1. Lean Kultur - Toyota Way 2. Gruppearbejde Kom i gang 3. Gruppearbejde Standard Arbejde. Lean Kultur

1. Lean Kultur - Toyota Way 2. Gruppearbejde Kom i gang 3. Gruppearbejde Standard Arbejde Lean Kultur

Toyota Way Tavlemøder 5S Værktøjer er kun toppen af isbjerget Løbende Forbedringer Lean Kultur Respekt For Mennesker Det Usynlige Kilde: Compass Lean Akademi

Jeffrey Liker Ph.D. 7 Shingo Prices Toyota Way Forskning Bog nr. 1 2004 14 Ledelses-principper Fordelt i 4 grupper: Langsigtet Filosofi Den rigtige Proces Mennesker og Partnere Løs problemer Michael Hoseus 12 år med Toyota Studie af hvorledes Toyota arbejder: 40 Toyota Ledere 120 timers interview Nummi og Kentucky Fabrikker The Toyota Way Document, 2001 David P. Meier 10 år med Toyota John Shook 10 år med Toyota

Agenda I Dag Lean Kultur Øvelse 1: Du er Adm. Dir.: Hvad vil du igangsætte Øvelse 2: Du er Team Leder: hvad vil du igangsætte CEO Team Leder

Lean Kultur The Toyota Way Er en kombination af. Japansk Kultur Kultur fra beskedent landbrugssamfund Ydmyghed Sparsommelighed Respekt for mennesker Pligtopfyldende Toyoda familiens ledelsesstil Amerikanske eksperters indflydelse Toyota s evolution

Toyota X-factor We believe that the X-factor of Toyotas ongoing success is the way Toyota develops people to not only do their jobs, but to think deeply about problems and become committed to the Toyota way. J. Liker. Toyota will not allow the company to get in a situation where they have to lay off employees again Annual employee turnover at US plants at 1,7%, or half of US industry average Typical annual profit about 10 billion USD more than industry Nr. 2,3 and 4 together Market Cap Value About 160 billion USD 3 times nearest competitor Quality People leads to Quality Results

Gensidig Fremgang Virksomhedens Mål Medarbejderens Mål Langsigtet Succes Bidrage til Samfundsøkonomi Bidrage til Samfund Overskud Enestående kvalitet Langsigtet gensidigt fremgang Sikkerhed i job Løn Udvikling Meningsfuldt arbejde Benefits Gensidig Tillid

3 Niveauer af Kultur Synlig adfærd Hvad vi ser Hvad en gæst vil bemærke: påklædning, lay out, design, logoer, grad af formalitet Normer og Værdier Hvad de siger Hvad vi bliver fortalt om hvorfor tingene er som de er. Virksomhed filosofi, normer og værdier Underliggende antagelser Hvad de dybt tror og reagerer på. Ubevist, underforstået og taget for givet antagelser om organisationens formål, medarbejdere, belønning og straf Kilde: Schein, Edger. Comming to a new awareness of organizational Culture

Kultur Mindre Ensrettet Kultur Ensrettet Kultur Pernille Pernille Lise Henrik Lise Henrik Per Per Delte værktøjer, metoder, mentale modeller overbevisninger, værdier og antagelser om arbejdet og organisationen Kilde: Liker, Toyota Culture

2 Modeller til The Toyota Way The Toyota Way 2001 The Toyota Way 2001 Løbende Forbedringer Respekt For Mennesker Udfordring Kaizen Genchi Genbutsu (Gemba) Teamwork Respekt Kilde: Toyota Motor Company

2 Modeller til The Toyota Way Liker s 4P model (14 Ledelsesprincipper) Problemløsning løbende forbedring og læring 4*P Modellen Medarbejdere / partnere respekt, udfordring, vækst Proces eliminer spild Filosofi tænk langsigtet Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

Langsigtet Filosofi: 14 Lean-Ledelsesprincipper 1. Langsigtet filosofi.. selv på bekostning af kortsigtede finansielle målsætninger Den rette proces vil producere det rette resultat: 2. Skab et kontinuerligt proces-flow for at få afklaret problemer 3. Anvend træk -produktion for at undgå overproduktion 4. Udjævning af arbejdsbyrde heijunka 5. Skab en kultur af stop og løs problemet for at få den rigtige kvalitet første gang 6. Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer 7. Brug visualisering af status så ingen problemer forbliver skjult 8. Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi af hensyn til processer og medarbejdere Skab værdi i din organisation gennem udvikling af medarbejdere og partnere 9. Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 10. Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever filosofien 11. Respekter samarbejdspartnere ved at udfordre dem og hjælpe dem til forbedring Konstant løsning af rodproblemer driver organisationens læring 12. Gå selv ned og se for rigtigt at forstå situationen 13. Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og årsagsanalyser. Implementer beslutninger hurtigt 14. Bliv en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

