Kortlægning af de kreative og innovative kompetencer i odenseanske virksomheder

Kortlægning af de kreative og innovative kompetencer i odenseanske virksomheder Specialanalyse udarbejdet for Udviklingsforum Odense Partnerskab for vækst Fyn Par tnerskab for Vækst Fyn Af Professor Mette Præst Knudsen Integrative Innovation Management Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet

Indhold 1. INDLEDNING... 3 2. KREATIVITET OG INNOVATION... 4 3. DEN KREATIVE KLASSE... 6 4. FORSKNING, UDVIKLING OG INNOVATION I ODENSE FUI (2007)... 7 4.1 INNOVATIVE AKTIVITETER... 8 4.2 FORSKNING OG UDVIKLINGSAKTIVITETER... 16 4.3 DELKONKLUSION PÅ ANALYSER... 17 5. DATAINDSAMLING OG METODE... 19 5.1 DE UDVALGTE VIRKSOMHEDER TIL INTERVIEW... 19 5.2 SPØRGESKEMAETS INDHOLD... 19 5.3 UNDERSØGELSENS POPULATION... 20 5.4 SPØRGESKEMAUDSENDELSE... 20 5.5 BESKRIVELSE AF RESPONDENTER... 21 6. KVALITATIV ANALYSE AF VIRKSOMHEDERS ANVENDELSE AF KREATIVE TEKNIKKER OG DERES INNOVATIVE KOMPETENCER... 23 7. FORVENTNINGERNE TIL FREMTIDEN INDEN FOR FORSKNING, UDVIKLING OG INNOVATION... 26 8. VIRKSOMHEDERNES INNOVATIVE NIVEAU OG TYPISKE INNOVATIVE AKTIVITETER... 28 9. NYE SAMARBEJDSFORMER OG TEKNIKKER TIL KUNDEBEHOVSANALYSE... 31 10. VIRKSOMHEDENS KREATIVE MEDARBEJDERE OG DERES VILKÅR... 33 11. UDBREDELSEN AF KREATIVE TEKNIKKER... 35 12. VIRKSOMHEDERNES KREATIVE MILJØ... 37 12.1 KREATIVE MILJØ VIRKSOMHEDSSTØRRELSE... 38 12.2 KREATIVE MILJØ BRANCHE... 38 12.3 KREATIVE MILJØ IDETID... 39 12.4 OPSAMLING... 41 13. KONKLUSION OG ANBEFALINGER... 42 13.1 OPSUMMERING AF RESULTATER... 42 Den Kreative Klasse... 42 Forskning, Udvikling og Innovation 2005 2007... 42 Kvalitative interviews... 43 Spørgeskema om Kreativitet og Innovation i Odense... 44 13.2 ANBEFALINGER PÅ BAGGRUND AF RAPPORTENS ANALYSER... 46 Side 1

14. REFERENCER OG WEBSIDER... 51 BILAG 1: GRUPPERING OG AFGRÆNSNING AF SÆRLIGT KREATIVE PERSONER... 52 Særligt kreative... 52 Kunstneriske... 52 Kreative professionelle... 53 BILAG 2: DEN KREATIVE KLASSE I ODENSE KOMMUNE... 55 BILAG 3: SPØRGEGUIDE TIL INTERVIEWS... 56 BILAG 4: BREV TIL RESPONDENTER FRA PROJEKTET... 59 BILAG 5: UNDERSØGELSENS SPØRGESKEMA... 60 BILAG 6: SVAR PÅ ÅBNE SPØRGSMÅL... 81 BILAG 7: RADARBILLEDER... 82 Side 2

1. Indledning Denne rapport er udarbejdet for Udviklingsforum Odense Partnerskab for vækst Fyn som en del af arbejdet med erhvervsudvikling i Odense. Arbejdet er udført inden for temaområdet Leg og Læring og stiller opgaven at udarbejde et legekort. Rapporten har med andre ord som formål at kortlægge de legende, kreative og innovative kompetencer og processer i målgruppen erhvervsliv, herunder at fokusere særskilt på industri og produktionsvirksomheder. Derigennem vil vores kendskab til og viden om udbredelsen af kreative teknikker og niveauet af innovative kompetencer øges med henblik på styrkelsen af virksomheders konkurrenceevne. Rapporten skal udgøre grundlaget for at udvikle aktiviteter og processer, der kan supportere den fremtidige udvikling af disse virksomheders innovative aktiviteter. Samtidig supplerer undersøgelsen en tidligere undersøgelse udarbejdet af Tage Koed Madsen og Jan Møller Jensen: Odenseanske virksomheders profil, vilkår og synspunkter (oktober 2008). Udarbejdelsen af rapporten har først og fremmest profiteret fra det tætte samarbejde med projektleder Anette Pihl Nielsen. Anette har igennem hele processen været meget aktiv herunder udført hele interviewrækken, kommenteret på spørgeskema, gennemlæst rapporten og ikke mindst diskuteret hele grundlaget for arbejdet løbende. Derudover skylder jeg en del andre tak for deres vigtige bidrag til rapporten. Markedsanalytiker Ian Stampe har været en væsentlig og altid imødekommende bidragyder til indsamlingen af spørgeskemadata. Studentermedhjælper Pernille Cecilie Hovmand Petersen har deltaget aktivt i interviewene med de seks odenseanske virksomheder og har derudover taget det store arbejde med at renskrive de båndede interviews. Afslutningsvis, skal LINK.sdu have tak for arbejdet med at sætte rapporten op og forberede den til trykning. Rapporten indeholder som udgangspunkt for det videre arbejde to statistiske opgørelser over hhv. Odenses kreative klasse og det innovative niveau for de odenseanske virksomheder. Opgørelsen over den kreative klasse er baseret på data leveret fra Danmarks Statistik og følger den nationale opgørelse over den kreative klasse og potentialet i forskellige geografiske områder (afsnit 3). Opgørelsen over det innovative niveau (afsnit 4) vurderes ud fra dataindsamlingen Forskning og Udvikling (FUI 2007), der årligt gennemføres af Danmarks Statistik. De efterfølgende analyser i rapporten er herefter baseret på egen primær dataindsamling. Afsnit 5 gennemgår derfor de anvendte teknikker og den valgte metode. Den første del af den primære dataindsamling er en række interviews (afsnit 6), der søger at afdække, hvor innovative virksomhederne er, hvilke metoder de anvender til at skabe innovation og hvilken innovativ orientering virksomhederne har. Afslutningsvis afdækkes om virksomhederne har særligt fokus på kreativitet som en del af innovationsaktiviteterne. Der blev også i interviewene fokuseret på den særlige rolle som finanskrisen (for alvor synlig medio 2008) spiller i forhold til virksomhedernes fortsatte udvikling. Ofte ses i en kriseperiode, at virksomhederne reagerer ved at indskrænke både investeringer og aktiviteter i forskning og udvikling (F&U) og innovation. Dette vil også på længere sigt have indflydelse på de kreative og innovative kompetencer i virksomhederne. Den anden del af den primære dataindsamling er analysen af resultater fremkommet på baggrund af et spørgeskema (se afsnit 7 12). Afslutningsvis konkluderer rapporten (afsnit 13) på de udarbejdede analyser og anbefaler en række fokuspunkter, som derefter vil kunne danne baggrund for etableringen af mere konkrete projekter og aktiviteter. Side 3

2. Kreativitet og innovation I Danmark er der stort fokus på betydningen af innovation for den danske konkurrenceevne. Politisk har især programmet for brugerdreven innovation 1 været meget fremtidsorienteret, men også bredt anvendt program. For virksomhederne er det kendt, at innovation er centralt for udviklingen af deres konkurrenceevne, men typisk har fokus været begrænset til at se innovation som relateret til nye produkter af enten mindre betydende slags eller som mere radikale og banebrydende. Undersøgelsen beskæftiger sig derfor specifikt med innovation og de aktiviteter, der knytter sig til innovation (herunder forskning, udvikling, design, prototyper mm.). Innovation defineres efterfølgende som introduktionen af et væsentligt forbedret eller helt nyt produkt på markedet. Det kan både være fysiske produkter og services. Innovation kan også omfatte nye eller forbedrede processer, organisatoriske forandringer og ændringer på marketingsiden. Projektet søger dermed at dække en bredere vifte af aktiviteter under innovationsområdet end blot produktsiden. I Nyt fra Danmarks Statistik (nr. 166) beregnes på baggrund af tal fra 2005 2007, andelen af danske innovative virksomheder. Som det ses af tabel 1 har 43 % af de danske virksomheder været innovative på en eller flere af de ovenstående kategorier. Endvidere ses at organisatorisk innovation er den mest almindeligt forekommende type af innovationsaktiviteter. Tabel 1 Kilde: Danmarks Statistik, Nyt fra Danmarks Statistik (nr. 166) Denne afgræsning af innovation er mindre omfattende end i spørgeskemaet, hvor der også inddrages nye modeller som bruger dreven innovation og åben innovation. 1 http://www.ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk Side 4

Frankelius (2009) beskriver en hulemodel til innovation, hvor innovation sidestilles metaforisk med et ophold i en hule (figur 1). Hvis man kun forholder sig til hulen kommer virksomheden til at mangle information og inspiration. Indgangen til hulen repræsenterer en begrænset adgang til at vurdere de eksterne muligheder; som oftest vil udsynet være kendt i form af kunder, leverandører og måske konkurrenters produkter. Men åbenlyst er det, at skjult for aktørerne i hulen er der en mængde faktorer, potentielt vil påvirke både nuværende og fremtidige innovationsaktiviteter. Figur 1: The cave model (Frankelius, 2009). Kortlægningen retter et særligt fokus mod betydningen af kreativitet og det kreative miljø for virksomhedernes innovation. Kreativitet opfattes her som en særligt ingrediens i innovationsprocessen og defineres i rapporten som skabelsen af nye og brugbare ideer. Det kreative kan her knytte sig til hele virksomheden, en afdeling eller til en gruppe af medarbejdere, og ses derfor som mere end blot den kreativitet, der knytter sig til særligt kreative medarbejdere som f.eks. designere. Der vil især blive fokuseret på de teknikker, virksomhederne kan implementere, og de rammebetingelser de kan tilbyde særlige medarbejdergrupper i forhold til at stimulere skabelsen af nye ideer med særligt innovativt potentiale. Især måling af kreativitet som et selvstændigt fænomen er betænkeligt i forhold til en spørgeskemaundersøgelse. Der bliver derfor primært spurgt ind til rammebetingelser, teknikker og særlig pleje af talenter. Side 5

3. Den kreative klasse Der er specifikt til projektet udarbejdet tabeller fra Det Kreative Danmarkskort (særkørsel leveret af Danmarks Statistik) dækkende personer med bopæl eller arbejdssted i Odense Kommune. Baggrunden for disse opgørelser er, at den gennemsnitlige erhvervsindkomst i Danmark (2008) er ca. 320.000 kr. mens den gennemsnitlige erhvervsindkomst for den kreative klasse er ca. 390.000 kr. Dermed forventes, at der er et potentiale hvis flere borgere i den kreative klasse kan trækkes til området via attraktive arbejdspladser eller via en attraktiv kommune. Dette vil direkte kunne medvirke til at den samlede erhvervsindkomst i kommunen kan øges. I tabel 2 vises det samlede antal beskæftigede i Odense Kommune og fordelingen på de enkelte kreative grupperinger (se bilag 1 for afgrænsning af de kreative grupper). De særligt kreative (gruppe 1 og 2) er forskere, ingeniører, beskæftigede med IT og software, undervisere, arkitekter og kunstnere. De kreative professionelle (gruppe 3) er jurister, forretningsfolk, marketing og ansatte i sundhedssektoren. Dertil lægges de erhvervsaktive med mellemlange og lange uddannelser (gruppe 4 & 5). De fuldstændige tabeller med brancheinddeling findes i bilag 2. I alt KREATIV GRUPPERING 1. Særligt kreative 2. Kunstneriske 3. Kreative professionelle 4. Bachelor/ mellemlang uddannelse 5. Vidg. uddannelse 6. Andre % Bopælskommune 75.227 11,1 (8.334) 0,9 (684) 15,3 (11.526) 11,4 (8.575) 2,8 (2.080) 58,5 (44.028) Arbejdsstedskommune 83.410 10,6 (8.841) 1,1 (959) 16,0 (13.353) 9,9 (8.282) 2,4 (2.005) 59,9 (49.970) Kilde: Særkørsel i Danmarks Statistik, på baggrund af registerbaseret arbejdsstyrestatistik, RAS, Befolkning pr. 1.1.2008 og arbejdsmarkedstilknytning pr. november 2007. Tabel 2: Beskæftigede 25 64 årige med bopæl eller arbejdssted i Odense. Som det kan ses er 11,1 % af de beskæftigede med bopæl i Odense i alderen 25 64 år særligt kreative, og 15,3 % er kreative professionelle. Tilsvarende for de 25 64 årige med arbejdssted i Odense er 10,6 % særligt kreative og 16 % er kreative professionelle. Ifølge Det Kreative Danmarkskort (2008) er tætheden af de kreative højst omkring de store byer. De særligt kreative udgør i Danmark 11 % af de beskæftigede danskere i alderen 25 64 år, mens de kreative professionelle udgør 25 %. Sammenlignes disse tal med Odense Kommune så ligger de særligt kreative på landsgennemsnittet, mens de kreative professionelle ligger noget under landsgennemsnittet. Da Odense er en af de større universitetsbyer er det umiddelbart forventeligt, at Odense ville være placeret markant over landsgennemsnittet. Vi kan derfor formode at et uudnyttet potentiale er til stede for Odense Kommune som helhed. Side 6

