Personlig udvikling og læring

Personlig udvikling og læring En rapport om brugen af portfolio i en kreativ afdeling Denne rapport behandler hvordan personlig udvikling kan anskueliggøres i et læringssammenhæng, til bl.a. at fremelske innovationskompetencer. Den personlige blog der dokumenterer mit forløb findes på siden www.rasmuspetrussen.wordpress.com

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. AAU Innovation CPH... 3 Opdraget... 4 Metodisk fremgang... 4 Problemformulering... 5 3. Innovationskompetencer... 6 4. Læringsprocessen til AAU Innovation Cph....10 5. Egen læring...14 Konklusion...16 Litteraturliste...17 1

1. Indledning Denne rapport er den skriftlige fremstilling og dokumentering af de krav der stilles til det akademiske arbejde med portfolio på Lærings og Forandringsprocesser. Casen jeg arbejder ud fra i denne rapport et delvis reel. Jeg har siden slutningen af august 2011 været tilknyttet AAU Innovation CPH, og den afdeling har fungeret som case i opgaven. Mit fokus i mit praksisforløb har dog ikke været centreret omkring at designe et læringsforløb med fokus på portfolio til afdelingen, så problemstillingen i denne opgave er delvist tænkt. Det er det kun delvist for selve problemstillingen er stadig inden for den sfære jeg har arbejdet med. Fra start af var afdelingen interesseret i at forankre viden bedre, og er åben for evaluering som et led i opdraget fra virksomheden. Min tilhørende blog til denne rapport kan ses på www.rasmuspetrussen.wordpress.com, som jeg har brugt til at føre noter, tanker og observationer ind i. God Læselyst. 2

2. AAU Innovation CPH Dette afsnit beskriver aktører og de organisatoriske enheder med relevans for den afdeling jeg er tilknyttet. Overordnet set er jeg tilknyttet Aalborg universitet innovationsafdeling, men har min daglige gang på AAU Innovation CPH under AAU CPH (Aalborg Universitet Campus København). Leder af AAU innovation CPH er Jakob Stolt. Han blev ansat i april 2011 med det formål at starte en innovationsafdeling i Campus København. Nedenstående organisationsdiagram er udarbejdet af ansvarlig for uddannelse og internationaliering, Simon Clemmensen, og viser AAU Innovations CPHs organisationsmæssige placering. Figur 1 - Organisationsdiagram for AAU Cph 3

AAU Innovation CPH har til formål at servicere de respektive uddannelser på AAU Cph. Der er fokus på tværfaglige aktiviteter, understøtte inkubatormiljøet, rådgivning til startups af studievirksomheder og kurser indenfor intra- og entrepreneurship. Organisatorisk er der et samarbejde imellem afdelingen for uddannelse og internationalisering og AAU Innovation CPH. Begge afdelinger håndterer de mere langsigtede mål med AAU CPH og de strategiske ønsker om et universitet hvor problembaseret læring og tværfaglighed er i højsæde. Dette samarbejde sker på basis af interaktionen og den kontinuerlige dialog imellem Simon Clemmensen og Jakob Stolt. Desuden er der netop ansat tre studentermedarbejder på AAU Innovation CPH. Der vil i denne opgave være fokus på inddragelsen af flg. Medarbejdere Jakob Stolt; Leder af AAU innovation CPH Simon Clemmensen; Uddannelse og internationalisering Carsten, Aske og Jørgen; tre studentermedarbejdere ansat på AAU Innovation CPH Da AAU Innovation regner med at vokse, grundet det større optag på AAU CPH, skal der i læringsforløbet tages højde for eventuelle nye medarbejdere. Opdraget Da at AAU Innovation CPH ikke har eksisteret i mere end et ½ års tid, og stadig er under udvikling, er det Jakob Stolts ønske at bygge en afdelingskultur op, der understøtter de læringsmål afdelingen selv skal dække. Dvs. en form for teach what you practise. I den forbindelse er min opgave at inddrage læringsportfolio og udviklingssamtaler som et led i at underbygge en kultur der bidrager til at støtte op om afdelingens fokus og indsatsområder. Det er min opgave som forandringsagent at skulle danne et fundament for afdelingen, der kan være med til at favne nye medarbejdere og afdække hinandens kompetencer. Desuden forventes det fra afdelingens side at der designes et forløb, der er med til at understøtte og afdække de ansattes innovationskompetencer. Metodisk fremgang Da opdraget har stor fokus på de menneskelige faktorer, kræver det en løsningsmodel der tager højde for dette. Der findes et utal af innovationsmodeller der beskriver hvordan man kommer fra A til B. Disse stage-gate modeller bliver ofte benyttes som en guide i business plans for 4