Langsigtet Filosofi Tænk Langsigtet: Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere / partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) Baser ledelsesmæssige beslutninger på en langsigtet filosofi, selv på bekostning af kortsigtede finansielle mål Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Langsigtet Filosofi Baser ledelsesmæssige beslutninger på en langsigtet filosofi, selv på bekostning af kortsigtede finansielle mål Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Baser ledelsesmæssige beslutninger på en langsigtet filosofi, selv på bekostning af kortsigtede finansielle mål 1 Tænk Langsigtet Den vigtigste faktorer for succes er tålmodighed - fokus på lang sigt snarere end kortsigtet økonomiske resultater, geninvestering i mennesker, produkter og anlæg, og en uforsonlig vilje til kvalitet Robert B. McCurry, Former Executive V.P., Toyota Motor Sales Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Purpose of Toyota The purpose of Toyota is long term contribution to society, the local community, Toyota team members, and the growth of Toyota. This perspective allows Toyota to make long term investment in people, products, processes, and technology.j. Liker.

Baser ledelsesmæssige beslutninger på en langsigtet filosofi, selv på bekostning af kortsigtede finansielle mål 1 Toyota s mission: Bidrage til den økonomiske vækst i det land hvor fabrikker er beliggende Bidrage til medarbejdernes velfærd Bidrage til den samlede vækst i Toyota Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Forhold til Medarbejdere 1 After years of top Western companies proclaiming people are our most important resource, their actions suggested otherwise...the executive office plots the next plant closing. Leveraged buyouts put companies in huge dept and the cadre of CEO s move from company to company cutting cost through restructuring and outsourcing.these same CEO s, who are cost cutters, have proclaimed their commitment to developing people and processes. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Medarbejderens commitment 1 til Toyota Toyotas development of its employees is not limited to minds alone: hearts are considered equally important. Since its beginnings, Toyota has seen itself as a social institution as much as a money-making company, with a role to play in regards to its employees, the community which surrounds its plants, and society at large. Liker & Hoseus Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Proces Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 2. Skab et kontinuerligt proces-flow for at få afklaret problemer 3. Anvend træk -produktion for at undgå overproduktion 4. Udjævning af arbejdsbyrde heijunka 5. Skab en kultur af stop og løs problemet for at få den rigtige kvalitet første gang 6. Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer 7. Brug visualisering af status så ingen problemer forbliver skjult 8. Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi som tjener medarbejdere og processer Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

Proces Den rette proces vil producere det rette resultat Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Toyota Ledere har dyb proces forståelse Toyota managers are expected to know how to do, in depth, all the processes they are supervising. A team leader can perform every job in his team, a group leader every job in his group. A plant manager has spent years managing a number of the subareas of the plant. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Managemet close to value adding processes It has been shown that top and middle management only spend 2 to 15 percent of their time on the floor at the process level. Toyotas managers spend much more time on the floor, and they make up about the same percentage of the organizarion's workforce. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Skab et kontinuerligt proces-flow for at få problemer synliggjort 2 Grundlæggende Tanker: Gør flow tankegang til en del af organisations kultur. Det er nøglen til løbende forbedringer og udvikling af medarbejderne. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Opgave 1 Du er netop forfremmet til Adm. Dir. i din virksomhed. Din Virksomhed har problemer med både leveringstider og kvalitet, og trues samtidig af nye low cost producenter. Du ved også, at virksomhedens afdelinger har svært ved at samarbejde om opgaverne på tværs af funktioner. Din bestyrelse tror på Lean som koncept. Hvilke aktiviteter vil du konkret iværksætte og prioritere for at katalysere virksomhedens indre konkurrenceevne/kapabilitet. Tænk evt: Forbedringsaktiviteter Tværorganisatorisk samarbejde Belønningsstrukturer Forbedring af omkostningsstruktur, Leveringstider og Kvalitet CEO Producer Liste på Whiteboard /Flip Over Kilde: Compass

Forbedringsaktiviteter Opgave 1: Producer Liste på Whiteard /Flip Over Tværorganisatorisk samarbejde Uddannelse Belønningsstrukturer