4. Forskning, udvikling og innovation i Odense FUI (2007) De data der anvendes i dette afsnit er indsamlet af Danmarks Statistik som en del af det internationale projekt Community Innovation Survey (CIS) kendt i Danmark som Forskning, Udvikling og Innovation (FUI) 2. De indsamlede data repræsenterer aktiviteter og investeringer for perioden 2005 2007 og er indsamlet i foråret 2008. For Odense Kommune foreligger data for 151 virksomheder (47,6 % af de fynske respondenter) og for Fyn som helhed har 317 virksomheder deltaget (resten af Fyn udgør 52,4 %). De videre analyser foretages på de deltagende Odense virksomheder fordelt på hhv. branchegrupperinger i henhold til projektets fokusområde, på industrien og i forhold til Danmark som helhed. Den samlede svarprocent for FUI (2008) er 90 %. De analyserede virksomheder er afgrænset ved kommunekode: 461 (Odense) og minimum 5 ansatte efter ATP fuldtidsansatte. Antal ansatte 5 49 ansatte 50 249 ansatte 250 eller flere Total ansatte Odense Antal 76 54 21 151 % indenfor 50,3 % 35,8 % 13,9 % 100,0 % Odense % af Total 24,0 % 17,0 % 6,6 % 47,6 % Resten af Fyn Antal 106 45 15 166 % indenfor 63,9 % 27,1 % 9,0 % 100,0 % Resten af Fyn % af Total 33,4 % 14,2 % 4,7 % 52,4 % Total Antal 182 99 36 317 % indenfor 57,4 % 31,2 % 11,4 % 100,0 % gruppen Tabel 3: Fordeling af virksomheder på størrelses grupper Kilde: Danmarks Statistik, data fra FUI undersøgelsen 2007. Fordelingen af virksomheder i Odense området viser, at godt halvdelen af virksomhederne er i gruppen for de mindste virksomheder (5 49 ansatte), mens kun 14 % har 250 eller flere ansatte. Sammenlignes med virksomhederne på resten af Fyn ses, at de mindste virksomheder udgør 64 % af virksomhederne og ligger dermed væsentligt over Odense for denne gruppe. Tilsvarende ses, at flest respondenter (37,1 %) findes i gruppen handel og transport. Denne gruppe dækker over handelsvirksomheder, transport som f.eks. vognmænd og hoteller og restauranter. Dette er altså typisk servicevirksomheder. Ligeledes er 33,8 % af respondenterne i gruppen Erhvervsservice som indeholder videnservice som f.eks. rådgivning, forskning og udvikling, reklame og rejsebureauer. Mest overraskende er, at de typiske produktionsvirksomheder, som findes i gruppen industri mm., kun udgør 20,5 % af respondenterne. Da denne gruppe udgør 51,2 % for resten af Fyn, så forekommer gruppen at være underrepræsenteret for Odense området. 2 Se www.dst.dk/fui for yderligere information om dataindsamlingen. Det anvendte spørgeskema kan findes på oversigten: http://www.dst.dk/vejviser/portal/fui/fou_erhvervslivet.aspx. Side 7

Industri, råstofudvinding og forsyningsvirksomhed Resten af Fyn Odense Resten af Fyn Total Antal 31 85 116 % indenfor gruppe 26,7 % 73,3 % 100 % % af Total 9,8 % 26,8 % 36,6 % Handel og transport mv. Antal 56 41 97 % indenfor gruppe 57,7 % 42,3 % 100 % % af Total 17,7 % 12,9 % 30,6 % Erhvervsservice Antal 51 23 74 % indenfor gruppe 68,9 % 31,1 % 100 % % af Total 16,1 % 7,3 % 23,3 % Andre Antal 13 17 30 % indenfor gruppe 43,3 % 56,7 % 100 % % af Total 4,1 % 5,4 % 9,5 Total Antal 151 166 317 % indenfor gruppe 100 % % af Total 47,6 % 52,4 % 100 % Tabel 4: Fordeling af virksomheder på NACE grupper (rest i andre ) Kilde: Danmarks Statistik, data fra FUI undersøgelsen 2007. Gruppen 3 andre dækker over Landbrug, Skovbrug og fiskeri ; Bygge og Anlæg ; Information og Kommunikation ; Finansiering og Forsikring ; Kultur, fritid og anden service. I grupperne Ejendomshandel og udlejning og Offentlig administration, undervisning og sundhed var der ingen respondenter. 4.1 Innovative aktiviteter I dataindsamlingen fra Danmarks Statistik beskrives forskning og udvikling som en delmængde af virksomhedens samlede innovative aktiviteter i overensstemmelse med rapportens afgrænsning. Innovation er her introduktionen af nye eller væsentligt forbedrede produkter, produktionsprocesser eller markedsføringsmetoder, samt væsentlige organisatoriske ændringer (se spørgeskema FUI, 2007). I det følgende analyseres derfor først virksomhedens overordnede innovative aktiviteter og dernæst virksomhedens specifikke fokus på forskning og udvikling (F&U). Virksomhedens innovative aktiviteter er i undersøgelsen opdelt på følgende aktiviteter; produktinnovation, procesinnovation, organisatorisk innovation og markedsføringsinnovation. For det første sæt af tabeller sammenlignes Odense med resten af Fyn. Dernæst vurderes på de samme emner, men med fokus på Odense alene og med en sammenligning af fremstillingsvirksomheder og servicevirksomheder. 3 Grupperne er inddelt efter Danmarks Statistiks nomenklatur. Se bilag 1: http://www.dst.dk/vejviser/dokumentation/nomenklaturer/db/branchebogen_db07.aspx Side 8

Tabel 5 viser, at for hele Fyn har 26,8 % af virksomhederne introduceret varer, der er nye eller væsentligt forbedrede i perioden 2005 2007. For Odense udgør andelen 25,2 % af virksomhederne (uanset branchetilhørsforhold). Kun inden for industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed ligger andelen væsentligt over gennemsnittet for alle odenseanske virksomheder (41,2 % af fremstillingsvirksomhederne har introduceret nye varer i perioden). Tallene for serviceinnovation, defineret som tjenesteydelser, der er nye eller væsentligt forbedrede, er meget lig de nævnte for produktinnovation. Opdeling på Odense og Resten af Fyn Produktinnovation Odense Resten af Fyn Total Ja Antal 38 47 85 % indenfor gruppen 25,2 % 28,3 % % af Total 12,0 % 14,8 % 26,8 % Serviceinnovation Ja Antal 38 43 81 % indenfor gruppen 25,2 % 25,9 % % af Total 12,0 % 13,6 % 25,6 % Procesinnovation nye eller forbedrede produktionsmetoder Ja Antal 18 26 44 % indenfor gruppen 11,9 % 15,7 % % af Total 5,7 % 8,2 % 13,9 % Procesinnovation nye/forbedrede logistik, leveringssystemer mv. Ja Antal 19 20 39 % indenfor gruppen 12,6 % 12,0 % % af Total 6,0 % 6,3 % 12,3 % Procesinnovation nye/forbedrede hjælpefunktioner Ja Antal 29 21 50 % indenfor gruppen 19,2 % 12,7 % % af Total 9,1 % 6,6 % 15,8 % Tabel 5: Produkt og procesinnovative aktiviteter på Fyn (2005 2007) Procesinnovation er defineret som én eller flere af tre aktiviteter: forbedrede metoder til produktion af varer eller tjenesteydelser, logistik, leverings eller distributionsmetoder, eller forbedrede hjælpefunktioner som f.eks. systemer eller rutiner i forbindelse med indkøb o.l. (tabel 5). Andelen af virksomheder i Odense som har udviklet nye eller forbedrede processer er væsentligt lavere end for produktinnovation gående fra 12 % til 19 % af virksomhederne. For hele Fyn ligger andelen mellem 12 og 16 %, hvor den største forskel ses på hjælpefunktionerne, der for resten af Fyn kun ligger på 12,7 % i forhold til 19,2 % i Odense. Side 9

Opdeling på Odense og Resten af Fyn Organisatorisk innovation ny organisering af forretningsgange Antal % indenfor gruppen Ja % af Total Odense Resten af Fyn Total 43 40 83 28, 5 % 24,1 % 13,6 % 12,6 % 26,2 % Organisatorisk innovation nye metoder til arbejdspladsens organisering Ja Antal % indenfor gruppen % af Total 49 40 89 32,5 % 24,1 % 15,5 % 12,6 % 28,1 % Organisatorisk innovation nye måder at organisere eksterne relationer på Ja Antal % indenfor gruppen % af Total 28 18 46 18,5 % 10,8 % 8,8 % 5,7 % 14,5 % Tabel 6: Organisatorisk innovation på Fyn (2005 2007) I mange henseender er organisatorisk udvikling en væsentlig parameter for den fortsatte konkurrenceevne for virksomhederne, og samtidig en forandringstype som ikke kræver særlige teknologiske kompetencer. Det bliver derfor ofte betragtet som en innovativ form for alle virksomhedstyper og størrelser. Der er dog ikke altid enighed om hvilke typer af organisatoriske forandringer, som kan gøre en reel forskel, og ej heller hvilke typer af forandringer, som bør medregnes under organisatorisk innovation. I FUI studiet indregnes tre typer af forandringer: organisering af forretningsgange eller procedurer, arbejdspladsens organisering mht. uddelegering af ansvar og beslutningstagning og nye måder at organisere eksterne relationer og partnerskaber på. Som det ses i tabel 6, er organisatoriske innovationer mere fremtrædende end de to foregående innovationstyper, idet 26,2 % af virksomhederne har ændret forretningsgange eller procedurer, 28,1 % af virksomhederne har ændret på arbejdspladsens organisering mht. ansvarsfordeling, mens kun 14,5 % af virksomhederne har ændret på organiseringen af eksterne relationer. Samtidig ses, at disse former anvendes hyppigere af de odenseanske virksomheder i forhold til virksomhederne på resten af Fyn. Især i krisetider ses de to første former ofte anvendt til at rationalisere virksomhedens processer. Ikke overraskende er den tredje form langt sjældnere anvendt (18,5 % vs. 10,8 % af virksomhederne). Side 10

Opdeling på Odense og Resten af Fyn Markedsføringsinnovation væsentlige designændringer Ja Antal % indenfor gruppen % af Total Odense Resten af Fyn Total 23 20 43 15,2 % 12,0 % 7,3 % 6,3 % 13,6 % Markedsføringsinnovation væsentlige ændringer i produktets indpakning Ja Antal 9 14 23 % indenfor gruppen 6,0 % 8,4 % % af Total 2,8 % 4,4 % 7,3 % Markedsføringsinnovation brug af nye medietyper/produktpromovering Ja Antal 31 18 49 % indenfor gruppen 20,5 % 10,8 % % af Total 9,8 % 5,7 % 15,5 % Markedsføringsinnovation nye markedsføringsstrategier Ja Antal 31 26 57 % indenfor gruppen 20,5 % 15,7 % % af Total 9,8 % 8,2 % 18,0 % Markedsføringsinnovation nye salgskanaler Ja Antal % indenfor gruppen % af Total 31 20 51 20,5 % 12,0 % 9,8 % 6,3 % 16,1 % Markedsføringsinnovation nye metoder til prissætning Ja Antal % indenfor gruppen % af Total 24 10 34 15,9 % 6,0 % 7,6 % 3,2 % 10,7 % Tabel 7: Markedsføingsinnovation på Fyn (2005 2007) Note: Ændringer i design og ændringer i produktets indpakning kan samlet ses som Design. Brug af nye medietyper eller teknikker til produktpromovering og nye markedsføringsstrategier kan henføres til Promovering. Nye salgskanaler og metoder til produktplacering kan henføres til Salgskanaler. Nye prissætningsmetoder for varer til tjenester kan henføres til Prissætning. Side 11

Den fjerde hovedgruppe af innovative aktiviteter er markedsføringsinnovation (tabel 7). Her skelnes mellem seks undergrupper af innovationer inden for markedsføring indeholdende f.eks. ændringer i designet af en vare, nye markedsføringsstrategier rettet mod at nå nye kundegrupper eller nye salgskanaler. Markedsføringsinnovation nævnes i litteraturen ofte som en billig og nem forandringstype med et stort potentiale for at påvirke virksomhedernes markedsmæssige stilling. Som det ses i tabel 7, er disse innovationstyper sjældnere forekommende end de ovenfor nævnte former. Samlet set anvendes disse innovative typer af mellem 7,3 % og 18 % af virksomhederne. Hyppigst forekommende er nye markedsføringsstrategier (20,5 % af de odenseanske virksomheder). Igen kan det noteres, at der er forskelle på de odenseanske virksomheder og resten af Fyn, idet nye salgskanaler f.eks. er introduceret af 20,5 % af de odenseanske virksomheder i forhold til 12,0 % af virksomhederne fra resten af Fyn. Tilsvarende har kun 6 % af de fynske virksomheder taget nye prissætningsmetoder i brug sammenholdt med næsten 16 % af de odenseanske virksomheder. Samlet set er den hyppigst forekommende innovation for de odenseanske virksomheder nye organiseringsformer for arbejdspladsen med hensyn til uddelegering af ansvar (32,5 % af de odenseanske virksomheder). For resten af Fyn er den hyppigst forekommende innovationstype introduktionen af nye produkter eller varer (28,5 % af virksomhederne på resten af Fyn). For de odenseanske virksomheder er introduktionen af nye produkter blot den 3. vigtigste innovationstype. Fremstilling vs. Servicevirksomhed Produktinnovation Fremstilling Service Total Ja Antal 14 22 38 % indenfor gruppen 41,2 % 20,0 % % af Total 9,3 % 14,6 % 25,2 % Serviceinnovation Ja Antal 13 22 38 % indenfor gruppen 38,2 % 20,0 % % af Total 8,6 % 14,6 % 25,2 % Procesinnovation nye eller forbedrede produktionsmetoder Ja Antal 8 9 18 % indenfor gruppen 23,5 % 8,2 % % af Total 5,3 % 6,0 % 11,9 % Procesinnovation nye/forbedrede logistik, leveringssystemer mv. Ja Antal 6 11 19 % indenfor gruppen 17,6 % 10,0 % % af Total 4,0 % 7,3 % 12,6 % Procesinnovation nye/forbedrede hjælpefunktioner Ja Antal 8 19 29 % indenfor gruppen 23,5 % 17,3 % % af Total 5,3 % 12,6 % 19,2 % Tabel 8: Innovative aktiviteter fordelt på branche (2005 2007) Side 12

