Omkostningsfordeling

Omkostningsfordeling - Valget mellem Activity Based Costing og Time Driven Activity Based Costing Casper Lanng Nicholaj Månsson Olsen Lasse Petersen Thea Svangren Martin Fiedel 26.177. anslag, svarende til 10,9 normalsider.

1.0 Indholdsfortegnelse 1.0 Indholdsfortegnelse... 2 2.0 Executive summary... 3 3.0 Indledning... 3 4.0 Problemformulering... 3 5.0 Introduktion til Pattys Cookies... 4 6.0 Activity Based Costing (ABC)... 5 6.1 Problemerne med Activity Based Costing... 6 7.0 Time-driven Activity Based Costing (TDABC)... 8 8.0 Illustration af ABC og TDABC gennem case... 9 8.1 TDABC... 9 8.2 ABC... 12 8.3 Ledelsens vurdering af resultaterne og beslutning... 14 9.0 Konklusion... 15 10.0 Litteraturliste:... 15 Side 2 af 15

2.0 Executive summary This paper has its basis in a fictional case describing a small company which manufactures cookies. The paper describes the process the management of the company goes through under the guidance of a consultant. As a starting point two theories are presented to the management. Later on more hands-on examples are given of the theories, as well as calculations based on data presented by the company. These calculations result in several tables, all presenting new data to the management, and all different from the original table available to the management. As a result of these very different tables they weigh the pros and cons against each method and finally decide on a single one they wish to implement in the company. 3.0 Indledning I moderne virksomhedsdrift er det ikke nok at kende til sine omkostninger virksomheden skal også være bevidst om, hvilke omkostninger, der hører til hvilke produkter. Vigtigheden af dette skyldes, at langt på trods af, at størstedelen af omkostningerne kan forklares ud fra produktionsstørrelsen og sammensætningen, så kan resultaterne variere betydeligt. De mest simple metoder inkluderer omkostninger/enhed eller omkostninger/produkt. Skal virksomheden være i stand til at påvirke sine omkostninger, er det en nødvendighed at forstå sammenhængen, og dertil er de simple metoder sjældent tilstrækkelige. Ligeledes har virksomheden også stor gavn af at vide, hvilke produkter der er rentable, og hvilke der ikke er. To af de mest udbredte metoder til at analysere omkostningerne igennem er Activity Based Costing (ABC) og Time Driven Activity Based Costing (TDABC). ABC blev fremsat som den første af de to teorier, men blev senere hen kritiseret. Det førte til en videreudvikling, som blev kendt under navnet Time Driven Activity Based Costing. De to teorier vil kort blive præsenteret ved hjælp af en fiktiv case. Senere hen vil metoderne blive illustreret og analyseret gennem selvsamme case, hvori der også tages stilling til, hvilken af de to metoder, der er mest hensigtsmæssig for den fiktive virksomhed. 4.0 Problemformulering Med udgangspunkt i en fiktiv case, hvilken af Activity Based Costing og Time Driven Activity Based Costing teorierne vil være mest hensigtsmæssig at benytte i en lille virksomhed? Side 3 af 15

5.0 Introduktion til Pattys Cookies Pattys Cookies er en virksomhed, som lever af at producere cookies af forskellig art. Virksomheden producerede oprindelig to produkter: Vanilje- og chokoladecookies. Begge produkter havde høje overskudsgrader, men over de senere år begyndte profitabiliteten at falde. Senere hen besluttede virksomheden af introducere to nye produkter- nødde- og bærcookies i et forsøg på at modvirke udviklingen. De to nye produkter har begge en højere salgspris end de to oprindelige. Da virksomheden først blev startet op blev overhead omkostningerne fastsat til 140% af de direkte omkostninger. De er i dag fastsat til 240% af de direkte omkostninger. Virksomheden har 8 ansatte, som bliver aflønnet med en grundsats på kr. 26.112,50 om måneden og dertilhørende frynsegoder på kr. 6.528,125, svarende til en løn per medarbejder på kr. 32.640,625 per måned. Virksomhedens ledelse har gennem det seneste stykke tid være opmærksom på, at resultatet ikke har været så tilfredsstillende som forventet. Nedenfor ses et uddrag af virksomhedens finansielle resultater for december 2009. Vanilje Chokolade Bær Nødder Total Produktion og salg (kg.) Pris pr. kilogram 12.000 6.000 1.100 900 20.000 Kr. 25,00 Kr. 25,00 Kr. 27,50 Kr. 28,15 Salg 300.000 150.000 30.250 25.335 505.585 Direkte materialer Direkte arbejdskraft Overhead ved 240% 65.350 32.700 5.900 4.550 108.500 70.250 34.750 7.100 5.900 118.000 156.840 78.480 14.160 10.920 260.400 Totale omkostninger 292.440 145.930 27.160 21.370 486.900 Netto profit 7.560 4.070 3.090 3.965 18.685 Netto profit (% af salg) 2,52% 2,71% 10,21% 16% 4% Tabel 1: Patty s Cookies december 2009 Som det fremgår af ovenstående tabel, så ser det umiddelbart ud til, at de to nye produkter er de mest profitable for virksomheden at producere. Ledelsen har dog en forestilling om, at de to nye Side 4 af 15

