udvikling af nye løsningsmodeller. I praksis er camps ofte kraftanstrengelser, der leder frem til mange løsningsforslag. Derfor er det altid et spørgsmål, om der i tilstrækkeligt omfang følges op både under og efter campen. Hovedformålet er, at udnytte resultater og momentum i efterfølgende praksis. Campens væsen er at udrede problemstillinger, som er svære at få hold på gennem traditionel inddragelse af relevante parter. Derfor vil effekten afhænge af, hvilken organisation og hvilke hensigter, der er bag campen og hvor ansvaret for den videre proces er. Det er vigtigt, at der er et produkt, når campen er afsluttet. Produktet kan f.eks. være løsningsidéer, der skal afprøves, og nogle gevinstmuligheder, som skal vurderes. Det kan også være en mere samlet plan, der nu er opnået tilslutning til, som skal klædes på og sættes i værk. Implementering af resultater fra camps, der foregår indenfor én organisation beror dels meget på, i hvilken udstrækning implementering er tænkt med fra starten af processen (www.midt lab.dk\værkøjskassen) og på den ledelsesmæssige prioritering, mens implementering udenfor værtsorganisationen beror på den videnspredning, som også kan understøttes af campens design herunder inkludering af eksterne nøglepersoner. Det er vores erfaring, at implementering af idéer fra en camp klart styrkes med en éntydig ejer eller ejerkreds til resultaterne samt et sekretariat til at støtte ejeren eller ejerne. Ansvaret for det videre arbejde med resultaterne må dog ikke placeres i 362
sekretariatet. Risikoen er, at det holder sig beskæftiget i længere tid med at designe de fremtidige indsatser, lave business cases, sende materialet i høring, til politisk beslutning etc. Sagt på en anden måde: død ved design. Direkte ejerskab blandt deltagerne og konkret planlægning af indsatserne på campen er efter vores erfaring langt at foretrække. E. Labs, som forfølger mere dybtgående og vidtrækkende fornyelse Udtrykket laboratorium eller lab indikerer en mere omfattende og systematisk tilgang og dermed typisk også en serie eksperimenter og analyser, som tilsammen skaber grundlag for nye løsninger. Metoden omfatter typisk flere aktører med forskellige relationer til sagen. Begrebet er nok det mest udbredte på feltet, og det indebærer, at mange forskellige aktører har taget det til sig og givet det hvert sit indhold. Prøvehandling er det minimale, strukturerede tiltag, som alle kan tage initiativ til, og campens eksistensberettigelse er at samle den bedste ekspertise og de mest centrale beslutningstagere for at skabe erkendelsesmæssige og beslutningsmæssige gennembrud på komplekse problemområder. Labs er mindre ambitiøse mht. ekspertise og beslutningskraft og mere ydmyge eller tålmodige i deres tilgang til komplekse udfordringer. De antager, at der analytisk og afprøvningsmæssigt skal flere runder til for at nå frem til erkendelser og løsninger, som til gengæld lettere skal kunne gøre forskel, fordi resultaterne er mere færdige. Dermed er labs typisk udtryk for en større ambition i henseende til implementering end prøvehandlinger og camps. Nogle lægger vægt på at samle relevante aktører og i fælles workshops, lade dem udforske problemstillingen med henblik på at identificere visioner, prototyper m.v., der skal skabe grundlag for handling (Plotnikof m.fl., 2010). Man kan se det som en praktisk udfoldelse af aktionsforskning (Lewin, 1951) dvs. udviklingsdynamikken ligger i samspillet mellem aktører og forskere, og ny handling skabes primært gennem aktørernes nye erkendelser. Aktionsforskning som basis 363
