DET SPECIALISEREDE SOCIALOMRÅDE STRUKTURANALYSE 2012-2013 DELRAPPORT 1 ORGANISERING
Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Organisering af det specialiserede socialområde... 3 3. Den nuværende organisering...5 3.1 Model for den fremtidige organisering...6 4. Fremtidig organisering af det specialiserede socialområde.... 9 4.1 Den anbefalede model...10 5. Børn og Unge... 11 5.1 Central organisering...12 5.1.1 BUM Match Visitation...12 5.1.2 Specialenheden...13 5.1.3 Sverigesprojektet...13 5.2 Decentral organisering...14 5.2.1 Fusion mellem Tjørringhus Agerbo...15 5.2.2 Børnecenter Toften Familiecentret...16 6. Beskæftigelsesafdelingen... 19 6.1 Central og decentral organisering...19 6.1.1 En styrket ungeindsats...19 6.1.2 Procesovervejelser...21 7. Handicap og Psykiatri... 23 7.1 Central organisering...23 7.2 Decentral organisering...24 7.2.1 Ny organisatorisk placering af Minihøjskolen...25 7.2.2 Tre Birke og Aktivitetsenheden i Vildbjerg...26 7.2.3 Bostøtten, Bofællesskaberne samt Socialpsykiatrisk Center...26 8. Tværgående funktioner...27 8.1 Service facility management...27 8.2 Koordination og Udvikling...29 Bilag 1. Oversigt over institutioner på det specialiserede socialområde.... 31 Bilag 2 Organisationsdiagrammer... 33 Bilag 3. Kort over institutionerne på det specialiserede socialområde... 37 10. april 2013 2
1. Indledning Denne delrapport fokuserer på organiseringen af det specialiserede socialområde. Der er sat ring om området, velvidende, at det griber ind i en række andre områder, særligt på skoleområdet, beskæftigelsesområdet og ældreområdet. Delrapporten om Organisering kan læses alene, men bør ses i sammenhæng med borgerfokus og økonomi, som behandles i de efterfølgende to delrapporter. 1.1 Formål og baggrund Delrapport 1 præsenterer analysen bag anbefalingerne, der knytter sig til den decentrale organisering, ligesom den præsenterer nye og allerede igangsatte initiativer centralt. Både centrale og decentrale anbefalinger og initiativer, skal understøtte realiseringen af formålet med strukturanalysen, nemlig: Etablering af økonomisk og fagligt bæredygtige enheder på det specialiserede socialområde, som sikrer optimal udnyttelse af ressourcer, herunder også fokus på den administrative organisering Analysearbejdet har inddraget nye modeller for samarbejde, koordinering og organisering. Disse indgår alle i det samlede politiske oplæg. Mange forskellige politiske, faglige og økonomiske hensyn skal afvejes, inden der kan træffes en beslutning. Strukturanalysen og det samlede udviklingsforløb sikrer den bedst mulige og bredest forankrede forberedelse af den politiske beslutningsproces. På baggrund af en stor udgiftsvækst har det været nødvendigt at gennemføre flere besparelser på det specialiserede socialområde de senere år. Der er foretaget prioriteringer mellem de forskellige områder, men tilgangen har været traditionel på den måde, at besparelserne er blevet fordelt nogenlunde ligeligt. Det har betydet en gradvis udtynding af driftsgrundlaget på en række tilbud, hvilket i længden ikke er holdbart ligesom denne metode til balancering af ressourcer og ressourcebehov ikke længere er den mest effektive. 2. Organisering af det specialiserede socialområde Den nuværende organisering af det specialiserede socialområdet blev i store træk fastlagt i forbindelse med strukturreformen i 2007, hvor Herning Kommune valgte at overtage alle amtslige tilbud, med undtagelse af Nørholmkollegiet og Koglen. Udgangspunktet for organiseringen i 2007 var den gamle opdeling, Herning Kommune havde af det sociale område før kommunesammenlægningen. Tilbud til børn og unge blev knyttet til Børn og Unge i afdelingen Specialtilbud. Tilbud til voksne blev knyttet til Social, Sundhed og Beskæftigelse, hvor området for psykiatri, misbrug og udsatte blev placeret i Sundhedsafdelingen, og områderne for udviklingshæmmede, autister og senhjerneskadede blev placeret i Handicapafdelingen. 3
Der er siden sket væsentlige ændringer i organiseringen af forskellige hensyn og med forskellige formål, men de stigende udgifter på området og krav om bedre økonomisk styring har været en gennemgående anledning til organisationstilpasninger. I Børn og Unge blev Specialtilbud nedlagt i forbindelse med en omorganisering af forvaltningen i 2010, og området blev sammenlagt under Center for Børn og Forebyggelse, hvor også myndigheden er forankret. Ungdomscenter Knudmosen blev dog overført til Center for Børn og Læring. I Social, Sundhed og Beskæftigelse blev Sundhedsafdelingen nedlagt i 2010, og området for psykiatri, misbrug og udsatte blev overført til Handicapafdelingen, som også fik tilknyttet en selvstændig visitationsafdeling. Ringkjøbing Amt havde op til strukturreformen igangsat en omfattende bolighandlingsplan, som i de første år efter strukturreformen betød en række forskydninger og flytninger af tilbud, hvor det gennemgående træk var større enheder og en væsentlig forbedring af bygningsmassen. På de enkelte decentrale tilbud er der også sket mange ændringer og justeringer i driften, ændringer i efterspørgselsmønsteret har betydet, at tilbud er blevet nedlagt eller udvidet, og besparelser har i flere omgange medført organisatoriske ændringer og tilpasninger af kapaciteten. Både det specialiserede Børn- og ungeområde samt voksenområdet blev oprindeligt organiseret efter principperne i Bestiller-, Udfører-, Modtagermodellen (BUM-modellen). Det indebærer, at myndighedsfunktionen er adskilt fra udfører-/leverandørdelen. Fordelen herved er en entydig placering af budgetansvaret og fokus på at få størst værdi for pengene. Ulempen er, at det er vanskeligt for bestillersiden helt entydigt og præcist i alle tilfælde at beskrive og bestille den rigtige vare til den rigtige pris. For at modvirke ulemperne er BUM-modellen modificeret på såvel Børn- og ungeområdet som på Voksenområdet. Det indebærer, at myndigheds- og udførerdelen på begge områder nu er blevet samlet under samme organisering. Det har skabt den nødvendige sammenhæng mellem bestiller og betaler, og visitationsmyndighed og leverandør arbejder tættere sammen for at skabe nye løsninger, og organisationens specialviden anvendes bredest muligt til gavn for borgerne. Samlet set er det således et område, som har været i konstant bevægelse og forandring siden strukturreformen i 2007. Der er dog nogle dybe spor i vores organisering både fra kommunen og fra amtet, som naturligvis fortsat præger tilgangen til opgaveløsningen, generelt til den positive side, men til andre tider kan der konstateres, at arven fra kommunen eller amtet stadig giver nogle uhensigtsmæssige skel ned igennem organisationen. Strukturreformen betød, at kommunen fik det samlede driftsansvar samt forsynings- og finansieringsforpligtelsen og dermed også mulighed for samordning af tilbud. Men selv om der er foretaget mange ændringer og forbedringer, har vi i mange henseender stadig en kommunal og en amtslig søjle i vores arbejdsdeling. 4
