Udviklingsplan for Engesvang Hallen

Programmering og fremtidige forhold. April 2016 Udviklingsplan for Engesvang Hallen DGI Faciliteter & Lokaludvikling 1

DGI Faciliteter & Lokaludvikling Organisations- og driftsmæssig udvikling af idrætsfaciliteter Hjælp i forhold til organisations- og driftsmæssig udvikling af idrætsfaciliteter. Opgaven kan eksempelvis have fokus på bedre kapacitetsudnyttelse (mere aktivitet for pengene), analyse af økonomi, analyse af organiseringen, borger- og brugerundersøgelser, beskrivelse og analyse i forhold til fremtidens aktiviteter/faciliteter og analyse af udviklingspotentialer i forhold til udvidelse/etablering af idrætsfaciliteter. Udvikling af rum og rammer for idræt, bevægelse og fælleskaber Hjælp i forhold til den fysiske planlægning samt udvikling og design af rum og rammer. DGI Faciliteter & Lokaludviklings tegnestue kan eksempelvis hjælpe med: Planlægningsprojekter Skitse- og programmeringsprojekter Byrumsprojekter og kvarter/landsbyprojekter Landskabs/uderum projekter Hal/kulturhusprojekter Udviklingsplan og strategi for lokalsamfund Hvordan sikrer vi, at det til stadighed er attraktivt at bo i vores lokalsamfund? Hvordan laver vi en fælles plan, der gør at vi udvikler vores lokalsamfund med opbakning til en klar strategi? Styring og facilitering af en proces, der skaber et fælles sigte og de nødvendige handlinger. Processen kan indeholde analyser, workshops, strategiseminar, udarbejdelse af handleplaner m.m. DGI Faciliteter & Lokaludvikling 2

Indhold 1. Baggrund og aftale for udviklingsplanen for Engesvanghallen. 4 1.1. Baggrund 4 1.2. Opbygning af delrapporten 4 2. Konklusion og anbefaling 6 2.1. Anbefalinger 6 3. Idrætsbilledet er i forandring 11 3.1. Udfordring 11 4. Det siger foreningerne og andre interessenter 13 5. Drifts- og organiseringsmuligheder 15 5.1. Nuværende tilstand 15 5.2. Mulige her-og-nu-løsninger 15 5.3. Nuværende drift 15 5.4. Nuværende brug af faciliteterne 15 5.5. Fremtidig drift 17 5.6. Anlæg af nye faciliteter 18 5.7. Økonomi 18 6. Litteraturliste 19 3

1. Baggrund og aftale for udviklingsplanen for Engesvanghallen. 1.1. Baggrund I 2015 afviklede Engesvang borgerne en række møder omkring vision 2020. I forbindelse med et af borgermøderne blev DGI Faciliteter & Lokaludvikling inviteret til at give oplæg om udviklingen - set fra byens hal/idrætscenter. I slutningen af 2015 blev en udviklingsproces for hele byen så aftalt, og nu var hallen og udviklingen - i og omkring hallen- en del af den samlede helhedsplan. Anbefalinger i delrapporten her er direkte målrettet Engesvang Hallen og driften af denne. 1.2. Opbygning af delrapporten Delrapporten her er den skriftlige del af udviklingsplanen for Engesvang Hallen. Den er bygget op, så læseren i første afsnit bliver præsenteret for de konklusioner og anbefalinger, DGI Faciliteter & Lokaludvikling giver projektet med på vejen. Udviklingspotentialer er begrundet og dokumenteret med udgangspunkt i delkonklusionerne i de efterfølgende afsnit om interessenterne ønsker og behov samt organiserings- og driftsmulighederne for et nyt, moderne og bæredygtigt idrætscenter. Som baggrundsmateriale bruges: 1. De løbende møder, samtaler og sparring med styregruppen og forskellige interessenter. 2. Interessentanalysen, som er en række interviews med en lang række foreninger, institutioner, kommunens repræsentanter, organisationer og sammenslutninger af borgere. 3. Konklusioner og anbefalinger fra analyser og samtaler indgår som baggrundsmateriale for de medfølgende skitseforlag. DGI Faciliteter & Lokaludvikling 4

