Læsevejledning For at lette læsningen og forklare de formale stilistiske greb har vi udformet denne lille læsevejledning, der dog ikke foregriber det egentlige metodeafsnit. Citater der er direkte skrevet af, rykker vi ind. Citater står i kursiv, dog med undtagelse af i indledningen, hvor vi fandt det mere passende skrive citaterne i normaltekst, da den hovedsagligt består at citater. Ordforklaringer, definitioner kommentarer og lignende findes i fodnoter, så læresen ikke skal besværes med at finde dem sidst i projektet. Litteratur- og kildehenvisninger findes som slutnoter, så de ikke forstyrrer de forklarende fodnoter. Teksten er skrevet med teksttype Arial, i punktstørrelse 12 og 1½ linieafstand. Slutteligt skal det bemærkes, at projektet anvender det grammatiske komma.
Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 4 1.1 Problemidentifikation... 5 1.2 Problemformulering... 6 2.0 METODE... 7 2.1 Opgave form... 10 2.2 Interviewvalg... 11 2.4 Teoretisk begrænsninger... 13 3.0 KNOWLEDGEVIEW... 15 3.1 Kreditering... 18 4.0 INTELLEKTUEL KAPITAL... 22 4.1 Hvad er viden?... 22 4.2 Tacit og eksplicit viden...27 4.3 Vidensspiralen... 28 Tacit Tacit... 33 Eksplicit Tacit... 33 Eksplicit Eksplicit... 33 4.4 Tre lags modellen på IBM BCS... 34 4.4.1 Tacit Tacit... 34 4.4.2 Tacit - Eksplicit... 40 4.4.3 Eksplicit Eksplicit... 42 4.4.4 Eksplicit Tacit... 50 5.0 LEDELSENS ROLLE I FORBINDELSE MED VIDENSDELING... 52 5.1 Et teoretisk blik på ledelse af vidensdeling... 57 5.1.1 H. HERLAU... 57 5.1.2 I. Nonaka... 59 5.2 Ledelse i IBM BCS...61 2
KONKLUSION... 63 LITTERATURLISTE... 65 3
1.0 Indledning Knowledge is being applied to knowledge itself. [ ] Knowledge is now fast becoming the one factor of production, sidelining both capital and labour. 1 (Peter F. Drucker, 1993) Viden og evnen til at skabe ny viden er blevet den vigtigste produktionsfaktor for virksomheder i dag. I en verden, hvor produkter, markeder, teknologier skifter konstant, er masseproduktion og stordriftsfordele ikke længere nok til at bevare konkurrencefordelen. 2 Det ses tydeligt blandt produktionsvirksomhederne, der i dag fungerer mere som vidensvirksomheder med designere og markedsførere end produktionsvirksomheder. Produktion bliver produceret i billigere lande. 3 Af den årsag er innovation og fornyelse af produkter blevet deres produktion, pga. den omskiftelige verden og kundernes krav på nyskabelser, kvalitet, design og service. 4 Den intellektuelle del af produktionen er vokset, og den fysiske del er skrumpet ind. 5 Vi arbejder ikke med ryg og hænder længere, da vi er vidensarbejdere nu og vi arbejder for vidensvirksomheder. 6 Viden er og bliver produceret for at blive solgt, og den er og vil blive konsumeret for at blive valoriseret i en ny produktion. 7 Derfor er der behov for hurtighed, kompleksitet, dømmekraft, fleksibilitet og en fornemmelse af historie og kontekst i en hurtigt omskiftelig, konkurrenceforøget global økonomi. 8 Fordi viden er blevet den vigtigste produktionsfaktor, er det at styre intellektuelle aktiver blevet den vigtigste opgave indenfor erhvervslivet. 9 Af den grund kan Jeremy Rifkin fastslå i The Age of Access, at virksomheder hellere lejer fysisk kapital frem for at købe, idet de derved er mere fleksible og åbne overfor det hurtigt skiftende marked. Det samme gør sig gældende ved outsourcing, hvor virksomhederne dermed kan fokusere på de områder, hvor pengene tjenes, mens andre kan tage sig af støttefunktionerne. 10 Viden overtager materialernes rolle, som den vigtigste handelsvare. Knowledge Management er vigtigt at arbejde med, fordi viden er blevet den primære handelsvare, og evnen til at skabe ny viden er grundstenen til overlevelse. Virksomhederne skal optimere vidensdelingen, så den strøm af informationer, der giver et nyt billede af fortolkningen af begivenheder og objekter, bliver til viden. Dvs. information er nødvendigt for at skabe og konstruere viden. 11 Derfor er Lyotards sætning om viden grundlæggende i vores indgangsvinkel til Knowledge 4