iværksættere. Optikken hvormed innovationsprocessen og innovationskompetencer anskues i denne rapport bygger på Lotte Darsøs innovationsdiamant og de roller der benyttes i proces. I innovationsdiamanten er der særlig meget fokus på de sociale konstruktioner der opstår i en gruppeproces. Samtidig kan justeres så den også benytter Aalborg universitets problembaserede læringsfilosofi (PBL). Min fremgang er illustreret i figur 1 Fremgangsmetode, med de fokusområder der er: Etablere grundlaget Teoretisk ramme Design af forløb Konklusion Organisationen Opdraget Kompetencer Innovationsdiamanten Organisatorisk Egne erfaringer Organisatorisk personlig Figur 2 - Fremgang Problemformulering I forhold til opdraget fra virksomhedens side vælger jeg at formulerer en problemformulering med fokus på design af en langsigtet læringsproces, med fokus medarbejdernes innovationskompetencer understøttet gennem evaluering. Det er medarbejdernes innovationskompetencer der ønskes afdækket og styrkes gennem læringsforløbet. Hvordan skal evalueringsteknikker indgå i understøttelsen af AAU Innovations Cphs ønsker om at forbedre afdelingens innovationskompetencer, gennem et læringsforløb? For at kunne besvare denne problemformulering deles problemet op i en række underspørgsmål. Hvad dækker begrebet innovationskompetencer? o En almen forståelse for hvad innovationskompetencer og innovationsprocesser er nødvendigt for at kunne evaluere på denne kompetence Hvilke evalueringsteknikker og værktøjer er relevante i forhold til opdraget? Hvordan sammensættes et læringsforløb der binder innovationskompetencer og evalueringsteknikker sammen? 5

3. Innovationskompetencer I forhold til at definere innovationskompetencer benyttes Lotte Darsøs 1 innovationsdiamant, og den proces hun beskriver som danner innovationsfeltet. Innovationsdiamanten er god i forhold til at skildre netop kompetencerne, da denne model ud over at beskrive en innovationsproces, også tager højde for de deltagere der gennemfører processen. Det er formålet at man ved at styrke de innovationskompetencer der er nødvendig, opnår en bedre proces, og dermed i sidste ende også et bedre erfaringsgrundlag for at kunne arbejde med innovation. Det er ikke min hensigt at gå i dybden med innovationsdiamanten i denne rapport, men det kræver en grundlæggende forståelse for innovation, for at kunne designe et læringsforløb med fokus på at styrke innovationskompetencerne Innovationsdiamanten Innovationsdiamanten beskriver fire parametre der danner innovationsfeltet 2. Disse fire parametre deles op af to dimensioner hhv. viden/ikke videnaksen og relationer/koncepter. Selvom disse parametre til dels er modsætninger eksisterer de samtidigt i processen. Eksempelvis kan man på samme tid godt kan have viden og ikke-viden på et område. Viden/ikke-viden dimension Viden er nødvendigt for at skabe innovation, men samtdig kan det også være en hæmsko i en innovationsproces. Udtalelser fra en ekspert inden for et givent område kan hurtigt indgå som viden i en innovationsproces. Derfor skal der konstant tages højde for hvad der er reel data fra forskning og undersøgelser og viden baseret på en blanding af erfaring, formodninger og subjektive opfattelser. Overfor det komplekse felt, viden, sættes ikkeviden op. Ikke-viden er det som vi ikke ved, efterfulgt af det som vi ikke ved vi ikke ved. Længst modsat viden er der det felt hvor vi slet ikke ved at man kan vide noget. Til at åbne ikke-viden feltet er spørgsmål helt essentielt. Relationer/Koncepter Relationer kan defineres som den måde vi forholder os til hinanden på. Dette kan gøres åbent eller lukket og med intentioner om kort eller langvarige relationer. Samtidig er graden af sympati og antipati vigtigt i forhold til at få relationer til at opstå. Lotte Darsø fremhæver relation som værende helt 1 Lotte Darsø er lektor i innovation og leder af Masteruddannelsen LAICS på DPU, Danmarks Pædagogiske Universitetsskole 2 Innovationspædagogik s.67 6