5

2. Konklusion og anbefaling Med udgangspunkt i de efterfølgende afsnit har det været muligt for DGI Faciliteter & Lokaludvikling at pege på de aktiviteter, organisations- og driftsscenarier, som er beskrevet nedenfor. 2.1. Anbefalinger 2.1.1. Generelt om Engesvanghallen / Engesvang Kultur- og Idrætscenter Gennem hele forløbet har der blandt byens borgere og langt de fleste foreninger vist sig et udbredt ønske om, at hallen bliver opfattet som byens hal. Et sted for alle borgere i og omkring Engesvang. Et centralt sted, hvor man altid kan falde ind, møde venner og bekendte og et sted, hvor alle lokaler udnyttes i alle timer. 2.1.2. Organisering af Engesvang Kultur- &Idrætscenter Det er væsentligt, at der skabes en meget mere dynamisk central ledelse af centret, så bestyrelse, leder, ansatte, foreninger og selvorganiserede bliver en meget tættere del af centrets dagligdag. Det skal ikke kun være nuværende brugere, der er centrale i bestyrelsen, men en meget bredere vifte af interessenter. Herunder skal der skabes et tættere samarbejde med foreningerne. - DGI Faciliteter & Lokaludvikling anbefaler, at der laves nye vedtægter, som afspejler det nye centers fremtidige dagligdag, missioner, visioner og mål. Vedtægter, der er målrettet både borgere, foreninger, institutioner og uorganiserede. - Det bør overvejes, om man skal signalere, at hallerne i fremtiden er en del af et større center og bør have nyt navn sammen med det, der er målet at bygge til. F.eks. Engesvang Kultur- & Idrætscenter eller Engesvang Fritids- & Idrætscenter. - Bestyrelsen består i fremtiden af 5 medlemmer, som er bredt sammensat af både erhvervsliv, institutioner, foreninger og brugere. - I dagligdagen ledes Engesvang Kultur- & Idrætscenter af en centerleder. Centerlederen forfølger rammer, mission, vision og mål, som bestyrelsen har sat op. - Det er væsentligt, at der sættes en række målområder op, så der hele tiden er fokus på centrets udvikling og drift. Herigennem kan personalet følge klare og tydelige visioner og mål. - Brugerinddragelse: En til to gange om året inviteres alle brugere til visions- og afklaringsmøde, hvor nye ideer og tiltag i forhold til driften kan udvikles og blive en del af centrets drift. - Interessentinddragelse: En gang om året inviteres eksterne interessenter til visions- og udviklingsmøde. Herunder repræsentanter for de kommunale sundhedsområder. DGI Faciliteter & Lokaludvikling 6

7

2.1.3. Fleksibilitet og tilgængelighed - Der bør skabes en langt større fleksibel tilgang til aktiviteterne og ikke mindst faciliteterne i og omkring Engesvang Kultur- & Idrætscenter. Fokus på udnyttelsen af faciliteterne i og omkring centret bør optimeres. Man bør sikre, at de frie rum, sal- og haltimer udnyttes mere optimalt. - Det har været et udbredt ønske, ja stort set alle der er spurgt svarer, at der skal skabes fællesområder. Alt er for alle, og alle er ligeværdig i brugen. Plejer skal ikke være nok. - Centret skal i fremtiden sætte fokus på, at det ikke er udlejning fra august til april, altså på sæsonbasis, men efter reelt brug. Derfor skal der skabes en fleksibel til- og afmelding af lokaler gennem f.eks. Conventus eller Globus Data. Der skal skabes en til- og afmeldingspolitik, der motiverer foreningerne til at huske afmelding. (Evt. bøder). - Der bør skabes en samarbejdsaftale med fitness og gymnastik om holdtræning. Herved skabes et motionscenter, som kan tilgodese både foreningerne og mere kommercielle brugere fra erhvervsliv og kommune. - Engesvangkortet: At der skabes en større sammenhæng mellem aktiviteterne og gerne mange flere aktiviteter, specielt holdtræning og specialiseret holdtræning. (F.eks. rygtræning med fysioterapeut, hold for dem, der vil tabe sig osv.) Målgrupper er nuværende, kommende medlemmer og virksomheder. - Der skabes nogle mere fleksible medlemskaber. Herunder evt. et Engesvangkort med mange fleksible muligheder. Løb, cykling, MTB, fitness, Crossfit, holdtræning, badminton, hockey mv. - Der bør derfor være større sammenhæng mellem ude- og indeaktiviteter. Herunder også nye aktiviteter. - Et moderne center har fokus på sundhed og forebyggelse. Det bør være en del af det nye centers fokus. - Familieidræt : Den helt store topscorer i mange af DGI Faciliteter & Lokaludviklings undersøgelser er familieidræt. Idræt, hvor familien kan være sammen, gå samme sted hen og på samme tid dyrke deres motion og bagefter hygge sig med sund mad. Det skal være et fokusområde. - Som noget nyt skal centrets ledelse hele tiden at have fokus på, hvordan de forskellige rum udnyttes, og sikre at de tomme lokaler og baner sættes i spil. Også de lokaler/baner, der blot aflyses for en aften. Dette er altså ikke kun foreningerne, der udbyder aktivitet, men det sker i samarbejde. 2.1.4. Selvorganiserede og kulturelle tilbud - Det er stadig foreningslivet, der har det primære fokus, men der hvor foreningslivet ikke selv har tid eller mandskab til at sætte nye aktiviteter og tiltag i gang, skal centerlederen hjælpe med dette. Hallen og personalet bliver altså iværksættere omkring aktiviteterne. I forvejen har halinspektøren været med til at udvikle nye aktiviteter. I første omgang kan nye aktiviteter godt ske i centerregi, men senere kan det overgå til foreningslivet. På denne måde kan der komme stort fokus på den selvorganiserede bruger (84% af aktiviteterne (Laub, 2011). - Indtil nu har der været meget lidt eller slet ingen fokus på kulturelle arrangementer, da de er placeret i kulturhuset. Der har været snak om, at større arrangementer og foredrag o.lign., der har både et idrætsligt og kulturelt indhold, godt kan afvikles i centerregi. (Når det nye store center står klar, er det en selvfølge) - I fremtiden bliver dette et område, som centerledelsen bør være meget mere proaktiv overfor. DGI Faciliteter & Lokaludvikling 8