Andre har arbejdet med meget målrettet facilitering med henblik på nyskabende eksperimenter eller løsninger (Hjortdal m.fl., 2009). Der har typisk været en driftsansvarlig bestiller. Ser man på tværs af sidstnævnte, er der nogle metodiske grundelementer og frem for alt en fælles forudsætning: Der skal findes løsninger i hvert fald i prototype-form på givne udfordringer inden for givne rammer. Et rum bestående af en serie analyser, beslutninger, afprøvninger og refleksioner 1. Idé: Et lab er et rum, man går ind i for at eksperimentere og finde nye og bedre løsninger på udfordringer, når det kan betale sig at investere tid og kræfter i at komme op på et højere niveau. Tænk på forskere, der går i laboratoriet for at finde en ny vaccine. Her vil altid være en ambition, et fundament af eksisterende viden og idéer om, hvor man skal søge efter løsninger. Der er også relevante metoder og teknikker og ikke mindst engagerede mennesker til stede. Det samme gælder et lab til innovation. 2. Indhold: Fremgangsmåderne er mangfoldige. Det er nyttigt som udgangspunkt at have en struktur og en plan eller i hvert fald en psykologisk kontrakt om formål og metode, så parterne har et afklaret, fælles grundlag at gå ind i laboratoriet på. Siden kan det aftales at udvikle formen for at tage hensyn til erfaringer, som indhøstes undervejs. Grundelementerne i et lab er først og fremmest en række workshops, hvor man arbejder med at sætte rammer, afklare potentialer, idéudvikler og kvalitetssikrer og planlægger. Imellem de afholdte workhops afprøver og forbedrer deltagerne eller deltagernes organisationer de beslutninger, som de enkelte workshops har udpeget se figur 4. Væsentligt er naturligvis, at der er et problem, det er værdifuldt at finde nye og bedre løsninger på. Måske er det værdifuldt ved, at det giver øvelse, energi og blod på tanden til at tackle større udfordringer. Måske er det et problem, som er helt centralt for den videre opgaveløsning? På baggrund af problemets karakter udpeger man de primære ressourcepersoner: De, der ejer problemet, kender til forholdene, eller kan og vil gøre noget ved det det gælder så at sige om at få hele systemet ind i rummet, 364
Forarbejde: Valg af emne 1. workshop: Fokus Eksist. viden? Indspark udefra Kongruens: Det her er udfordringen hvordan mon den kan løses? Mellemrum 1 Grupper udarbejder løsninger, afsøger barrierer og muligheder, kvalificerer og tester 1. workshop: Ideer Udfordring af arbejdet Nye perspektiver Idegenerering Afstikke retning for det videre arbejde Mellemrum 2 Grupper udarbejder løsninger, afsøger barrierer og muligheder, kvalificerer og tester 3. workshop: Løsninger Hvordan ser løsningen så ud? Kan alle leve med det? Er der fortsat barrierer? Risikoanalyse og robusthedstjek Beslutning, handling Bagtæppe af eksisterende viden og viden genereret i lab, der hele tiden bliver bragt i spil Figur 4: Eksempel på lab hvis man vil forandre det. Sammen med de pågældende afklarer man vilkårene for lab et dvs. forventninger vedr. resultatet, ressourcer, tid til rådighed osv. På denne måde er camps og labs i deres umiddelbare grundidé meget ens. Labs er dog i modsætning til camps mindre skematiske, forløber over længere tid og har konkret handling som hovedformål. Det centrale er, at varighed, intensitet og omfang svarer til udfordringens karakter. Hvis relativt snarlige forbedringer er nødvendige, så er en kortsigtet kadence hensigtsmæssig. Hvis udfordringen er meget kompleks og ondartet kan en lidt længere varighed og måske lidt løsere struktur være nødvendig. Risikoen er dog her, at intensiteten bliver for lav, hvilket i praksis betyder, at man hver gang man mødes må samle lidt grundigere op og risikerer at miste momentum. Man risikerer at glide ind i analyse paralysen. Den lavere kadence kan på den anden side give luft for flere afklaringer af fakta og modning af svære beslutninger. Man skal ofte igennem alle elementer flere gange. Derfor kan det være praktisk at opdele indsatsen i flere labs med hver sin deludfordring. 365