Der er således fortsat nogle uudnyttede synergier i et tættere samarbejde, sammentænkning af opgaver og videndeling, som ikke udnyttes optimalt. Det gør sig gældende mellem forvaltningerne, mellem afdelingerne og mellem de decentrale tilbud. 3. Den nuværende organisering Den nuværende organisering af det specialiserede socialområde fremgår af nedenstående organisationsdiagram. Der henvises til bilag 2a og 2b som giver en mere detaljeret oversigt over den nuværende organisering af det specialiserede socialområde i henholdsvis Børn og Unge og Social, Sundhed og Beskæftigelse. Figur 1. Nuværende organisering af det specialiserede socialområde Opgaverne på området varetages af to forvaltninger og fire afdelinger. I Børn og Unge varetager Center for Børn og Forebyggelse driftsopgaver i forhold til børn og unge med sociale og adfærdsmæssige problemer og handicap. Center for Børn og Læring, den særligt tilrettelagte uddannelse (STU). I Social, Sundhed og Beskæftigelse har Beskæftigelsesafdelingen myndighedsopgaven samt koordinerende råd og vejledning, herunder ressourceforløb, forankret i Social, Ydelse & Integration, mens driftsopgaver i forhold til et særligt bo- og beskæftigelsestilbud for unge med handicap samt virksomhedsrettet beskyttet beskæftigelse er organiseret i Center for Erhvervsafklaring og Beskæftigelse (CEB) under Tilbudsafdelingen i Beskæftigelse. Handicap og Psykiatri varetager hovedparten af driftsopgaverne, fordelt på fire funktionsområder: 1) Autismespektrumområdet, som netop fra 1. januar er sammenlagt med 2) området for udviklingshæmmede, 3) psykiatri- misbrugs- og udsatteområdet og 4) kommunikationsområdet (se bilag 2 for flere detaljer) 5
3.1 Model for den fremtidige organisering Der har i analyseforløbet været drøftet en række forskellige modeller for den fremtidige organisering. Herunder præsenteres de mest centrale overvejelser, nemlig de der har knyttet sig til etableringen af centret, matchteams og tværgående koordinering. Vi tog i analysen udgangspunkt i de tre helt centrale kerneydelser på det specialiserede socialområde, nemlig: Omsorg for børns trivsel Uddannelse og beskæftigelse til unge Social støtte og udvikling af voksne med særlige behov Ideen var at samle de decentrale tilbud i tre centre i forhold til kerneydelserne og sikre sammenhæng i opgaveløsningen mellem forvaltningen og de decentrale tilbud gennem et matchteam. Samtidig skulle periferiydelserne, pedel, madlavning, rengøring m.v. som i dag er en integreret del af de enkelte decentrale tilbud, flyttes til en fælles service facility-enhed. Vel at mærke ikke kun på tværs af det specialiserede socialområde, men på tværs af alle kommunale tilbud. Overvejelsen bygger på den simple tankegang, at indtil flere analyser viser, at kommunerne kan hente et betydeligt økonomisk rationale ved at samle disse opgaver og sende dem i offentligt udbud. Endelig byger modellen på, at en række tværgående funktioner, som i dag løses enkeltvis, med fordel kunne samles og koordineres tværgående. Figur 2. Model for fremtidig organisering, med matchteams 6
Vi har valgt at præsentere modellen, fordi den rummer mange af de elementer, der går igen i det endelige forslag til organiseringen, men analysen og de mange drøftelser i forløbet har vist, at ikke alle modelovervejelser kan realiseres inden for rammerne af strukturanalysen. Andre overvejelser skal analyseres nærmere. Center for Børn og Familier Hovedopgaven er forebyggelse, støtte og omsorg til børn, unge og familier med særlige behov på grund af belastende sociale forhold eller handicap. Center for Unge Hovedopgaven er sikring af et sammenhængende uddannelses- og beskæftigelsesforløb for unge med særlige behov. Det kan være uddannelse på ordinære eller særlige vilkår, jobtræning, arbejdsprøvning og praktik, med henblik på at opnå øget arbejdsmarkedstilknytning. Center for Social Støtte og Udvikling Hovedopgaven er botræning, pædagogisk og praktisk bostøtte, fritidstilbud, beskyttet beskæftigelse, fysisk træning/genoptræning, pleje og omsorg. Matchteam Inspireret af de positive resultater, en række sygehuse har haft med diagnostiske centre, hvor der sikres et hurtigere og mere sammenhængende patientforløb, har vi vurderet muligheden for etablering af matchteam. Der er i hvert center skudt et matchteam ind, som indgangen til, eller overgangen fra forvaltningernes myndighed og visitationsenheder til centeret. Matchteamets hovedopgave skulle være at sammensætte et differentieret tilbud i forhold til borgerens specifikke behov. Tanken blev opgivet, dels fordi det ville betyde et ekstra administrativt led, dels fordi vi ikke tror, vi kan organisere os ud af de problemer, der er i snitfladen mellem de administrative afdelinger og niveauer. Det handler i højere grad om styrkelse af samarbejdet. Service facility management Service facility management 1 omhandler håndtering af en lang række serviceydelser som eksempelvis rengøring, pedelfunktioner, ind- og udvendig vedligehold og madservice/kantine, som alle er understøttende funktioner til selve kerneydelserne i indsatsen. Der kan være et potentiale både økonomisk og kvalitetsmæssigt i en koordineret styring af funktionerne. 1 Facility management kan jævnfør Dansk facilities management defineres som Facilities Management er koordineret styring af alle former for fysisk og teknologisk støtte til virksomhedens primære arbejdsprocesser. 7
Fordele og ulemper ved en samlet organisering er kompliceret, hvorfor emnet skal underkastes yderligere analyse. Direktionen besluttede på den baggrund d. 22. januar at løfte denne del ud af strukturanalysen og igangsætte en selvstændig analyse af området. Koordination og udvikling I forbindelse med opbrud i den nuværende organisering ændres behovet for tværgående koordinering, herunder: IT, uddannelse, kommunikation, innovation, konsulentopgaver. Det kan være i forhold til: Tværgående koordinering i.f.t. særlige målgrupper Samling af tværgående administrative opgaver Udviklings- og uddannelsesopgaver eks. fælles kursusvirksomhed og velfærdsteknologi. Fælles IT- og digitaliseringsstrategier Pårørendesupport Ledelsesstøtte 8
4. Fremtidige organisering af det specialiserede socialområde. Hovedkonklusion Der er siden 2007 foretaget en række nødvendige organisatoriske ændringer ikke mindst efter den økonomiske opbremsning i 2010. Området er overordnet set velorganiseret. Løsningen på vores udfordringer skal ikke kun findes i vores organisering, men i lige så høj grad i fælles målsætninger og kultur. Anbefalinger: Samarbejdet på tværs af organisationen skal styrkes. Indsatsen for unge 16 25 årige, som ikke kan profitere af de almene uddannelses- eller beskæftigelsesmæssige tilbud, skal styrkes. Fusion af tilbud, sammenlægning af områder og organisations-tilpasninger. Muligheder og rationaler i service facility management skal vurderes i et selvstændigt projekt. Strukturanalysen har vist, at området overordnet set er organiseret hensigtsmæssigt. Som det fremgår tidligere i delrapporten, er der siden strukturreformen løbende foretaget de nødvendige justeringer i organisering og kapacitet. Der kan ikke laves en organisering, uden der opstår snitflader mellem forskellige dele af organisationen. Det er typisk en afgrænsning mellem hvilke opgaver, der skal løses indenfor normalområdet hhv. specialområdet, eller hvornår og hvordan opgaverne skal overgives ved det 18. år. Løsningen på et af disse snitfladeproblemer betyder gerne, at der opstår et nyt problem. Der har i analysearbejdet været fokus på, at vores organisering ikke må give hindringer, men skal give mulighed for gode løsninger. Analysen har vist, at der helt klart er et betydeligt forbedringspotentiale i et styrket samarbejde, som skal forhindre de snitfladeproblemer og den kassetænkning, som giver dårligere løsninger for borgerne og i nogle tilfælde dyrere løsninger for kommunen. De problemer løses ikke kun ved ændring i organiseringer. Analysen har vist, at der skal samarbejdes bedre på tværs af de mange afdelinger og tilbud. Her spiller ledelse, koordinering og formaliserede netværk en central rolle. Nuværende samarbejdsmønstre fremgår af figur 3. Figur 3. Samarbejdsmønstre 9