afgørende for innovationsskabelse. Hvor relationer er en uhåndgribelig størrelse er koncepter mere begribeligt. Det kan både fungere som udgangspunkt for en innovationsproces, og som slutproduktet af processen. Koncepterne kommer til udtryk igennem en konceptualiseringsproces hvor der bliver beskrevet, illustreret og anskueliggøre det centrale emne i innovationsprocessen. Koncepter Videnskonceptualisering Eksplicit viden Ikke-viden Viden Oplevelses-viden Praksisviden Relationer Figur 3 - Innovationsdiamanten De fire lederroller i innovationsdiamanten I de fire parametre i innovationsdiamanten, er der en form for arketype der passer til den respektive parameter. Disse roller er med til at lede processen og Lotte Darsø er meget bevidst om at definere dem som roller, da de beskriver som noget man tager på sig i processen. Den form adskiller sig fra den mere klassiske måde at kategorisere sig efter typer, som eksempelvis Belbintesten og MBTI. De fire roller der knytter sig til dimensionerne er vist i figur 4: 7

Koncepter Ikke-Viden Hofnar Viden Konceptudfolder Vidensdetektiv Relationer Gartner Figur 4 - De fire roller Konceptudfolderrollen Konceptudfolderen er den der får kommunikationen til at flyde. En god konceptudfolder forstår at afkode konceptet og gjort håndterbart for alle deltagere i processen. Dette kan eksempelvis ske igennem ved at skitsere op på en tavle, spørge ind til emner og konceptualisere de emner der er på bordet. Fysiske manifestationer såsom modellering af materielle på den ene eller anden måde, kan også legemliggøre konceptet. En god konceptudfolder formår også at afklare uenighed og enighed i gruppen. Dette skal ikke forstås på den måde at der skal enighed om alting i gruppen, da der ligger et potentiale og en dynamik i uenigheden. Men uenigheden skal afdækkes eller afklares så den er synlig for alle, og helst så tidligt som muligt. 8

Vidensdetektivrollen En god vidensdetektiv varetager og udfordrer gruppens viden. De kompetencer det kræver for at være en god vidensdetektiv, indebærer en kritisk sans og en flair for at stille spørgsmål til den viden gruppen sidder inde med. Rollen har en tosidet dimension i forhold til både at skulle opbygge vidensindholdet i projektet men samtidig skulle forholde sig kritisk til udsagn fra gruppemedlemmerne. En god vidensdetektiv er undersøgende og opnår typisk en dybere indsigt igennem spørgsmål. Gartnerrollen En god innovationsproces er afhængig af at relationerne gruppemedlemmerne imellem fungerer godt. Gartnerrollen har til formål at fokusere på disse relationer. Er gruppen sammensat af medlemmer der ikke kender hinanden er gartnerrollen eksempelvis enormt vigtigt for at få brudt isen. Afstemning af forventning i forhold til projektet og hinanden vil typisk også være noget gartnerrollen er fokuseret på. Fokus kan også være på hvilke kompetencer gruppen ligger inde med, og at få afdækket disse gennem en tilrettelagt proces er oplagt for gartnerrollen at have styr på. Kort sagt har gartnerrollen fokus på de menneskelige relationer, kompetencer og processer, hvorimod de tre andre roller fokuserer mere på indholdet i projektet. Hofnarrollen Gartnerrollen har lidt samme dimension som vidensdetektiven. Men hofnarrollen trækker i retning af at få gruppen ind i ikke-videns feltet, hvor vidensdetektiven søger vidensfeltet. Det er ikke nødvendigvis hofnarren selv der skal stille spørgsmål til selvfølgeligheder, men hofnarren skal i lige så høj grad sørge for at skabe en stemning og en kultur hvor det kendte udfordres. 9