Management, da viden er med til at skabe ny viden. Derfor bliver vidensspiralen i Nonakas SECI-model 12 betydningsfuld, da den beskriver processen af hvordan viden er med til at skabe ny viden i en evig cyklus. For at optimere vidensdelingen skal informationerne i virksomhederne styres, så de er let tilgængelige for dem, der skal bruge dem. Af den grund mener vi, at Knowledge Management er vigtigt at beskæftige sig, og af samme grund valgte vi det som fokus til dette projekt. 1.1 Problemidentifikation Valget af IBM som case er begrundet i en undren over, hvordan IBM som en global organisation med mere end 307.000 ansatte i 164 lande 13 udfører Knowledge Management. IBM er opdelt i tre autonome afdelinger (hardware, software og services) der hver har deres eget Knowledge Management system. Selvom deres Knowledge Management systemer er forskellige, er der et fælles krediteringssystem a på tværs af alle afdelinger. Interessen fra vores side er af den grund, hvordan deres krediteringssystem går i spænd med deres Knowledge Management system. Opkøbet af videnstunge PriceWaterhouseCoopers Consulting (PwCC) og sammenlægning af det med IBM Business Innovation Services (BIS) førte frem til introduktionen IBM Business Consulting Services (BCS) i oktober 2002. 14 IBM BCS valgte at bruge Knowledge Management systemet fra PwCC, der kaldes for KnowledgeView. Det gamle IBM BIS system, ICM, fejlede ikke noget, men der havde ikke været noget kvalitetsfilter i ICM, hvilket gjorde, at der lå noget skrammel engang i mellem, forklarede konsulenten Iben Schmidt Helbirk os. Derfor har IBM BCS brugt mange ressourcer på at finde det, der skal ligge i KnowledgeView, så systemet indeholder den viden med størst værdi. 15 Da viden er med til at skabe ny viden, bliver KnowledgeView spændende at undersøge, men hænger vidensdelingen gennem KnowledgeView og deres krediteringssystem sammen eller er der diskrepans mellem dem. Dette problem er ikke nyt og meget vel beskrevet af N.J. Petersen og F. Poulfelt: a IBM har et præstations- og vurderingssystem, kaldet PBC og PRG, hvilke vi har valgt at give en overordnet benævnelse: Krediteringssystemet 5
It is well known that consultans are busy people. Time is to draw on a rather stale cliché money. Consultants sell their knowledge by the hour, attempting to invoice as much time as possible to the client to enhance (human) resource utilization. Hours that cannot be invoiced to the client are regarded as costs despite the fact that in the long run they might represent an investment of high return if, for example, the time is spent on research and development or an extension of skills and capabilities. Utilization is in the words of one of our respondents the underlying value controlling all behaviour. This perspective is not hard to understand when the consultant s bonus and promotions to a high degree depend on his or her utility value. As knowledge development and knowledge sharing activities are, to a large degree, regarded as internal activities (there are, of course, many examples of clients paying indirectly for this activity) striving for such utility becomes a fundamental barrier to efficient knowledge sharing. 16 Problemstillingen i vores projekt vil være forholdet mellem tiden hos kunden og tiden til at dele sin viden gennem KnowledgeView. Opfordrer krediteringssystemet i IBM til vidensdeling? Derfor vil problemformuleringen få følgende ordlyd: 1.2 Problemformulering Vi vil analysere og diskutere vidensdeling i IBM BCS gennem I. Nonakas vidensspiral Derefter vil vi undersøge ledernes rolle i forholdet mellem krediteringen af utilization og konsulenternes kreditering af brugen af KnowledgeView. 6
2.0 Metode Metoden betyder vejen til målet. 17 Derfor vil vi i dette afsnit lave et retrospektivt vue af måden, hvorpå projektet har taget form. Vores vidensteoretiske indgangsvinkel bunder i det filosofiske perspektiv opstillet af Lyotard i 1979 med værket La condition postmoderne. Som indledende bemærkning ekspliciterer han formålet med postmodernismen: Genstanden for denne undersøgelse er videnstilstanden i de højtudviklede samfund. Vi har besluttet at kalde den postmoderne.[ ] Det betegner kulturens tilstand efter de transformationer, som har påvirket videnskabens, litteraturens og kunstens spilleregler siden det 19 århundred. Vi vil her placere disse transformationer i forhold til fortællingernes krise. 