Udjævning af arbejdsopgaver (Heijunka) 4 Mens alle medarbejdere har til opgave at identificere spild, så er det en ledelsesopgave at udjævne arbejdsopgaverne (Heijenku). Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer, kvalitet og delegering af ansvar 6 For a person to be able to write a standard work sheet that other team members can understand, he or she must be convinced of its importance..high efficiency has been maintained by preventing the recurrence of defective products, operational mistakes, and accidents, and by incorporating employees ideas. All of this is possible because of the standard work sheet. -Taiichi Ohno Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Standardisering af opgaver er fundamentet for løbende forbedringer, kvalitet og delegering af ansvar 6 Today s standardization is the necessary foundation on which tomorrow s improvement will be based. If you think of standardization as the best you know today, but which is to be improved tomorrow-you get somewhere. But if you think of standards as confining, then progress stops. Toyota President Cho Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Roller og ansvar I relation til processer 6 Part of making groups effective at Toyota is a culture of clear roles and responsibilities for individuals within the group. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Brug visualisering af status (visuelle kontroller) så ingen problemer forbliver skjult 7 Grundlæggende principper: 1. Brug enkle visuelle indikatorer der hjælper medarbejderen til straks at afgøre, om hun er i standard tilstand eller afviger fra standarden. 2. Brug simple visuelle systemer på det sted, hvor arbejdet udføres og med henblik på at understøtte flow 3. Reducer dine rapporter til ét stykke papir når muligt - selv for dine vigtigste økonomiske beslutning. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

To vejs kommunikation 7 Within the Toyota culture, there is a high level of sensitivity to the importance of communication, and a belief that a two-way communication, especially face-to-face, will generally be far more effective than one way communication...it is important to underscore the point that communications taking place with team members are open and honest. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Møder 7 With all of the meetings that Toyota holds it would seem everybody is in meetings all day. How can anyone get other work done? Toyota meetings tend to be very efficient. Most standing meetings, such as the quality meeting, are 30 minutes long. They start on time and end on time and the objectives are accomplished (dansk: fuldendt). Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Brug kun pålidelig, gennemprøvet teknologi som tjener medarbejdere og processer 8 Implementering af nye teknologier skal understøtte medarbejdere, processer, og værdier Ny teknologi indføres først efter direkte forsøg og med inddragelse af et bredt udsnit af medarbejdere. Teknologien bliver grundigt evalueret for at sikre, at den bringer værdi. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Medarbejdere og Partnere Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 9. Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 10. Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever filosofien 11. Respekter samarbejdspartnere ved at udfordre dem og hjælp dem til forbedring Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

Medarbejdere og Partnere Bring værdi til organisationen ved at udvikle medarbejdere og partnere Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Servant Leadership 9

Servant Leadership Model 9 Toyota leaders focus on improving the process, not on catching people making mistakes Leaders who delegate to the extent of abdicating responsibility are not leaders at all. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Servant Leadership at Toyota 9 Leverandører Team Members Kunder Team Ledere Gruppe Ledere Værdistrøm Assistena Manager General Manager Vice President Supporterende Roller President Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Servant Leadership at Toyota 9 Team members are the ones that matter most, and everybody and everything else is there to support them and give them what they need to do their job. The key insight from servant leadership is that the further someone is from the value stream, as in the case of upper management, the less a person can directly add value. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Servant Leadership at Toyota 9 As leaders we only add value by supporting those who are most actively adding value to the stream, and therefore the closer we are to the bottom of the pyramid, the more people we are responsible for supporting. Service is a critical value in all religions Buddhism, Hinduism, Islam and Christianity. Jesus said: Let the greatest among you serve the most Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 9 At Toyota, we simply place the highest value on our team members and do the best we can to listen to them and incorporate their ideas...alex Warren, former Senior VP, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 9 The Principle: Growing your leaders rather than purchasing them Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Karriereudvikling 9 The goal for Toyota as a company is that all team members hired at the worker level should be developed to be able to progress to be a group leader. Progressively smaller percentages will move up to assistant manager and manager level, with a few going all the way to assistant general manager..there is not much movement (internal transfer and promotions) so most people will have the same job for years. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Udvælgelse af ledere 9 About Vice President Cheryl Jones (6000 people reporting to her):.while this is an enormous responsibility, when you talk to Cheryl you feel like you could just as well be talking to a team leader on the shop floor. That is because she worked her way up from the shop floor and has the passion for developing people and the humility that are so highly valued within Toyota..At Toyota, leaders are expected to be patient and humble. Slow development by learning jobs deeply at each stage is preferred over rapid ladder climbing. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Traditionel Vestlig kontra Toyota Ledere Traditionel Vestlig Leder Hurtige resultater Stolt Hurtig op ad karrierestige Resultater for enhver pris Resultater gennem mennesker Løs problemet nu Ledelse gennem tal Toyota Leder Tålmodig Ydmyg Dyb horisontal læring Rette proces giver resultater Udvikling af mennesker Dyb forståelse af problemets årsag inden handling Dyb forståelse af proces Kilde: Toyota Culture, Liker & Hoseus

Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 9 Uddan og rekrutter ledere fra organisationen internt: Lederens rolle må ikke bare være administrativ opgaveløsning med gode menneskelige egenskaber. En god leder skal forstå det daglige arbejde ned i detaljen, så han eller hun kan være den bedste lærer af virksomhedens filosofi. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 9 Hvis du vil vide hvem der har ansvaret for noget, så find Chefingeniøren: - Beskrives bedst som en tung projektleder - Ansvar uden formel autoritet (= rapporterende medarbejdere) - Velsignet af topledelsen og magtfuld - Kontrollere og leder tværgående udviklingsprojekter - Enestående tekniske forståelse - Kritisk link mellem Engineering og Kundens behov Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Værdsæt ledere som virkelig forstår opgaverne, lever filosofien og underviser/deler viden med andre 9 Synlig adfærd Normer og Værdier Hvad vi ser: Langsom forfremmelse. Intern rekruttering. Nøgletal på vægge. Gruppebaseret bonus. Hvad de siger de værdsætter: Stabile ansættelsesforhold. Fair HR politik. Transparent belønningssystem. Team før individ. Problemløsning. Langsigtet udvikling af ledere. Underliggende antagelser Hvad de dybt tror og reagerer på: Gensidig vækst er et mål der kræver langsigtet tænkning for både medarbejder og virksomhed. Langsigtet udvikling af medarbejdere kræver tålmodighed. Dem der lever filosofien vil blive belønnet på den lange bane. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever virksomhedens filosofi 10 If you make teamwork the foundation of the company, individual performers will give their hearts and souls to make the company successful. At Toyota, Teams are the focal point for problem solving. The concept of bottom-up management and employee empowerment is a cliché in many companies, but Toyota takes this very seriously Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever virksomhedens filosofi 10 Assisting Manager 5-8 Groups Manager 4-10 Ass. Managers Mange ledere i.f.t. medarbejdere. Snævert span of control TL og GL udfører opgaver der normalt varetages af stabsspecialister Teams er centrum for problemløsning Gruppe Leder 3-4 teams Team Leder 5-8 in a team Team Member Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Opgave 2 Du er Team Leder og er netop kommet hjem fra Lean Manager kursus Du ønsker at få dit team til at tage mere ansvar, og løse flere små daglige problemer som du ikke altid har/får kendskab til. Hvilke aktiviteter kan du konkret iværksætte for at få dette til at ske? Tænk evt: Ledelsesmæssige værdier Værktøjer Hvad du måler du medarbejderne på Producer Liste på Whiteboard - Flip Over Team Leder

Aktiviteter Opgave 2: Producer Liste på Whiteard /Flip Over Ledelsesmæssige Værdier Uddannelse Hvorledes belønner du dine medarbejdere. Hvad måler du dem på?

Opgave 3 Standardisering af Arbejdsproces Without a standard, there can be no Kaizen Taiichi Ohno

3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager under-arbejde

Takt tid T Shirt Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på Tak-tiden hjælper med at etablere et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag 450 Stk /dag = 1 min/stk

Øvelse Standardisering af Proces 1. Noter Arbejdssekvens i skema 2. Udfør Proces 3. Find måder at forbedre processen på På nettet: You Tube: How to fold a t-shirt in 2 seconds - Explained

Arbejdssekvens Trin Proces Tid

Arbejdssekvens Trin Proces Tid

Trin 0: Fladt hals mod højre Placer T-Shirt foran dig: A. Fladt B. Hals pegende mod højre

Trin 1: Greb Nr 1 X X A. Inddel T-Shirt Horisontalt i to lige store tænkte dele: X = X B. Halsen ligger til højre for dig.

Trin 1: Greb Nr 1 Y = 6 Cm + 0,5 Cm _ X Tolerence A. Find målet Y = 6 Cm hvor de to linjer krydser hinanden B. Grib med venstre hånd hvor de to tænkte linjer krydser hinanden C. Vær sikker på at du også får underste lag med

Trin 2: Greb Nr 2 Y = 6 Cm X + 1 Cm _ A. Grib med højre hånd på linjen ved halsen B. Vær sikker på at du får det hele med

Trin 3: Greb Nr 3 A. Før højre hånd ind under venstre og grib stoffet så du nu har fat i 4 lag stof B. Dine arme er krydset

Trin 4: Løft op og ryst A. Løft op, arme krydses tilbage, og ryst

Trin 5: Flop og fold Y = 6 Cm + 0,5 Cm _ A. Før T-shirt ned på bordet så nederste kant også er 6 CM.