Som figur 3 viser, er samarbejdsformen i dag flere udpræget vertikale, op og ned i det organisatoriske hierarki. Fremover skal det horisontale samarbejde styrkes på alle niveauer af organisationen også på tværs af områder. Denne konklusion i analysen har bl.a. inspireret til borgerfokus, der behandles indgående i delrapport 2. Der indgår i forslaget til fremtidig organisering en række elementer i vurderingerne af mulighederne for eventuel nedlæggelse og fusion af institutioner, herunder størrelse, sammenfald i målgrupper, bygninger, ejerforhold, geografisk placering, m.v. Der er på det specialiserede socialområde ikke to tilbud, der er ens. De er alle specielle og gennem mange år udviklet til at varetage netop deres opgave, med hvad her indgår af tradition og specielle fagligheder. 4.1 Den anbefalede model Forslaget til den fremtidige organisering er nedenfor illustreret ved et organisationsdiagram, og der er en skematisk gennemgang af analysens anbefalinger. Forslaget bygger videre på den nuværende administrative organisering. Der fastholdes således en opdeling mellem Børn- og ungeområdet samt Voksenområdet. Som et nyt element anbefales det, at der under beskæftigelsesafdelingen arbejdes med et særligt fokus på de unge mellem 16 og 25 år, som er ude af stand til at profitere af almene arbejdsmarkedsfremmende tilbud og støttetiltag. Ved at samtænke indsatsen vil den særligt tilrettelagte beskæftigelse og uddannelse for denne målgruppe styrkes. Figur 4. Den anbefalede organisering 10
Som det fremgår af figur 4, anbefales en række organisatoriske overflytninger af opgaver mellem decentrale tilbud og mellem forvaltningerne og afdelingerne. På tilbudsniveau anbefales en række fusioner af institutioner. I de følgende afsnit præsenteres en gennemgang af anbefalinger til en ny organisering i Børn og Unge, Beskæftigelsesafdelingen og Handicap og Psykiatri. Det er vigtigt at understrege, at der er tale om anbefalinger og ikke konkrete forslag til organisatoriske ændringer. Nogle er ved at blive gennemført, andre kan umiddelbart gennemføres, mens andre igen kræver en nærmere analyse, inden de kan realiseres. 5. Børn og Unge Hele Børn og Unge har fra 2011 undergået en forandringsproces, hvor forvaltningen er gået fra fem chef-områder til tre centre. De nuværende centre er; Center for Børn og Læring, Center for Udvikling og Økonomi samt Center for Børn og Forebyggelse. Centertankegangen bygger på nedbrydning af organisatoriske skel og ledelse i en struktur, der skal styrke muligheden for at anlægge et helhedssyn både fagligt, pædagogisk, styringsmæssigt og økonomisk. Dette helhedssyn skal munde ud i mere differentierede og fleksible ydelser, hvor ydelserne i højere grad er tilpasset brugernes behov. Det specialiserede socialområde er afgrænset i hovedrapporten til at gælde det takstbelagte område, hvilket betyder, at det relevante genstandsfelt i Børn og Unge er Center for Børn og Forebyggelse i almindelighed, men BOF (Børn- og Familierådgivning) og Specialinstitutionerne i særdeleshed. Ligeledes er Hobbitten, Knudmosen og UU (Ungdommens Uddannelsesvejledning), der i dag organisatorisk er knyttet op på Center for Børn og Læring, interessant. Hobbitten, UU og Knudmoseskolens nuværende administrative organisering berøres ikke yderligere her. Blot påpeges det, at UUs fremtid fortsat er uafklaret. Det specialiserede socialområde på Børn- og Ungeområdets hovedopgave er forebyggelse, omsorg og støtte til børn og deres familier. Derudover er deres mål i lighed med resten af Børn og Unge at understøtte regeringens 95 % målsætning, samt bidrage til inklusionen i samfundet, så alle kan opleve sig som en del af et forpligtende fællesskab. Herunder følger analyse og beskrivelse af forslaget til den nye organisering både centralt og decentralt, ligesom fordele og ulemper samt opmærksomhedspunkter ved den fremtidige organisering fremhæves. 11
5.1 Central organisering Center for Børn og Forebyggelses hovedopgave er forebyggelse, omsorg og støtte til børn og unge med særlige behov på grund af belastende sociale forhold eller handicap. Herunder støtte til forældre med bl.a. familiebehandling og misbrugsbehandling, døgn- og aflastningstilbud. Da Center for Børn og Forebyggelse er relativt nyetableret, og fordi det netop er organiseret i et center, ændres den centrale organisering ikke nævneværdigt i den fremtidige organisationsmodel for det specialiserede socialområde centret er så at sige forud. Alt i alt vurderes den nuværende centrale organisering i Center for Børn og Forebyggelse således at understøtte strukturanalysens formål, hvor den administrative organisering skal understøtte etableringen af fagligt og økonomisk bæredygtige enheder. Der er tre områder, som fortsat er under udarbejdelse, der fremhæves her. Det første er match og visitationen, som har været centralt i analysearbejdet vedr. fremtidens struktur på det specialiserede socialområde. Det andet vedr. strukturen omkring specialenheden, der er etableret som et samarbejde på tværs af BOF og PPR vedrørende fysisk handicappede børn og unge. Det tredje er Sverigesprojektet, som er en ny måde at tænke inklusion, match og uddannelse sammen på. 5.1.1 BUM Match Visitation Internt i Center for Børn og Forebyggelse er der arbejdet intensivt med at optimere på centertankens elementer i tilknytning til den modificerede BUM-model, arbejdet er organiseret under. I BUM-modellen er der en bestiller, som udgøres af forvaltningen primært Børne- og familierådgivningen, og ligeledes en række bestillere fra andre kommuner. Udførerne er primært Herning Kommunes egne tilbud, og sekundært nogle tilbud fra andre kommuner. Modtagerne er selvsagt borgerne. Som et centralt element i BUM-modellen mellem Herning Kommunes Børne- og Familierådgivning og egne tilbud står visitationen, hvor tre hensyn mødes: Modtagerens behov, som bestilleren ser det, Uførers mulighed for at imødekomme de beskrevne behov, Bestillerens forventninger til hvilken pris en given foranstaltning skal koste. Med BUM-modellen er der en risiko for, at den viden, der er i udførerleddet ikke når frem til bestilleren i forhold til at sikre en faglig korrekt beskrivelse af modtagerens behov, ligesom der er indbyggede modsatrettede interesser i forhold til pris, belægning og varighed (økonomi). 12