18 Postmodernismen afviser begrebet om en objektiv, universel sandhed, da der findes flere sandheder, som konstitueres gennem dialog. 19 Han mener, at de store fortællinger b er døde, og i stedet er der opstået en masse små fortællinger, som har hver deres opfattelse af, hvad der er viden. 20 Mennesket behøver ikke længere være underlagt en objektiv, universel sandhed fra den store fortællings totalitet, men tilbydes et uoverskueligt antal forskellige vidensopfattelser. Postmodernismen er for det postmodernistiske informationssamfund gået hen og blevet en epistemologi, hvor viden mere og mere opfattes som et produkt. I postmodernismen forekommer der konstant forandring, da intet ligger fast, derfor kræves stor fleksibilitet. Viden er og bliver solgt, for at ny viden kan produceres deraf, som J.F. Lyotard tidligere skrev. Denne evige evolution af viden og dens forandring er blevet meget lig organisationernes, da organisationen i dag forandrer sig og udvikler en viden, der er særegne for netop den. Vidensbegrebet i den postmodernistiske organisationsforståelse er det, der adskiller sig fra den modernistiske forståelse, hvor organisationens viden er baseret på et b Lyotard nævner introduktionen til Viden og det postmoderne samfund den store fortælling som fx Åndens dialektik, meningens hermeneutik og rigdommens vækst. 7
empirisk billede af en antaget sandhed. I postmodernismen opstår viden udfra organisationens egne sandheder. Da organisationer skaber sin egen sandhed, skal løsninger og produkter kunne ændres så de får den identitet, der passer med organisationen. Den postmodernistisk indgangsvinkel til projektet ser vi som en nødvendighed for at kunne lave et projekt for en virksomhed, der lever af konsulentydelser, hvor de skaber en ny og passende viden, der går i overensstemmelse med den pågældende virksomheds sandhedsbegreb. Den videnskabsteoretiske overbevisning som vi ser hos bl.a. I. NonakaI. I. Nonaka, bygger på Platons Justified true belife (JTB), som bygger på en over 2000 år gammel filosofi. Det er dog essentielt at undersøge dette begrebs brug i nyere tider, og se om dets betydning stadig er den samme. Platon kom gennem en dialog mellem Sokrates og Theatetus, i hans værk Theatetus, frem til sin ide om JTB, og var den første rigtige definition af hvad vidensbegrebet indebar. JTB består af en tredeling i, et krav om begrundelse, et sandhedsbegreb og en overbevisning. Det var de tre krav Platon stiller, for en definition af viden er sand. Platon arbejdede med dualismen mellem individets og fænomenernes verden, hvor man besidder al viden. Han mente, at man blev født med al viden, og gennem efterstræbelsen af det gode, vil man lære denne viden at kende (hule lignelsen). Dermed skaber man altså ikke viden, men den ligger i mennesket. Dette står i kontrast til den nutidige videns opfattelse som man finder hos bl.a. I. Nonaka. I. Nonaka og Takeuchi arbejder med justified true belief, men kritiserer det, og kommer med et mere nuanceret blik på det: [ ]we consider knowledge to be a dynamic human process of justifying personal belief toward the truth 21 8
I. Nonaka pointerer at fokuset ikke ligger på sandheds vurdering (truth) af overbevisning (belife), men på begrundelsen (justification) af overbevisningen. Dette begrunder han med, at den traditionelle vestlige epistemologi bidrag til et sandhedsbegreb, der er et statisk, absolut og nonhumant sandhedsbegreb, som ikke adresserer det humane, individuelle perspektiv af viden. Det som I. Nonaka her berører, er den opdeling af vidensbegrebet der opstod i perioden efter det videnskabelige gennembrud 22 indtraf. Videnskaben fik muligheden for at spille rollen som samfundets vidensproducent. Det epokegørende ved Galilei og Newtons arbejde var, at mennesket herefter trådte ud af renæssancens- og middelalderens hierarkisk ordnede verdensbillede 23 og ind i et nyt. Mennesket blev nu den ordnende instans i verden det skabte orden i verden ved at udnytte viden om den, og videnskaben blev et middel til at skabe denne viden. Vidensbegrebet bliver på den måde opdelt mellem et empirisk verificerbart vidensbegreb, og et statisk universelt vidensbegreb. Den viden som videnskaben frembringer, kalder B. Gustavsson teoretiskvidenskabelig viden, og han mener, at den i længere tid er blevet opfattet som den eneste anerkendte vidensform 24. Den videnskabelige viden karakteriseres af tre kendetegn ved videnskaben: 1. Der er videnskabens empiriske karakter, som beror på erfaringer og observationer. 