For at perspektivere ovenstående yderligere er brancheinddelingen inddraget og summeret på følgende måde; Fremstillingsvirksomhed: Industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed Servicevirksomhed: Handel, transport, information & kommunikation, og erhvervsservice Andre: Landbrug, skovbrug og fiskeri, bygge & anlæg, finansiering og forsikring samt anden kultur Pga. meget få respondenter er sidstnævnte summeret sammen i en gruppe, mens det analytiske fokus er rettet mod de to første grupper og udelukkende mod de odenseanske virksomheder. I tabellerne er andre udeladt grundet det lave antal svar. I tabel 8 er resultaterne for fremstilling og servicevirksomheder på samme innovationstyper som vist ovenfor sammenstillet. Ifølge nedenstående analyser er fremstillingsvirksomhederne mere innovative end servicevirksomhederne på alle innovationstyper, og i nogen tilfælde er der markante forskelle som f.eks. på produkt og serviceinnovation. Produkt og serviceinnovation er de mest almindeligt forekommende innovationstyper uanset branche, men for fremstillingsvirksomhed forekommer de hyppigere end for servicevirksomhederne (f.eks. 41,2 % af fremstillingsvirksomhederne har introduceret nyt produkt i perioden 2005 2007, mens kun 20,0 % af servicevirksomhederne har introduceret et nyt produkt). For organisatoriske innovationer ses markante forskelle mellem fremstillingsvirksomheder og servicevirksomheder. F.eks. har 41,2 % af fremstillingsvirksomhederne ændret organiseringen af forretningsgangene, mens det tilsvarende kun er tilfældet for 24,5 % af servicevirksomhederne. For de andre organisatoriske forandringer er forskellene mindre markante, selvom fremstillingsvirksomhederne konsekvent er mere innovative end servicevirksomhederne. Fremstilling vs. Servicevirksomhed Organisatorisk innovation ny organisering af forretningsgange Fremstilling Service Total Antal 14 27 43 Ja % indenfor gruppen 41,2 % 24,5 % % af Total 9,3 % 17,9 % 28,5 % Organisatorisk innovation nye metoder til arbejdspladsens organisering Antal 13 33 49 Ja % indenfor gruppen 38,2 % 30,0 % % af Total 8,6 % 21,9 % 32,5 % Organisatorisk innovation nye måder at organisere eksterne relationer på Antal 6 20 28 Ja % indenfor gruppen 17,6 % 18,2 % % af Total 4,0 % 13,2 % 18,5 % Tabel 9: Organisatorisk innovation fordelt på branche (2005 2007) Side 13

Som det har været tilfældet med produkt og procesinnovation samt organisatoriske forandringer, er det også gældende for markedsføringsinnovation. For fremstillingsvirksomheder er det mellem 8,8 % og 26,5 % af virksomhederne, der har introduceret ændringer i markedsføringen, mens det for servicevirksomhederne kun er mellem 5,5 % og 18,5 % af virksomhederne, der har ændret i markedsføringen. Fremstilling vs. Servicevirksomhed Markedsføringsinnovation Fremstilling Service Total væsentlige designændringer Ja Antal 7 16 23 % indenfor gruppen 20,6 % 14,5 % % af Total 4,6 % 10,6 % 15,2 % Markedsføringsinnovation væsentlige ændringer i produktets indpakning Ja Antal 3 6 9 % indenfor gruppen 8,8 % 5,5 % % af Total 2,0 % 4,0 % 6,0 % Markedsføringsinnovation brug af nye medietyper/produktpromovering Ja Antal 8 19 31 % indenfor gruppen 23,5 % 17,3 % % af Total 5,3 % 12,6 % 20,5 % Markedsføringsinnovation nye markedsføringsstrategier Ja Antal 7 20 31 % indenfor gruppen 20,6 % 18,2 % % af Total 4,6 % 13,2 % 20,5 % Markedsføringsinnovation nye salgskanaler Ja Antal 9 18 31 % indenfor gruppen 26,5 % 16,4 % % af Total 6,0 % 11,9 % 20,5 % Markedsføringsinnovation nye metoder til prissætning Ja Antal 6 15 24 % indenfor gruppen 17,6 % 13,6 % % af Total 4,0 % 9,9 % 15,9 % Tabel 10: Markedsføingsinnovation fordelt på branche (2005 2007) Note: Ændringer i design og ændringer i produktets indpakning kan samlet ses som Design. Brug af nye medietyper eller teknikker til produktpromovering og nye markedsføringsstrategier kan henføres til Promovering. Nye salgskanaler og metoder til produktplacering kan henføres til Salgskanaler. Nye prissætningsmetoder for varer til tjenester kan henføres til Prissætning. En del af virksomhedernes muligheder for at styrke de innovative aktiviteter er ved at samarbejde med andre virksomheder eller institutioner med det formål f.eks. at styrke egne kompetencer. 39,7 % af de odenseanske virksomheder har ikke samarbejdet med andre virksomheder eller institutioner om innovative aktiviteter i perioden fra 2005 til 2007, mens det tilsvarende tal for resten af Fyn er 27,1 %. Derefter sondres mellem samarbejde indenfor forretningsområdet eller om udvikling af produkter og ydelser inden for helt andre forretningsområder. For de odenseanske virksomheder er gældende, at 15,2 % samarbejder inden for eksisterende forretningsområde, mens yderligere kun omkring 1 % samarbejder om nye produkter inden for nye forretningsområder. Da samarbejde med henblik på opdyrkning af nye forretningsområder kan være et væsentligt trin mod at styrke Side 14

virksomheden i forhold til f.eks. finansielle kriser, er dette en skuffende andel. Tallene for resten af Fyn viser, at 19,9 % af virksomhederne fra resten af Fyn samarbejder indenfor eksisterende forretningsområde og godt 5 % samarbejder indenfor nye forretningsområder og ligger derfor en del højere end de odenseanske virksomheder. Dette kan udlægges som at der er behov for at udarbejde tiltag med henblik på styrkelse af de relationelle kompetencer i de odenseanske virksomheder. For sammenligningen mellem Odense og resten af Fyn ligger samarbejdsraterne for de odenseanske virksomheder generelt lavere end for virksomhederne på resten af Fyn. For brancheforskellene er tallene relativt små, men der ses en tendens til, at der samarbejdes mere i fremstillingsvirksomhederne end i servicevirksomhederne. Af de 84 virksomheder i Odense, som har haft én eller flere innovative aktiviteter, har 18 % gennemført uddannelse og oplæring som led i innovationsaktiviteterne, udover F&U i perioden. Yderligere ses i tabel 11, andelen af virksomheder i Odense, som vurderer samarbejde som vigtig eller meget vigtig, og dernæst fordelingen på fremstilling og service. Væsentligste parameter er egen forskning og udvikling, og dette er især gældende for fremstillingsvirksomhederne. Dernæst er afdækning af erkendte og ikke erkendte behov hos brugere og kunder, bruger dreven innovation, næstvigtigste parameter overordnet set. Metoder til afdækning af behov hos brugere er væsentligst for servicevirksomhederne og derfor også vigtigere end egen forskning og udvikling. Samarbejde med andre virksomheder om innovation Antal samlet Procent Fremstilling (%) Service (%) 36 42,9 45,0 40,0 Samarbejde med offentlige aktører 26 31,0 10,0 40,0 Samarbejde med universiteter/forskningsinstitutioner Metoder til afdækning af erkendte/ikkeerkendte behov hos brugere/kunder 22 26,2 25,0 26,7 57 67,9 65,0 66,7 Egen forskning og udvikling 58 69,0 95,0 58,3 Tabel 11: Andel af innovative virksomheder i Odense, som vurderer emnet som vigtig eller meget vigtig Afslutningsvis vurderes betydningen af forskellige eksterne kilder til virksomhedens innovative aktiviteter. Marketing og salg er den mest almindelige kilde til ideskabelse i odenseanske virksomheder (57,1 % af de innovative virksomheder har anvendt marketing og salg til ideskabelse). Ligeledes er kunder og klienter samt tekniske afdelinger vigtige for ideskabelse. Generelt ses også, at færre virksomheder benytter de eksterne kilder i senere faser til gennemførelse af produktudviklingen. Ikke overraskende er universiteter og andre højere læreanstalter samt forskningsinstitutioner, de kilder som mindst tages i anvendelse. Dette resultat er helt konsistent med tidligere analyser. Side 15

Odense Resten af Fyn Ideskabelse Gennemførel Ideskabelse Gennemførel se se Tekniske afdelinger 50,0 51,2 57,7 56,4 Marketing og salg 57,1 51,2 53,8 38,5 Universiteter o.l. i DK 11,9 2,4 11,5 6,4 Universiteter o.l. i udland 0,0 0,0 5,1 3,8 Konkurrenter og andre virksomheder 21,4 13,1 23,1 14,1 Kunder og klienter 53,6 32,1 50,0 26,9 Tabel 12: Kilder til ideskabelse og gennemførelse (andel af innovative virksomheder i området) 4.2 Forskning og udviklingsaktiviteter Som tidligere nævnt afgrænser FUI studiet forskning og udvikling som en delmængde af de innovative aktiviteter. Tabel 13 illustrerer at, 83,6 % af virksomhederne ikke har udført egen F&U, hvilket er langt den største del af både de fynske og de odenseanske virksomheder i perioden 2005 2007. Ligeledes har kun 15,9 % af de odenseanske virksomheder udført egen F&U, hvilket er marginalt lavere end for resten af Fyn. Dernæst underopdeles forskning og udviklingsaktiviteter (F&U) i tre primære aktiviteter: grundforskning, anvendt forskning og udviklingsarbejde. For de 24 odenseanske virksomheder har 12 % udført grundforskning (under 2 % af de odenseanske virksomheder); 32 % udført anvendt forskning (5,3 % af de odenseanske virksomheder) og 92 % har udført udviklingsarbejde (15,2 % af de odenseanske virksomheder). Opdeling på Odense og Resten af Fyn Odense Resten af Fyn Total Nej Antal 127 138 265 % Indenfor gruppen 84,1 % 83,1 % 83,6 % Ja Antal 24 28 52 % indenfor gruppen 15,9 % 16,9 % 16,4 % Total Antal 151 166 317 % indenfor gruppen 100 % 100 % 100 % Tabel 13: Har virksomheden udført egen F&U i Danmark (2007)? Kilde: Danmarks Statistik, data fra FUI undersøgelsen 2007. For de odenseanske virksomheder er ligeledes gældende, at 84,1 % ingen ansatte har som arbejder helt eller delvist med forskning og udvikling. Mindre end 3 % af virksomhederne i Odense har mere end 10 ansatte som arbejder med F&U. Tallene for resten af Fyn viser samme mønster. Tilsvarende ses fordelingen af ansatte indenfor F&U for fremstillingsvirksomheder, hvor 77,7 % ingen ansatte har, mens 89,3 % af virksomhederne i serviceindustrierne ingen ansatte har indenfor F&U. 6 % af virksomhederne indenfor fremstilling har flere end 10 ansatte indenfor F&U. Der er ingen Side 16

umiddelbare forskelle når der sammenholdes med det samlede antal ansatte, da man kunne formode at større virksomheder ville have større tendens til at fokusere på F&U. Dette er altså ikke tilfældet for de odenseanske virksomheder. Det ses altså, at der er forholdsvis flere ansatte indenfor F&U hos fremstillingsvirksomhederne end hos servicevirksomhederne, men at tallene generelt er relativt lave for alle virksomheder. 4.3 Delkonklusion på analyser De første analyser var baseret på virksomhedernes innovative aktiviteter, herunder deres forskningsog udviklingsarbejde, udført i perioden 2005 2007. Data er indsamlet af Danmarks Statistik, mens kørslerne er udført specifikt til denne rapport. Rapporten viste først almindelige beskrivelser af virksomhederne, der havde deltaget i analysen og disse viste, at det primært var virksomheder i størrelsen fra 5 49 ansatte (57,4 % af de deltagende virksomheder), der har deltaget. Ovenstående blev undersøgt også for størrelsesforskelle, men ikke som gennemgående tema i analyserne, da opgaven har som formål at fokusere på brancheforskelle. Dette kan være et væsentligt aspekt som efter behov kan afdækkes ved en senere lejlighed. Dernæst blev virksomhedernes branchetilhørsforhold analyseret og det viste, at deltagerne primært var fra fremstillingsindustrien, erhvervsservice og handel og transport. I det følgende blev virksomhedernes innovative aktiviteter undersøgt, og samlet set er den hyppigst forekommende innovationstype for de odenseanske virksomheder, nye organiseringsformer for arbejdspladsen med hensyn til uddelegering af ansvar (32,5 % af de odenseanske virksomheder). For resten af Fyn er den hyppigst forekommende innovationstype, introduktionen af nye produkter eller varer (28,5 % af virksomhederne på resten af Fyn). For de odenseanske virksomheder er introduktionen af nye produkter blot den 3. vigtigste innovationstype. Dernæst blev de forskellige innovationstyper sammenlignet for hhv. fremstillingsvirksomheder og for servicevirksomheder. Analyserne viste entydigt, at fremstillingsvirksomhederne konsistent er mere innovative end servicevirksomhederne. 39,7 % af de odenseanske virksomheder har ikke samarbejdet med andre virksomheder eller institutioner om innovative aktiviteter i perioden fra 2005 til 2007, mens det tilsvarende tal for resten af Fyn er 27,1 %. Af de samarbejdende odenseanske virksomheder ses, at disse typisk samarbejder inden for eksisterende forretningsområder. I sammenligningen mellem Odense og virksomhederne på resten af Fyn ligger samarbejdsraterne for de odenseanske virksomheder generelt lavere end for virksomhederne på resten af Fyn. Relativt få af de innovative virksomheder har i perioden investeret i træning og uddannelse i forhold til de innovative aktiviteter. Dette viser, at der er behov for at vurdere ikke blot hvilke barrierer, der opleves i virksomhederne, men også hvad der kan gøres for at udvikle de rette tilbud til de enkelte virksomheder og deres medarbejdere. Afslutningsvis, viste analyserne at virksomhederne i vid udstrækning er åbne overfor at udføre innovative aktiviteter i samspil med eksterne partnere som f.eks. kunder og klienter og konkurrenter. Der ses derfor umiddelbart et potentiale for yderligere at stimulere åbenhed og dermed deling af ressourcer og kompetencer for at styrke det innovative niveau i virksomhederne. Dog er det overraskende, at kun 9,3 % samarbejder med andre virksomheder eller Side 17