2.1.5. De fysiske rammer. Hallen og faciliteterne - Rent arealmæssigt har centret i dag rigtig mange rum og kvadratmeter. Udfordringen er, at de ikke er placeret rigtigt i forhold til driften og heller ikke er tidsvarende. Der bør skabes noget mere multirum, ikke mindst til gymnastik og holdtræning. - I forhold til interessentanalysen og DGI Faciliteter & Lokaludviklings erfaring, mangler centret et centralt ankomstområde, et væksthus, hvor alle brugere mødes på tværs af aktiviteter, og hvor cafeen også er centralt placeret. Her kan man inspirere andre og blive inspireret og møde både trænere, ledere og ansatte. - Cafeen/væksthuset bliver altså centrets omdrejningspunkt. Målet er, at borgerne, brugerne og medlemmerne stort set altid kan møde en af centrets ansatte. - Væksthuset er det sted, hvor man mødes og går ud til alle de andre rum og områder for at dyrke sin aktivitet eller holde møder. Vækstcafeen skal være ankomstområdet, hvor man kommer ind og bliver fordelt til de rum og aktivitetslokaler, man skal være i. - Der er altså ikke fremover klublokaler, men fleksible rum og et væksthus med foreningszone. 2.1.6. Cafeen/væksthuset - Som allerede beskrevet, bør der i de kommende år arbejdes målrettet på cafeens koncepter. Første og største udfordring er, at cafeen i dag er placeret forkert. Det er vigtigt for den fremtidige drift, at der kun er ét sted i centret, hvor man kan købe kaffe mv. Da klublokaler ikke forekommer i fremtiden, er der altså heller ingen foreninger, der laver internt salg. Dog kan dette aftales med centerlederen i forhold til enkeltarrangementer. I DGI F&L s netværk er der arbejdet på at optimere cafedriften, og det væsentlige for denne er, at cafeen er placeret lige inden for ankomstslusen, eller så man kan kigge direkte ind i cafeen herfra. Det er svært i den nuværende bygning, hvor der er for mange indgange. - Der har fra mange steder været udtrykt ønske om, at cafeen havde salatbar og mad, der inspirerede familierne til at komme før, eller blive bagefter motionen for at spise aftensmad. Dette er et koncept, der bør arbejdes med. - I forbindelse med ombygning/tilbygning skal man tænke på, at cafeen placeres centralt. - Generelt skal der arbejdes på, at centerlederen ikke selv er cafeejer. Det bør være en integreret del af hallens drift, men med den nuværende omsætning, kan det blive svært. - Det er utroligt væsentligt, at der på sigt er en cafeleder, der, underlagt centrets ledelse og overordnede visioner og mål, selv er ansvarlig for egenindtjeningen i og udviklingen af cafeen. Denne skal være ansat under centerlederen. 9