2. Dernæst er der metodiske forskrifter. 3. Sidst skulle videnskabelig viden helst udmønte sig i en teori som svarer på de spørgsmål der er stillet 25. På den måde bliver videnskabelig viden sand, berettiget tro. 26 Dette vidensbegreb, er også det der hersker i Pragmatismen, som den bliver anført af Dewey 27. Her har brugbarheden tilsidesat sandhedsbegrebet. En teori er sand, i det øjeblik den har vist sig brugbar. En af Pragmatismens grundtanke er, at mennesket handler i verden og at viden opstår i handlingen. 9
Pragmatismen bliver ført videre af R. Rorty 28, der udøver en antiessentialisme. Det lader sig ikke gøre at finde nogen essens, nogen skjult og almengyldig sandhed på teoretisk vis. Han mener ikke der findes noget vidensteoretisk skel, mellem hvad der er eller hvad der burde være. På den måde indskriver han sig i den postmodernisme, vi kender fra J.F. Lyotard, der meget lig Rorty, mener at ikke man længere kan føje fra er til bør, da de almengyldige sandheder ikke eksisterer længere. Hvis vi nu vender tilbage til I. Nonaka, vil vi mene at sandhedsbegreb man i postmodernismen arbejder med, i den grad er individuelt, men måske også af den grund ikke har nogen betydning, da det der er sandt for det ene individ ikke nødvendigvis er sandt for andre individer. Det er altså klart, at Platons ide med JTB, i dag ikke baseres på de samme værdier, da pragmatismen er baseret på et empirisk verifecertbart vidensbegreb, og plantons videns begreb står som et statisk universelt vidensbegreb. Det er dog stadig en af de mere brugte definitioner på viden i management teori i dag. 2.1 Opgave form Vi har haft en case-study fremgangmåde til dette projekt, hvor vi har fundet interessante problemstillinger i Knowledge Management teorien, som vi med casen IBM BCS vil belyse. Derefter vil vi analysere IBM BCS og diskutere i forhold til teorien. I teorien faldt vi over problemstilling mellem tid hos kunden og tid til vidensdeling. Efter vores empirisøgningen, der både består af materialer fra IBM interne og eksterne hjemmesider, samt interviews, er vores hypotese omkring diskrepansen mellem den intenderede brug af KnowledgeView i IBM BCS og den egentlige brug kun blevet forstærket. Krediteringssystemet er en vigtig del af brugen af KnowledgeView, hvilket empirisøgningen også viste. Løbende har vi skærpet problemstillingen og dermed haft et bedre overblik over hvilken litteratur og hvilke teorier, der bedst muligt kunne perspektivere denne. For at undersøge vores hypotese har vi lavet en grundig analyse og diskuteret det fremanalyserede med teorien. Målet med projektet er at lave en generativ 29 opgave, der skal afsætte den konventionelle tænkning i IBM BCS omkring KnowledgeView og vidensdeling og derved åbne nye og ønskværdige alternativer for tænkning og handling. I stedet for blot at kortlægge, hvordan det er, eller forudsige fremtidige kulturelle tendenser 10
ønsker vi, at projektet bliver et middel til at omforme kulturen omkring vidensdelingen gennem KnowledgeView. Vi ved godt det er store planer og vi er også opmærksomme på, at vi ikke kan generalisere til hele organisationens konsulenter, end ikke blot de danske, da vores interviewmængde ikke er stor nok til dette. 2.2 Interviewvalg I dette afsnit vil vi redegøre for, hvorfor vi har valgt de valgte interviewpersoner, hvilken interviewform vi benyttede og hvordan interviewene forløb på. Til sidst vil vi forholde os kritiske over for os selv og vores valg. Vi har foretaget fire interviews med personer, der er nøje udvalgt. Den første interviewperson, Rob Wiegmann, vedligeholder systemet KnowledgeView og udvælger hvilken viden der skal stå i systemet. Grunden til vi startede med ham, var at få et grundlæggende billede af systemet og hvordan det fungerede. Den næste vi udvalgte var Iben Schmidt Helbirk, der grundet travlhed blev den sidste vi interviewede. Vi valgte hende, da hun er projektleder for udviklingen af KnowledgeView til flere lande og var med til sammensmelte de to tidligere systemer