institutioner i forbindelse med virksomhedernes F&U arbejde 4. Dermed antyder analyserne, at virksomhederne primært samarbejder og er åbne overfor samarbejde om aktiviteter, som ikke er direkte koblet med F&U arbejdet, men er knyttet til andre dele af virksomhedens innovative aktiviteter. Disse aspekter vil blive illustreret yderligere i de efterfølgende analyser. Kun ca. 16 % af de deltagende virksomheder har egen forskning og udvikling i perioden 2005 2007 og har samtidig ansat medarbejdere som vurderes at udføre egentlige F&U aktiviteter. Da disse aktiviteter kan anses som helt centrale for at løfte det generelle innovative niveau er det væsentligt at få øget fokus på mulighederne for at stimulere forskning og udvikling i de odenseanske virksomheder. Vurderingen af potentialet for at øge de innovative aktiviteter og forbedre de odenseanske virksomheders fremtidige markedsmæssige muligheder må derfor nødvendigvis påpege mulighederne inden for øget F&U, produktinnovation, og procesinnovationer. Samtidig kan virksomhederne i højere grad forberede sig på fremtidens konkurrencemæssige situation ved at satse yderligere på medarbejdere med specialistkompetencer til øget forskning, udvikling og innovation. 4 Til disse samarbejdsformer nævnes leverandører, klienter og kunder, konkurrenter, GTS, universiteter og andre læreanstalter. Dermed er der ingen forskel i bredden af partnerskaber der henføres til hhv. F&U og innovative aktiviteter. Side 18

5. Dataindsamling og metode I dette afsnit afrapporteres metodegrundlaget for indsamling af hhv. de kvalitative data igennem interviews med seks odenseanske virksomheder og de kvantitative data igennem udsendelse af et elektronisk spørgeskema til alle odenseanske virksomheder med mere end 5 ansatte. 5.1 De udvalgte virksomheder til interview Otte odenseanske virksomheder blev udvalgt og kontaktet med henblik på deltagelse i et dybdegående interview. Af forskellige grunde blev kun seks interviews gennemført, heraf ét interview som en pilottest af interviewguiden (se bilag 3 for spørgeguide). De seks virksomheder er bredt repræsenteret inden for forskellige brancher og størrelser. Både servicevirksomheder og produktions orienterede virksomheder og såvel store som små virksomheder (fra 12 300 ansatte) deltog. Interviewene blev udført i perioden 19. oktober til 27. oktober 2009. Interviewene tog typisk 1 1.5 time at gennemføre. Alle interviews blev startet med en generel introduktion til Udviklingsforum Odense og de specifikke aktiviteter med fokus på Leg og Læring. Herunder blev der givet en specifik introduktion til projektet. Spørgeguiden blev udarbejdet med følgende fokuspunkter: 1. Finanskrisen siden midten af 2008 har Danmark været påvirket af en større finanskrise. Denne forventes alt andet lige at påvirke virksomhedernes virkemuligheder og ressourcer. 2. Strategisk perspektiv på innovation hvilken rolle har bestyrelsen, budget for innovation, og prioritering. Disse emner skulle overordnet belyse, hvordan innovation integreres i virksomhedens operationelle dagligdag. 3. Kreative processer og medarbejdere hvilke metoder anvendes i praksis til at stimulere kreativitet og hvordan integreres dette med udviklingen af medarbejderne og deres kompetencer. 4. Betydningen af netværk og samarbejdsrelationer for innovation herunder anvendelse af bruger dreven innovation og åben innovation. 5.2 Spørgeskemaets indhold Med udgangspunkt i interviewene og de svar der fremkom, blev der udarbejdet en ramme til spørgeskemaet. Spørgeskemaet (se bilag 5) har derfor i hovedtræk fokus på samme emner: innovation og kreativitet. Spørgeskemaet indeholder følgende hovedafsnit: 1. Den generelle udvikling i virksomheden 2. Introduktionen af nye produkter 3. Vigtigheden af nye produkter 4. Betydningen af samarbejder, herunder brugerdreven innovation og åben innovation 5. Innovative og kreative teknikker 6. Tilstedeværelsen og ledelsen af kreative medarbejdere 7. Det kreative miljø i virksomheden Side 19

I sammenligning med FUI skemaet er der noget overlap som er tilsigtet for at sikre sammenligneligt grundlag. Men derudover afdækker analysens eget skema andre temaer som f.eks. omkring kreativitet og kreative teknikker samtidig med at skemaet er længere. Disse forhold kan være medvirkende til lavere svarprocenter, men dette har været et bevidst valg fra projektgruppens side. 5.3 Undersøgelsens population Undersøgelsens population blev udtrukket fra Web Direct, der trækker de originale data fra officielle kilder fra Danmarks Statistik. I alt er der registreret 19090 virksomheder i Odense Kommune. Der blev yderligere indlagt et antal restriktioner: virksomhederne skal have 5 eller flere ansatte (udtrukket oktober 2009). Dette begrænser populationen til 2352 virksomheder. Dernæst anvendes enslydende brancher, parallelt med den tidligere rapport fra 2008. Dette indskrænker yderligere til 1250 virksomheder. Efter at have renset databasen yderligere og sammenlignet med den tidligere undersøgelse resterer 897 virksomheder. Disse modtog efterfølgende et elektronisk spørgeskema, som beskrevet i afsnit 5.5 nedenfor. I forhold til studiet Odenseanske virksomheders profil, vilkår og synspunkter kan det ses, at der er relativt stor forskel på de udtrukne populationer på trods af sammenfaldet i valgkriterier. Vi har forsøgt at identificere de virksomheder, som er forsvundet i forhold til analyserne fra 2008, men det har vist sig meget svært. Helt overordnet har vi kunnet identificere følgende årsager til forskellene: Antallet af ansatte svinger fra over 5 ansatte til under 5 ansatte. Denne ser ud til at være den væsentligste årsag til frafaldet. Virksomheder er blevet opkøbt eller har fået nyt navn i forbindelse med sammenlægning. Konkurser. Der er kun ganske få virksomheder, hvor dette har kunnet fastlægges præcist som årsag. Flytning. Nogle virksomheder har kunnet findes på nye adresser på resten af Fyn og har derfor forladt Odense Kommune. Det har efter dataindsamlingen i 2009 været muligt at identificere overlappet mellem deltagende virksomheder i det tidligere studie fra 2008 og det nuværende studie fra 2009. Vi har kunnet identificere 65 virksomheder, som har deltaget i begge undersøgelser. Der er ikke lavet videre analyse af disse virksomheder i nærværende rapport grundet det lave antal respondenter. 5.4 Spørgeskemaudsendelse De udvalgte virksomheder i populationen (897 virksomheder) fik tilsendt en e mail fra Syddansk Universitet med et brev fra Udviklingsforum Odenses konstituerede bestyrelsesformand C.C. Nielsen samt næstformand Borgmester Anker Boye (bilag 4), hvori virksomhedens direktør eller ansvarlige for innovative aktiviteter blev opfordret til at deltage i undersøgelsen. I mailen var desuden et link til det elektroniske spørgeskema. Mailen blev udsendt 11. februar 2010. Efter ca. 10 dage blev der udsendt en reminder, og yderligere en reminder blev udsendt efter ca. 1 uge, således at undersøgelsen kunne lukkes 10. marts 2010. En forholdsmæssig lang dataindsamlingsperiode blev valgt, idet der var sammenfald med skolernes vinterferie i uge 7 og 8. Side 20

I alt indeholder databasen svar fra 128 virksomheder, der har færdiggjort hele spørgeskemaet, og 19 svar fra virksomheder, der kun er delvist færdiggjorte. De 19 delvist færdiggjorte er udvalgt efter, at de har besvaret hele grundskemaet (del 1 og 2). I alt indeholder databasen altså 147 respondenter, hvilket giver en svarprocent på 16,4 %. Disse data ligger til grund for analyserne i kapitel 7 12. 5.5 Beskrivelse af respondenter I det følgende beskrives respondenterne til spørgeskemaet i Odense. Så vidt muligt er tilstræbt mulighed for sammenligning med resultaterne i afsnit 4, men som det vil fremgå er der en del forskelle. F.eks. kan det ses af tabel 14, at der er væsentligt flere små virksomheder i dataindsamlingen til spørgeskemaet i Odense sammenlignet med dataindsamlingen fra Danmarks Statistik. Hele 53,7 % af respondenterne har under 10 ansatte og kun en meget lille del af respondenterne er større virksomheder. En del af forklaringen på de mange små virksomheder kan ses i ændringen af antal ansatte blot i det seneste år 2009 (tabel 15). under 10 ansatte fra 10 49 ansatte 50 249 ansatte mere end 250 ansatte Total Missing System Total Antal Procent Valid procent Kumulativ procent 79 53,7 58,5 58,5 37 25,2 27,4 85,9 17 11,6 12,6 98,5 2 1,4 1,5 100,0 135 91,8 100,0 12 8,2 147 100,0 Tabel 14: Fordeling af respondenter på antal ansatte 2009 Seneste 3 år Antal Procent Antal Procent Mere end 11 færre ansatte 10 6,8 11 7,5 Fra 10 færre ansatte til 1 færre ansat 69 46,9 46 31,3 Uændret antal ansatte 33 22,4 28 19,0 Fra 1 til 10 flere ansatte 33 22,4 52 35,4 Mere end 10 flere ansatte 2 1,4 10 6,8 Total 147 100,0 147 100,0 Tabel 15: Ændring i antal ansatte i 2009 og de seneste 3 år Generelt har 53,7 % af virksomhederne reduceret medarbejderstaben i 2009, herunder har 48,1 % af virksomhederne med mindre end 10 ansatte reduceret i medarbejderstaben i 2009. Samtidig ses også af tabel 15, at knap en fjerdedel af virksomhederne har øget antallet af ansatte i 2009, hvilket er positivt med de igangværende rationaliseringer og medarbejderreduktioner grundet finanskrisen. Side 21

Tilsvarende ses, ikke overraskende, at kun 38,8 % af virksomhederne har haft en nedgang i antal ansatte i de seneste 3 år set som et hele. Samtidig har 42,4 % af virksomhederne øget antallet af ansatte i de seneste 3 år. Disse tal understreger samlet set, at krisen, heller ikke overraskende, har medført reduktioner i antallet af ansatte i de deltagende fynske virksomheder. Tabel 16 viser fordelingen af respondenter på brancher. Tabellen anvender de samme opdelinger som i afsnit 4, men i denne dataindsamling er der flere virksomheder inden for information og kommunikation (under andre i tidligere analyser). Derudover er der lidt færre i fremstilling, i handel og transport samt i erhvervsservice. Men dette understreger blot, at denne dataindsamling fordeler respondenterne bedre over de forskellige brancher. Antal Procent Kumulativ Procent Industri, råstofindvinding og 26 17,7 17,7 forsyningsvirksomhed Bygge og anlæg 17 11,6 29,3 Handel og transport mv. 39 26,5 55,8 Information og kommunikation 16 10,9 66,7 Erhvervsservice 38 25,9 92,5 Andre 11 7,5 100,0 Total 147 100,0 Tabel 16: Fordeling af respondenter på branchegrupperinger Som i afsnit 4, anvendes følgende opsummerende grupper til den videre brancheanalyse: Fremstillingsvirksomhed: Industri, råstofindvinding og forsyningsvirksomhed Servicevirksomhed: Handel, transport, information & kommunikation, og erhvervsservice Andre: Landbrug, skovbrug og fiskeri, bygge & anlæg, finansiering og forsikring samt anden kultur Dette giver følgende fordeling af virksomheder(tabel 17), hvor der ses en klar overvægt af virksomhederne i serviceerhvervene. Dette betyder samtidig, at det er svært at sætte det ønskede fokus på fremstillingserhvervene pga. det lave antal besvarelser, og dermed at generalisere på fremstillingserhvervenes innovative aktiviteter for udarbejdelsen af kortlægningen. Antal Procent Kumulativ procent Valid Fremstillingserhverv 26 17,7 17,7 Serviceerhverv 93 63,3 81,0 Andre 28 19,0 100,0 Total 147 100,0 Tabel 17: Fordeling af respondenter på fremstilling og serviceerhverv Side 22