2.1.7. Kommunikation - Kommunikationsdelen er en afgørende faktor i det nye center. Der er vigtigt, at der sættes fokus på forskellige kommunikationsmuligheder. I dag findes der ingen direkte hjemmeside for hallen. Der er ingen Facebook, eller proaktiv infoskærm. - Der skal hele tiden udvikles centralt på området i forhold til aktiviteter og målgrupper. Det vil være optimalt med en sammenhængende hjemmeside for alle aktiviteter og tilbud i og omkring centret. Altså med samtlige foreninger og øvrige tilbud i og omkring centret. - Kommunikationen er måske et af de allervæsentligste tiltag i forhold til nye og flere brugere. Herunder at sikre, at nuværende brugere bliver endnu mere tilfredse. De ovennævnte elementer skal tilsammen være med til at sikre en stærkere og større egen indtjening, der på sigt kan skabe en bedre egenfinansiering i forhold til kommende udvidelser, både på aktivitetsområdet og i forhold til rum og rammer. - Der skal i fremtiden også være særligt fokus på cafeens kommunikation. Der bør være små flyers eller skilte på bordene med dagens/ ugens tilbud og nye tiltag. - Samlet bør der laves en overordnet kommunikationsplan for hele centrets forskellige funktioner og tilbud. 2.1.8. Hallens ledelse - Indtil starten af dette projekt har det været halinspektørens opgave, at udleje haller og lokaler, og at der holdes rent, låses op og låses. Dette er ikke halinspektørens eget ønske, men mere en gammeldags driftsform, som bare er ført videre. Ind imellem er det lykkedes Michael at starte nyt sammen med andre. F.eks. omkring fitness. - Nu skal halinspektøren være centerleder, og i fremtiden er det centerlederens opgave at sikre en god solid drift med mulighed for egen indtjening, der sikrer et økonomisk fundament for udviklingen fremover. Afsættet er ikke indtjening, men udvikling af aktiviteter og tilbud, og det kræver en stærk intern drift. - Det er bestyrelsen, der sætter de overordnede rammer for aktiviteter i forhold til foreninger og selvorganiserede, udlejning, og overordnet drift. - I dagligdagen er det centrets leder, der varetager det samlede centers brug og udlejning. Alle ansatte i centret refererer til centerlederen. Det er centerlederens opgave at forfølge de visioner, drømme og mål, som sættes i fællesskab mellem bestyrelse og ledelse. - Det er væsentligt, at alle funktioner i centret i fremtiden varetages som en fælles del af driften. Altså at folk i fitness, cafe, rengøring mv. ansættes under centerlederen, så der også på dette område kan arbejdes med fleksibilitet og med fokus på opgaver og ikke funktionsansættelser. (Rengøring, pedel, kok, osv.) - I fremtiden kan centret også varetage nogle af de funktioner, som i dagligdagen er en udfordring for foreningerne. Det kan være banebookning, lønadministration, regnskab mv. - Centerlederen bør have månedlige økonomiske opgørelser for de enkelte konceptområder, udlejning generelt, ekstern udlejning, cafedrift, fitness, mv. så både lederen selv og bestyrelsen får mulighed for løbende at følge hallens udvikling og drift. Herved kan der handles hurtigt, hvis et område ikke følger budgettet eller afviger meget fra samme tidspunkt i tidligere år. DGI Faciliteter & Lokaludvikling 10

3. Idrætsbilledet er i forandring Engesvanghallen/Engesvang Kultur- & Idrætscenter skal være bredt favnende Idrætsbilledet er i forandring! Idrætsfaciliteter er ikke længere blot rammen om aktiviteten, men er også med til at facilitere udviklingen af aktiviteterne og i sig selv skabe interessen for aktiviteterne. Der er i de seneste årtier set markante udviklingstræk i idrætsbilledet. Hvor foreningsidrætten tidligere var det naturlige afsæt for idrætsudøvelsen, tegner der sig i dag et mere nuanceret billede. Stadig flere er aktive og dyrker idræt. Særligt i de ældre aldersgrupper og blandt kvinder er der set markant stigning i aktiviteten. Blandt børn og unge ses en polarisering i deltagelsen, mens der under ét er en klar tendens til, at en stadig større del af idrætten sker med afsæt i den selvorganiserede idræt. Idrætten skal kunne dyrkes individuelt, fleksibelt og gerne i skiftende og selvvalgte fællesskaber. Familieidrætten har fået en central placering. Hvor foreningerne tidligere var den eneste indgang til idræt og aktivitet, er de i dag én af flere veje til høj puls. Foreningslivet er i dag en af flere indgange til idrættens verden, men stadig i vækst. Samtidig er der på tværs af aldersgrupper og socioøkonomiske faktorer stor variation i deltagelsen. Derfor skal der skabes en facilitet, hvor den selvorganiserede idrætsudøver møder foreningsidrætten. Det skaber såvel foreningsudvikling, som fastholdelse af og motivation for udøvere. Undersøgelser peger tydeligt på, at man kommer pga. aktiviteten, men bliver pga. fællesskabet. Det er et mangfoldigt idrætsbillede, der skal faciliteres i det nye center. Mange af de eksisterende idrætsfaciliteter i Ikast/Brande Kommune er traditionelle og éndimensionelle i den forstand, at de er bygget til enkeltaktiviteter og funktioner, og de er bygget af mænd til mænd. Behovene i dag og i fremtiden er anderledes, såfremt befolkningen skal favnes bredt. Dagens gennemsnitsmotionist er en kvinde på 41 år (DGI 2014). Tilsvarende står foreningerne over for store udfordringer i form af nytænkning af deres tilbud og målgrupper. Dette skal anskues i positiv optik. Der er således et stort potentiale, såfremt udviklingstendenserne spottes og indarbejdes i udviklingen. Forudsætningen og udfordringen er derfor: At Engesvanghallen skal fremtidssikres med fleksible anvendelsesmuligheder samtidig med, at den specialiseres, så faciliteten også understøtter de primære og traditionelle idrætsgrene. 3.1. Udfordring Den store udfordring er, at de nuværende faciliteter i Engesvanghallen i store træk kun er målrettet foreningslivet. Ved den seneste Idan undersøgelse af danskernes idræts- og motionsvaner fra 2011, viste det sig, at kun 41 % af den aktivitet og motion, den voksne befolkning dyrker, sker i foreningsregi, mens 84 % er selvorganiseret. Folk dyrkede i gennemsnit knap 4 aktiviteter. Det er en udfordring for foreningslivet og kommunerne. Ikke bare i forhold til Engesvanghallen, men i forhold til alle aktiviteter i haller og centre. Vi skal have folk ind til foreningen og gerne deltage i aktivitet tæt på foreningen, før de bliver medlemmer. DGI og DIF arbejder i den fælles satsning, Bevæg dig for livet, med kulturministeriet og Nordeafonden på, først og fremmest at få mange flere til at være idræts- og motionsaktive og gerne i foreningsregi. Det er vigtigt for foreningerne at forstå, at de selvorganiserede skal være en del af centret, før de bliver en del af foreningen. Samtidig er det vigtigt for foreningerne at forstå, at jo bedre centret bliver, desto større og bedre muligheder bliver der også for foreningerne. Derfor skal der være fokus på aktivitet i centerregi, så økonomien i centret bliver stærkere og grundlaget for en bedre drift udvikles. I Engesvang er der mulighed for at bygge videre på den allerede stærke fælles økonomi mellem fitness og center. Det er en udfordring at få foreninger til at huske at af-booke de timer, de ikke bruger. Disse timer kan udgøre en væsentlig del af grundlaget for den fleksibilitet som mange efterspørger. 11