I Center for Børn og Forebyggelse er der arbejdet med denne problemstilling, således at udførernes faglige viden inddrages i videst muligt omfang i visitationsproceduren. Dette skal sikre et bedre match mellem faglighed og økonomi. Der er etableret et vidensteam, som er et organ, der kan indkaldes forud for visitationen til uforpligtende faglig sparring på sager. Vidensteamet indkaldes af socialrådgiveren, og ved mødet er der deltagelse fra de institutionsledere, der kan være relevante. Derved er rådgiver repræsentant for bestilleren, og institutionslederne for udførerne. Sammen kan dette forum diskutere modtagerens behov, samt hvordan dette behov bedst imødekommes. Denne sparring tager socialrådgiveren med sig, når denne udarbejder de to forslag til foranstaltninger, der er obligatoriske til visitationen. 5.1.2 Specialenheden Specialenheden er etableret som et samarbejde mellem dele af det nuværende PPR og dele af det nuværende BOF. Ledelsen af teamet varetages i fællesskab af en teamleder fra BOF og fra PPR, således at der er overensstemmelse og koordinering af arbejdet i de to teamlederes respektive teams. Specialenheden er oprettet for at udnytte synergierne i et styrket fagligt fællesskab på handicapområdet. Specialenheden evalueres inden 2014. 5.1.3 Sverigesprojektet Sverigesprojektet er betegnelsen for et projekt, der er igangsat på tværs af Center for Børn og Forebyggelse, hvor Sundhedsplejen, PPR og BOF arbejder i tætte tværfaglige teams samt med nye tilbud på Hedebocentret og på Børnecenter Toften. Projektet er igangsat i tre skoledistrikter og evalueres efter 4 år. Formålet med projektet er at sikre en målrettet, helhedsorienteret og langsigtet indsats overfor udsatte børn og unge, herunder: At sikre, at børn og unge har en tilknytning til eget hjem og nærmiljø At udvikle og udnytte ressourcer i børn og unges familier og netværk At arbejde ud fra en helhedsorienteret tilgang med fokus på det tværsektorielle arbejde, både inden for Center for Børn og Forebyggelse og i samarbejde med eksterne samarbejdspartnere. Inspirationen til arbejdsmåden er hentet ikke overraskende i Sverige, hvor arbejdet med udsatte børn og unge bunder i et mere holistisk syn, og også troen på, at familier eller netværket selv kan. Der er ressourcer et sted omkring barnet/den unge. De sociale myndigheders opgave er derfor i langt højere grad at arbejde med familien/netværket og ikke alene barnet/den unge. Denne form for arbejde forudsætter langt tættere opfølgning og kontakt mellem myndighedsperson, barnet/den unge og familien/netværket. Som konsekvens heraf har rådgiverne, der er ansat i Sverigesprojektet, færre sager end den resterende del af BOF. 13
I lighed med etableringen af specialenheden udnyttes de tværfaglige synergier i samarbejdet mellem sundhedspleje, PPR og BOF på en ny måde, da designet af arbejdet i projektet forudsætter, at sundhedsplejen, PPR og BOF arbejder sammen, før den enkelte kan udføre sit arbejde. 5.2 Decentral organisering De aktører, der er relevante for strukturanalysen på det specialiserede socialområde, er: Tjørringhus Agerbo Hedebocentret Familiecentret Børnecenter Toften Herning Krisecenter Minihøjskolen Knudmoseskolen UU- centeret CEB (Center for Erhverv og Beskæftigelse) Formålet med analysen er fortsat etableringen af økonomisk og fagligt bæredygtige enheder på det specialiserede socialområde. Analyser af den nuværende decentrale struktur har således fokuseret på mange elementer herunder, størrelse, målgruppesammenfald på både alder og diagnose, bygninger, geografisk placering, forventet efterspørgsel i fremtiden mm. På Børn og Ungeområdet er der ikke to tilbud, der er ens. Der er overlap i forhold til, hvilke målgrupper og problemstillinger, de er specialiseret omkring, men samtlige institutioner har deres egne særegne kendetegn. Disse er udviklet gennem mange år, og er fremkommet som et resultat af mange forskellige strømninger. Der har i analysearbejdet været fokus på, at bæredygtighed både fagligt og økonomisk ikke alene handler om, hvordan vi organiserer os, men mindst lige så meget, hvordan vi sikrer relationer, der kan give mulighed for gode løsninger. Analysen har vist, at der helt klart er et betydeligt forbedringspotentiale i et styrket samarbejde, som skal forhindre de snitfladeproblemer og den kassetænkning, som giver dårligere løsninger for borgerne og i nogle tilfælde dyrere løsninger for kommunen. Analyserne af den decentrale struktur kommer med følgende anbefalinger, som både bidrager til realiseringen af formålet, og som underbygger nye samarbejdsstrukturer decentralt, centralt og mellem det centrale og decentrale niveau. Følgende ændringer foreslås for den decentrale struktur: 14
Tabel 1. Anbefalinger for Børn og Unge Center for børn og Forebyggelse Tjørringhus og Agerbo: Fusioneres til én institution Toften og Familiecenteret/Nordlys: Fusioneres til én institution Minihøjskolen: Er pt. på vej til Handicap og Psykiatri. Hedebocenteret: Der foretages ingen ændringer Herning Krisecenter: Der foretages ingen ændringer Center for Børn og Læring Ungdomscenter Knudmosen: Fortsat under analyse - Overflyttes til nyt Ungecenter under Beskæftigelsesafdelingen UU-centeret: Fortsat under analyse - Overflyttes under Beskæftigelsesafdelingen Der ligger konkrete overvejelser bag hver anbefaling, herunder beskrives anbefalingerne, der forudsætter ændringer af den nuværende struktur. 5.2.1 Fusion mellem Tjørringhus Agerbo Tjørringhus og Agerbo er begge tidligere amtslige institutioner, som Herning Kommune overtog som såkaldte kan -tilbud i forbindelse med strukturreformen i 2006/2007. Begge institutioner er beliggende på i alt tre matrikler i og lidt udenfor Herning. Målgruppen for Tjørringhus er 0 18- årige med multiple funktionsnedsættelser, mens Agerbos målgruppe er 0 18 årige med autismespektrum-forstyrrelser, samt beslægtede udviklings- og personlighedsforstyrrelser. Tjørringhus målgruppe kræver en del hjælpemidler. Begge institutioner har både aflastnings- og døgnpladser, ligesom de begge yder rådgivning, vejledning og uddannelse mm. til forældre og samarbejdspartnere. Der er således sammenfald i institutionernes ydelser, men ikke målgrupper. Den faglige sammensætning af medarbejdere på de to institutioner tæller både sygeplejersker, ergoterapeuter, fysioterapeuter, pædagoger, medhjælpere, Hk ere, teknisk serviceassistent samt social og sundhedshjælpere og assistenter, som bibeholdes ved en fusion. Via ændringer i ledelseslaget, teknisk serviceassistent-timer og administrationen, skabes der luft til bibeholdelse af medarbejdere, der arbejder med børnene. Begge institutioner har i dag både institutionsleder/forstander samt afdelingsleder. Efter fusionen foreslås der en leder/forstander, afdelingsledere samt koordinatorer. Begge institutioner har endvidere en brugersammensætning, hvor det både er børn fra Herning Kommune og andre kommuner, der er på institutionerne. Tabel 2. Buget for Tjørringhus og Agerbo, 2013 Institution Budget 2013 Tjørringhus 29.864 mio. kr. Agerbo 28.905 mio. kr. Akkumuleret budget 2013 58.769 mio. kr. 15