6. Kvalitativ analyse af virksomheders anvendelse af kreative teknikker og deres innovative kompetencer I det følgende er de mere generelle observationer samt de særlige fokuspunkter for innovation og kreativitet uddraget af interviewene. De deltagende virksomheder er anonymiseret efter aftale med virksomhederne. Finanskrisen, som blev rigtig tydelig i efteråret 2008, har påvirket virksomhederne på forskellige måder. Flere har oplevet et faldende salg, men kun en enkelt virksomhed har for alvor måttet tilpasse sig ved personaleafgang og en mere ad hoc tilgang til udvikling, og har derigennem sat de langsigtede planer på hold. Generelt har virksomhederne tilpasset deres aktiviteter til lavere efterspørgsel og har derfor tilpasset aktiviteterne i tide. Men i forhold til udviklingsaktiviteterne er investeringsniveauet tydeligt påvirket, hvilket bl.a. har resulteret i, at aktiviteterne i højere grad er drevet af konkrete kundehenvendelser frem for mere langsigtede planer. Virksomhederne vælger derved at lade kunderne sætte retningen og omfanget af udvikling af nye produkter. Der er en generel accept af, at strategier for innovativ udvikling er vigtige, men i den nuværende situation er udviklingen i højere grad end tidligere styret af kundernes efterspørgsel efter opdaterede løsninger og produkter samt konkrete problemer med de nuværende produkter. Opfattelsen af kreativitet understøtter projektets definition som en ekstra ingrediens. Dette skal dog forstås bredere end noget, der direkte tilføres udviklingsprocessen, da det fremhæves at kreativitet er en naturlig del af kulturen. En virksomhed understreger, at kreative medarbejdere og kultur i virksomheden gør, at alle ønsker at udvikle sig til det bedre. Dette understøttes af, at kreativitet udtrykkes som en trang til at søge det perfekte; til optimering og forbedringer generelt. Derfor ses kreativitet ikke som noget, der er afgrænset til særlige medarbejdere eller som særlige værktøjer, men betragtes i stedet for som et tvær gående element i virksomheden. Dette afspejles også i, at der er meget lidt fokus på kreative medarbejdere og flere fremhæver, at det er et bevidst valg f.eks. ikke at tildele særlig tid til kreative processer. En virksomhed udtrykker, at alle medarbejdere er særlige og ingen derfor skal fremhæves specifikt. Selvom dette udtrykkes som en generel holdning, skal det også ses i sammenhæng med finanskrisen, idet en klar og fokuseret driftsorientering slår stærkere igennem nu; der fokuseres på sikring af den daglige drift og omsætning frem for en udviklingsorientering. Positivt er det dog, at der helt generelt er et stærkt fokus på medarbejderudvikling og efteruddannelsesmuligheder i virksomhederne. Flere virksomheder nævner specifikt vigtigheden af medarbejdernes trivsel og især de mindre virksomheder er fokuserede på betydningen af de enkelte medarbejdere. Hvor man tidligere havde fokus på nøglemedarbejdere, så er der tilsyneladende et mere generelt fokus på medarbejderstabens udvikling set som en helhed. Sammenholdes dette med analyserne på FUI studiet så stemmer disse betragtninger ikke helt overens, idet kun 18 % af virksomhederne i Odense havde uddannet eller trænet medarbejderne i forhold til forskning, udvikling og innovation. Forskellen kan henføres til enten en bredere tilgang til de berørte medarbejdergrupper i interviewene (der er altså ikke kun svaret med udgangspunkt i forskning og udvikling) eller forskydningen i forhold til dataindsamlingerne (hhv. 2005 2007 og i 2009 for interviews). Virksomhedernes innovative orientering er kraftigt drevet af kundernes ønsker og behov. Denne specifikke markedsorientering gør også, at virksomhederne ikke arbejder med særskilte budgetter for innovative aktiviteter, men ser specifikt på individuelle ønsker og træffer beslutninger fra projekt til Side 23

projekt. Individuelle ønsker er her som oftest udtrykt ved at kunder og klienter efterspørger specifikke ændringer i produkter eller ydelser. En leder udtrykker: der skal være en kunde før der bruges tid på udvikling, men dermed risikerer virksomhederne at miste den langsigtede og mere strategiske prioritering af projekter. I stedet bliver kundernes (måske snævre) ønsker som det væsentligste forankringspunkt i organisationen. Udfordringen af åbenlyst, at virksomheden risikerer, at der kun er én kunde til produktet, men også at produkterne ikke udvikles med udgangspunkt i en innovationsstrategi og dermed med henblik på fremtidige markedspositioner og konkurrenceevne. At fokus fastholdes på markedssiden udtrykkes også af en anden leder, der udtrykker, at det er vigtigt at stoppe projekter når de ses som urealistiske i markedet. Men når man har travlt i hverdagen og fastholder ad hoc og fleksible løsninger frem for strategisk styring, så bliver det svært at holde fast i langsigtede planer når der er travlt. Ofte betragter virksomhederne strategier og visioner som vigtige værktøjer, men der er ikke ressourcer til at få udarbejdet og nedskrevet strategierne, og dette bliver så nedprioriteret i forhold til det daglige arbejde. Flere virksomheder understreger dog, at man på trods af det fleksible fastholder strukturen ved bl.a. at arbejde efter fasemodeller i udviklingsprocessen som f.eks. stage gate modeller. Denne fleksible og meget markedsorienterede tilgang kan resultere i intern modstand i organisationen. Dermed bliver det væsentligt for virksomhederne at integrere innovation, som en del af virksomhedskulturen, og ikke styre de innovative projekter ovenfra og ned. Et væsentligt fokuspunkt i krisetider for virksomhederne er at arbejde med forandringsparathed i organisationen. Denne parathed skal gennemsyre organisationen, således at der de facto kan arbejdes fleksibelt og med kort planlægningshorisont, men også for at sikre åbenhed omkring årsagerne til det mere kortsigtede perspektiv. Inden for de enkelte udviklingsprojekter er der generelt ikke fokus på innovative teknikker. Ideer til nye projekter indsamles primært fra kunderne igennem opfølgning på salgssiden og via kundespørgeskemaer og fokusgrupper. Derudover indhentes information fra deltagelse i arrangementer som messer og kundemøder samt via gå hjem møder. Nye ideer kan også komme fra særligt visionære kunder og konkurrenternes produkter, men ikke fra anvendelsen af kreative teknikker. I de seks interviews blev der specifikt spurgt ind til en række teknikker og genkendelsen var primært relateret til brainstorming. Rammerne for kreativitet er der ofte ikke fokus på i virksomhederne, men et par af virksomhederne har dog vurderet, at den fysiske indretning af faciliteterne har betydning for samarbejde og innovation, og forsøger at inddrage disse betragtninger i organiseringen af arbejdet. Der blev ligeledes spurgt ind til betydningen af netværk og samarbejdsrelationer i innovation. Alle virksomhederne udtrykker vigtigheden af forskellige partnerskaber, og udover kunder og klienter spiller leverandører ofte en særlig rolle i de innovative aktiviteter. Flere af virksomhederne nævner også specifikke offentlige tilbud som erhvervsservice, videnspilot og samarbejde med Syddansk Universitet, f.eks. via studenterprojekter. Flere virksomheder nævner dog også problemer med at få adgang til universitetet selvom virksomhederne er meget samarbejdsvillige. Netværk anvendes bredt af virksomhederne, men ofte fremstår det mere tilfældigt, hvem der samarbejdes med og hvilket udbytte, der kan hentes fra de enkelte partnerskaber. Som de væsentligste udfordringer for fremtiden nævner virksomhederne fastholdelse af kunderne, udvikling af virksomheden, spredning af produkterne på flere markeder (markedsudvidelse), øge tiden til innovative tiltag og bryde rutiner ned, løse tekniske udfordringer, tilføre tekniske kompetencer, udvikle medarbejderstaben og ikke mindst at sikre ressourcerne også på længere sigt. Side 24

Af særlige tiltag med fokus på styrkelse af innovationsaktiviteten nævner f.eks. én virksomhed, at man netop nu arbejder med planer om nye bygninger, hvor man tænker innovation ind i indretningen. Her fokuseres specielt på åbne miljøer med fokus på internt samarbejde, styrkelse af projektarbejdet og fokus på tværfaglighed. Et andet tiltag er en virksomhed, som har implementeret en innovationskomite, hvor der sidder teknikere fra forskellige lande, ledelse og en tænketank med folk fra industrien som kan vurdere nye projekter og komme med kreative indspark. Opsamling. I dette afsnit blev refereret fra seks virksomhedsinterviews gennemført i oktober 2009. Disse interviews blev gennemført med virksomhedens leder eller ansvarlige for innovative aktiviteter. Primært afspejler interviewene et stærkt om end kortsigtet fokus på drift specifikt foranlediget af finanskrisen og den efterfølgende afsmittende effekt på alle markeder. Virksomhederne har skiftet fokus mod i endnu højere grad at være markedsorienterede, med et kortsigtet projekt baseret fokus og med specifikt øje for kundernes eksplicitte krav og ønsker. Dette betyder, at virksomhederne i langt mindre grad planlægger, budgetterer og prioriterer udviklingsprojekter efter strategiske retningslinjer. Der ses derfor en tydelig tendens til, at kunderne driver udviklingsprojekterne. Virksomhederne har mindre fokus på kreative teknikker end på innovative teknikker. I de følgende afsnit uddybes den faktiske anvendelse af forskellige kreative og innovative teknikker som kortlagt vha. spørgeskemaet. De fremtidige udfordringer der nævnes af virksomhederne dækker både mere kortsigtede perspektiver, som sikring af bemanding og ressourcer, og de mere strategiske, som at løse tekniske udfordringer og tilføre teknologiske kompetencer. I de følgende kapitler 7 12 gennemgås resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen som blev gennemført i februar og marts 2010. Side 25

7. Forventningerne til fremtiden inden for forskning, udvikling og innovation Det er uomtvisteligt, at finanskrisen har fyldt meget både i pressen og hos virksomhederne i dagligdagen. Det blev derfor prioriteret at afdække specifikt hvordan de deltagende virksomheder har reageret i investeringer og antal ansatte inden for forskning, udvikling og innovation (FUI). Litteraturen vil typisk anbefale virksomhederne at investere i forskning, udvikling og ikke mindst innovation for at sikre den fremtidige konkurrenceevne frem for at fastholde et kortsigtet, omkostningsbaseret fokus alene. Kort sagt: investeringer er nødvendige for at virksomhederne kan komme styrket ud af krisen! Antal Procent Valid procent Kumulativ procent Meget stort fald 5 3,4 3,5 3,5 Fald 16 10,9 11,2 14,7 Status quo 89 60,5 62,2 76,9 Stigning 28 19,0 19,6 96,5 Meget stor stigning 5 3,4 3,5 100,0 Total 143 97,3 100,0 Missing 4 2,7 Total 147 100,0 Tabel 18: Udviklingen i virksomhedens investeringer i FUI i 2009 set i forhold til 2008 Tabel 18 viser at langt størsteparten af de deltagende virksomheder har fastholdt investeringsniveauet i 2009 og dermed har valgt ikke at reducere på trods af krisens vidtrækkende effekter. Kun knap 15 % af virksomhederne har reduceret niveauet, ligeledes har 23,1 % af virksomhederne øget investeringerne i det forgangne år. Ligeledes ses af tabel 19, at der er flere der har oplevet et fald indenfor fremstilling sammenlignet med serviceerhvervene, mens stigningerne tilsvarende gennemføres af fremstillingsvirksomhederne. Dette betyder altså at færre servicevirksomheder har realiseret ændringer i FUI i 2009 i forhold til 2008. Fremstilling Service Andre Fald Uændret Stigning Total Antal % inden for gruppe % af total Antal % inden for gruppe % af total Antal % inden for gruppe % af total Antal % inden for gruppe % af total 5 19,2 3,5 13 50,0 9,1 8 30,8 5,6 26 100,0 18,2 14 15,2 9,8 55 59,8 38,5 23 25,0 16,1 92 100,0 64,3 Tabel 19: Udviklingen i virksomhedens investeringer i FUI i 2009 set i forhold til 2008 2 8,0 1,4 21 84,0 14,7 2 8,0 1,4 25 100,0 17,5 Side 26

Fald Uændret Stigning Total Antal % inden for gruppe % af total Antal % inden for gruppe % af total Antal % inden for gruppe % af total Antal % inden for gruppe % af total Fremstilling Service Andre 3 11,5 2,1 20 76,9 14,1 3 11,5 2,1 26 100,0 18,3 12 13,3 8,5 57 63,3 40,1 21 23,3 14,8 90 100,0 63,4 Tabel 20: Forventet udvikling i virksomhedens investeringer i FUI i 2010 set i forhold til 2009 2 7,7 1,4 22 84,6 15,5 2 7,7 1,4 26 100,0 18,3 Tilsvarende har vi spurgt virksomhederne til deres forventninger til investeringer i FUI i 2010. Disse tal vil kunne give en pejling på hvorvidt der kan forventes øget innovativ aktivitet i 2010 i Odense. Samlet set forventer 12,0 % af virksomhederne et fald i 2010. Som det ses af tabel 20 er dette jævnt fordelt over brancherne. Ligeledes forventer langt størsteparten af virksomhederne et uændret niveau i 2010 (69,7 % af virksomhederne), mens flest servicevirksomheder forventer en stigning i 2010 i forhold til 2009. Tabel 21 viser, at 19 % af de odenseanske virksomheder har reduceret antallet af FUI ansatte i 2009. 72,8 % af virksomhederne har fastholdt de ansatte i FUI, hvilket skal sættes i forhold til at investeringerne blev fastholdt i kun 62,2 % af virksomhederne. Dette betyder altså at ændringerne i investeringerne ikke kan henføres direkte til antallet af ansatte, men kan være relateret til andre investeringer som f.eks. udstyr, indirekte udgifter, eller lønninger. Antal Procent Kumulativ procent Valid Netto mere end 11 færre ansatte i 2009 21 14,3 14,3 Fra 10 færre ansatte til 1 færre ansat 7 4,8 19,0 Uændret antal ansatte 107 72,8 91,8 Fra 1 til 10 flere ansatte 11 7,5 99,3 Mere end 10 flere ansatte i 2009 1,7 100,0 Total 147 100,0 Tabel 21: Ændring i antal ansatte i FUI i 2009 Samlet set har de odenseanske virksomheder antaget en mere afventende holdning til krisen når der ses på forskning, udvikling og innovation. En mindre del af virksomhederne satser på FUI som en vej ud af krisen, men dette ses mest inden for serviceerhvervene og ikke typisk ved ansættelse af flere FUI ansatte. Side 27