til de globale KnowledgeView. At vi interviewede hende til sidst gjorde ikke nogen forskel, da vi skulle høre om planerne for KnowledgeView i fremtiden og hvordan konsulenterne benyttede systemet i hendes øjne. De to sidste interviews var med konsulenterne Christian Thrane og Charlotte Floe. De skulle give os et indblik i, hvordan konsulenterne benyttede systemet, hvordan deres holdning var til vidensdeling og hvad viden var for dem. Vi fik kontakt med personerne gennem Christian Skjaeran, som Jens kender fra sit arbejde hos IBM. Vi forklarede ham, hvilke områder de personer, vi gerne ville interviewe, skulle arbejde med og han gav os en liste over interessante personer, som han havde mailet til om at vi muligvis ville kontakte dem angående et interview. Derudfra valgte vi selv at kontakte de enkelte personer, som vi fandt interessante for vores projekt. 11
Vores indgangsvinkel til interviewene var at lave et semistruktureret interview. 30 Vi havde på forhånd valgt et emne, vi ville interviewe personerne om, men ikke lavet færdige spørgsmål. Vi stillede åbne spørgsmål, som f.eks. beskriv din hverdag som konsulent? Det skyldtes vores ønske om, at interviewpersonerne skulle fortælle historier om deres egen hverdag og om hverdagen som konsulent. Derefter prøvede vi at forfølge det i svarene eller det interessante i historierne, der var til vores interesse. Da vi ville undgå standardiserede svar, prøvede vi at undgå for direkte eller ledende spørgsmål. En af grundene til det var, at vi gennem et svar ville kunne tolke på personens holdninger og handlinger, og derigennem kunne finde svar på det søgte. Skal vi være kritiske overfor os selv, lykkedes det ikke hele tiden at følge op på deres svar og få dem i den retning vi ønskede. Der var en rutineret eller to imellem de interviewede, hvilket gjorde de til tider tog kontrollen over interviewet og drejede det i en anden retning end den, vi gerne ville. Det betyder ikke, at interviewet mislykkedes. Vi røg bare ud af et sidespor et par gange. Vores opfølgende spørgsmål blev også til tider mere ledende end mening var, men generelt fik vi en masse godt ud af interviewene omkring personernes holdning til vidensdeling og kreditering ved at spørge ind til hvordan systemet KnowledgeView fungerede. Vi valgte at transskribere to af interviewene og lade de sidste to stå i noteform. De to transskriberede kommer med flere af de vigtige udtalelser og derfor ville de være mere tilgængelige for analysen. 2.3 Teoretisk udgangspunkt Til diskussionen af det fremanalyserede fra interviews og anden empiri vil vi anvende følgende teoretikere T.H. Davenport & L. Prusak og I. Nonaka som vores grundteorier. Deres værker/skrifter behandler det felt vores fokus ligger under indenfor Knowledge Management teorien. I. Nonaka tager udgangspunkt i Platons vidensopfattelse Justified true belief. Han taler om innovation, som processen, hvor organisationer skaber og definere problemer, for så aktivt at skabe viden til at løse problemerne. Viden er redskabet, der kan løse problemer. I. Nonaka bringer M. 12
Polaynis termerne tacit og eksplicit viden i anvendelse gennem hans SECI model, der er typer af vidensskabelse mellem de to vidensformer. T.H. Davenport & L. Prusak beskriver, hvordan der i deres opfattelse skal arbejdes med viden. De taler om Knowledge Management systemer og løsninger og hvordan der optimeres bedst, så organisationerne for mest mulig ud af deres viden. For at få et overblik over tematikken har vi brugt T.A. Stewarts bog om Intellektuel Kapital. Desuden vil vi supplere I. Nonakas SECI model med H. Herlaus KUBUS model, for at perspektivere ledelsen. Til forberedelse og forbedring af vores interviewteknik er Interview af S. Kvale anvendt. 2.4 Teoretisk begrænsninger Når vi nu har taget vores valg af teorier, og har forklaret hvad vi vil bruge dem til, er det vigtigt, at reflektere over deres begrænsninger og mangler. Vores valg af teoretikere, ligger hovedsagligt inden for rammen af nyere management teori. De arbejder alle med informations samfundet, og konsulent branchen, hvor viden er det hovedsaglige fokus. De arbejder alle ud fra en pragmatisk nyttefikseret vidensdefinationen, som vi kiggede på tidligere i metoden. Denne vidensdefination er ikke i sig selv en begrænsning, men den udlægning I. Nonaka gav af den, lagde sig op af en pragmatisme, som også er gennemgående for de andre teoretikere. Den erhvervsøkonomiske opfattelse af viden, er i det hele taget præget af en pragmatisk nyttefunktion. Viden skal være brugbar, og det betyder i erhvervsøkonomisk perspektiv, at den skal være rentabel. Dette sætter en begrænsning for at kunne arbejde med viden, da den viden er begrænset til det område der er profitabelt for den respektive virksomhed, og den overser den universelle ide om viden, som Platon f.eks. arbejde med. 13