produkter ikke nødvendigvis er de profitable. Tvivlen skyldes blandt andet, at maskinerne skal rengøres fuldstændigt imellem produktionerne, hvor det før ikke var nødvendigt med en komplet rengøring og omstilling af maskiner. Der produceres ligeledes ikke lige så store mængder af produkterne. Der skal yderligere bruges mere tid på indkøb, kvalitetskontrol og flere andre tidskrævende aktiviteter. I et forsøg på bedre at forstå omkostningsfordelingen og være i stand til at vurdere, om det er det rigtige billede, der bliver tegnet af produkternes rentabilitet, har ledelsen tilkaldt en konsulent til at rådgive dem. Konsulenten fortalte sidenhen virksomheden om to metoder, som med fordel kunne gøres brug af til at fordele omkostningerne: Activity Based Costing og Time Driven Activity Based Costing. Konsulenten beskriver de to metoder som følger: 6.0 Activity Based Costing (ABC) ABC-metoden beskæftiger sig med problemstillingen vedrørende fordelingen af omkostninger. I de tidlige modeller fordelte virksomheder typisk omkostningerne proportionelt med produktionsstørrelsen af de forskellige produkter. Udgjorde et produkt 10% af den samlede produktion, blev det således tildelt 10% af de samlede overhead costs. Den fordeling medfører, at produkterne reelt set får de samme stykomkostninger, uafhængigt af deres relative produktionsvolumner (Kaplan 1998, side 82). Her adskiller ABC sig på det punkt, at systemet i stedet for fordeler overhead omkostningerne ud fra variationen og kompleksiteten af produktionen. For at udvikle ABC-modellen er det nødvendigt at gennemgå fire stadier, som kort vil blive beskrevet her, men kan læses i fuld længde i Kaplan (1998). Trin 1: Udvikle aktivitetsordbxogen Når en virksomhed skal udvikle et ABC system, skal den først identificere de aktiviteter, der udføres af dens indirekte og støtte ressourcer. Identifikationen af aktiviteterne kulminerer med udviklingen af en ordbog, som definerer alle væsentlige aktiviteter. Målet er at få så mange væsentlige aktiviteter med (Kaplan 1998, side 85-86). Trin 2: Fastslå hvor meget virksomheden bruger på hver enkelt aktivitet Kaplan (1998, side 86-69) beskriver ABC-modellens formål for at være et kort over virksomhedens omkostninger. Kortet genereres gennem såkaldte cost drivers. Det betyder, at virksomhedens omkostninger udledes fra det generelle regnskab, og fordeles ud til de udførte aktiviteter. Målet er ikke at få en fuldstændig nøjagtigt oversigt over den procentmæssige fordeling af forbruget, men i Side 5 af 15