Trin 6: Slut A. Lig flat og glat ud

Øvelse Standardisering af Proces 1. Noter Arbejdssekvens i skema 2. Udfør Proces 3. Find måder at forbedre processen på På nettet: You Tube: How to fold a t-shirt in 2 seconds - Explained

Øvelse Plenum

Poke Yoke = Fejlsikring Toyota udviklede et værktøj tilbage i 1950 erne som de kaldte Poke Yoke ( fejlsikring på japansk). Produkter og arbejdsprocesser designes på en sådan måde, at det søges tilnærmet "umuligt" at udføre arbejdsopgaven forkert.

Kvalitet og Specifikationer Har vi en stærk eller en svag proces? Variation Lille variation = Stærk proces Stor variation = Svag proces

Poke Yoke = Fejlsikring Toyota udviklede et værktøj tilbage i 1950 erne som de kaldte Poke Yoke ( fejlsikring på japansk). Produkter og arbejdsprocesser designes på en sådan måde, at det søges tilnærmet "umuligt" at udføre arbejdsopgaven forkert.

Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever virksomhedens filosofi 10 Team medlem opgaver (TM): Udfører arbejdet efter standard Opretholder 5S indenfor eget område Udfører rutinemæssige mindre vedligeholdelse Ser efter forbedringsmuligheder/spild - Muda Støtter problemløsning Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever virksomhedens filosofi 10 Team Leder opgaver (TL) Proces start-up og kontrol Møder produktionsmål Besvarelse af alarmer fra TM Rutinemæssig kvalitetskontrol Substitut ved TM fravær Uddannelse og træning af TM s Små opgaver til vedligeholdelse Tilsikre at standardiseret arbejde følges Facilitere mindre gruppe aktiviteter Igangværende forbedring projekter Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever virksomhedens filosofi 10 Gruppe Leder opgaver (GL) Medarbejder / ferie tidsplan Månedlig produktionsplanlægning Hoshin (refleksion) planlægning Team moral Opfølgning på rutine kvalitetskontrol Koordinering mellem skift Proces test (ændringer i processen) TM uddannelse og træning Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever virksomhedens filosofi 10 Gruppe Leder opgaver (GL) Rapportering af daglige produktionsresultater Reduktion af omkostninger Proces forbedringsprojekter: produktivitet, kvalitet osv. Koordinere store vedligeholdelsesopgaver Koordinere ekstern støtte Support ved TL fravær Koordinere aktiviteter omkring store ændringer Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever virksomhedens filosofi 10 På et af mine besøg I Toyota Georgetown samlefabrik fandt jeg ud af, at der i relation til fabrikken, i løbet af 1 år, var fremsat 80.000 forbedringsforslag, svarende til ca. 12 ideer per ansat. Fabrikken implementerede 99% af dem. J.Liker, Consultant Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Job Sikkerhed 10 Hiroshike told me the first time I was assigned to staffing, "Your job is to protect the job security of 8,000 people, and do not ever compromise that. Toyota has a history of 40 years of job security. Do not screw it up. We expect people to exert extra effort when we need it, but nothing can replace the sense of job security. If we do one thing well, it is planning our staffing so as to protect the reputation of Toyota and respecting the long-term job security of team members. It is a critical point in Toyota. We agonize (dansk: overvejer/forpint) over every hire. Pete Gritton, VP Toyota Georgetown Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Toyota Rekruttering 10 Toyotas goal is 100% commitment by the employees, and aim for lifetime employment. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus Træningsprogram for Nyansatte 5 år frem