I en fusion af de to institutioner vil den geografiske beliggenhed være både i og uden for Herning by fordelt på tre matrikler. En af bestræbelserne og de implicitte formål med strukturreformen har endvidere været at skabe et større decentralt ledelsesrum, både i forhold til strategi, beslutningskompetence og økonomi. En institution af den størrelse, et fusioneret Tjørringhus og Agerbo vil få, forudsætter en professionalisering af ledelsen, da strategisk og økonomisk ledelse får større betydning i en storinstitution, hvor den faglige ledelse har haft mere betydning i de to mindre institutioner, der er på nuværende tidspunkt. Der er en række fordele ved denne fusion, der er sammenfattet i tabel 3. Tabel 3. Fordele og ulemper ved fusion af Tjørringhus og Agerbo Fordele 1) Synergieffekt ift. ledelse 2) Udnyttelse af fysiske rammer/grej/busser og biler 3) Organisering sikrer fastholdelse af faglighed 4) Mulighed for større ressourceudnyttelse på tværs af nuværende institutioner 5) Èn dør til handicapområdet, da der decentralt og for andre kommuner købes 6) ydelser 7) Institutionen får en volumen med mulighed for bedre økonomisk og faglig bæredygtighed 8) Større tryghed i ansættelsen 9) Læring/videndeling på tværs af nuværende institutioner 10) Udvikling af nye tilbud Ulemper Forskellige målgrupper med forskellige tilgange udfordrer. Den nye større fusion kunne endvidere se muligheder i at udvide ydelserne med: at tilknytte familiepleje til tilbuddet. Det vil også være muligt for institutionen at tilbyde supervision, rådgivning og vejledning til familieplejer til tilbuddets målgrupper. Endvidere kan man forestille sig, at institutionen kan have time-out -funktion til børn/unge ved sammenbrud i familiepleje eller i en overgangsfase (før/under/efter anbringelsen i familiepleje). 5.2.2 Børnecenter Toften Familiecentret Børnecenter Toften er en selvejende døgn- og aflastningsinstitution i Herning Kommune. Udover døgn- og aflastning yder Toften også praktisk, pædagogisk eller anden støtte i hjemmet og udpegning af en fast kontaktperson for barnet/den unge eller for hele familien. 16
Den selvejende institution Familiecentret inkl. Nordlys yder åben rådgivning, samvær, forældreprogrammer, familiebehandling og ambulant familiebehandling. Der er således et vist sammenfald i ydelser. Målgrupperne er således mindre klart defineret end for Tjørringhus og Agerbo. Toften er placeret på to matrikler i Herning by (se kort), mens Familiecentret er beliggende på to matrikler i hhv. Herning by og Vildbjerg. Det er hensigten, at de implicerede parter selv udarbejder et forslag til fremtidig effektiv udnyttelse af bygningsmassen, hvor der også pågår overvejelser om optimering af overlappende ydelser og transport. Personalesammensætningen består af psykologer, pædagoger, medhjælpere, HK, servicemedarbejdere, socialrådgivere, socialrådgivere, ergoterapeut samt kostvejleder og køb af sygeplejerske på Nordlys. Mere konkrete kompetenceplaner udarbejdes af de implicerede parter. Tabel 4. Buget for Toften og Familiecentret, 2013 Institution Budget 2013 Toften 18.153 mio.kr. Familiecentret 16.858.000 mio. kr. Akkumuleret budget 2013 39.285.000 mio. kr. Den indlagte besparelse på 2½ % opnås fortrinsvis ved besparelse i ledelseslaget samt effektiv udnyttelse af bygningsmassen Der er på nuværende tidspunkt en institutionsleder/forstander på begge institutioner samt hhv. en daglig leder og koordinatorer på familiecentret og en stedfortræder og to afdelingsledere på Toften. Ledelsesstrukturen efter fusionen kan komme til at bestå af en leder, en daglig leder samt koordinatorer. Der fokuseres på at udnytte de synergier, der ligger i en sådan fusion, ligesom ambitionen om øget professionalisering af ledelsen af en stor institution, søges realiseret. Der er en række fordele ved denne fusion, der er sammenfattet i tabel 5. Tabel 5. Fordele og ulemper ved fusion af Toften og Familiecentret Fordele En indgang til tilbud til aldersgruppen. Indsatser til aldersgruppen målrettes i højere grad, end det er tilfældet i dag. Effektiv udnyttelse af bygningsmassen (besparelse) samt effektiv udnyttelse af kapacitet (indsatser). Synergi-effektiv ift. ledelse Størrelsen giver robusthed i forhold til økonomi. Giver medarbejdere tryghed i ansættelse. Faglig udvikling Udvikling af nye tilbud 17 Ulemper Langt fra ledelse til medarbejder. Institutionen er spredt på flere matrikler
Det påpeges derudover, at Familiecentret i Smedegade ikke er takstbelagt. Den nye større fusion kunne endvidere se muligheder i at udvide ydelserne med: at tilknytte familiepleje til tilbuddet. Det vil også være muligt for institutionen at tilbyde supervision, rådgivning og vejledning til familieplejer til tilbuddets målgrupper. Endvidere kan man forestille sig, at institutionen kan have time-out -funktion til børn/unge ved sammenbrud i familiepleje eller i en overgangsfase (før/under/efter anbringelsen i familiepleje). For den resterende decentrale struktur gælder, at der har været foretaget en række analyser, hvor forskellige fusioner mv. har været analyseret både på tværs af faglighed, målgruppe, aldersgruppe, diagnoser mv. Men ingen af de overvejede fusioner har kunnet bidrage til realisering af formålet på en meningsfyldt måde. Derudover er Knudmosen og UU stadig under analyse. 18
6. Beskæftigelsesafdelingen I Beskæftigelsesafdelingen er der fire kerneområder. Ansvaret for bevilling af ydelser til borgere i form af kontanthjælp, sygedagpenge, fleksjob, førtidspension m.v. Disse ydelser bevilges i Ydelsesafdelingen. Jobcenteret i Beskæftigelsesafdelingen har ansvaret for jobformidling, herunder udarbejdelse af jobplaner for ledige og opfølgningsplaner for sygemeldte. Desuden findes en vifte af beskæftigelsesrettede tilbud i form af interne projekter såvel som aftaler med andre aktører, i form af aftaler med private virksomheder og uddannelsesinstitutioner samt forskellige former for afklarings- og optræningsforløb. Tilbuddene er organiseret i Afdelingen for beskæftigelsestilbud. I Social & Integration udarbejdes der integrationsplaner for personer omfattet af integrationsloven samt sociale handlingsplaner og rådgivning for personer med væsentlige sociale problemstillinger. Tabel 6. Anbefalinger for beskæftigelsesafdelingen Ny styrket ungeindsats: o Det anbefales at samle den kommunale opgave vedr. særligt tilrettelagt uddannelse og beskæftigelse til unge 16 25 årige, som ikke i tilstrækkelig grad profiterer af almene tilbud og støttetiltag. o Beskæftigelsesafdelingens S&I er primær myndighed og bestiller af tilbud efter Lov om Aktiv Beskæftigelsesindsats og Servicelov. o CEB Ungeindsatsen er væsentlig i den særligt tilrettelagte beskæftigelsesindsats. Ungdomscenter Knudmosen: Der skal foretages en nærmere vurdering af den organisatoriske forankring. UU-centeret: Der er foretaget en selvstændig analyse vedr. organisatorisk tilknytning til Beskæftigelsesafdelingen. Ungdomsuddannelsesvejledningen dækker hele almenområdet, men også specialområdet. 6.1 Central og decentral organisering 6.1.1 En styrket ungeindsats Indsatsen i forhold til unge 16 25 årige med behov for særligt tilrettelagt uddannelse og beskæftigelse skal styrkes og samles i en organisatorisk enhed under Beskæftigelsesafdelingen. Placeringen skal være i Beskæftigelsesafdelingen for at understrege det klare beskæftigelsessigte. Der er tale om unge, som ikke i tilstrækkelig grad profiterer af almene tilbud og støttetiltag, der har behov for en individuelt tilrettelagt og håndholdt beskæftigelses- eller uddannelsesindsats, enten pga. specifikke barrierer, der kræver faglig specialviden, eller pga. komplekse problemstillinger, der tilsiger en anden tilgang end de almene beskæftigelses- og uddannelsestilbud. Med Førtidspensionsreformen er der et styrket behov for ressourceudvikling. 19