æg ude- tness legemiljøer ude-køkken tribune udeundervisning scene danseplads tra kbane skaterbane forhindringsbane sandbaner klatretårn eksist. svævebane tribune multibaner udeundervisning - vand kanaler/sl omlægning af å DGI Faciliteter & Lokaludvikling 12

4. Det siger foreningerne og andre interessenter Interessentanalysen tager afsæt i forskellige interviews med foreninger under BK og en udviklingsaften med Engesvanghallens bestyrelse. Fodbold, Tina Kastrup Fodboldafdelingen (boldklubben). Har 130 børn. U5 U15. Noget nyt at der er en del U 15 spillere. 17 på holdet. Har lige åbnet for senior igen. Har 16 17 spillere. Old Boys ligger også under boldklubben. Indendørsfodbold. Har nogle hold, der træner i Ikast. Michael kontakter trænerne direkte, når der er frie timer i hallen til indefodbold. Det er man tilfreds med, da de gerne vil samarbejde med de andre. Bruger ikke fodboldlokalet ret meget. Så meget gerne et meget tættere fællesskab mellem klubberne og borgerne her. Gerne med noget rigtigt aftensmad i centret. Det går rimeligt med at rekruttere trænere til holdene. Badminton, Susanne Mejer Har fået en helt ny bestyrelse, da det før var en dygtig og stærk formand, der stod for det meste. Hun er nu stoppet. Holder ca. det medlemstal i 2015, som man havde i 2014. Lejer baner ud på motionistplan. Kunne godt overveje at blive en integreret del af andre aktiviteter og have månedskort til ledige baner. Kun på motionsplan. Bruger aldrig klublokalet. Holder møder privat og kunne sagtens undvære det, da det ikke er et badmintonklublokale. Håndbold, Kurt Dalby Har ca. 100 ungdomsspillere. 2 damesenior med Bording og et HS selv. U 16 og 18 har som regel holdfællesskab med Bording eller Funder. Har overvejet at holde møder hjemme, da man ikke kan få et rimeligt mødelokale, men er eks. helt nede bagved. Har altid følt at klublokalet er et udefinerbart rum, som ikke bliver udnyttet optimalt. Så gerne et centralt ankomstområde. Gymnastik, John Jensen. Har 3½ time i hallen og lidt på scenen. Har Yoga for de ældre. Har forsøgt at lave samarbejde med fitness, og er meget klar igen. Har brug for mere plads, når foreningen skal udvikles. Vil gerne arbejde med fleksibilitet. Et tættere samarbejde mellem foreningerne og byen ønskes. Ser meget gerne, at hallen bliver foreningernes center med ligeværdighed, en hjælp til alle. EB Motion. Fitness Vi har pt. ca. 450 medlemmer mellem 15 og 80 år. 4 hold spinning, 2 TRX hold, 1 cirkeltræningshold. I motionscentret har vi ca. mellem 300 og 400 log på indgangen om ugen + ca. 50 deltagere på holdtræning. Vi ser gerne i fremtiden, at vores holdtræningslokale ligger i forbindelse med vores fitnessrum, således at holdene bliver mere synlige for dem, der er i fitnesscentret og omvendt. Dette lokale kan sagtens på en eller anden måde være et lokale, andre kan gøre brug af. Pt. overvejer vi noget Crossfit i hallen, men pladsproblemer gør, at vi har svært ved opbevaring af udstyr. Vi har lige fra motionscentrets start været enig i bestyrelsen om, at EB Motion og fitness var til gavn for hele byen, hvilket også gjorde, at hele byen stod bag, da der skulle bygges i 2008. Lige siden har vi økonomisk været med til at støtte mange ting. Indkøb af mobilscene, som foreninger bruger. Underskudsgarantier ved større kulturelle sats fra forskellige foreninger. Leje af lokaler i hallen, til en sats som er medlemsreguleret. Fællesspisninger i kulturhuset, hvor al maden er sponseret hvert år. Bidraget til nyt depotrum i hallen. EB motion er meget indstillet på at samarbejde med mange foreninger og bakker op om et nyt fælles mødested, og vi er også klar til at bidrage med noget økonomi. Generelt: Engesvang har ikke en flerstrenget forening, men er mange forskellige foreninger under en paraplyorganisation, Engesvang BK. Der findes én selvstændig forening, Fremad, som har fodbold og lidt håndbold, og som ikke har meget fællesskab med de andre foreninger. Dog er en del af medlemmerne med i BK s aktiviteter, også som trænere og instruktører. Generelt vil foreningerne under EBK utrolig gerne være en del af et større samarbejde og fællesskab. De relativt få i Fremad ønsker dog ikke forandring, men vil meget gerne bare have rådighed over klublokalet. Man synes, at halinspektøren gør et flot arbejde. Flere har samtidig udtrykt, at det vil være super godt, at ansatte i centret bliver tætte samarbejdsparter og medspillere til alle foreninger. 13