Uddannelse og Træning 10 Intet job er at betragte som for enkelt eller småt til ikke at skulle standardiseres. Alle opgaver bliver trænet til mindste detalje. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Toyota Job Instruktion 10 Træning Trin 1-9: 1. The Job Instruction Sheet (Den med de 3 kolonner 1 til to sider) 2. Training Method Introduction (De 9 trin beskrevet her) 3. Demonstrate the Operation Three Times 4. Trainee Performs the Operation Four Times 5. Leave the Trainee to Work on his Own but not Unattended 6. Designate whom the Trainee Should Go to for Help 7. Check on Trainee Frequently 8. Encourage Questions 9. Give Any Necessary Extra Coaching and Taper Off the Follow-up The instructor's responsibility is to stay with the student until they can comfortably perform the job to takt time following the standardized work. This is known as the stabilization stage. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Toyota Job Instruktion 10 Trin 1: The Job Instruction Sheet -This is the detailed document (generally a single page per training session) on how to do the job. It is the main training material. It consists of: 1. Major Steps-A Major Step within an element is an action necessary for advancing the element to its successful completion. 2. Key Points-Key Points are those operational points on which the success or failure of a particular job depends. They are related to quality, productivity, cost, and safety. They are also those points which make the job performance easier (e.g., perceptions, tricks, experience, timing, and special knowledge). 3. Reasons- What happens if the key points are ignored? Why are they done this way? What is the reason? Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Toyota Job Instruktion 10 Trin 2: Training Method: 1. Prepare trainee 2. Put the trainee at ease 3. State the job (using Standardized Operation Sheet) 4. Find out what the trainee already knows about the job 5. Get the trainee interested in learning the job 6. Position trainee favorably so he can see you do the job 7. Present operation Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Toyota Job Instruktion 10 Trin 3: Demonstrate the Operation Three Times: 1. Show and explain one element and its major steps at a time (first time) 2. Stress each key point (second time) 3. Explain the reasons for each major step and key point (3rd time) 4. Instruct clearly, completely, and patiently 5. Try out performance Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Toyota Job Instruktion 10 Trin 4: Trainee Performs the Operation Four Times 1. Have trainee do the job silently and correct own errors (first time). 2. Have trainee explain to you each element and major steps while performing the job again (second time). 3. Have trainee explain each key point as the job is performed again (third time). 4. Have trainee explain the reasons (fourth time). 5. Continue performing job until you know the trainee knows it thoroughly. 6. Follow up. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Toyota Job Instruktion 10 Trin 5-9: 1. Leave the Trainee to Work on his Own but not Unattended 2. Designate Whom the Trainee Should Go to for Help 3. Check on Trainee Frequently 4. Encourage Questions 5. Give Any Necessary Extra Coaching and Taper Off the Follow-up Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Udfordring af Medarbejdere 10 People will not grow if they get too comfortable doing a routine job with no challenges.in Toyota we are not satisfied with anything less than 100% success...in Toyota we do not look for individual excellence, we look for organizational excellence. The Toyota Way Document 2001 Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Udfordring af Medarbejdere 10 My Boss want me to change everything all the time he is irritating, and I am tired of all that changing.toyota Team Leader Karaoke Bar in Toyota City Kilde: Compass Lean Akademi

Belønning af Medarbejdere 10 I gode tider: til belønning af både Toyota s resultater, team og individuelle resultater 25% Bonus I dårlige tider: For at kunne være fleksibel og undgå fyringsrunder 100% Grundløn (mådeholden) For stabilitet Bonusser er enkle og hovedsageligt relateret til virksomhedens og fabrikkens præstationer. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Udvikling af enestående medarbejdere og teams der lever virksomhedens filosofi 10 Synlig adfærd Normer og Værdier Underliggende antagelser Hvad vi ser: Uniformer eller uformel påklædning. Opmærksomme, venlige og engagerede medarbejdere. Miljø præget af træning på gulvet. Hårdt arbejde. Områder til team møder, diagrammer, grafer, problemløsnings dokumenter. Visuel ledelse, 5S. Hvad de siger de værdsætter: Fleksible mennesker der er problemløsere og holdspillere. Respekt for mennesker, standardiseret arbejde, investerer i uddannelse, muligheder for selvudvikling, intern forfremmelse, diskuterer åbent problemer, Kaizen, engageret i familie, virksomhed og lokalsamfund. Hvad de dybt tror og reagerer på: Arbejdspladsen er et sted hvor de ansatte kan udvikle sig; 5 * hvorfor, ikke 5* hvem. Uden standarder er der ingen kaizen. Gensidig forpligtelse mellem medarbejder og virksomhed. Arbejde, familie og samfund er integreret. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Respekter samarbejdspartnere og leverandører ved at udfordre dem og hjælp dem til forbedring 11 Partnere Find solid partners and grow together to mutual benefit in the long term. Having high expectations for their supplier and then treating them fairly and teaching them is the definition of respect. Achievement of business performance by the parent company through bullying suppliers is totally alien to the spirit of the Toyota Production System. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Problemløsning Problemløsning (løbende forbedring og læring) Medarbejdere/partnere (respekt, udfordring, team) Proces (eliminer spild) Filosofi (tænk langsigtet) 12. Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen 13. Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og årsagsanalyser. Implementer beslutninger hurtigt 14. Bliv en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

Problemløsning Konstant løsning af grundlæggende problemer driver organisationens læring Kilde: J.Liker, The Toyota Way

10 Kaizen.Kaizen I will do the best I can every day..suga tomotsu, 18 år gammel, Toyota Nu Kustode på Toyota Kuragaike Commemorative Hall.. Yes, I understand that, but what was your assignment.. Kaizen. Kaizen