4. Læringsprocessen til AAU Innovation Cph. Min primære opgave er at designe og implementere et læringsforløb til AAU innovation Cph der understøtter portfolio og medarbejdersamtaler. Jeg har med mit design taget udgangspunkt i de betingelser der er hos AAU Innovation Cph. Hos AAU Innovation Cph gælder at: Det er en ny afdeling der skal forankres hos AAU Cph Alle medarbejdere er relativt nye i organisationen herunder o Jakob Stolt har været ansat siden april og som er den med mest anciennitet Det er en dynamisk afdeling o Der er mange udfordringer men de fem ansatte udviser gå-på-mod Mit læringsforløb har en række målsætninger der skal tage disse betingelser i betragtning. Jeg tager udgangspunkt i Lotte Darsøs innovationsdiamant, da fokus i høj grad ligger på de menneskelige faktorer i innovationsprocessen. Desuden vil dette give en læring i innovation og ikke om innovation, hvis designet er korrekt. Dette kræver involvering af alle medarbejderne. Fokus er på de menneskelige faktorer grundet at medarbejderne er nye og skal lære hinanden at kende. Dette kendskab har desuden til formål at skabe tillid til hinanden, da afdelingen i sagens natur opererer i ukendt farvand. De målsætninger jeg har sætter op til dette læringsforløb er at: Læringsprocessen skal inddrage innovationsprocessen Den primære læring skal være på personlig udvikling, herunder inddrage en form for portfolio Den sekundære læring skal være på faglig udvikling Læringsprocessen skal være inkluderende i forhold til alle afdelingens medarbejdere o Jakob Stolt har et ønske om at gøre medarbejderne mere selvstændige og det skal efterkommes gennem læringsprocessen Jeg sætter min egen ramme for læringsforløbet til et semester. Dvs. ca. fire måneders tid til at gennemføre hele læringsforløbet igennem. Begrundelse for at strække forløbet ud, er at det i lige så høj grad handler om at få medarbejderne igennem nogle erkendelser. Dette tager tid og der 10

vil ingen garanti være for at jeg kan nå det på et semester. Med udgangspunkt i innovationsprocessen har jeg sammensat en læringsproces bestående af fire workshops. Gartneren følger og samler op på processen bagefter Hofnarren kommer med et oplæg til workshoppen Konceptudfolderen skaber rammerne Vidensdetektiven følger op på et faglige Læringsrum Kunstneriske processer Gartneren følger og samler op på processen bagefter Hofnarren kommer med et oplæg til workshoppen Konceptudfolderen skaber rammerne Vidensdetektiven følger op på et faglige Gartneren følger og samler op på processen bagefter Hofnarren kommer med et oplæg til workshoppen Konceptudfolderen skaber rammerne Vidensdetektiven følger op på et faglige Relationer / Netværk Aktiviteter Gartneren følger og samler op på processen bagefter Hofnarren kommer med et oplæg til workshoppen Konceptudfolderen skaber rammerne Vidensdetektiven følger op på et faglige Figur 5 - Læringsforløbets fire stadier Disse fire workshops har hver deres tema, der tilsammen afspejler innovationsdiamantens fire elementer. Ved at behandle de fire elementer, skal læringsprocessen giver en læring i innovation og ikke kun om innovation. Første workshop vil omhandle læringsrummet, den anden workshop 11

omhandler de kunstneriske processer, dernæst relationer og netværk og til sidst skal der arbejdes med hvilke aktiviteter vi skal udbyde til de studerende. Så hver workshop afspejler et tema der både giver en baggrundsviden om temaet, men også skal bidrage til en form for værktøjskasse der giver de deltagende parter en relation til hvert af de fire elementer. På den måde skabes en referenceramme til de deltagende i de processer som jeg anbefaler AAU Innovation Cph til at benytte. Kort beskrevet benyttes innovationsdiamanten på sig selv. Udfordringen ligger så i at for eksliciteret den tavse viden der opstår under processen. Til det benyttes de fire lederroller. De fire lederroller anvendt Til hver workshop uddelegeres en rolle til deltagerne. Da AAU Innovation Cph dækker mere end fire medarbejdere er det ikke alle medarbejdere der kan få en rolle til hver gang. Det er planlagt at der de første fire gange skal indføres en turnusordning i forhold til lederrollerne, så så mange som muligt oplever hvad det vil sige at være enten hofnar, eller en af de andre tre roller. Pointen ved at indføre en turnusordning, er at give så megen indsigt omkring innovationsprocessen til afdelingens medarbejdere. Denne ordning er inspireret af kubuskonceptet hvor lederrollen i en projektgruppe skiftes med jævne mellemrum. Målet er videndeling og indsigt. Efter hver workshop skal vedkommende med gartnerrollen følge op på de erfaringer der er draget fra hver medarbejder. Gartnerens ansvar er at have fokus på de menneskelige processer og kompetencer. Til at starte med kan man bruge fagligt materiale omkring Jungs typer, MBTI og Belbintests. Men dette kan kun fungere som inspiration og viden der kan sætte rollerne i kontekst, da Lotte Darsø nemlig benytter termen roller frem for typer. Konceptudfolderens ansvarsområde ligger inden for feltet at give plads til de kunstneriske processer. Dette skal gøres ved at have fokus på de fysiske rammer der er til stede ved workshoppen. Dette gør sig gældende i forhold til hvilket lokale/rum man benytter samt hvilke remedier der er til stede. Eksempelvis kan konceptudfolderen sørge for at workshoppen skulle foregå på dansk designcenter eller lignende. Hofnarren har en enormt vigtig rolle i læringsprocessen. Hofnarrens rolle afspejler sig mere i det faglige indhold, da hofnarren har til formål at komme med et oplæg der sætter spørgsmålstegn ved det etablerede eller åbenlyse. Ergo er det hofnarrens rolle at sætte tænkeprocessen i gang. Dette oplæg ligger også i forlængelse af den PBL model som AAU praktiserer. Den sidste rolle i innovationsprocessen er vidensdetektiven. Det ansvarsområde som jeg giver vidensdetektiven er først og fremmest møntet på det faglige indhold. Det er vidensdetektivens rolle at samle op på det faglige i processen, og vedkommende står dermed i kontrast til gartneren. Efter hver workshop skal vidensdetektiven få samlet resultaterne af workshoppen og få den viden der er opstået ekspliciteret. Op til hver workshop synes der at være et naturligt samarbejde og sparring imellem hhv. hofnarren og vidensdetektiven samt gartneren og konceptudfolderen. Som forberedelse til workshoppen skal de to grupper af 12