DGI Faciliteter & Lokaludvikling 14

5. Drifts- og organiseringsmuligheder Driftsmuligheder 5.1. Nuværende tilstand I forhold til hallens fremtidige drift og måske en fællesdrift med et nyt kulturcenter, er det vigtigt, at hallen og centret arbejder væk fra den traditionelle kommunale drift, hvor langt den største del af driftsøkonomien betales af kommunen. Hurtigst muligt skal der være fokus på en driftsform, hvor hallen selv skaber en driftsøkonomi, der kan generere midler til den videre udvikling, herunder om-og udbygning. Dette sker selvfølgelig i et tæt samarbejde og forståelse med foreningerne. I forvejen er der indgået en aftale med Fitness om at betale for lokalerne, så hallen kan afdrage det lån, der er. I fremtiden kan der skabes meget mere økonomi på denne måde, specielt når aktiviteterne drives tættere. Det vil give afkast til både center og foreninger. 5.2. Mulige her-og-nu-løsninger En af de muligheder, der er her og nu, er at skabe et stærkt, bredt motionskort, Engesvangkortet, som giver mulighed for fitness og en lang række holdtræninger. I første omgang i et fælles samarbejde mellem fitnessforeningen og gymnastikforeningen. En anden mulighed er at udnytte alle lokaler som fælleslokaler. Dvs. at der ikke længere er klublokaler, men lokaler, som benyttes fleksibelt af alle. Herefter skal det analyseres, hvilke aktiviteter, man kan starte i de tomme lokaler. Centerchefen skal i fremtiden være aktivitetsudvikler og foreningsudvikler for alle foreninger og aktiviteter i hallen. I forvejen er Michael en væsentlig del af dagligdagen i fitness og cykling, men dette skal meget gerne udvides til øvrige områder. 5.4. Nuværende brug af faciliteterne I forhold til ovennævnte har brugen af haller og lokaler været meget baseret på dem, der var og ikke dem, der burde komme. Der har stort set ikke været fokus på salg, drift, kommunikation og opsøgende arbejde. Altså alle de, der ikke bare kommer, men som kan blive potentielle brugere eller kunder. Kommunikation, salg og opsøgende arbejde bliver i fremtiden nogle af de væsentlige primære opgaver for ledelsen og centerlederen. Altså et fokus fra, om alle har fået det, de har ønsket, til: Har vi nu udlejet alle lokaler hele året? Citater fra Fremtidens frivillige foreningsliv i idrætten (Laub, 2012) Udbred ejerskabet. Når foreningens medlemmer dyrker deres idræt i og omkring faciliteter, som foreningen selv ejer eller føler ejerskab til, er det lettere for foreningen at rekruttere og fastholde frivillige. Det handler om et ansvarsfuldt forhold til de fysiske rammer og et håndgribeligt syn for, at man som frivillig har medansvar for noget fælles. Stærke samarbejdsrelationer med andre foreninger kan desuden være en måde at tilknytte de børn, venner og forældre, der ikke er en del af foreningen, for eksempel hvis den lokale løbe- eller badmintonklubs aktiviteter kan koordineres sådan, at forældre til børn i håndboldklubben kan være aktive, mens deres børn er det. Når en større del af medlemmernes familie er en del af samme forening, er tilbøjeligheden til at tage del i det frivillige arbejde væsentligt større. 5.3. Nuværende drift Som tidligere nævnt er samarbejdet med hallen og fitness et eksempel på udvikling af driften. Der skal i fremtiden arbejdes meget mere med forskellige koncepter. Et motionskoncept med Engesvangkortet, et cafekoncept, events mv. Der er allerede fester og arrangementer i og omkring hallen, men pt. er det meget med afsæt i foreningerne. I fremtiden skal centerlederen sikre, at hallens provenu af omsætningen stiger. 15