Model-eksemplet minder en del om såkaldte styringslabs, vi har været med til at gennemføre i en række tilfælde. Det særlige er her, at fokusere på en sten i skoen for frontlinjemedarbejdere, specielt styringsmæssige sten såsom omfattende dokumentationskrav, tunge procedurer osv. Konkret har nogle af vores afholdte styringslaboratorier fokuseret på, at reducere dokumentationsopgaverne for en travl akutmodtagelse på et hospital. Dvs. at begrænse mængden af sygeplejerskers dokumentation i patientjournaler til det, som tilfører værdi til patientens vej gennem hospitalet. Vi har også arbejdet med kvalitetsrapportering fra en ambitiøs folkeskole til en ambitiøs kommune. Hvordan sikres både personalets opbakning til at rapportere og kommunens tilfredshed med detaljeringsomfanget? Forløbet i et lab bør indledes med en aftale mellem deltagerne om, hvordan man arbejder, og hvad man arbejder hen imod. Workshops eller sessions skal faciliteres af en eller flere personer, som ikke er direkte involveret, som koncentrerer sig om processen, men også gerne må have en fornemmelse af, hvor skoen trykker, og guldet kan befinde sig. Processen skal være uforstyrret og koncentreret. I de fleste tilfælde skal den procesansvarlige forud for hver session have overvejet forløb og tidsforbrug, så man kan lande med et naturligt afsæt til næste fase. Der skal som minimum være en form for logbog, som konkret dokumenterer laboratoriets fremdrift og resultater. Karakteren af denne dokumentation skal primært bidrage til at fastholde fremdrift og betrygge deltagerne i en gennemsigtig proces. Den er slet ikke noget mål i sig selv, og hvis den bliver det primære resultat af et lab, så er projektet mislykket. Mellemrummene mellem workshops er tid til at tænke sig om modne idéer og overvejelser og til handling afprøvning af forståelser og løsningsmuligheder. Deltagerne beslutter, og den procesansvarlige kan højst indsamle information og afklare spørgsmål, som er opstået undervejs. I forhold til de forskellige risici, vi hidtil har adresseret, så er labs måske den form for fornyelsesmetodik, som i størst ud- 366
strækning tager højde for dem. Risikoen for død ved meddeler imødegås ved, at tilrettelæggerne kommer hele vejen rundt problemstillingen med deltagere og har mulighed for undervejs at inddrage andre parter, hvis det viser sig relevant. En stor del af laboratoriets dynamik og evne til at generere løsninger kommer fra, at alle relevante vinkler er med herunder forhåbentlig nogle, som bidrager til at justere opfattelsen af virkeligheden hos deltagerne. Død ved design er risikoen for at tynge laboratoriet til jorden med stramme rammer og bureaukratiske procedurer. Den psykologiske kontrakt mellem deltagerne er hele tiden til genforhandling. Forudsat laboratoriet beskæftiger sig med noget væsentlig, der engagerer deltagerne, kan dynamikken udvikle sig, så videre fremdrift forudsætter justeringer i den skitserede arbejdsform. Det skitseprægede design signalerer netop denne mulighed og gør den overskuelig. Det modsatte hensyn, overskuelighed og forudsigelighed kan for andre deltagere være afgørende for konstruktive bidrag til fremdrift. Her har facilitatoren en vigtig opgave i at afbalancere de forskellige hensyn. Analyse paralyse er principielt også en risiko ved labs. Derfor er det vigtigt, at facilitator og deltagere løbende aftaler, hvor lidt analyse man kan nøjes med, og hvor der er enighed om de væsentligste fakta. I det omfang facilitator eller et sekretariat kan Model lab Rammer, fokus og potentiale Idéudvikle og beslutte Kvalitetssikre og planlægge Workshop I (½-1 dag) Workshop II (½-1 dag) Workshop III (½-1 dag) Afklare og afprøve Afklare og afprøve O 30 dage Figur 5: Model lab 367