stedet et forholdsvist præcis estimat, da det ellers ville være alt for tids og ressourcekrævende at skabe sig et overblik i praksis. Trin 3: Identificer organisationens produkter, services og kunder Trin 1 og 2 identificerer aktiviteterne og de omkostninger, som er forbundet med. Årsagen til, at virksomheden udfører aktiviteter, skyldes naturligvis, at de er i stand til at tilbyde produkter og services til deres kunder. Trin 3 er relativt simpelt, men alligevel ignoreres trinnet af mange virksomheder. Målet med trinnet er ganske simpelt at vurdere, om de er rentable. Ved at adressere problemet bliver virksomheden naturligt ledt videre til trin 4 (Kaplan 1998, side 94-95). Trin 4: Vælg aktivitets cost drivers, der fører aktiviteternes omkostninger til virksomhedens produkter, services og kunder. Sammenhængen mellem aktiviteter og omkostningsobjekterne sker ved brug af cost drivers. En aktivitets cost driver er et kvantitativt mål af outputtet på en aktivitet (fx brug af maskiner måles ved maskintimer). Valget af cost driver beror selvfølgelig på et subjektivt valg mellem præcision og omkostning af cost driveren, hvilket vil blive adresseret senere i artiklen. Der opereres oftest med tre forskellige typer af cost drivers; Transaktion, tidslængde og intensitet (Kaplan 1998, side 95). Activity Based Costing er således et mere præcis informationsværktøj end de tidligere værktøjer, hvor omkostningerne bliver fordelt ligeligt ud på produkter og services. Ved en gennemførelse af en ABC analyse kan en virksomhed ikke blot skabe sig et mere præcist overblik over rentabiliteten af sine produkter, services og kunder. De kan med fordel bruge deres informationerne til procesinnovationer, og således være i stand til at reducere omkostningerne yderligere. 6.1 Problemerne med Activity Based Costing I forlængelse af præsentationen af ABC, gør konsulenten det også klart, at der var flere problemer med metoden, og gør dem opmærksom på følgende: Implementeringen: Et kritikpunkt, som kommer op ved langt de fleste modeller, er implementeringsfasen. Det største problem, som ved langt de fleste nye metoder, er modstand fra medarbejderstaben. De ansatte har det som oftest med at finde tryghed ved systemer de allerede er bekendte med, og derfor være negativt indstillet på forhånd over for nye systemer. Yderligere er det også meget ressourcekrævende at få indført metoden. Der har således, ifølge Bukh (2007) været rapporteret om tilfælde, hvor der er blevet anvendt over 10.000 arbejdstimer på at få systemet op at køre. Så mange arbejdstimer er unægteligt en væsentlig omkostning for enhver Side 6 af 15

virksomhed. Dog vil den muligvis være lettere at overskue for de større virksomheder. Dette betyder også, at ABC er mere udbredt blandt de større virksomheder. Registreringer: I forlængelse af implementeringen af det nye system, vil det også være nødvendigt at gennemføre nogle nye rutiner og registreringsmetoder. Ud over den ovenfornævnte modstand fra de ansatte, er der også andre årsager til, at det ofte går galt for virksomhederne. Én årsag er, at modellen som udgangspunkt bliver baseret på historisk data, hvilket betyder, at modellen giver et statisk billede af virksomheden, såfremt modellen ikke opdateres løbende. Dette er et yderst væsentligt element for succesfuld anvendelse af ABC, og ifølge Bukh (2007) samtidig også et af de mest forsømte. Præcisionen: Præcisionen i modellen sker gennem et tilstrækkeligt stort antal aktiviteter og cost drivers. Problemet herved er, hvornår nok er nok. Dette kan betyde, at den ansvarlige forsøger at inkludere så mange aktiviteter som muligt, uanset om de reelt set måske ikke er tilstrækkeligt relevante i forhold til aktiviteten. I sidste ende kan handlingen være mere skadende for modellen end det kan gavne den, og derved være med til at mindske målingens præcision. Et andet problematisk område, som ofte opstår i forbindelse med indføring af modeller, og særligt hvis det er nyt og ukendt, er, at de involverede ofte har en tendens til at lave modellen for kompliceret, og derigennem også være medvirkende til at reducere modellens brugbarhed. Som følge heraf vil dette derfor betyde, at modellen ikke er så brugbar, som de beslutningsansvarlige og involverede havde forventet, hvilket fører tilbage til modstanden mod modellen. I sidste ende kan dette medvirke til, at virksomheden går fra modellen igen. Konsekvensen heraf vil være, at der er blevet spenderet væsentlige omkostninger til ingen nytte. Side 7 af 15