Problemløsning It is clear that there are no silver bullets in the Toyota Way in the sense of absolute, universal quick fixes, but if there is one key it is problem solving Taiichi Ohno s first lesson was in problem solving...liker & Hoseus Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Holdning til Problemer When we say problem, we automatically assume that someone is to blame. This was the problem Toyota faced when starting up production in USA, and has been one of the major challenges in every plant startup globally. They want to call it an opportunity. No, I say it is a problem. With an opportunity you have a choice, you can take it or not..nate Furuta, HR Manager at NUMMI Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus

Traditionel Vestlig kontra Toyota s syn på Problemer Vestligt syn på problemer Nogen har klokket i det Individuel fejl (5 * Hvem) Person der laver fejl der er ansvarlig Løs selv problemet Toyota Afvigelse fra standard Systemets fejl (5*hvorfor) Ledelsen er ansvarlig Problemløsningsproces og undgå fremtidig gentagelse Toyota betragter enkelt problemer som fakta der er en afvigelse fra standarden Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen (Genchi genbutsu) 12 Observe the production floor without preconceptions and with a blank mind. Repeat why five times to every matter. -Taiichi Ohno Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen (Genchi genbutsu) 12 The Principle: Deeply understanding and reporting what you see. Genchi means the actual location and genbutsu means the actual materials or products. Genchi genbutsu is interpreted within Toyota to mean going to the place to see the actual situation for understanding. Gemba is a term that has become popular, it refers to the actual place. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen (Genchi genbutsu) 12 You cannot be sure you really understand any part of any business unless you go and see for yourself first hand. It is unacceptable to take anything for granted or to rely on the reports of others...in addition, they must know how to get to the root cause of any problems they observe and communicate it effectively to others. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen (Genchi genbutsu) 12 Genchi Genbutsu philosophies: 1. Think and speak based on verified, proven information and data: Go and confirm the facts for yourself You are responsible for the information you are reporting to others 2. Take full advantage of the wisdom and experience of others to send, gather or discuss information Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen (Genchi genbutsu) 12 Ohno circle: Watch and think for yourself Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts...taiichi Ohno Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Gå selv ned og se (Gemba) for rigtig at forstå situationen (Genchi genbutsu) 12 1. Solve problems and improve processes by going to the source and personally observing and verifying data rather than theorizing on the basis what other people or the computer screen tell you. 2. Think and speak based on personally verified data. 3. Even high-level managers and executives should go and see things for themselves, so they will have more than a superficial understanding of the situation..mr. Yamashina, Toyota Technical Center Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og overvejelse af alle muligheder. Implementer hurtigt (nemawashi) 13 If you ve got a project that is supposed to be fully implemented in a year, it seems to me that the typical American company will spend about three months of planning, then they ll begin to implement. But they ll encounter all sorts of problems after implementation, and they ll spend the rest of the year correcting them. However, given the same year-long project, Toyota will spend nine to ten months planning, then implement in a small way-such as with pilot production-and be fully implemented at the end of the year, with virtually no remaining problems. -Alex Warren, former senior vice president, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og overvejelse af alle muligheder. Implementer hurtigt (nemawashi) 13 Thorough consideration in decision making includes five major elements: 1. Finding out what is really going on, including genchi genbutsu. 2. Understanding underlying causes that explain surface appearances-asking Why? five times. 3. Broadly considering alternative solutions and developing a detailed rationale for the preferred solution. 4. Building consensus within the team, including Toyota employees and outside partners. 5. Using very efficient communications vehicle to do one through four, preferably one side of one sheet of paper (A3). Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Niveau af Involvering Toyota beslutningsproces 13 Beslut og oplys Filosofi: Søg maksimum involvering for hver situation/problem Søg individuel input. Beslut og oplys Søg input fra gruppe. Beslut og oplys Gruppe Konsensus. Ledelse godkender Tilbageløb (Hvis ingen Konsensus) Gruppe Konsensus med fuld autoritet Tilbageløb (Hvis ingen Konsensus) Kilde: J.Liker, The Toyota Way Tid

Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og overvejelse af alle muligheder. Implementer hurtigt (nemawashi) 13 Møder: The benefits of using A3 as communication format for PDCA and run meeting: 1. Clear objectives prior to the meeting 2. The right people at the meeting 3. Prepared participants 4. Effective use of visual aids 5. Separate information sharing from problem solving 6. The meeting starts and ends on time Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og overvejelse af alle muligheder. Implementer hurtigt (nemawashi) 13 A3 PDCA Title Baggrund for problem Situation Nuværende Situation Anbefalinger Plan Plan for Implementering Do Opfølgning Check - Act Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og overvejelse af alle muligheder. Implementer hurtigt (nemawashi) 13 By going through lengthy and thorough information gathering and analysis in decision making, what does Toyota achieve? 1. It uncovers all the facts that, if not considered, could lead to a great deal of pain and backtracking further down the road. 2. It gets all the parties on board and supporting the decision so any resistance is worked out before implementing anything. The cost of addressing this resistance when implementation begins is likely to be many times the cost of addressing it in the planning stage. 3. It achieves a great deal of learning up front before anything is even planned or implemented. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Tag beslutninger langsomt gennem konsensus og overvejelse af alle muligheder. Implementer hurtigt (nemawashi) 13 Grundlæggende Princip 1. Do not pick a single direction and go down that one path until you have thoroughly considered alternatives. When you have picked, move quickly but cautiously (forsigtigt) down the path. 2. Nemawashi is the process of discussing problems and potential solutions with all of those affected, to collect their ideas and get agreement on a path forward. This consensus process, though time-consuming, helps broaden the search for solutions, and once a decision is made, the stage is set for rapid implementation. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

14 Bliv en lærende organisation gennem ærlig refleksion (Hansei) og kontinuerlige forbedringer (Kaizen) Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Bliv en lærende organisation gennem ærlig refleksion (Hansei) og kontinuerlige forbedringer (Kaizen) 14 We view errors as opportunities for learning. Rather than blaming individuals, the organization takes corrective actions and distributes knowledge about each experience broadly. Learning is a continuous company-wide process as superiors motivate and train subordinates; as predecessors do the same for successors; and as team members at all levels share knowledge with one another. -The Toyota Way document 2001, Toyota Motor Corporation Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Bliv en lærende organisation gennem ærlig refleksion (Hansei) og kontinuerlige forbedringer (Kaizen) 14 Princip: Identify root causes and develop countermeasures. Toyota is process oriented and invests long term in systems of people, technology, and processes that work together to achieve high customer value. Systems are not information systems but work processes and appropriate procedures to accomplish a task with the minimum amount of time and effort. The philosophy of Toyota and its experience support the belief that if it focuses on the process itself and continual improvement, it will achieve the financial results it desires. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Bliv en lærende organisation gennem ærlig refleksion (Hansei) og kontinuerlige forbedringer (Kaizen) 14 To be a learning organization, it is necessary to have stability of personnel, slow promotion, and very careful succession system to protect the organizational knowledge base..to learn means having the capacity to build on your past and move forward incrementally, rather than starting over and reinventing the wheel with new personnel with each new project. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Bliv en lærende organisation gennem ærlig refleksion (Hansei) og kontinuerlige forbedringer (Kaizen) 14 Ultimately, the core of kaizen and learning is an attitude and way of thinking by all leaders and associates an attitude of self-reflection and even self-criticism, a burning desire to improve. The greatest sign of strength is when an individual can openly address things that did not go right, take responsibility, and propose countermeasures to prevent these things from happening again. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Bliv en lærende organisation gennem ærlig refleksion (Hansei) og kontinuerlige forbedringer (Kaizen) 14 Taiichi Ohno emphasized that true problem solving requires identifying root cause rather than source; the root cause lies hidden beyond the source. Keep asking why until the root cause(s) are determined. Kilde: J.Liker, The Toyota Way

Fundamentet for Lean 4P 1. Filosofi: Topledelse comitter sig til at blive en Lean-virksomhed 2. Proces: Begynd med at implementere Lean som en sammenhængende værdistrøm 3. Mennesker: Træn medarbejdere og partnere i Lean-tankegang med umiddelbar effekt på kulturen 4. Problemløsning: Træn medarbejderne i problemløsningsteknikker og giv dem tid til at mødes i grupper for problemløsning Problløs Mennesker Proces Filosofi Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

Kilde: J.Liker, The Toyota Way Lean i din virksomhed

Commitment fra toppen Hvad ved vi om ændring af en kultur? 1. Start fra toppen, dette kan kræve ændringer 2. Engager fra bunden og op 3. Brug mellemledere som forandringsagenter 4. Det tager tid at udvikle mennesker der virkelig forstår og lever filosofien. 5. Hvor svært er det? Virkelig svært! Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)

Topledelsens Commitment til Lean rejsen Er topledelsen committet til en langsigtet vision for værdiskabelse? Nej Kortsigtede Værktøjer Lean værktøjer Software løsninger Cost reduktion Nej Ja Er topledelsen committet til at involvere teams og partnere? Nej Ledelsens baggrund Ejer struktur Initiativ indefra Pres fra omgivelser Erfaringer med Lean Ja Vil der være Kontinuitet i topledelsens engagement? Ja Begynd Lean rejsen Kilde: The Toyota Way, Liker (2004)