Den centrale myndighed i form af Social & Integration vil i tæt samspil med de decentrale udførere sikre en dynamisk og effektiv indsats, baseret på samme tankesæt, som i dag er gældende for de indsatsklare kontanthjælpsmodtagere i Projektenheden, der er en samlet organisering af de visiterende sagsbehandlere og tilbudsviften af interne projekter og tilbud. Formål: Indsatsen for de unge i målgruppen samles og forankres efter nærmere vurdering under Beskæftigelsesafdelingen. Herved skabes mulighed for at sikre: at der etableres og videreudvikles en samlet vifte af tilbud og indsatser for de unge med særlige behov, at indsatserne er fokuserede på fortsat progression hos den enkelte, men samlet set og til stadighed er fyldestgørende og optimerede, at indsatserne er overskuelige og hele tiden tilgængelige for de unge og rådgiverne, at den faglige udvikling på ungeområdet kan understøttes yderligere, at ressourcerne i indsatsen bedre kan omstilles løbende og følge behovet at løbende tilbagemeldinger fra de unge og rådgiverne bidrager bedst muligt til udviklingen af det enkelte tilbud. Afgrænsning af målgruppe og tilbudsvifte fremgår af nedenstående figur. 20
De unge i denne målgruppe har behov for særligt tilrettelagte forløb/tilbud, som typisk har et længere perspektiv, men hvor sigtet er deltagelse på uddannelses- og beskæftigelsesområdet på et endnu ikke afklaret niveau, idet der vurderes at være fortsat progression i forhold til arbejdsevne- niveauet via en koordineret indsats. Ved tilkendelse af førtidspension er alle former for udviklingspotentiale i forhold til selvforsørgelse via beskæftigelse vurderet udtømte, og førtidspensionister er dermed som udgangspunkt ikke omfattet af målgruppen. Dog arbejdes der på de beskyttede værksteder med optræning imod en bredere arbejdspladstilknytning i form af ekstern beskyttet beskæftigelse/skånejob. Der foreslås nedsat en arbejdsgruppe til at arbejde i dybden med sammenhængskraft og udviklingspotentiale i indsatsen, for via yderligere analyse og dialog at kvalificere beslutningsgrundlaget om en evt. omorganisering på det specialiserede felt. 6.1.2 Procesovervejelser Målgruppedefinition ift. brugere og institutioner/tilbud: Analysearbejde må først og fremmest klarlægge de endelige grænser for målgruppen, idet man kunne vælge en snæver definition af hensyn til fokus og dybde, eller en bredere definition af hensyn til via volumen at opnå større bæredygtighed og udviklingskraft i det nye center. Trods flere forsøg har det ikke umiddelbart været muligt at formulere entydigt klare beskrivelser af begrebet specialiseret tilbud. I dag findes nemlig flere forskellige tilbud til målgruppen det være sig både kommunale i forskellige forvaltninger, selvejende institutioner og andre parter med leverandørlignende status. Nogle af disse tilbud kan betegnes som primære, idet deres målgruppe opfylder både behovskriteriet, alderskriteriet og specialiseringskriteriet. Andre tilbud kan i denne analysesammenhæng betegnes som sekundære tilbud, idet det konkrete tilbud dækker en bredere målgruppe eller opgave end formålet med reorganisering af indsatsen, f.eks. ved en bredere aldersgruppe, bredere opgavevaretagelse eller et alment tilbud med specialiseret knopskud. Bør alderen eller progressionsformålet veje tungest? Bør beskyttet værksted for de unge f.eks. tænkes ind som en del af centerviften, eller hindrer et sådant lille tilbud, løsrevet fra de øvrige beskyttede værksteder/samværstilbud, netop bæredygtige enheder nogen af stederne? Tilbudsbeskrivelse og samarbejdspotentiale: Det er nødvendigt med yderligere beskrivelse af, hvordan indsats og tilbud for målgruppen ser ud. Det vil sige en analytisk platform, som dels består af en hardcore faktadel, der i vid udstrækning nu foreligger via strukturanalysens decentrale arbejdsgruppe angående: antal pladser, lovgivning, henvisende/visiterende myndighed, organisatorisk placering pris på pladser og/eller rammer i budget. Økonomi hos henvisende enhed og på inst.niveau nærmere målgruppebeskrivelser, varighed/flow/succeskriterier forsørgelsesgrundlag under tilbud. 21
Dels af mere kvalitative beskrivelser/vurderinger, der bedst udarbejdes i dialog med faglige ledere fra de konkrete institutioner/tilbud, og berører temaer som: Visitering, hvordan, hvorfra osv. (Nogle er SEL-tilbud via central visitation, andet LAB med direkte henvisning/betaling efter behov) Samspil med andre tilbud før/under/efter forløb (f.eks. Knudmoseskolen og CEB-Reva) Incitamenter, udviklingsressourcer og fokusfelter Hvilke samarbejdsflader i eksisterende organisering risikeres mistet, og hvordan kompenseres? I første fase af arbejdsgruppens proces er det vigtigt at fokusere på de primære tilbud og vurdere deres individuelle forhold, indhold og sammenhænge, herunder interessenter og samarbejdspartnere, med det formål at vurdere om der, via centertanken, kan skabes grobund for en mere effektiv sammenhæng og stærkere udviklingsplatform. I anden fase inkluderes en bredere gruppe tilbud for at analysere sammenhængen, opgavefordelingen og eventuelle synergieffekter ved centeraftale i en eller anden form. Her indgår de såkaldte sekundære tilbud, hvor målgruppen kun delvist er overlappende og anden sammenhængskraft gældende, eller hvor bestyrelsesforhold, finansiering eller andre forhold anses for potentielle barrierer for direkte centerorganisering, der vil kræve nærmere analyse. Økonomi: Udover de enkelte tilbuds budgetrammer på respektive serviceområder, synes SYIs faglige prioriteringer og økonomistyring af køb af tilbud hos interne og eksterne samarbejdsparter helt centralt for en analyse af bæredygtigheden i en ny ungeenhed, både i de enkelte tilbud heri og i tilbud udenfor BSK Hedebocentret, Skiftesporet, Minihøjskolen mv. Flere mindre tilbud er allerede en del af en større organisation/institution, f.eks. CEB-ungeindsatsen. Der bør derfor være opmærksomhed på, at det at skabe nye bæredygtige enheder, kan ombryde andre. 22