sørge for den nødvendige dataindsamling og analyse imellem sessions, sparer man de øvrige deltageres begrænsede kapacitet. 1. Omfang: Som indikeret med figur 5 kan et lab afvikles med tre sessioner eller workshops af ca. ½-1 dags varighed i løbet af ca. 1 måned. Deltagertallet vil typisk ikke være meget over 10 personer. Det er et meget stramt format, hvor stramheden i sig selv skal bidrage til fremdrift og fokusering og ikke mindst gennemførelse. Mange fornyelsesprocesser i det offentlige lider under, at det perfekte er det muliges værste fjende. Faglighed og ordentlighed får mange velmenende fornyelsesagenter til at sigte mod forløb, som for potentielle deltagere i praksis forekommer lødige og uoverkommelige. Derfor bliver de heller ikke til noget. Når vi taler med problemejere på regionens hospitaler, så kan de mest motiverede kæmpe for, at vi kommer i gang hurtigst muligt. Men selv formater af denne størrelsesorden kan forekomme urealistiske for øvrige deltagere, som er vant til, at et møde på 1 time i arbejdstiden betyder 1 times produktionstab gange antallet af deltagere, og derfor noget kun de færreste kan tage ansvar for at beslutte. For tiden er vi i gang med at tilrettelægge nogle labs, som skal bidrage til at finde praktiske løsninger på nogle af de mest udfordrende sociale problemstillinger med deltagelse af nogle nye og ikke-professionelle aktører, der skal bidrage med friske ressourcer. Her forudser vi, at feltet er så forholdsvis nyt og uopdyrket, at der skal en serie labs til for at afdække feltet og finde nogle farbare veje, som så skal afprøves. Der kan blive tale om enkeltstående labs, der strækker sig over 2-3 måneder frem mod konkrete løsninger på ét delområde; men tilsammen kan der gå flere år, før man kan sige, at det overordnede laboratorium er gennemført. Skalering af labresultater er endnu en uløst udfordring 2. Effekt: På det meget konkrete plan har laboratorier i bedste fald den effekt, som man går efter. Det kan eks. være at finde frem til en mere overskuelig og for en skoles ansatte meningsfuld måde at rapportere kvalitet. Det kan også være at gennemgå en gruppe af sociale foranstaltninger i en kommune for at 368
finde frem til kvalitativt bedre enkeltløsninger, som også udnytter kommunens og borgernes ressourcer mere effektivt. Overordnet er det afgørende for lab tankegangen, at man går efter konkrete resultater i form af ændret praksis med forbedret effekt for de borgere/brugere, der er i fokus. Det er ikke muligt at garantere sådan en effekt; men fremdriften i et lab skal bl.a. sikres ved, at deltagerne indgår den psykologiske kontrakt med hinanden, der som centralt element netop har et ambitiøst mål. Selvom mål af den karakter ofte indfries, så forbliver de konkrete og lokale. Derfor skal labs vise deres styrke ved, at de opnåede resultater generer energi og mod til at forfølge andre tilsvarende mål på andre områder. Altså at det bliver en del af deltagernes arbejdsformer, når der skal skabes fornyelse. Vi har endnu kun erfaringer med lokal implementering af labløsninger; men ambitionen er i de kommende år at lære mere om, hvordan lab-løsninger kan skaleres eller udbredes. Aktuelt er den grundlæggende antagelse, at skalering forudsætter såvel den relevante form på løsninger, for at de kan skaleres i en given sammenhæng (Kanani, 2013), og dels at der er deltagere i et lab, som institutionelt og personligt kan bære resultaterne videre en slags ambassadøreffekt. F. Diskussion af udfordringer, resultater og perspektiver Nogle af de erfaringer og refleksioner vi har gjort os med innovationsorienterede laboratorier i form af prøvehandlinger, camps og labs, kan sammenfattes under følgende overskrifter: Politikernes roller: I mange tilfælde er der klare politiske konflikter gemt i de udfordringer, som laboratorier adresserer. F.eks. overdreven og ufrugtbar måling og dokumentation. Det er kun i få tilfælde lykkedes at engagere politikere i laboratorier og højst i et par tilfælde med klart positiv effekt. Hvorfor mon, og gør det noget? Politikerne udgør den offentlige sektors bestyrelser. De repræsenterer os alle og har ansvaret for at sætte retning og prioritere 369