7.0 Time-driven Activity Based Costing (TDABC) Efter præsentationen af ABC og problemerne herved, fortsatte konsulenten med at præsentere en videreudvikling af ABC, kendt som TDABC. Konsulenten mente, at TDABC metoden var mere præcis, og samtidig også gjorde op med mange af de problemer som han fremsatte om ABC. Ifølge Kaplan og Anderson (2003) er denne tilgang til omkostningsfordeling mere simpel og præcis samt billigere og hurtigere at implementere. Herudover tillader modellen, at cost driver rates bliver baseret på praktisk kapacitet. En af de centrale forskelle er konstruktionen af aktivitets cost driver. TDABC adskiller sig fra ABC ved, at der inden for hver direkte delmodel ikke er defineret en række aktiviteter, hvorpå omkostningerne fordeles. I TDABC bliver der blot anvendt en fordelingsnøgle, som oftest er tidsforbruget/kapaciteten. Der antages, at når der skal udføres en aktivitet, stilles kapacitet til rådighed, som så er målt i tidsenheder, der kan være såvel timer som minutter. Måden kapaciteten beregnes på er ret simpel. En afdeling med eksempelvis otte ansatte, der hver arbejder 33,25 timer om ugen, fremkommer følgende i afdelingen, 33,25*8 = 266 timers kapacitet om ugen. Yderligere kan minutter også bruges som kapacitetsenhed. Her ville regnestykket være 266*60 = 15.960 minutter, der er til rådighed. Herefter er det muligt at beregne, hvad ét minuts arbejde koster eller omkostningen pr. kapacitetsenhed. Dette gøres ved at dividere delmodellen/afdelingens samlede omkostninger med kapaciteten. Hvis en afdelingen har omkostninger for kr. 1.000.000 i perioden, vil regnestykket se således ud: 1.000.000/15.960 = kr. 62,66 per minut. Den viden bruges dernæst til at estimere prisen på de aktiviteter, der er i afdelingen. Da der er tale om den estimerede varighed på de definerede aktiviteter i afdelingen, kan der i større eller mindre grad forekomme en effektivitets- og mængdevarians i afdelingen. Derfor vil den reelle kapacitetsudnyttelse afvige fra den praktiske. Ydermere er TDABC relativt nemt at modificere, når den først er implementeret i virksomheden, da de ansvarlige blot skal redefinere tiden, der anvendes på de forskellige aktiviteter i afdelingerne eller udregne nye omkostninger pr. kapacitetsenhed, som vil kunne mindske den ufordelte kapacitet, der er i afdelingen. Modsat vil det i en traditionel ABC være mere vanskeligt at modificere, da systemerne ofte er mere komplekse. Side 8 af 15

8.0 Illustration af ABC og TDABC gennem case Virksomhedens ledelse var efter mødet med konsulenten blevet noget klogere på de valgmuligheder, der lå foran dem, men var fortsat i tvivl om, hvilken løsning, der ville være den mest hensigtsmæssig at forfølge og om det i det hele taget ville være rentabelt. I et forsøg på at drage en konklusion valgte de i samarbejde med konsulenten at fremstille to regneeksempler for hhv. ABC og TDABC for at lette beslutningsprocessen, og derigennem bliver bedre stillet til at træffe en beslutning. De valgte i første omgang at estimere tidsforbrug ud fra bedste evne for at holde udgifterne til processen nede 1. 8.1 TDABC Som de lærte i det første møde med konsulenten, så kræver TDABC-modellen, at to parametre bliver estimeret. Først identificeres cost raten for hver types indirekte ressource, og omkostningerne forbundet til dem. Cost raten findes som bekendt ved at dividere omkostningen ved ressourcen med dens kapacitet. For det andet skal det også estimeres, hvor stor en del af ressourcens kapacitet som bliver brugt af hvert produkt. Hvert produkt havde en skrivelse, som specificerede præcist, hvilke materialer og arbejdskraft der var påkrævet for det enkelte produkt. Af denne grund var det let at henføre de direkte omkostninger. Lønningerne i virksomheden består af en grundsats på Patty s Cookies indirekte omkostninger udgjorde ca. kr. 260.000, og bestod af følgende: Kategori Omkostning Indirekte arbejde 143.127 Maskineri 118.400 Total 261.527 Tabel 2: Indirekte omkostninger De ansatte har både del i produktionen såvel som rengøring af maskineri, bestilling af varer, omstilling af maskiner og så videre. Lønningerne blev bogført som direkte, når de beskæftiger sig med produktionen, og som indirekte ved alt andet arbejde. Virksomheden estimerer, at en ansat gennemsnitligt arbejder 19 dage per måned. Ansatte bliver betalt for 8 timers arbejde, men arbejder reelt set kun 7 timer grundet pauser mv.. Dette giver dermed hver ansat en månedlig 1 Casen er til dels inspireret af case udarbejdet af Atkinson (2011). Den oprindelige case er at finde i kapitel 5. Side 9 af 15