7. Handicap og Psykiatri Handicap og psykiatri varetager kommunens opgaver i forhold til voksne med fysisk og psykiske handicap, psykiske lidelser, socialt udsatte og misbrugere. De sociale tilbud henvender sig til de borgere, som har behov for behandling eller længerevarende støtte til at opretholde et hverdagsliv med hensyn til bolig, arbejde, fritid og økonomi, herunder: Botilbud hvor der er behov for enten et midlertidigt eller længerevarende ophold Dagtilbud med beskyttet beskæftigelses- aktivitets- og samværstilbud Bostøtte med mulighed for tilknyttet aktivitets- og samværstilbud til borgere der bor selvstændigt i egen bolig Alkohol- og stofbehandling Kommunikations- og specialundervisning og teknologiske hjælpemidler til personer med tale- høre- og synsvanskeligheder samt senhjerneskadede. Bo- og genoptræningstilbud til yngre med fysiske handicap og senhjerneskader I de følgende afsnit skitseres en række centrale elementer og overvejelser, som har dannet grundlag for strukturanalysens endelige anbefalinger til den fremtidige centrale og decentrale organisering for Handicap & Psykiatri. 7.1 Central organisering Chefgruppen i Social, Sundhed og Beskæftigelse udarbejdede i 2010 et forslag til en ny organisering af Social, Sundhed og Beskæftigelse. Forslaget blev godkendt af Økonomi- og Erhvervsudvalget 25. januar 2010. Som element i indførelsen af den modificerede BUM-model blev budgetansvaret på området overdraget til en visitationsmyndighed, ligesom der fortsat skulle arbejdes for, at den eksisterende specialviden skulle anvendes bredest muligt. Resultatet af analysen blev en ny Handicap- og Psykiatriafdeling i Social, Sundhed og Beskæftigelse. Organisationsforandringen skete hovedsageligt ved, at psykiatriområdet og misbrugsområdet blev flyttet fra den daværende Sundhedsafdeling til Handicapafdelingen. Desuden fik Handicapafdelingen en selvstændig myndighedsafdeling til at forestå visitationen. Hovedformålet med forandringen var at skabe en effektiv, smidig og faglig kompetent driftsafdeling med en stærk økonomistyring, til gavn for borgerne med behov for en specialiseret indsats inden for områderne: Sindslidelse, udviklingshæmmede, senhjerneskade og fysiske handicap, autismespektrumforstyrelser, udsatte og misbrug. Det lykkedes! 23
Tabel 9. Ændringer i organisationen i Handicap og Psykiatri fra udgangen af 2012 Der er fra 1. januar 2013 nedlagt en områdelederstilling på autismespektrumområdet, og de to områder for autismespektrum og udviklingshæmmede er samlet under fællesledelse. Center for kommunikation og Bytoften er fra 1. januar samlet som én organisatorisk enhed for at styrke indsatsen på senhjerneskadeområdet. Minihøjskolen er fra 1. januar 2013 blevet forankret i Handicap og Psykiatri, overgik fra Børn og Unge, Center for Børn og Læring. Driften i Handicap og psykiatri er således organiseret i fire områder: Psykiatri, misbrug og socialt udsatte Udviklingshæmmede og autismeområdet, herunder senhjerneskadeområdet Center for Kommunikation Overordnet set understøtter den nuværende centrale organisering i Handicap og Psykiatri således strukturanalysens overordnede præmis om understøttelse af fagligt og økonomisk bæredygtige enheder. 7.2 Decentral organisering I Handicap og Psykiatri er der ikke to decentrale tilbud, der ens i forhold til målgruppe, alder eller diagnose. Området består af en lang række mindre og små enheder, som overvejende er placeret i og omkring Herning by. De decentrale enheder i Handicap og Psykiatri er: Bofællesskaberne Bostøtten Solsikken Bofællesskabet Solglimt Bofællesskabet Tietgensgade Rosenholm Virkelyst Aflastning og daghjem Lindekollegiet Aktivitetshuset Park Alle Tre birke Bofællesskabet Thrigesvej Mosaikken Birkelund Aktivitetshuset Bytoften Socialpsykiatrisk Center Herning Kommune Skovlyset Skiftesporet Nyboder Misbrugscenter Herning Kommune Blå Kors Pensionat, Blå Korts Bostøtte og Blå Kors Varmestue Lindely v/ Møldrup Lyngblomsten Den Blå Mølle Center for Kommunikation 24
De decentrale enheder har selvforvaltningsaftaler, og dermed fri råderet over deres budget. Det viser sig bl.a. i personalesammensætningen, som er meget forskellig både ud fra tilbuddets målgruppe, men også ud fra ledelsens vurdering af bedst/mest for pengene. Analysen af den decentrale struktur peger på en fastholdelse af den nuværende decentrale struktur, men indenfor denne skal der fortsat arbejdes med samarbejde mellem enhederne, og det anbefales, at der igangsættes flere nye tiltag. Disse fremgår af nedenstående tabel 10: Tabel 10. Anbefalinger for Handicap og Psykiatri. Aktivitetsenheden i Vildbjerg: Tilbud nedlægges og aktiviteterne flyttes til Tre Birke og CEB. CEB Boafklaring: Overflyttes fra Beskæftigelsesafdelingen*. 103 - beskyttet beskæftigelse og 104 - aktivitets- og samværstilbud udvikles på tværs i SSB. På baggrund af nye visitationskriterier for CEB s 103-tilbud under en styrket ungeindsats: alder (18-25 år) og arbejdsmæssig progression, vil der ske revisitation værkstederne imellem. Eventuelt samles aktivitetsenheden i Vildbjerg og Tre Birke. Bostøtten, Bofællesskaberne samt Socialpsykiatrisk Center: Der foretages ingen ændringer pt. Der igangsættes en udredning af mulighederne for en samlet bostøtteenhed, med både socialpædagogisk støtte og praktisk bistand. Udsatteområdet: Der foretages ingen ændringer pt. Der igangsættes en udredning af området m.h.p. bedre samordning af indsatserne på tværs af myndighed og drift. Misbrugscenteret: Der foretages ingen ændringer, men et formaliseret samarbejde til Familiecenteret og Toften skal vurderes. Minihøjskolen. Minihøjskolen ønsker indgået driftsoverenskomst, hvilket skal vurderes nærmere. Rosenholm - Tietgensgade: Der foretages ingen ændringer. Mosaikken og Thrigesvej: Der foretages ingen ændringer. Solglimt: Der foretages ingen ændringer. Skiftesporet, Skovlyset og Nyboder: Der foretages ingen ændringer. Center for Kommunikation: Der foretages ingen ændringer. *beskrives i afsnit 6, under Beskæftigelse. Herunder beskrives de konkrete overvejelser som ligger bag anbefalingerne til ændringer. 7.2.1 Ny organisatorisk placering af Minihøjskolen Ved strukturreformen i 2007 overgik organiseringen af den selvejende institution Minihøjskolen fra Ringkjøbing Amt til Herning Kommune, og Minihøjskolen blev placeret under Børn og Unge. 25
Minihøjskolen er en selvejende institution, der tilbyder undervisning til sindslidende med henblik på at styrke elevernes personlige forudsætninger i relation til personlig udvikling, uddannelse og beskæftigelse. Minihøjskolens organisatoriske tilknytning vurderes mere hensigtsmæssig i Social, Sundhed og Beskæftigelse, da det budgetmæssige grundlag, den faglige sparring og målgruppen for Minihøjskolens ydelser på voksenområdet overvejende ligger her. Finansieringen af Minihøjskolen har hidtil været fordelt på tre forskellige serviceområder: Serviceområde 15, Kultur, Serviceområde 17, Forsørgelse og Beskæftigelse og Serviceområde 13, Handicap og Psykiatri. I lyset af strukturanalysen og for at skabe et mere sikkert driftsgrundlag for Minihøjskolen fremadrettet søges de respektive budgetter overført til serviceområde 13, Handicap og Psykiatri pr. 1. januar 2013, dog undtaget budget vedrørende køb af aktiveringsydelser under LABloven, der stiger og falder med behovet. 7.2.2 Tre Birke og Aktivitetsenheden i Vildbjerg Tre Birke og Aktivitetsenheden i Vildbjerg rummer både 103 beskyttet beskæftigelse og 104 aktivitets- og samværstilbud. Omvisitering imellem CEB og Tre Birke kan ske, idet CEB-reva får fokus på alder (18-29 år) og arbejdsmæssig progression, a la ressourceforløb efter LAB-loven, (Lov om Aktiv Beskæftigelse) mens Tre Birke fastholder SEL-sigtet (SErviceLoven) om vedligehold og udvikling af de sociale kompetencer via et beskyttet værkstedstilbud. Beskæftigelsesafdelingen har i 2013 planlagt at nedlægge deres aktiveringstilbud for kontanthjælpsmodtagere på denne adresse. Aktivitetshuset er en filial af Tre Birke, og en samling påtænkes. Handicap og Psykiatri nedlægger evt. aktiviteterne i Vildbjerg, og brugerne overflyttes til Tre Birke (hhv. CEB, efter ovenstående visitationskriterier, altså opfyldelse af målet med den styrkede ungeindsats) 7.2.3 Bostøtten, Bofællesskaberne samt Socialpsykiatrisk Center Det anbefales, at der igangsættes en udredning af perspektiverne i en samlet bostøtteenhed, med både socialpædagogisk støtte og praktisk bistand. Kommunen er forpligtet til efter Servicelovens 85, at yde socialpædagogisk støtte til personer med betydelig nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne eller særlige sociale problemer, som sætter borgeren i stand til at leve et så selvstændigt liv som muligt. Ved socialpædagogisk støtte forstås rådgivning, støtte eller omsorg, men også oplæring i eller genoptræning af en række færdigheder. Socialpædagogisk støtte kan ydes til borgeren, uanset deres boform; egen bolig, bofællesskab eller botilbud. I Herning Kommune tilbydes der bostøtte fra flere forskellige enheder, organiseret efter målgrupper. 26