ressourcer på vores vegne. De er en del af løsningen på alle offentlige områder, fordi de skal acceptere den og måske bidrage til den. Derfor er det også naturligt at tænke dem ind. I praksis er det blot endnu ikke lykkedes os at rekruttere politikere på folketingsniveau til styringslaboratorier; men på regionalt og kommunalt niveau er det lykkedes nogle gange. I disse tilfælde har oplevelsen været positiv. Dels fordi deltagelsen har givet et værdifuldt korrektiv undervejs i processen. Hvad er farbare veje, og hvad er vigtigt fra et politisk men ikke partipolitisk perspektiv? Dels fordi politikerne har fået indblik i maskinrummets vilkår og muligheder og en deraf følgende respekt for og opbakning til det arbejde, som udføres. Dels fordi politikere har kunnet sidde med om bordet og f.eks. som udvalgsformand i en kommune på stedet stort set givet tilsagn til, at en given løsning, som opleves værdifuld, er en farbar vej. Politikerne er valgt på at stå for forskellige synspunkter og holdninger, og derfor er konflikt og uenighed en del af deres normalbillede. Måske har vi tænkt forkert ved at ville inddrage det politiske niveau omkring laboratoriebordet? Måske hører de primært hjemme i det konfliktfyldte rum og ved forhandlingsbordet, hvor der skal findes kompromisser? Måske er den politiske logik unødigt langt fra faglige logikker, som snarere end forhandlede løsninger skal gå efter løsninger, der har en eller flere faglige logikker? Måske er det bedre at gå efter nogle overordnede rammer fra det politiske niveau, der fremmer innovative bestræbelser tæt på driften (Digmann m.fl., 2012 og Engholm og Digmann, 2013/2014) Skalering af løsninger: Hvad hjælper det at samle et mikrokosmos af aktører, der finder frem til prototyper, de synes om og tror på? Ofte kommer de jo ikke videre. Hvordan kan løsningerne udbredes eller skaleres, hvis der ikke er en central instans til at gennemtvinge det, og hvis NIH-syndromet (notinvented-here) fortsat eksisterer? Begrundelser for at skalere gode løsninger kan være hensynet til kvalitet og lighed for borgerne alle har krav på det bedste, som er tilgængeligt. Det kan også være ud fra et hensyn til effektivitet mindre ressourceforbrug pr. ydelse og større sikker- 370
hed for at systemer og løsninger spiller sammen, når de bedste udbredes. I disse år er der en mængde områder, hvor der allerede sker en udbredelse af centralt valgte løsninger gennem regulering eller gennem såkaldt systemtvang som f.eks. at det kun kan lade sig gøre at kommunikere digitalt med det offentlige, at alle indberetter elektronisk til diverse registre osv. Alternative muligheder findes simpelthen ikke. Deltagelse i andres prøvehandlinger, i camps og i labs giver de pågældende et førstehånds kendskab til de løsninger, som kommer ud af laboratorierne og dermed anledning til en vis udbredelse uden systemtvang. At en løsning er produkt af et vel gennemført laboratorium, kan være et argument for bredere anvendelighed, men med svingende styrke afhængigt af omstændighederne. Er det godt nok? Kan nogen instans eller myndighed opløfte en vigtig fornyelse fra et lokalt laboratorie til større udbredelse uden tvang? Er den lokale fornyelse overhovedet anvendelig eller lige