arbejdskapacitet på 133 timer 2 per ansat, og 1.064 timer for de 8 produktionsmedarbejdere tilsammen. Herved var Pattys Cookies i stand til at beregne cost raten per ansat: Virksomheden havde ligeledes også indirekte omkostninger i form af to maskiner som den havde leaset. De indirekte omkostninger ved maskinerne var kr. 118.400 per måned. Maskinerne var til rådighed 22 dage om måneden, og 8 timer per arbejdsdag, hvoraf 1 time bliver brugt på vedligeholdelse, hvilket resulterer i en praktisk kapacitet på 308 timer per måned 3. Konsulenten havde i mellemtiden talt med de ansatte, og havde fået estimeret følgende omstillingstider for produktionerne, samt de indirekte arbejdstimer for hvert enkelt produkt (tabel X og X). Produkt Vanilje Chokolade Nødder Bær Tid (timer) 2,25 1,5 3,5 3,25 Tabel 3: Omstillingstider for produktioner Vanilje Chokolade Bær Nødder Indirekte arbejdstimer-planlægning af produktion 4 4 4 4 Setup tid per ny produktions serie (timer) 2 1 2,5 4 Antal ansatte per setup 2 2 3 3 Indirekte arbejdstimer per setup 4 2 7,5 12 Indirekte arbejdstimer per produktions serie: planlægning og setup 8 6 11,5 16 Indirekte arbejd-opretholde produktionen 8 8 8 8 Tabel 4: Indirekte arbejdstimer per produktionsserie 2 3 Side 10 af 15

Efter virksomhedens ledelse i samarbejde med konsulenten har fundet ud af elementerne, var de nu i stand til at bruge deres data i deres time equations, og således komme frem til følgende oversigt over omkostningsfordelingen. Vanilje Chokolade Bær Nødder Total Produktion og salg 12.000 6.000 1.100 900 20.000 Direkte arbejdstimer per kg. 0,024 0,024 0,024 0,024 Total direkte arbejdstimer 286,25 141,6 28,93 24 480,78 Maskintimer per 1.000 kg. 10,5 10,5 10,5 10,5 Total maskintimer 110,25 63 11,55 9,45 194,25 Antal produktionsforløb 13 11 9 4 37 Set up tid per forløb (timer) 2,25 1,5 3,5 3,25 Total set up tid (timer) 29,25 16,5 31,5 13 90,25 Total maskintimer 139,50 79,5 43,05 22,45 284,50 Tabel 5: TDABC oversigtstabel Vanilje Chokolade Bær Nødder Total Pris pr time Direkte arbejde 286,25 141,6 28,93 24 480,78 Kr. 245,42 Indirekte arbejde 112 73 111,5 72 368,50 Kr. 245,42 Maskiner 139,50 79,5 43,05 22,45 284,50 Kr. 384,42 Tabel 6: Oversigt over omkostninger Eksempelvis er de indirekte arbejdstimer udregnet på følgende måde 4 : Deres anstrengelser kulminerer slutteligt i en oversigt over rentabiliteten af virksomhedens produkter. Her er ledelsen I Patty s Cookies også i stand til at se, hvor stor en del af deres praktiske maskin- og arbejdskapacitet de udnytter: 4 Eksempel for vanilje: Side 11 af 15