roller derfor samarbejde om hvordan workshoppen skal forløbe og om der er særlige hensyn der skal tages. Dette element er også for, at få skabt en samarbejdsånd i afdelingen. Feedback, portfolio og evaluering Førsteprioriteten med læringsprocessen er at få medarbejdernes kompetencer synliggjort. Derfor skal der fra afdelingens side sættes tid af til feedbackmøder mellem deltagerne. Det er vedkommende der havde gartnerrollen i den sidste workshop der er tovholder på disse feedbackmøder. Her har gartneren mulighed for at vende episoder og andre observationer gartneren måtte have. Samtidig skal hver enkelt deltager beskrive den proces og den rolle de havde, samt komme med erfaringer og gode råd til de næste der skal overtage rollerne. Gennem de fire workshops bliver alle kompetencer udfordret, og på den måde er der mulighed for at afdække de svage og stærke sider man har. Da alle afdelingens medarbejdere tilsyneladende udviser et gå-på-mod til at lære og udfordre sig selv, skal disse møder bruges til at bevæge sig ind på mere følsomme områder. Derfor har gartneren en enormt vigtigt i at sørge for at skabe nogle trygge rammer. Når tilliden til hinanden forhåbentligvis vil være større efter en rum tid, kan disse feedbackmøder være en enorm gevinst i forhold til at få beskrevet og perspektiveret sine kompetencer. Denne indsigt er oplagt at få nedfældet i sin portfolio. Samtidig giver feedbackmøderne mulighed for Jakob Stolt til at vurdere om der eventuelt mangler kompetencer i afdelingen, der skal erhverves ved ansættelsen af nye medarbejdere. Naturligt bør der opstå en faglig læring. Dette er som tidligere nævnt en sekundær prioritet, men denne faglige viden er med til at blåstemple den forholdsvis megen tid der bruge på de fire workshops og de efterfølgende fire feedbackmøder. Ikke desto mindre er der i opstarten megen faglig værdi at hente, ved at dele den viden der eksisterer om innovation. Denne faglige viden kan samles til en form for værktøjskasse til nytte for fremtidige kurser til de studerende AAU Innovation Cph skal servicere. Sammenholdt med indsigten i hvordan processerne kan forløbe erfaret gennem de fire workshops, danner det et bedre grundlag for afdelingens fremtidige arbejde. 13

5. Egen læring I forhold til min egen læring og erfaring med portfolio er det først her i løbet af mit praksisforløb på niende semester af LFP 3 -uddannelsen at jeg har opnået erkendelser. Jeg har anskuet min egen dannelsesproces de sidste 10 år, for at se tilbage på hvad der har skabt den person og den position jeg står i, i dag. Speciale - BDE LFP - Innovativ Pædagogik Business Development Engineer Sergentuddannelsen Figur 6 - Mine erkendelsesøjeblikke Min første karrieremæssige erkendelse kom under sergentuddannelsen. Dette var første gang at jeg fik ansvaret for andre end mig selv, og da det gik særdeles godt med det forløb, fik jeg blod på tanden og lyst til at gå en ledelsesvej. Dette fandt jeg under den anden store erkendelse. Min basisuddannelse som Business Development Engineer (BDE). Her blev jeg undervist i følelsesmæssig intelligens og gruppeprocesser. Et af de mottoer 3 Lærings og Forandringsprocesser 14