I management teorien arbejdes der med to former for viden: Tacit og Eksplicit, hvor tacit er det individet besidder, men ikke kan gives videre, og eksplicit er den der kan udtrykkes og deles. M. Polayni var den første der beskrev tacit viden, som en personligt integreret viden. Som B. Gustavsson skrive i videns filosofi: Det er ikke ved at se på ting, men ved at befinde os i dem at vi forstår deres fælle mening. 31 Den eneste viden der kan deles er den eksplicitte, og dette kan siges at være en af de største udfordringer ved at arbejde med vidensdeling. I. NonakaI. Nonaka forsøger gennem sin vidensspiral, at eksplicitere den en tacit viden, men meget tacit viden kan ikke ekspliciteres, hvilket umuliggør en fuldstændig vidensdeling. En anden begrænsning er også, at den bedste og mest profitable viden oftest er tacit viden. Denne diskussion vil vi vende tilbage til i vores analyse. 14
3.0 KnowledgeView For at give en ide om hvad det er vi arbejder med, og hvordan det hænger sammen, har vi valgt at bruge et lille afsnit på at beskrive IBM BCS Knowledge Management system KnowledgeView. Systemet er det forhenværende PWCC Knowledge Management system, som blev valgt til fordel for IBM s gamle system. Ifølge I.S. Helbirk var KnowledgeView meget bedre opdateret, og i det hele taget meget mere overskueligt. Derfor er man nu i gang med, at overføre de data der ligger i IBM BIS gamle databaser til de nye IBM BCS databaser, så man kan finde de gamle BIS data i de nye KnowledgeView databaser. Det nedenstående diagram 32 kan hjælpe til forståelse, af det flow af informationer der er gennem systemet. Det er delt op i forskellige databaser: sectors, vendor communities og solution areas, der samlet kaldes NoEI (Network of Exellence Interfaces). Her virker systemet på den måde, at når konsulenten får et ny projekt, f.eks. en SAP implementering. Så går han ind under SAP databasen, hvor han så har mulighed for at søge i alle global repositories. Her kan han finde alle tidligere projekter der har noget med SAP at gøre, og så igen vælge om det er proposals, business practices, marketing osv. han er interesseret i. Når man søger i SAP databasen, bliver ens søgning transferred til global repositories databaserne, da selve SAP databasen kun indeholder referater af projekterne, og de egentlige dokumenter befinder sig i global repositories databaserne. Når konsulenten er færdig med sit projekt, og han føler han har noget ny information han gerne vil dele, går han igen ind i SAP databasen, hvor han så kan ligger sin nye information ind, og så bliver dokumenterne placeret i den global repositories database der passer på dokumentet. 15
Sectors Vendor Communities Communications Distribution Industrial Financial Public Oracle PeopleSoft SAP BTO CRMS e-bis FMS HCS SCOS SCS Business Intelligence Solution Areas Solution Set Transfer Global Repositories KV Alliance.Edge KV Busines Practices KV Encyclopaedia KV Engagement Experience KV Marketing KV Proposals KV Engagem. WorkProducts IBM s intention med dette system, er at dele den viden de har, men også at generere ny viden gennem denne vidensdelingsproces. Med deres egne ord: Purpose of KnowledgeView: To create a knowledge architecture, called KnowledgeView, that reflects the organizational structure of the firm, enabling practitioners to seamlessly share and leverage knowledge globally 33 Reflect Create Generate Share Capture IBM BCS mål er, at give medarbejderne en mulighed for lettere at dele og sprede deres viden verden rundt. Som det kan ses ud fra denne model, kommer det ved at generere ny viden. Bygge videre på den viden man allerede har, og ikke skulle starte fra bunden hver gang man starter et nyt projekt. Når konsulenten får et nyt projekt, 16