så værdifuld i en bredere sammenhæng? Evidensbaseret og evidensskabende: Laboratorier kan være en farbar fremgangsmåde for professionelle verdener, når der ikke er veldokumenteret viden til rådighed evidens. Det er yderst velbegrundet, at vi foretrækker evidensbaserede fremgangsmåder i sundhedsvæsenet, i undervisning, på socialområdet og andre steder. Men i mange situationer findes ikke relevant evidens, og ofte er der ikke tid at vente måske i årevis på, at den kommer frem. I den slags situationer kan eksperimentelle metoder som laboratorier være næstbedste løsninger, fordi de trods alt repræsenterer en vis systematik i søgningen efter forbedrede løsninger: bevidst eksperimenteren og refleksion over resultater, involvering af alle relevante parter, ofte en vis grad af dokumentation osv. Lidt populært kan man sige, at mere omfattende arbejde med laboratorier kan bidrage til at skabe evidens, fordi resultaterne kan begrunde egentlig forskningsmæssig undersøgelse og dokumentation. 371
Udfordring af professionel selvforståelse: Den offentlige sektor kan ses som de mange professioners domæne. Undervejs i udbygningen af velfærdsstaten har der været voksende brug for fagfolk til at definere og løse opgaverne. Væksten i fagfolkenes antal og opgavernes stigende kompleksitet har givet en række af professionerne stor definitionsmagt magt til at sætte dagsordenen. I nogle sektorer, som f.eks. sundhedsvæsenet, har det yderligere givet anledning til en søjleopdeling af sektoren, hvor det bliver vanskeligere og vanskeligere at lave løsninger på tværs af søjlerne. Søjletænkningen bliver en udfordring i sig selv jf. vanskelighederne med at skabe gode, sammenhængende patientforløb på tværs af hospitaler internt og på tværs mellem almen praksis, hospital og f.eks. den kommunale plejesektor. Det er vores klare opfattelse, at en af laboratoriernes største forcer er, at de bringer forskellige fagligheder sammen, og at det bidrager til bedre, mere helhedsorienterede løsninger. Bestræbelsen i laboratorierne er typisk at finde løsninger, som er gode fra en række forskellige, faglige synsvinkler. Eksempelvis at adressere, at læger og sygeplejersker dokumenterer de samme hændelser uafhængigt af hinanden og dermed skaber redundant information, og i øvrigt gør det vanskeligere at overskue det vitale indhold i en patientjournal. Dermed er det også nærliggende, at laboratoriets kalejdoskopiske bearbejdning af virkeligheden ind imellem kan udfordre for snævre og fastlåste faglige synsvinkler og selvforståelser. Når sundhedspersonale f.eks. møder patienterne i et ligeværdigt forhold som borgere, får de jævnligt revideret deres opfattelse af, hvad der er bedst for patienten eller i hvert fald, hvad patienten selv finder vigtigst. Laboratoriernes anderledes rammesætning af innovationsarbejde kan nyttiggøre møderne mellem mange fagligheder og fungerer som rum for at opløse nogle af de traditionelle modsætninger. Perifere syn: Et af de stærkeste virkemidler til at komme såvel til en dybere forståelse af udfordringer som til nyskabende løsningsmodeller er introduktion af utraditionelle og uventede synsvinkler. Praktikere fra andre felter eller ekspertise, som normalt ikke bringes i anvendelse her, eller blot innovative 372