som BDE-uddannelsen arbejder ud fra er at man skal kunne kende sig selv, for at kunne lede andre. Dvs. empati og selvindsigt er kernekompetencer for fremtidens ledere. Dernæst tog min uddannelse en 180 drejning under mit speciale. Her gik jeg fra at være erhvervsorienteret imod vindmøllebranchen til at interessere mig for iværksættere som fremtidens drivere i samfundet. Dette ledte frem til seneste erkendelse. Med specialeretningen pædagogisk innovation har jeg fundet den hylde jeg hører til. Specielt har praksisforløbet givet anledning til læring. Her er jeg blevet testet på mine kompetencer. Specielt har det været lærerigt hvor hurtigt den virkelige verden går. Der er ikke megen tid til at træffe afgørende beslutninger. Derfor har jeg oplevet at selvindsigt er et vigtigt kompas i en dynamisk verden. Jeg har hver uge under mit praksisforløb nedfældet mine tanker vedrørende de udfordringer jeg er stødt på. Det interessante er at jeg det første år havde svært ved at få dette gjort, selvom intentionen var der. I retroperspektiv har jeg haft det lettere når der har været grund til at gøre det, som det har været tilfældet de sidste tre måneder. En af de ting som jeg var glad for, har været at benytte Wordpress til at nedfælde tanker som er opstået. Specielt min smartphone har været nyttig, da åbenbaringer fået i bus 350S til arbejde, er blevet nedfældet i øjeblikket. En anden ting jeg også har benyttet til at få sat ord på mine tanker er 14-dages statusmøder afholdt med Simon Clemmensen og Jakob Stolt. Disse indlagde vi efter en måneds tid, da de også var opsatte på at give mig rum til læring. Dette har været enormt lærerigt, og måske en af de mest givende erfaringer i mit praksisforløb. Når man er ny, både som chef og som medarbejder, er disse rum hvor man lige vender hvordan det går vigtige. I mit tilfælde har det givet plads til at vi kunne afstemme forventninger og rette op på de misforståelser der har opstået. Da vi arbejder ved at bevæge os ind på ukendte territorier qua vores arbejdsfelt, er denne rutine nyttig. 15

Konklusion Jeg har med designet at min proces lagt op til at slå to fluer med et smæk. Benyttelsen af innovationsdiamanten og en proces der arbejder ud fra de termer synes relevant for AAU Innovation Cph. Både fagligt og personligt ser jeg læringsprocessen som en reel proces der kunne implementeres i afdelingen. Den understøtter de læringsmæssige perspektiver og værdier AAU arbejder ud fra omkring PBL og innovation. Udbyttet vil være at man bliver undervist i innovation og ikke kun om innovation. Læringsprocessen er med til at skabe et læringsrum, hvor vi har mulighed for at arbejde med de problemstillinger der er aktuelle for afdelingen. Jeg har listet de fire første temaer for workshopsne, men der er ingen hindring i at udskifte eller udvide disse temaer til at inddrage andre problemstillinger. De fire temaer er valgt da innovationsdiamanten anses for at være et en aktuel model for AAU Innovation Cph. Fokusset på den menneskelig faktor i en innovationsproces er tidssvarende, og jeg har bl.a. benyttet den til at perspektivere det arbejde jeg har udført i min praksisperiode. Disse perspektiver har vist nogle blinde pletter i det arbejde vi står overfor. Særligt i forhold til at inddrage de humanistiske og samfundsorienterede linjer er innovationsdiamanten og rollerne nok mere attraktiv at benytte. Ved at have den primære fokus på processen, og ikke kun produktet vil man med læringsprocessen altid have et grundlæg for læring gennem konstruktiv feedback. Som forandringsagent for AAU Innovation Cph vil min rolle i læringsforløbet, være at bistå processen. Jeg ville skulle fungere som sparringspartner op til hver workshop, men så meget af ansvaret bliver lagt ud til medarbejderne. Dette i tråd med Jakob Stolts ønske som jeg støtter op omkring. 16

Litteraturliste Darsø, Lotte. (2011). Innovationspædagogik. Kunsten at fremelske innovationskompetence. Samfundslitteratur Ødegård, Thor & Ringstad, Hallvard E. (2002). Typeforståelse En praktisk indføring. Optimas 17