søger han i KnowledgeView, og den viden han finder passer ikke 100% på hans opgave, men så bygger han videre på fundamentet af det han har fundet, og på den måde skaber ny viden inden for området. I.S. Helbirk sagde at det var meget vigtigt at få et stort antal brugere, da systemets succes står og falder med mængden af brugere. Hvis det bliver populært, og alle bruger det, vil der automatisk blive opbygget en stor mængede brugbar viden. Hvis folk ikke gider lægge nye ting ind i systemet, bliver det umuligt at generere ny viden gennem systemet. Der bliver derfor brugt mange resurser på at gøre systemet meget bruger venligt, og let tilgængeligt. Konsulenterne vi snakkede med var alle enige om, at en af de vigtigste ting var, at systemet er overskueligt for brugerne, og man hurtigt kan finde frem til det man søger, og at den viden der ligger der er brugbar. En af de metoder der bruges i KnowledgeView, er et meget højt kvalitets krav for den viden man lægger ind. For at undgå at databaserne kommer til at flyde med overflødig viden, har man taget flere kvalitative tiltag. I.S. Helbirk fortalte os, at allerede da man skulle lægge det gamle IBM BIS system sammen med KnowledgeView, var det kun ca.10 % af den viden der lå i BIS s system, der var godt nok til KnowledgeView. For at den viden der ligger i KnowledgeView skal være relevant, kommer den viden der er mere end 2 år gammel op til revurdering, og bliver oftest slettet 34. Ifølge C. Floe er det på det globale KnowledgeView, er det kun ca. 10-15% af det nordiske materiale der er godt nok. Man er dog ved at lave en inddeling KnowledgeView, så man får et lokalt KnowledgeView, hvilket vil sige at man i Danmark vil komme ind under Nordic, men ville kunne dele viden på dansk. Det vil også gøre at alle de projekter der kun er relevante for norden vil kunne ligge i systemet. C. Thrane fortalte os, at på nuværende tidspunkt skal konsulenterne lave et resume på engelsk, men selve dokumenterne må godt være på dansk. Denne tætte kvalitetskontrol er ifølge I.S. Helbirk den mest effektive måde, at sikre sig imod at systemet bliver oversvømmet med ligegyldig viden, og det gør søgningerne mere overskuelige, når man ved at alt der ligger der er kvalitet. 17
C. Thrane fortalte os, at man i selve søgningen i systemet også har lavet mange tiltag, for at sikre sig det bliver overskueligt. Det er muligt at lave meget specifikke søgninger, og at søge på tværs af de forskellige sektorer og industrier. Ud over det får de ca. 10% bedste projekter under de forskellige kategorier i KnowledgeView en lille guldstjerne. Så kan man udelukkende vælge kun, at søge på de projekter der har denne guldstjerne, og dermed hurtigt finde de, af IBM s kvalitets kontrol valgte, bedste projekter 35. C. Thrane forklarede os, at man har en anden mulighed, hvis man ikke kan finde ud af at bruge systemet. Tilknyttet til KnowledgeView er der en helpdesk, der hedder Knowledge Point. Her sidder der eksperter på de forskellige dele af KnowledgeView. Hvis en konsulent ikke har tid til at lede i KnowledgeView, eller han ikke kan finde ud af at bruge det, kan han ringe til KP og få hjælp af dem til at søge i systemet. 3.1 Kreditering En ting som bruges meget i konsulent verdenen, er kreditering. Konsulenterne skal konstant gøre rede for hvad de bruger deres tid på, for at kunne bevise de bruger deres tid fornuftigt. Her kunne det også blive problematisk for brugen af KnowledgeView, hvis man ikke bliver krediteret for den viden man tilføjer til systemet. I KnowledgeView er der ikke noget system, der måler konsulenterne på hvor meget viden de lægger ind. Det er op til dem selv at gøre opmærksom på deres brugen af systemet, hvilket de gør når de i starten af hvert år laver deres Personal Business Commitment (PBC). Konsulenterne sætter sig hvert år et mål de skal opnå for at få deres bonus. Det er vigtigt at pointere at målene starter med at blive sat af den øverste ledelse. Hver afdeling får nogle del mål de skal nå, for at opnå det overordnede mål. Cheferne fra de enkelte afdelinger bestemmer så hvilke mål de enkelte medarbejdere skal nå, for samlet at opnå afdelingens samlede mål. Så det er i sidste ende lederne der bestemmer hvad PBC en skal indeholde. 36 Hvad IBM har opnået med denne metode står klart for dem selv: IBM har med denne metode formået at blive verdens førende på ITmarkedet: det gælder inden for hardware, software, services, 18