8. Virksomhedernes innovative niveau og typiske innovative aktiviteter Spørgeskemaets afsnit om innovation starter med at spørge til om virksomheden har introduceret nye produkter i perioden siden 2007. 46,3 % af virksomhederne har introduceret nye produkter, hvilket samtidig betyder at 53,7 % af virksomhederne ikke er innovative. De tilsvarende tal fra Danmarks Statistik var 43,0 % og for særkørslerne var andelen for Odense helt nede på 25,2 % der havde introduceret nye produkter. I alle tilfælde var der tale om at virksomheden blev bedt om at forholde sig til en 2 3 årig periode. Hvad den bagvedliggende årsag er til disse forskelle lader sig ikke umiddelbart afdække. Fremstilling og serviceerhverv Fremstilling Service Andre Total Ja Antal 17 46 5 68 % inden for branche 65,4 % 49,5 % 17,9 % % af Total 11,6 % 31,3 % 3,4 % 46,3 % Total Antal 26 93 28 147 % inden for branche % af Total 17,7 % 63,3 % 19,0 % 100 % Tabel 22: Introduktion af nye produkter siden 2007 på brancheniveau Tabel 22 viser fordelingen af de innovative virksomheder på brancher. Her ses at fremstillingserhvervene (65,4 % produktinnovation) er langt mere produktinnovative end service og andre. Ikke overraskende angiver virksomhederne, at der er introduceret flere nye produkter inden for de sidste 6 år i forhold til de sidste 3 år (tabel 23). 38,8 % af virksomhederne har introduceret under 10 nye produkter inden for de sidste 3 år og 32,0 % har introduceret under 10 nye produkter inden for de sidste 6 år. Men disse tal må tages med noget forbehold, da mange ikke har svaret. De sidste 3 år De sidste 6 år Antal procent Antal procent 1 eller 2 nye produkter 25 17,0 15 10,2 3 10 nye produkter 32 21,8 32 21,8 11 25 nye produkter 3 2,0 9 6,1 mere end 25 nye produkter 5 3,4 7 4,8 Total 65 44,2 63 42,9 Missing 82 55,8 84 57,1 Total 147 100,0 147 100,0 Tabel 23: Antallet af nye produkter inden for de seneste 3 år og de seneste 6 år. Betydningen af disse produkter er ikke overraskende vigtig for virksomhedens fortsatte udvikling, idet 23,5 % af virksomhedens nuværende omsætning i gennemsnit kommer fra nye produkter færdigudviklet gennem de sidste 3 år, og tilsvarende udgøres 37,2 % af omsætningen fra produkter færdigudviklet indenfor de sidste 6 år. Der er ikke nogen væsentlig forskel på omsætningsandelene for hhv. fremstillingsvirksomheder og servicevirksomheder. Disse tal anviser tydeligt betydningen af kontinuert produktudvikling og at omsætningen i høj grad defineres af udviklingshastigheden på nye produkter. Side 28

Dette syntes virksomhederne også at vide, idet over 90 % af virksomhederne vurderer at i sammenligning med deres konkurrenter, introducerer virksomhederne nye produkter på markedet ligeså ofte eller oftere end konkurrenterne. Samtidig vurderer 28,6 % af virksomhederne, at de har introduceret produkter siden 2007, der er nye for det danske marked, og 17,7 % af virksomhederne har introduceret produkter, der er nye på det internationale marked. Afslutningsvis, vurderer 36,1 % af virksomhederne, at deres markedsandel er steget siden 2007 og kun godt 10 % vurderer, at deres markedsandel er faldet. Men som tidligere angivet kan andre innovative former også spille en væsentlig rolle i virksomhedens udvikling. Spørgeskemaet har derfor afdækket virksomhedernes produktionsproces, organisatoriske og markedsmæssige innovationer. Tabel 24 viser de forskellige typer af innovation som i nogen grad er overlappende med de innovationstyper, der blev analyseret i afsnit 4. Som det ses af tabellen er nye produktionsmetoder forekommende ved 54 % af fremstillingsvirksomhederne, hvilket er en smule højere end for servicevirksomhederne. Samtidig er det den hyppigst forekommende form for innovation. Andre vigtige innovationsformer for fremstillingsvirksomhederne er nye måder at organisere arbejdet på, men måske mere overraskende også at etablering af nye samarbejder til produktudvikling, men også i andre dele af værdikæden. Disse relationelle innovationer er endda vigtigere end de mere klassiske innovationstyper som nyt design og metoder for distribution og salg. For servicevirksomhederne ses et lignende billede. Dog er det over 60 % af virksomhederne som har ændret organiseringen af arbejdet, samtidig med at næsten halvdelen af virksomhederne har udviklet de relationelle samarbejder. Disse forhold omkring de relationelle strategier vender vi tilbage til i afsnit 9. Samlet set viser der sig altså ikke kun mindre forskelle mellem virksomhederne inden for fremstilling og service. Fremstilling vs. Servicevirksomhed Produktionsmetoder Fremstilling Service Andre Ja Antal 14 48 5 % indenfor gruppen 53,8 51,6 17,9 % af Total 9,5 32,7 3,4 Ændring af design Ja Antal 11 37 3 % indenfor gruppen 42,3 40,7 11,1 % af Total 7,6 25,7 2,1 Ledelsesmetoder og strukturer Ja Antal 10 43 8 % indenfor gruppen 38,5 46,2 28,6 % af Total 6,8 29,3 5,4 Organiseringen af arbejdet Ja Antal 12 56 10 % indenfor gruppen 46,2 60,2 35,7 % af Total 8,2 38,1 6,8 Indpakning og markedsføring Ja Antal 11 32 2 % indenfor gruppen 42,3 35,2 7,4 % af Total 7,6 22,2 1,4 Side 29

Fremstilling vs. Servicevirksomhed Metoder til distribution og salg Fremstilling Service Andre Ja Antal 10 35 3 % indenfor gruppen 38,5 38,5 11,5 % af Total 7,0 24,5 2,1 Etablering af samarbejder relationer til produktudvikling Ja Antal 12 45 10 % indenfor gruppen 46,2 49,5 37,0 % af Total 8,3 31,3 6,9 Etablering af samarbejder relationer i andre dele af værdikæden Ja Antal 12 43 11 % indenfor gruppen 46,2 47,3 40,7 % af Total 8,3 29,9 7,6 Tabel 24: Typer af innovationer fordelt på brancher Af de virksomheder, der har etableret samarbejder inden for produktudvikling har vi yderligere afdækket hvilke partnertyper der er tale om. Som det ses af figur 2 er der hovedsageligt tale om samarbejder med leverandører, kunder og andre partnerskaber i værdikæden. Figur 2: Samarbejdspartnere inden for produktudvikling Selvom branchegrupperingerne ikke er direkte sammenlignelige med analyserne foretaget i afsnit 4, så ses dog alligevel, at virksomhederne i den nye dataindsamling forekommer mere innovative end de deltagende virksomheder i det tidligere studie. Især servicevirksomhederne forekommer væsentligt mere innovative, men her forekommer altså også forskelle på hvad der henføres til service. Det vil dog være interessant at kunne foretage sådanne sammenligninger i fremtiden indenfor det odenseanske område, idet det vil muliggøre nærmere analyser af virksomhedernes ændrede innovative adfærd. Side 30

9. Nye samarbejdsformer og teknikker til kundebehovsanalyse I det følgende afsnit har vi analyseret i hvor høj grad virksomhederne anvender de nye samarbejdsbaserede paradigmer i deres innovative aktiviteter. I de seneste år er især bruger dreven innovation blevet hyldet som den nye succesfaktor, men også åben innovation og value co creation er i fremmarch. Formålet med dette afsnit er ikke at vurdere om disse paradigmer fører til bedre konkurrenceevne, men mere at vurdere i hvor høj grad virksomhederne har taget paradigmerne til sig. Antal Procent Helt afgørende betydning 12 8,2 2 21 14,3 3 35 23,8 4 25 17,0 Meget ringe betydning 41 27,9 Total 134 91,2 Missing 13 8,8 Total 147 100,0 Tabel 25: Vigtigheden af eksterne samarbejdspartnere for virksomhedens samlede innovative aktiviteter Først vurderes betydningen af eksterne samarbejdspartnere for virksomhedens samlede innovative aktiviteter (tabel 25). 20,5 % af virksomhederne vurderer at samarbejdspartnere er meget vigtige for virksomhedens samlede innovative aktiviteter, mens hele 44,9 % vurderer at samarbejdspartnere har en meget ringe betydning for innovation. Videre har vi fokuseret på produktudviklingsaktiviteter og her har 30,6 % af virksomhederne anvendt eksterne partnere. Heraf anvender 40 % af fremstillingsvirksomhederne eksterne partnere, mens det tilsvarende er 33 % for servicevirksomhederne. Umiddelbart, ser fremstillingsvirksomhederne altså ud til at være mest samarbejdsorienterede. Et nærmere fokus på dette viser dog, at 52,9 % af servicevirksomhederne (41,6 % af fremstillingsvirksomhederne) vurderer samarbejdspartnere som vigtige for de innovative aktiviteter (svarer ja til kategori 1, 2 eller 3 på en skala fra 1 5). Alle de samarbejdsorienterede virksomheder har kendskab til eller har prøvet samarbejde med leverandører, ligesom de fleste har prøvet at samarbejde direkte med kunder og dermed er meget opmærksomme på disses potentielle roller i innovationen, mens relativt få virksomheder har prøvet at samarbejde med konkurrenter (19,0 % af alle virksomhederne eller 62,2 % af de samarbejdende virksomheder). Side 31

Figur 3: Understøtning af innovative aktiviteter med eksterne partnere kendskab til typer (% af alle virksomheder) Note: Første søjle henviser til universitet, videnparker og forskningscentre. Anden søjle henviser til samarbejde med andre virksomheder i relaterede brancher. Ikke overraskende er det relativt mange virksomheder, der ikke har prøvet at samarbejde med universiteter og videnparker (17 % af alle virksomheder har prøvet, 56,8 % af de samarbejdende virksomheder), men for 38,5 % af de samarbejdende virksomheder anvendes universiteter og videnparker altid eller ofte i det innovative arbejde. 62,8 % af de samarbejdende virksomheder udtrykker, at de direkte kunder altid eller ofte anvendes i innovationsarbejdet, hvilket gør dem til de mest anvendte kilde i innovationsarbejdet. Det er helt i overensstemmelse med de kvalitative interviews som blev afrapporteret i afsnit 6. Dernæst har vi analyseret i hvilken udstrækning virksomhederne anvender forskellige metoder til afdækning af kundernes behov og ønsker i markedet (tabel 26). Af de 3 nævnte metoder er observationen af konkurrenternes produkter hyppigst forekommende (61,2 % af alle virksomheder) mens kundespørgeskemaer og kundefokusgrupper anvendes af omkring 1/3 af alle virksomhederne. Samtidig ses, at af de virksomheder der anvender den pågældende metode er anvendelsesfrekvensen ofte kun i omegnen af 30 %, hvilket kan tilskrives virksomhedernes fokus på den bedst mulige udnyttelse af ressourcerne i dagligdagen. Dette kan være på bekostning af den mere fremadrettede fokusering på udviklingen af de bedste produkter i forhold til kundernes ønsker. Da der samtidig blev fokuseret hårdt på netop disse aspekter i de kvalitative interviews, antyder det at virksomhederne med fordel kan overveje et øget fokus på implementering af netop disse metoder. Frekvens Kender/anvender (% af dem der anvender) Sjældent/få Antal Procent Ofte/altid gange Kundespørgeskemaer 54 36,7 24,1 44,4 Kundefokusgrupper 47 32,0 34,0 34,0 Observere konkurrenters produkter mht. at spotte trends Tabel 26: Metoder til analyse af kundernes behov og ønsker 90 61,2 35,6 30,0 Side 32

I forhold til de nye innovationsparadigmer blev der også spurgt ind til kendskab og anvendelse af bruger dreven innovation. 20,4 % af alle virksomhederne har kendskab til bruger dreven innovation og af disse har 6 % af virksomhederne angivet en udbredt anvendelse. 17 % har kendskab til åben innovation og af disse har 2,7 % af virksomhederne angivet en udbredt anvendelse. Da der er meget begrænset antal besvarelser inden for disse nye paradigmer er det ikke meningsfyldt at arbejde videre med disse data, og vi foreslår at der i stedet for laves opfølgende kvalitative analyser på disse virksomheder, såfremt der skulle vise sig muligheder herfor. 10. Virksomhedens kreative medarbejdere og deres vilkår I afdækningen af kreativitet er der først og fremmest stillet skarpt på virksomhedernes tildeling af særlig tid til de kreative medarbejdere. 33,3 % af virksomhederne tildeler arbejdstid til medarbejderstaben til ideudvikling, hvilket modsvarer 37,5 % af fremstillingsvirksomhederne og 42,5 % af servicevirksomhederne. Tabel 27 viser andelen af medarbejdere der tildeles denne tid. Især er det positivt at notere sig at 13 % af virksomhederne, der tildeler særlig tid, giver det til mere end 25 % af medarbejderstaben. Antal Procent Valid procent 1 5 % 9 6,1 18,4 5 10 % 15 10,2 30,6 10 25 % 6 4,1 12,2 Mere end 25% 19 12,9 38,8 Total 49 33,3 100,0 Missing 98 66,7 Total 147 100,0 Tabel 27: Tildeling af særlig tid til ideudvikling andel af medarbejderne De kategorier af medarbejdere, der nævnes flest gange er ikke overraskende designere og udviklere (se bilag 6), men i fire tilfælde nævnes også alle medarbejdere. Ellers er indtrykket fra listen, at tiden tildeles til et bredt sæt af medarbejderkategorier, men med stærkest fokus på design og udvikling. 51 % af medarbejderne skal afholde timeregnskab for denne ekstra tid. 47,7 % af virksomhederne har særligt kreative medarbejdere og for at understøtte disse har man en række særlige tiltag. Disse tiltag er grupperet i 5 kategorier: efteruddannelse, særlige projekter, kurser og møder, frihed og inspiration og andet (tabel 28). Beskrivelserne fra virksomhederne er i tabellen desuden sammenfattet og tilføjet ud for de relevante kategorier. Virksomhederne i Odense tilbyder en lang række tilbud, som primært retter sig mod den enkelte medarbejders udvikling og inspiration, frem for tilbud som kan have en bredere effekt tilbage i organisationen. Det kan derfor overvejes at Udviklingsforum Odense udvikler en inspirationsliste til virksomhederne, der både fokuserer på den enkelte medarbejder, men også på grupper eller hele organisationen. Side 33