DGI Faciliteter & Lokaludvikling 16

5.5. Fremtidig drift Når DGI F&L er blevet involveret i denne opgave, skyldes det i første omgang byens ønske om et stærkere fællesskab med sammenhæng mellem fritid, idræt og kultur, skole og institutioner for alle borgere, foreninger, institutioner og selvorganiserede. Herunder et meget mere driftsorienteret center. Et center, som i fremtiden selv bliver i stand til at skabe den økonomi, der skal til for at højne servicen og skabe økonomisk grundlag for om- og tilbygning. Både til gavn for selve centret, men lige så meget til gavn for foreningslivet og borgerne i Engesvang og omegn. Skal dette lykkes, er det vigtigt, at centret går fra at være foreningernes hal, til at blive borgernes center. Et ønske, der har gennemsyret hele processen. På mange områder er man allerede godt i gang med dette projekt på enkelte konkrete områder, f.eks. fitness. Udfordringen er, at der aldrig har været fokus på hallen og centrets drift, men netop på foreningernes drift. Den katalysatoreffekt, både center, foreninger og borgerne kan have af et meget tættere samarbejde, har der ikke været fokus på. Ved at ændre fokus fra foreningerne, til borgerne og deres ønsker og behov, er det både DGI F&Ls og forskellige forskeres erfaringer, at der også vil komme mange flere deltagere til de traditionelle foreninger. Populært sagt skal man have kunderne ind i butikken, før de køber noget. Der er samtidigt er viden der viser, at der, hvor forældre dyrker deres motion i tæt tilknytning til børnenes aktivitet, der vil rigtig mange flere gerne være frivillige i foreningen. Derfor findes der flere grunde til at sætte fokus på familien og borgerne generelt. (Laub 2012) Det betyder også, at centrets drift fremover bør være meget mere baseret på den viden og den forskning, der findes. F.eks. ved man, at 84 % af den motion, der dyrkes, er som selvorganiseret aktivitet, og kun 41 % er som foreningsaktivitet. Man kan sige, at indtil nu har man kun haft fokus på en meget lille del af den kolossale store motionist- og idrætsgruppe, der findes i Engesvang og omegn. Ud fra analyserne, interessentinterviews og ikke mindst den viden, der er på området vedrørende danskernes motionsvaner (Pilgaard 2007 og Laub 2011) vil vi pege på det driftsscenarie, der er i anbefalingerne og følgende driftsscenarie: Centrets ses i fremtiden som en virksomhed. Altså en virksomhed, som ledes af en bestyrelse, der sammensættes ud fra de kompetencer, der er brug for i en moderne driftsorienteret virksomhed. F.eks. med repræsentanter for erhvervslivet, institutioner, sundhedspersonale og foreningslivet. Men også folk med viden om drift, kommunikation, økonomi osv. Denne gruppe sætter rammerne for centrets virke, laver mission, visioner og mål for dagligdagen. I dagligdagen ledes centret af en centerleder, som får til opgave at forfølge de visioner og mål, som bestyrelsen har opsat. Centerlederen udfordres af bestyrelsen og udfordrer disse, da det netop bliver centerlederen, der i dagligdagen har fingeren på pulsen i forhold til drift og udnyttelse her og nu. Centerlederen ansætter medarbejdere efter de mange forskellige funktioner, der er i et moderne center. Ikke efter enkeltfunktioner for den enkelte medarbejder. F.eks. er det vigtigt, at cafelederen selv er i stand til at udvikle forskellige konceptområder i cafeen. Sørge for markedsføring til både interne brugere (foreningerne) og eksterne brugere (befolkningen, firmaer mv.). Er der ikke nok opgaver i cafeen, så indgår cafelederen i øvrige opgaver i centret. Alle andre har også flere funktioner. Kan centerlederen ikke selv styre moderne IT platforme, f.eks. hjemmeside, online booking, Facebook mv. er det vigtigt, at en af de andre ansatte har denne faglighed ved siden af de andre funktioner, vedkommende skal varetage. Alle kan stå i cafeen, alle kan gøre rent, alle kan servere osv. Man varetager altså ikke én funktion, men går ind der, hvor der er brug for hjælp her og nu. Alle har et overordnet fokus: At skabe Danmarks bedste idrætscenter. At skabe de bedste rammer for alle de nye målgrupper. At få servicen bragt på et niveau, så mange flere har lyst til at være en del af centret. Herunder at sikre et godt grundlag for en stærk og sund drift. En væsentlig del fremover er også, at der bliver både fokus på og forståelse for, at vil man have Danmarks bedste idræts- og kulturcenter, så skal centret have en del af driften og overskuddet. Det kræver fremover, at det ikke er foreningslokaler, men centrets lokaler, som foreningerne kan bruge. Det er midlertidig centret, der ejer og bestemmer over brugen og fordelingen selvfølgelig i tæt samarbejde med foreningerne. Fitness er eksemplet her. 17