mikroelektronik, netværksbaserede computere og frem for alt inden for løsninger. 37 PBC en indeholder nogle forskellige målområder, som utilization c, education, teambuilding, knowledge management m.m., hvor man så skal vælge hvor stor en procentdel af ens tid man bruge på de forskellige områder. I IBM er PBC en delt op i tre dele: WIN What results do you commit to achieve? Hvilke mål vil du prøve at opnår i det næste år. EXECUTE How will you achieve these results? Hvordan har du tænkt dig at føre dine planer ud i livet. TEAM How will you work with others to achieve these Win and Execute Commitments? Hvordan har du tænkt dig at opnå dine mål i samarbejde med dine kollegaer? Det er ens for alle medarbejdere i IBM BCS, men man har selvfølgelig forskellige individuelle mål, alt efter hvilken stilling man sidder i. Vores interesse ligger i hvor meget vægt der er på Knowledge Management i deres PBC, og f.eks. se hvor stor en del det er, i forhold til den tid de bruger hos kunden. Hvis man tager en PBC for en normal konsulent, er en af win sne : Contribute to the development and sharing of knowledge, thought leadership, solutions 38 Det er klart et af de personlige mål, men det fremstår dog ikke hvor meget tid der skal bruges på det. Hvis vi ser på en Managing Consultant, er et af hans wins : Ensure development and sharing of knowledge, thought leadership and solutions 39 Det er altså hans ansvar, at de konsulenter der arbejder under ham udøver denne videns deling, men det er stadig også hans ansvar, at de opnår en tilstrækkelig utilization, og det de timer ude hos kunderne der giver pengene. Det bliver altså lidt et dilemma, om man vil skabe og dele ny viden, eller om man vil tjene penge. c Den tid de bruger hos kunden. 19
Hvis man kigger under team delen af PBC en, finder man også et mål der indebærer Knowledge Management: Contribute knowledge to my competency or profession through the Knowledge Management databases and/or through teaching/presenting to other practitioners 40. Dette er det eneste mål der direkte indebærer brugen KnowledgeView. Igen kan man se det tilsvarende mål hos den managing consulant: Contribute definable give back to a specific competency, profession or community; contribute project knowledge to Knowledge Management databases; share knowledge with other practitioners by teaching courses when available 41 Det er altså målet at give noget viden tilbage til KnowledgeView. Lave nogle gode referater at projekterne, og få det lagt ind i KnowledgeView. Det er dog ikke til at sige hvor meget tid der bliver sat af til det. I vores interview med Christian Thrane, sagde han at han ca. krediterede 4% af hans tid til at dele sin viden i KnowledgeView, men han lagde måske først sin viden ind i slutningen af året, hvis han ikke lige havde opnået sin PBC mål. Det var vigtigere for han at bruge tid hos kunden, da det var der hans chef gerne ville se ham. Hvis chefen ikke kan se vigtigheden i brugen af KnowledgeView, kan man forstille sig en ond cirkel hvor folk der kun bruger tid hos kunderne, og ikke på KnowledgeView. Det ville medføre at man ikke opbyggede nogen videnskapital i IBM BCS, men i stedet skal ud og starte fra bunden hver gang, hvilket ville gøre dem mindre konkurrencedygtige. I IBM BCS er det dog ikke kun op til den enkelte konsulent og hans manager, at få dokumenteret de forskellige projekter. Hvis et projekt har stor vidensbaseret værdi, og man har brug for at få en god dokumentation af den viden der bliver skabt i processen, sidder der et hold af folk der overvåger de store projekter i de forskellige sektorer og industrier. De bliver kaldt for knowledge brokers, og deres ansvar er så at ha fingeren på pulsen, og vide hvilke projekter der vigtige at få dokumenteret. Hvis de har interesse i et projekt, tager de kontakt til konsulenterne der sidder i projektet, og så giver de nogle ekstra penge for at sørge for de dokumenterer det i KnowledgeView 42. 20