spørgsmål. Som fællesbetegnelse bruger vi begrebet perifert syn (Jensen m.fl., 2008) altså en synsvinkel fra emnets periferi. I flere tilfælde har deltagerkredsen i labs i sig selv været så bred, at den har kunnet bidrage med perifere syn på den udfordring, som var til behandling. F.eks. bidrog en tidligere leder fra centraladministrationen med sit perifere syn på dokumentationsarbejdet i en hospitalsafdeling, eller en konsulent med lederbaggrund fra jernindustrien udfordrede en folkeskoles virksomhedsplan som dokumentation for kvalitet. Eksemplet ovenfor, hvor en økonom udfordrede pædagogen, er også at regne til dette. En væsentlig forudsætning for, at perifere syn tilfører værdi i laboratorier er, at de indgår i den atmosfære af i fællesskab at forfølge utraditionelle og bedre løsninger på kendte udfordringer, som gerne skal besjæle laboratoriet og dets deltagere. Perspektiver Der er for os ingen tvivl om, at de laboratoriemetodikker, vi har skitseret, giver energi til at skabe nyt for de involverede. Men vi er langt fra færdige med at udvikle dem, så de både kan adressere bredere problemstillinger, og så man kan se løsninger fra (styrings-)laboratorier udbredt i større målestok. Vi er f.eks. langt fra færdige med at udforske muligheder for skalering af laboratorier og deres resultater, og endelig er vi heller ikke færdige med at undersøge, om og hvordan politikere bedst kan indgå i laboratorier med fagfolk, eksperter og administratorer (se afsnit E4). Laboratorier er et lovende felt, som lige er åbnet for offentlig innovation Den lille prøvehandling i hverdagen er tilsyneladende en energigivende arbejdsform, der kunne blive en del af arbejdskulturen mange steder i den offentlige sektor. Den er et lille mentalt frirum, som alle kan tillade sig og dermed hele tiden at teste, om gældende praksis også er den bedste, eller nye ideer fortjener at blive omsat til virkelighed. Camps kan skabe energi og fokus omkring komplekse problemstillinger og i bedste fald mentale og handlingsmæssige gennem- 373
brud, men de er bekostelige og sætter alt på ét bræt. Når det lykkes, er det, fordi de skal, og fordi de rette kræfter er samlede. Labs kan være med til at identificere nye styringsformer, som både giver mening for de styrende og de styrede. Men lige så lidt som at man kan styre et universitet gennem trial and error, er labs ikke den eviggyldige løsning på alle tidens udfordringer med styring af offentlig virksomhed. Labs er rum til eksperimenter. Ud af dem skal komme løsninger, som kan modnes til hensigtsmæssig daglig drift. Selv om vi er glade for laboratoriemetodikkerne, synes vi, man skal være opmærksom på ikke at tømme begrebet for mening, og faktisk kun igangsætte dem, når der er et identificeret behov et problem, der gør ondt nok, og hvor der er tilstrækkelig stærke interesser i at forandre. Metoder, resultater og erfaringer skal nu dokumenteres og deles Det vil efter vores opfattelse være nyttigt for udviklingen af det offentlige innovationsarbejde, hvis der blev arbejdet mere systematisk og dokumenteret med metoder og teknikker som passer til de aktuelle udfordringer og ambitioner for dem. De videncentre, uddannelsesinstitutioner og rådgivningsvirksomheder, som har berøring med feltet har en vigtig rolle i at formidle og kvalificere metoderne. Det aktuelle kapitel skal ses som vores beskedne bidrag til denne proces. Litteratur Bendix, H.W. (1995): Middle Managers as Implementors of Intensive Change, København, Handelshøjskolens Forlag, 1995. Conklin, J. (2006): Dialogue mapping: building shared understanding of wicked problems. Wiley Publishing, Chichester, England. Coughlan et al. (2007): Prototypes as (Design) Tools for Behavioral and Organizational Change a design-based Approach to Help Organizations Change Work Behaviors. The Journal of Applied Behavioural Science, vol. 43, nr. 1. Deming, W.E. (2000): The New Economics for Industry, Government, and Education, The MIT Press, Cambridge, MA. Digmann, A., Jensen, K.E. og Jensen, J.P. (2012): Vi er på vej offentlig innovation 2.0, Gyldendal Offentlig, København. Engholm, K. og Digmann, A. (2013/14): Innovation af politiske processer, Økonomistyring og Informatik, 29. årgang, 2013 /14 nr. 3: s. 289-301. 374