Kategori Efteruddannelse Beskrivelse Efteruddannelse indgår som del af vores overenskomster. Derudover generel ideudvikling indenfor arkitektur og planlægning Egne uddannelser. Coaching med fokus på kreativitet og udvikling af ideer Særlige projekter Særligt krævende projektsamarbejder. De tilbydes arbejde med kreative kundeprojekter Involvering i strategiprocesser ved produktudvikling Kurser og møder Deltagelse på seminarer, gå hjem møder, Workshops og messer Forskellige former for kurser/infodage samt besøge messer Kan få de kurser der skal til Kurser iblandt egne rækker og nye typer arbejde med stort ansvar Kurser, konferencer og tid Sidder med i diverse trendfora i Europa Specielle fora, erfagrupper, deltagelse i seminarer m.m. Frihed og inspiration Frihed til at lave egne ting Samarbejde med kunstnere Inspirationsmedier Inspirationsture f.eks. til storbyer el. messer Rejser, magasiner fra ledende lande indenfor design og innovation Studieture, besøg til bestemte relevante lokationer Vi arrangerer netværks og inspirationsture i samarbejde med andre netværk f.eks. Fynsk Erhverv Andet Ros og fremhæver medarbejdere der er kommer med nye tiltag Selvstændighed i handling og ord Tabel 28: Særlige tiltag for at pleje de kreative medarbejdere Side 34

11. Udbredelsen af kreative teknikker Tabel 29 viser udbredelsen af forskellige kreative teknikker. Formålet med at fokusere på teknikker er bl.a. erkendelsen af, at bevidst arbejde med kreativitet (som et alternativ til noget der bare kommer ) kan styrke virksomhedens generelle innovative aktiviteter og måske forbedre kundernes oplevelse af kvaliteten af udviklingsprojekterne. Der findes i litteraturen en lang række kreative teknikker som kan bruges til bevidst ideudvikling, men derudover kan kreativiteten også øges ved at arbejde med særlige værktøjer, deltage i messer og workshops samt efteruddannelse. Frekvens Kender/anvender (% af dem der anvender) Sjældent/ Antal Procent Ofte/altid få gange Brainstorming 80 54,4 47,5 22,5 Andre kreative teknikker som f.eks. brainwriting, checklist, storyboarding, mindmapping IT kreativitetsværktøjer som f.eks. specielle softwareprogrammer 43 29,3 32,6 41,9 42 28,6 33,3 45,2 Konferencedeltagelse, workshops messer, 83 56,5 28,9 32,5 Efteruddannelses eller træningsmuligheder til at øge kreativiteten Efteruddannelses eller træningsmuligheder specifikt for styrkelse af faglige kompetencer Indretning af særlige fysiske faciliteter 50 34,0 24,0 38,0 79 53,7 34,2 30,4 37 25,2 32,4 21,6 Tabel 29: Anvendelse af kreative teknikker i virksomheden Brainstorming er ikke overraskende en meget udbredt kreativ teknik og den bruges af 54,4 % af virksomhederne. Af disse anvender 47,5 % af virksomhederne ofte denne teknik. Dette resultat understøttes også af de kvalitative interviews (afsnit 6), hvor virksomhederne også viste en høj grad af genkendelse overfor denne teknik. Konferencedeltagelse, messer og workshops anvendes hyppigere end brainstorming, idet 56,5 % af virksomhederne anvender disse. Heraf er det dog langt færre virksomheder som ofte eller altid anvender disse til inspiration, selvom den blev nævnt i tabel 28 som et værktøj til at understøtte de kreative medarbejdere. Efteruddannelse anvendes også ofte, men hovedsageligt i forhold til stimulering af de faglige kompetencer (53,7 %) og altså ikke med særligt fokus på kreativitet (34,0 %). Afslutningsvis, bør det nævnes at relativt få virksomheder (25,2 %) arbejder specielt med den fysiske indretning f.eks. laboratorier, særlige rum, særlig indretning, eller materialer. Dette er overraskende, da det forventes at kunne bringe et stort bidrag til de innovative Side 35

aktiviteter, men er altså ikke prioriteret af virksomhederne. Dette skal bl.a. ses i lyset af, at forskningen tidligere har vist at medarbejdere samarbejder og deler viden i langt højere grad når de sidder tæt på hinanden og har direkte adgang til at afprøve ideer og diskutere projekter. Disse resultater understreger derfor at blot ved arbejdet med indretning og placering af medarbejdere kan hidtil ukendte potentialer udløses. Der blev til dette spørgsmål også givet mulighed for at virksomhederne kunne skrive andre teknikker ned som anvendtes (og som ikke var dækket ind under de ovenstående kategorier). Svarene til alternative teknikker er: blanding af faggrupper udviklinger og teknikker, der kommer fra den enkelte medarbejder modelbygning fysisk som 3 D og modelopbygning i åbent værksted miljø så alle kan kommentere samtaler omkring tidens farver og smag studierejser, partnerskaber, netværksdannelse og drift udfordring af konventionelle tankesæt og forudsætninger hårdt arbejde og udholdenhed Kender/anvender metoden Fremstilling Service Brainstorming 47,8 75,0 Andre kreative teknikker som f.eks. brainwriting, checklist, storyboarding, mindmapping IT kreativitetsværktøjer som f.eks. specielle softwareprogrammer Konferencedeltagelse, messer, workshops Efteruddannelses eller træningsmuligheder til at øge kreativiteten Efteruddannelses eller træningsmuligheder specifikt for styrkelse af faglige kompetencer Indretning af særlige fysiske faciliteter Tabel 30: Kender/anvender metoden som % af branchegruppen 26,1 41,3 26,1 41,3 56,5 76,3 17,4 46,3 39,1 68,4 30,4 33,8 På trods af de små tal, har vi alligevel undersøgt forskellene mellem fremstilling og serviceerhvervene. Der skal derfor tages forbehold for mulighederne for generalisering af resultaterne for Odense Kommune som helhed. Men helt generelt viser resultaterne, at servicevirksomhederne i langt højere grad anvender de nævnte kreative teknikker, f.eks. anvender 75 % af servicevirksomhederne brainstorming, mens det kun kendes hos 47,8 % af fremstillingsvirksomhederne. For alle metoderne er der tale om markante forskelle mellem servicevirksomhederne og fremstillingsvirksomhederne. Årsagerne hertil kendes ikke og det bør under alle omstændigheder undersøges om dette er et helt generelt resultat. Men man må formode, grundet de store forskelle, at resultaterne også vil holde i en tilsvarende analyse. Det interessante spørgsmål er naturligvis hvad der ligger til grund for disse resultater; er det servicevirksomhedernes karakter, opgavernes udformning, projektorganiseringen eller helt andre forklaringer der ligger bag? Side 36

12. Virksomhedernes kreative miljø I det følgende anvendes en række dimensioner som er uddraget af litteraturen om organisatorisk kreativitet. Disse dimensioner er repræsenteret ved tre hovedgrupper: organisatorisk motivation, ressourcer og holdninger til arbejdet. Disse angiver tilsammen virksomhedens kreative miljø. Hver hovedgruppe er dernæst beskrevet ved en række dimensioner (se nedenfor). I det følgende sammenlignes virksomhedernes kreative miljø på baggrund af virksomhedens størrelse, branche og efter om virksomheden har tildelt ekstra tid til ideudvikling (som beskrevet ovenfor i afsnit 10). Disse grupper og dimensioner er illustreret ved hjælp af radardiagrammer, hvor en placering yderst på skalaen betyder høj kreativitet og omvendt en placering tæt ved centrum betyder lav kreativitet (af pladshensyn er diagrammerne alle placeret i bilag 7, hvorfor der henvises til dette). Den organisatoriske motivation er sammensat af følgende elementer: 1. Virksomheden viser kreativitet eksplicit 2. Positiv tilgang til risiko 3. Stolthed over medarbejdere 4. Entusiasme over medarbejdernes kreativitet 5. Fremadrettet strategi 6. Fleksibel ledelsesstruktur i forhold til. kreativitet Virksomhedens tildelte ressourcer til kreativitet er sammensat af: 1. Tilstrækkelig tid til rådighed 2. Tilstrækkelig viden til rådighed 3. Adgang til materielle ressourcer og midler 4. Adgang til informationsressourcer 5. Adgang til videreuddannelse Virksomhedens holdning til arbejdet med kreativitet er sammensat af: 1. Udfordring 2. Frihed 3. Støtte til ideer 4. Risikovillighed 5. Idetid Udfordring er igen sammensat af om medarbejderne føler sig emotionelt involveret, om de har en følelse af betydning i deres job og om de investerer megen energi i deres arbejdsopgaver. Frihed er sammensat af om medarbejdernes adfærd er selvstændig, om de diskuterer problemer og mulige løsninger og om de planlægger selv og tager initiativer. Støtte til ideer indebærer en konstruktiv og positiv atmosfære, om medarbejderne understøtter initiativer og lytter, og om ideer modtages på en anerkendende og støttende måde. Risikovillighed indebærer tolerance, eksperimenterende kultur, og hastigheden på beslutningstagning. Idetid er sammensat af om medarbejdere rent faktisk udnytter den tildelte tid, om de har frihed til at teste impulser og indfald, og om kulturen favner ideskabelse og kreativitet. Side 37

Hver af ovenstående dimensioner er illustreret som en akse i radaren og alle udsagn er blevet vurderet af virksomheden på en skala fra 1 til 5, hvor højeste værdi betyder mest fokus på kreativitet (se også spørgeskemaet i bilag 5 samt de enkelte radarbilleder i bilag 7). Der er to værdier for hver dimension, den ene afspejler hvad virksomheden mener, er mest passende netop nu (altså en score for det aktuelle niveau) og den anden afspejler, hvor vigtig virksomheden vurderer dimensionen er for virksomhedens kreativitet generelt. 12.1 Kreative miljø virksomhedsstørrelse I den første sammenligning, analyseres virksomheder med mindre end 10 ansatte i forhold til virksomheder med mere end 10 ansatte. Det ville være rimeligt at opdele gruppen med mere end 10 ansatte i flere grupper, men det tillader antallet af besvarelser desværre ikke. Som det ses i de første seks diagrammer i bilag 7 er der ikke markante forskelle at spore mellem virksomhederne både i sammenligningen, men også i forholdet mellem den aktuelle score og virksomhedens vurdering af vigtigheden (stort sammenfald mellem diagrammerne). For organisatorisk motivation ses, at de vigtigste dimensioner er en fleksibel ledelsesstruktur, stolthed over medarbejderne og entusiasme over medarbejdernes kreativitet. Disse er i vid udstrækning i overensstemmelse med den angivne vigtighed. For virksomhedens ressourcer ses, at der er en større forskel på scoren og vigtigheden især på om der er tilstrækkelig tid til rådighed. Denne dimension ligger lavt for begge virksomhedsstørrelser (under 10 ansatte: gns. 3,07 for score mod 3,67 for vigtighed; mere end 10 ansatte: gns. 3,24 for score mod 3,84 for vigtighed). Adgang til videreuddannelse ligger klart lavest for de små virksomheder (gns. 2,86 for score), men stadigvæk lavt for de større virksomheder (gns. 3,32). I begge tilfælde vurderes vigtigheden at være højere end den faktiske score. Dette skal også ses i lyset af den tidligere vurdering på forskellene mellem efteruddannelse for faglige kvalifikationer og efteruddannelse for kreativitet og innovation. For holdningen til arbejdet ses at for begge virksomhedsstørrelser er vigtigheden af idetid højere end den faktiske score. Risikovillighed ligger højt og det gør støtten til ideer også. For begge disse er gældende, at de faktiske scorer ligger på niveau med den udtrykte vigtighed af dimensionen. Kortfattet kan man altså sige, at virksomhedens størrelse tilsyneladende ikke har indvirkning på virksomhedens kreative miljø. 12.2 Kreative miljø branche I det følgende sammenlignes servicevirksomheder med fremstillingsvirksomheder. For fremstillingsvirksomhederne ses på dimension 1, organisatorisk motivation at fleksibel ledelsesstruktur, fremadrettet strategi og entusiasme over medarbejdernes kreativitet igen fremstår som væsentlige parametre for virksomhedens kreativitet. For fremstillingsvirksomhederne er der stort set sammenfald mellem scoren og vigtigheden, mens der er større forskel for servicevirksomhederne. Undtaget den eksplicitte kreativitet, så vurderer servicevirksomhederne alle dimensionerne højt (gns. mellem 3,43 og 4,22, mens vigtigheden vurderes til at ligge mellem 3,92 og Side 38