Oversigt over de forskellige nuværende bostøtte-tilbud: Socialpsykiatrisk Center Bostøtten på Sabroesvej Bostøtteenheder til socialt udsatte o Blå Kors bostøtte i tilknytning til Blå Kors pensionat o Bostøtte ved Hjemløseteamet o SKP Støtte-/kontaktperson-korpset Bostøtte til unge med særlige behov o Bostøtte ved Skiftesporet o Bostøtte ved CEB boakfklaring o Ambulant støtte ved Hedebocentret I forbindelse med strukturanalysen har fordele og ulemper ved den nuværende organisering været drøftet i lyset af mulige rationaler ved samling af bostøtteenhederne. Konklusionen er, at der kan være potentielle rationaler ved samling af ledelse og administration i en større enhed, men ikke mindst ved fælles udnyttelse af ressourcer i ydertimerne; aften, nat, weekender og ferier. Det anbefales, at der igangsættes et internt udviklingsarbejde i SSB, som skal sikre: Bedre integration mellem pædagogisk og praktisk bistand til selvstændigt boende og bofællesskaber Fælles udnyttelse af ressourcer o På ydertimer: Aften, nat, weekend og ferier o Sygeplejefaglig bistand o I kommunens yderområder Fælles løsning omkring personalets lokaler 8. Tværgående funktioner Der er to tværgående funktioner, der skal fokuseres på i den fremtidige organisering af det specialiserede socialområde. Den ene er Service facility management, og den anden er koordination og udvikling. 8.1 Service facility management Facility management kan jævnfør Dansk Facilities Management, DFM, defineres som: Facilities Management er koordineret styring af alle former for fysisk og teknologisk støtte til virksomhedens primære arbejdsprocesser. Dette kan illustreres i nedenstående figur 10, der stiller spørgsmålet om, hvem der kan løse opgaverne bedst og billigst? 27
Figur 4. Service Facility Management Service facility management består således af håndtering af en lang række serviceydelser til understøttelse af kerneopgaverne. Et par eksempler er altså rengøring, pedelfunktioner, ind- og udvendig vedligehold. Herning Kommune skal udfordre sig selv på, hvem som kan udføre opgaverne bedst og billigst, herunder om opgaverne er en del af kerneopgaven, eller om vi kan afgive kontrol og lade andre udfører opgaverne, for hvem opgaverne er en kerneopgave. Det kan medføre, at opgaverne kan løses billigere og bedre. Hertil giver den tilbageværende organisation bedre mulighed for at fokusere rette sted. Baggrunden for at fokusere på service facility management kan således være af såvel økonomisk som kvalitativ karakter, og det behøver ikke være enten eller, men måske både og. Herning Kommunes nuværende service facility management, og de uhensigtsmæssigheder, der er herved, fremgår af tabel 14. herunder: Tabel 14. Organisering og uhensigtsmæssigheder Organisering i dag Facility Management er organiseret decentralt. Udførende personale arbejder typisk uafhængigt. Begrænset koordinering af ressourcer og opgaver på tværs af forvaltninger og geografi. Flere indgange for brugerne. Uhensigtsmæssigheder Varierende udførelsesmetoder. Høj personaleomsætning. Uhensigtsmæssige snitflader. Manglende strategisk koordinering ikke optimal ressourceudnyttelse. Begrænset opnåelse af stordriftsfordele. 28
Overordnet er der tre måder at håndtere ydelserne på, og der vil kunne dannes hybrider af disse. Den enkelte enhed har selv ansvaret for håndtering af serviceydelserne eller køber sig til dele af disse Fælles kommunal enhed har ansvaret. Det kan være palette eller enkeltydelsesniveau (det være sig på tværs af andre kommunale institutioner indenfor fagområde/forvaltning/ koncern) Konkurrenceudsættelse, så eksterne leverandører kan byde ind på håndtering af enkeltydelser eller paletten af ydelser på tværs Der er en lang række fordele og ulemper ved hver organisering, hvorfor emnet skal underkastes yderligere analyse. Direktionen besluttede på den baggrund d. 22. januar at løfte denne del ud af strukturanalysen og igangsætte en selvstændig analyse af området. For det specialiserede socialområde er særlige udfordringer, som skal drages ind i grundlaget og vurdering af valg af model. Herunder: Det specialiserede socialområde er meget uhomogent. Såvel kommunale, som selvejende institutioner. Kommunale bygninger og lejemål. Opgaveglidning pedel- og rengøringsmedarbejderne tager også del i det faglige. Eksempelvis i spidsbelastningsperioderne, når beboere skal op eller i seng. Det er beboernes eget ansvar i nogle tilbud. De skal selv gøre det/betale. Det at beboerne indgår i madlavning/rengøring m.m., er en del af tilbuddenes aktivitet. Der er ikke (stor) økonomisk gevinst i FM, hvis det specialiserede område alene skal fokusere På baggrund af strukturanalysen besluttede direktionen i januar følgende: At Service Facillity Management i sig selv er så omfattende, at det skal beskrives og kvalificeres som et selvstændigt projekt. At implementeringen af initiativerne ikke skal afvente de organisatoriske beslutninger, der skal træffes politisk i tilknytning til strukturanalysen, men at arbejdet skal igangsættes snares muligt. At projektet skal have en organisatorisk forankring, men projektet kræver en indsats på tværs af alle forvaltninger og skal derfor være en del af direktionens organisationstjek. herpå. Nogle af synergimulighederne forsvinder. 8.2 Koordination og Udvikling I forbindelse med opbrud i den nuværende organisering ændres behovet for tværgående koordinering, herunder: IT, uddannelse, kommunikation, innovation, konsulentopgaver. Det kan være i forhold til: 29
Tværgående koordinering ift. borgere/særlige målgrupper som går på tværs af alle forvaltningsområder, eks. koordinering af indsatsen overfor senhjerneskadede. Tværgående administrative opgaver, herunder eks. styring af forhandling om decentrale lønmidler Tværgående udviklings- og uddannelsesopgaver eks. fælles kursusvirksomhed og velfærdsteknologi. Fælles IT- og digitaliseringsstrategier Pårørendesupport: Understøttelse af pårørende i opgaven med varetagelse af omsorg, støtte og behandling af deres handicappede familiemedlemmer Ledelsesstøtte: Forvaltningen skal stille ledelsesinformationer, styrings- og planlægningsværktøjer til rådighed for de decentrale ledere, som betyder minimal anvendelse af administrative ressourcer på de decentrale tilbud. 30
Bilag 1. Oversigt over institutioner på det specialiserede socialområde. Børn- og Ungeområdet 31
Voksenområdet 32