Vanilje Chokolade Bær Nødder Total Salg 300.000 150.000 30.250 25.335 505.585 Direkte materialer 65.350 32.700 5.900 4.550 108.500 Direkte arbejde 70.250 34.750 7.100 5.900 118.000 Indirekte arbejde 27.487 17.915 27.364 17.670 90.437 Maskinbrug 53.626 30.561 16.549 8.630 109.366 Nettoprofit (tab) 83.287 34.073 (26.663) (11.415) 79.282 Nettoprofit (tab) (% af salg) 28% 23% -88% -45% 15% Uudnyttet maskinkapacitet (7,6%) 9.033 Uudnyttet arbejdskapacitet (20%) 52.690 Profit i alt (tab) 17.557 Profit i alt (tab) (% af salg) 3% Tabel 7: Endelig TDABC model Ledelsen blev meget overrasket over at se, hvor stor en forskel, der var på deres tidligere fordelingsmetode og TDABC metoden. Ifølge den nye metode var deres tidligere mest rentable produkter nu underskudsgivende. Ledelsen var også forundret over at se, hvor stor en del af deres arbejdskapacitet, der ikke blev udnyttet. Det forekom nu tydligt for virksomheden, at de to nye varianter trak stort på ressourcerne i virksomheden, noget som ledelsen havde fornemmet, men ikke været bevidst om omfanget. 8.2 ABC Virksomheden er dog ikke helt overbevist om, at TDABC er den korrekte måde at fordele omkostningerne ud fra, og ønsker derfor også et eksempel på virksomhedens lønsomhed bedømt ud fra en ABC model. Virksomhedens ledelse valgte i samråd med konsulent at opstille to costdrivere til benyttelse ved ABC modellen. For indirekte arbejde, mente konsulenten, at det ville give det mest retvisende billede hvis virksomheden tog udgangspunkt i indirekte arbejdstimer per setup. Årsagen hertil var, at konsulent Side 12 af 15

gjorde opmærksom på, at de nye produkter havde udsædvanligt mange indirekte arbejdstimer per setup i forhold til de to oprindelige produkter. Vanilje Chokolade Bær Nødder Total Indirekte arbejdstimer per setup 4 2 7,5 12 26 Procent af total 16% 8% 29% 47% 100% Allokeret omkostning 22.900 11.450 41.506 67.269 143.127 Tabel 8: Omkostninger forbundet med indirekte arbejdstimer I et forsøg på at allokere deres indirekte maskintimer kom de efter længere tids overvejelse frem til, at en fordeling ud fra produktionsmængden burde give det mest retvisende billede. Dette blev gjort ud fra den tanke, at eftersom timebruget per kg var ens for de fire produkter, og mængden derfor var den bedste indikator for, hvor meget maskintid de brugte. Vanilje Chokolade Bær Nødder Total Produktion og salg 12.000 6.000 1.100 900 20.000 Procent af total 60% 29% 6% 5% 100% Allokeret omkostning 71.040 34.336 7.104 5.920 118.400 Tabel 9: Omkostninger forbundet med maskintimer Ledelsen havde nu samlet alle de nødvendige informationer for at opstille en omkostningsmodel ud fra ABC modellen. Vanilje Chokolade Bær Nødder Total Salg 300.000 150.000 30.250 25.335 505.585 Direkte materialer 65.350 32.700 5.900 4.550 108.500 Direkte arbejde 70.250 34.750 7.100 5.900 118.000 Indirekte arbejde 22.900 11.450 41.506 67.269 143.127 Maskinbrug 71.040 34.336 7.104 5.920 118.400 Nettoprofit (tab) 70.460 36.764 (31.360) (58.305) 17.558 Nettoprofit (tab) (% af salg) 23% 25% (104%) (230%) 3% Tabel 10: Endelig ABC model Her kunne ledelsen ligeledes se en helt anden profitfordeling blandt produkterne, og kunne igen bemærke, at de to nye produkter forårsagede store underskud for virksomheden. Side 13 af 15