5.6. Anlæg af nye faciliteter Når man gennemgår centret, er der utrolig mange kvadratmeter. Udfordringen er, at de ikke er sammenhængende og bygget til drift, og at nogle rum har en gammel traditionel funktion og slet ikke er blevet sat i drift i forhold til nye funktioner og aktiviteter. Som det ser ud lige nu, er der meget brug for, at der skabes nye fleksible rum. Der er stort behov for et centralt ankomstområde, hvor alle kommer ind og bliver fordelt ud til de forskellige lokaler og aktiviteter. Et område, hvor de forskellige brugere, medlemmer og borgere kan mødes på tværs af deres interesser. Et sted, hvor man kan inspirere hinanden og blive inspireret af andre. Det er DGI F&L oplevelse og læring, at man ikke skal lave foreningslokaler eller små klubhuse. Antallet af klublokaler er omvendt proportional med antallet af brugere i hallen. Jo flere klublokaler, jo færre mennesker og derved mange tomme lokaler. Citat Jakob Sander, Vejen IC. Som omtalt flere steder, er der nuværende rum, som kan opdeles og bruges meget mere fleksibelt. 5.7. Økonomi Centret drives i dag flot og økonomien er fornuftig. Udgifter til vand, varme og el samt personale og rengøring ligger på et gennemsnitligt niveau. Som omtalt mange steder, så har der indtil nu været meget lidt fokus på drift, som giver en robust økonomi i forhold til udvikling og om- og tilbygning. Skal der være fokus her fremover, skal centret arbejde målrette med driftsprofilen som beskrevet flere steder. Hvis hallen selv bliver en del af aktivitetsudviklingen og skaber et stærkt tilbud til byens borgere med fleksibilitet, tilgængelighed og åbenhed, skal der skabes et mål om en ekstraindtjening. Der er pt. specielt 3 områder, som kan generere større omsætning og hermed overskud: 1. Fokusområde: Flere medlemmer og bredere tilbud omkring fitness. Pt. er der her ca. 500 medlemmer á ca. 1600 om året. Med et bredere tilbud vil man kunne have ca. kr. 2000 pr. medlem/år. I alt kr. 200.000 ekstra. Herudover vil man med fokus på specielt dagtimerne og det udvidede tilbud have et ekstra grundlag på ca. 150 nye medlemmer. I alt kr. 300.000. 2. Fokusområde. Flere events, som målrettes hallens drift. I alt ca. kr. 50.000 100.000. 3. Fokuseret og udvidet drift af cafeen. På kort sigt er der ingen overskud til drift her, men på længere sigt er der gode muligheder her, alt efter den kommende udvidelse. Der er altså mulighed for en ekstra indtjening på mellem kr. 500.000 og 600.000. En del af dette skal dog gå til foreningsdelen og selve driften. DGI Faciliteter & Lokaludvikling 18

6. Litteraturliste Breddeidrætsudvalget (2009). Idræt for alle. København: Kulturministeriet. Ibsen, B. (2006). Foreningsidrætten i Danmark. København: Idrættens Analyseinstitut. Laub, T.B. (2011). Danskernes motions- og sportsvaner 2011. København: Idrættens Analyseinstitut. Lokale- og Anlægsfonden 2013. Facilitetsdatabase 2013. Lokaliseret via WWW den 23. januar 2014 på: http://www.loa-fonden.dk/facilitetsdatabase Laub T.B. (2012). Fremtidens frivillige foreningsliv i idrætten. København: Idrættens Analyseinstitut. Forsbjerg, P og Ibsen, B. (2013). Idrætten i Rudersdal 2012. København: Idrættens Analyseinstitut. 19