8.3 Ledelsens vurdering af resultaterne og beslutning Daisys Cookies ledelse var selvsagt meget overraskede over de resultater der blev forelagt dem, og over hvor meget deres oprindelige system afveg fra ABC og TDABC. Vanilje Chokolade Bær Nødder Nettoprofit oprindelig 7.560 4.070 3.090 3.965 Netto profit (% af salg) 2,52% 2,71% 10,21% 16% Nettoprofit (tab) 83.287 34.073 (26.663) (11.415) Nettoprofit (tab) (% af salg) 28% 23% (88%) (45%) Nettoprofit ABC 70.460 36.764 (31.360) (58.305) Netto profit (% af salg) 23% 25% (104%) (230%) Tabel 11: Oversigt over de tre modellers resultater Ledelsen var igennem de nye systemer i stand til at se, at de to oprindelige produkter var de langt mest profitable, og at de to nye forårsagede store underskud for virksomheden. Deres første umiddelbare reaktion var, at de var nødt til at stoppe produktionen af de to nye produkter, men her gjorde konsulenten det klar for dem, at selvom produkterne umiddelbart gav underskud, så skal de indirekte udgifter fortsat betales, så det ville kun være de direkte materiale der ville blive sparet. Skulle produkterne fjernes burde virksomheden starte et nyt op, afskedige ansatte eller øge produktionen på andre produkter. Ellers vil de kapacitetsomkostninger, der ikke er udnyttet, skulle allokeres på de produkter, der stadig bliver produceret. Det kan gøre rentable produkter, mindre rentable eller ikke rentable. Da vil virksomheden ud fra omkostningssystemets data skulle stoppe produktionen af flere og flere produkter, idet de ikke er rentable. Dette fænomen er også kendt som dødsspiralen. Som et led i implementeringsfasen skal virksomheden have software, som foretager registreringer for virksomheden. Ved TDABC er der brug for færre informationer til at gøre TDABC brugbar end ved ABC. Dermed er TDABC-løsningen mindre ressourcekrævende end med den mere komplekse ABC-model. Argumentet tilskriver Reschke (2008) sig også. Han pointerer, at det er estimeringen af den procentuelle anvendte tid, som er den del af ABC, der trækker flest ressourcer. Ledelsen er bevidst om, at præcisionen er ikke perfekt i en TDABC, da tiden som estimeres til de enkelte opgaver ikke altid viser det reelle billede af opgavens tid. Denne faktor kan dog Side 14 af 15

tilsidesættes delvist, da virksomheden i mange tilfælde kan vælge at måle sig til et forholdsvis troværdigt tal. 9.0 Konklusion Virksomhedens ledelse kunne efter en længerevarende proces konkludere, at Time Driven Activity Based Costing var den mest hensigtsmæssige af de opstillede metoder at implementere. Dette skyldtes, at TDABC til dels var billigere at implementere, men også gav et mere konkret billede af, hvad de indirekte omkostninger var brugt på. Særligt var den uudnyttede kapacitet af interesse, da den tegnede sig for en stor procentdel af de indirekte omkostninger, og under de to andre metoder var med til at forskrue billedet af rentabiliteten på deres produkter. Gennem TDABC analysen var Daisys Cookies ledelse i stand til at træffe bedre beslutninger, i kraft af et bedre informationsgrundlag, og kunne blandt andet se, at de reelt set havde uudnyttet arbejdskapacitet svarende til mere end én fuldtidsansat. 10.0 Litteraturliste: Atkinson, A.A., Kaplan, R.S., Matsumura, E.M., & Young, M.S. (2012). Management accounting. Pearson Education. Bukh, P.N., & Israelsen, P. (2004). Activity based costing, I Hildebrandt, S, Bukh, P.N. (red.) økonomistyring. København: Børsen Forum. Bukh, P.N. (2007). Time-Driven ABC: Nemmere og mere effektiv ABC-modeller. I Bukh, P.N. (red.). Controlleren. København: Børsen Forum. Kaplan, R.S. & R. Cooper, 1998: Cost and Effect. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, Robert S. og Steven R. Anderson, 2003: Time-Driven Activity- Based Costing. I: Harvard Business School, Kan findes på: http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers2/0304/04-045.pdf Reschke, Philip : ABC under udvikling. I: Børsens ledelseshåndbøger, 2008 Side 15 af 15