4,40). I alle tilfælde ligger scoren under vigtigheden, og det kan derfor konkluderes at for servicevirksomhederne er der både fokus på, men også vurdering af at dimensionerne er vigtige for virksomhedens kreativitet. Der er derfor potentiale for yderligere udvikling af servicevirksomhederne på disse aspekter. For ressourcerne ses, at både fremstilling og servicevirksomheder vurderer vigtigheden højere end det der for øjeblikket karakteriserer virksomhedens indsats, især når der ses på tilstrækkelig tid til rådighed. Igen kan det konstateres, at adgangen til videreuddannelse ligger lavt, men også at den vurderes vigtigere end det aktuelle niveau tilsiger. Især for fremstillingsvirksomhederne er disse to dimensioner i øjeblikket lave (efteruddannelse: gns. 2,27 og tid til rådighed: gns. 3,13). Det er netop også disse to dimensioner, der kan forventes at blive negativt påvirket når virksomhederne er under pres som f.eks. under en krise. Det er samtidig værd at bemærke, at på nær adgang til materielle ressourcer og midler så ligger servicevirksomhederne højere på de andre fire dimensioner både på scoren og på vigtigheden af dimensionen end fremstillingsvirksomhederne. Den mest markante forskel vurderet på holdningen til arbejdet ses på idetid dimensionen. Her fremgår det for begge branchegrupperinger, at vigtigheden er klart højere end den faktiske tildelte tid til kreativitet. Altså vurderer virksomhederne dette højere end de faktisk understøtter i øjeblikket. For de øvrige dimensionerne er gældende, at servicevirksomhederne scorer højt (gns. mellem 3,64 og 4,29) og vurderer dimensionerne højt (gns. mellem 3,95 og 4,49), og lidt højere end det er tilfældet for fremstillingsvirksomhederne, men i begge tilfælde er niveauet højt. 12.3 Kreative miljø idetid Ovenstående resultater omkring idetid har medført, at vi har valgt en yderligere dimension for sammenligningerne, nemlig hvorvidt virksomhederne har tildelt specifik arbejdstid til ideudvikling. Dvs. at vi i det følgende har sammenlignet dem, der har sagt ja til ekstra tid og dem der har sagt nej. Fra afsnit 10 så vi, at ca. 33 % af virksomhederne ligger i ja gruppen (vist som de sidste 6 radarbilleder i bilag 7). Overordnet ses de samme trends som gennemgået ovenfor, dvs. de udpegede væsentlige dimensioner træder også frem i denne sammenligning (f.eks. fleksibel ledelsesstruktur er høj og adgang til efteruddannelse er tilsvarende lav). Men tydelige forskelle ses også for de virksomheder, som har tildelt specifik tid til ideudvikling i forhold til de virksomheder, der ikke har tildelt tid. For jagruppen ses, at samtlige dimensioner i de 3 hovedgrupperinger (organisatorisk motivation, ressourcer og holdning til arbejdet) ligger klart højere end de virksomheder, der ikke har tildelt denne tid. Side 39

Inden for organisatorisk motivation ses at stolthed, entusiasme, strategi og ledelsesstruktur ligger meget højt på scoren med gennemsnitligt mellem 3,83 og 4,53. Den højeste score er netop på dimensionen stolthed over medarbejderne med et gennemsnit på 4,53 og vigtighed en anelse højere på 4,57. På ressourcedimensionen er den vigtigste parameter for virksomhedens kreativitet tilstrækkelig viden til rådighed (vigtighed gns. 4,61), hvilket kommer til at stå noget i kontrast til adgangen til videreuddannelse (gns. 3,23 og vigtighed 3,73). Dermed rejser sig naturligt spørgsmålet, hvordan virksomhederne tænker, at denne viden skal stilles til rådighed (hvis den ikke er tilgængelig), når det ikke vurderes at skulle ske igennem efteruddannelse. Side 40

På den tredje dimension, holdningen til arbejdet, er det interessant at for alle dimensioner (for jagruppen) ligger gennemsnittet over 4,0 (gennemsnit for alle fem dimensioner er 4,32), hvilket er det højeste totale gennemsnit, og dermed den vigtigste gruppe for det kreative miljø i virksomhederne for de virksomheder som har tildelt specifik tid til ideudvikling. 12.4 Opsamling Resultaterne for sammenligningen på virksomheds størrelse havde altså tilsyneladende ingen indvirkning på virksomhedens kreative miljø. For branchegrupperingerne var ligeledes gældende at der kun var mindre forskelle mellem fremstillingsvirksomhederne og servicevirksomhederne, selvom servicevirksomhederne typisk ligger højere på scoren og vigtigheden, hvilket især kunne ses på ressourcedimensionen (niveauforskellene var dog på ingen måde markante). For den organisatoriske motivation sås, at scoren lå under vigtigheden, og det kan derfor konkluderes at for servicevirksomhederne er der både fokus på, men også vurdering af, at dimensionerne er vigtige for virksomhedens kreativitet. Der er derfor potentiale for yderligere udvikling af servicevirksomhederne på disse aspekter. Men endnu tydeligere forskelle kunne ses for de virksomheder, som har tildelt specifik tid til ideudvikling. For disse viste resultaterne, at samtlige dimensioner i de 3 hovedgrupperinger (organisatorisk motivation, ressourcer og holdning til arbejdet) ligger klart højere end de virksomheder, der ikke har tildelt denne tid. Dette kan naturligvis ikke tolkes derhen, at tildelingen af speciel tid gør hele forskellen. I stedet for ses det som en indikation på at de virksomheder, der træffer specifikke valg med henblik på styrkelse af kreativitet og innovation, som den specifikke tildeling af idetid er et udtryk for, generelt styrker virksomhedens kreative miljø igennem denne bevidsthed. Dette betyder at holdningsændringer og implementering af mere specifikke normer for kreativitet og innovation kan betyde større ændringer mere generelt i virksomhedens innovative tilgang og måske også kan styrke de innovative kompetencer. For ressourcedimensionen gør det sig gældende, at virksomhederne med speciel tid til kreativitet vurderer ressourcedimensionen som vigtigere end den aktuelle score lige nu udtrykker. Igen kan dette tolkes som, at virksomhederne er bevidste om, at der er reduceret på kreativitet og innovation selvom dette er vigtigt for virksomhedens fortsatte arbejde med innovation. Den højeste score er netop på dimensionen stolthed over medarbejderne. Den vigtigste ressourceparameter er tilstrækkelig viden til rådighed, og den vigtigste gruppe er holdningen til arbejdet for understøttelse af det kreative miljø i virksomhederne. Side 41

13. Konklusion og anbefalinger Denne rapport har opsamlet og behandlet en række datakilder med det formål at analysere de odenseanske virksomheders kreative og innovative kompetencer. Datakilderne rækker fra kvalitative interviews med udvalgte virksomheder til generel statistik leveret fra Danmarks Statistik. Rapporten viser, at det innovative niveau i Odense kan hæves, og at der er potentiale i udvikling inden for flere centrale områder som f.eks. anvendelsen af kreative teknikker. I det følgende opsummeres disse punkter med udgangspunkt i rapportens delkonklusioner. 13.1 Opsummering af resultater Den Kreative Klasse Den første del af rapporten tog udgangspunkt i Den Kreative Klasse. Disse analyser leveret fra Danmarks Statistik, viste at 11,1 % af de beskæftigede med bopæl i Odense i alderen 25 64 år er særligt kreative, og 15,3 % er kreative professionelle. Tilsvarende for de 25 64 årige med arbejdssted i Odense er 10,6 % særligt kreative og 16 % er kreative professionelle. Ifølge Det Kreative Danmarkskort (2008) er tætheden af de kreative specielt bosat omkring de store byer højst. De særligt kreative udgør i Danmark 11 % af de beskæftigede danskere i alderen 25 64 år, mens de kreative professionelle udgør 25 %. Sammenlignes disse tal med Odense Kommune så ligger de særligt kreative på landsgennemsnittet, mens de kreative professionelle ligger markant under landsgennemsnittet. Da Odense samtidig er en større universitetsby er det forventeligt, at Odense placerer sig markant over landsgennemsnittet, og vi konkluderer derfor at et uudnyttet potentiale er til stede i Odense Kommune. Forskning, Udvikling og Innovation 2005 2007 De første analyser er baseret på virksomhedernes innovative aktiviteter herunder deres forskningsog udviklingsarbejde udført i perioden 2005 2007. Data er indsamlet af Danmarks Statistik, mens kørslerne er udført specifikt til denne rapport. Rapporten viste først de generelle beskrivelser af virksomhederne, der havde deltaget i analysen og dernæst de specifikke analyser på innovationsdelen. Primært er deltagerne virksomheder i størrelsen fra 5 49 ansatte (57,4 % af de deltagende virksomheder) og fra fremstillingsindustrien, erhvervsservice og handel og transport. I det følgende blev virksomhedernes innovative aktiviteter undersøgt og samlet set er den hyppigst forekommende innovationstype for de odenseanske virksomheder nye organiseringsformer for arbejdspladsen med hensyn til uddelegering af ansvar (32,5 % af de odenseanske virksomheder). For resten af Fyn er den hyppigst forekommende innovationstype introduktionen af nye produkter eller varer (28,5 % af virksomhederne på resten af Fyn). For de odenseanske virksomheder er introduktionen af nye produkter blot den 3. vigtigste innovationstype. Dernæst blev de forskellige innovationstyper sammenlignet for hhv. fremstillingsvirksomheder og for servicevirksomheder. Analyserne viste entydigt, at fremstillingsvirksomhederne konsekvent er mere innovative end servicevirksomhederne. 39,7 % af de odenseanske virksomheder har ikke samarbejdet med andre virksomheder eller institutioner om innovative aktiviteter i perioden fra 2005 til 2007, mens det tilsvarende tal for resten Side 42

af Fyn er 27,1 %. Af de samarbejdende odenseanske virksomheder ses, at disse typisk samarbejder inden for eksisterende forretningsområder. I sammenligningen mellem Odense og virksomhederne på resten af Fyn ligger samarbejdsfrekvensen for de odenseanske virksomheder generelt lavere end for virksomhederne på resten af Fyn. Relativt få af de innovative virksomheder har i perioden investeret i træning og uddannelse i forhold til de innovative aktiviteter, hvilket viser at der er behov for at vurdere ikke blot hvilke barrierer, der opleves i virksomhederne, men også hvad der kan gøres for at udvikle de rette tilbud til de enkelte virksomheder og deres medarbejdere. Afslutningsvis, viste analyserne også, at virksomhederne i vid udstrækning er åbne overfor at udføre innovative aktiviteter i samspil med eksterne partnere som f.eks. kunder og klienter og konkurrenter. Der ses derfor umiddelbart et potentiale for yderligere at stimulere åbenhed og dermed deling af ressourcer og kompetencer for at styrke det innovative niveau i virksomhederne. Dog er det overraskende, at kun 9,3 % samarbejder med andre virksomheder eller institutioner i forbindelse med virksomhedernes F&U arbejde 5. Dermed antyder analyserne, at virksomhederne primært samarbejder og er åbne overfor samarbejde om aktiviteter, som ikke er direkte koblet med F&U arbejdet, men er knyttet til andre dele af virksomhedens innovative aktiviteter. Kun ca. 16 % af de deltagende virksomheder har udført egen forskning og udvikling i perioden 2005 2007 og har samtidig ansat medarbejdere som vurderes til at udføre egentlige F&U aktiviteter. Da disse aktiviteter må ses som helt centrale for at løfte det generelle innovative niveau er det væsentligt at få øget fokus på mulighederne for at stimulere forskning og udvikling i de odenseanske virksomheder. Vurderingen af potentialet for at øge de innovative aktiviteter og forbedre de odenseanske virksomheder på fremtidens markedsmæssige muligheder må derfor nødvendigvis påpege mulighederne inden for øget F&U, produktinnovation, og procesinnovationer. Samtidig kan virksomhederne i højere grad forberede sig på fremtidens konkurrencemæssige situation ved at satse yderligere på medarbejdere med specialistkompetencer til øget forskning, udvikling og innovation. Kvalitative interviews Til rapporten og til udarbejdelse af spørgeskemaet blev seks virksomhedsinterview gennemført i oktober 2009. Disse interview blev foretaget med virksomhedens leder eller den ansvarlige for innovative aktiviteter. Primært afspejler interviewene et stærkt og kortsigtet fokus på drift foranlediget af finanskrisen og den efterfølgende afsmittende effekt på markederne. Virksomhederne har skiftet fokus mod i endnu højere grad at være markedsorienterede, med kortsigtet projektbaseret fokus og med et meget specifikt øje på kundernes eksplicitte krav og ønsker. Dette betyder, at virksomhederne i langt mindre grad planlægger, budgetterer og prioriterer udviklingsprojekter efter strategiske retningslinjer. Der ses derfor en tydelig tendens til, at kunderne driver udviklingsprojekterne. Virksomhederne har mindre fokus på kreative teknikker end innovative teknikker. De fremtidige udfordringer, der nævnes af virksomhederne, dækker både mere kortsigtede 5 Til disse samarbejdsformer nævnes leverandører, klienter og kunder, konkurrenter, GTS, universiteter og andre læreanstalter. Dermed er der ingen forskel i bredden af partnerskaber der henføres til hhv. F&U og innovative aktiviteter. Side 43

perspektiver som sikring af bemanding og ressourcer og de mere strategiske som at løse tekniske udfordringer og tilføre teknologiske kompetencer. Spørgeskema om Kreativitet og Innovation i Odense Spørgeskemaet blev udsendt i februar og marts 2010. Skemaet blev udsendt til 897 virksomheder og 147 respondenter besvarede hele spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 16,4 %. Hele 53,7 % af respondenterne har under 10 ansatte og kun en meget lille del af respondenterne er større virksomheder. Generelt har 53,7 % af virksomhederne reduceret i medarbejderstaben i 2009, herunder har 48,1 % af virksomhederne med mindre end 10 ansatte reduceret i medarbejderstaben i 2009. Der er altså ingen tvivl om at virksomhederne har været presset af krisen. Langt de fleste af de virksomheder der har besvaret spørgeskemaet er fra serviceerhverv, og dette kan have påvirket de samlede resultater af analyserne. Forventningerne til fremtiden: Samlet set har de odenseanske virksomheder antaget en mere afventende holdning til krisen når der ses på forskning, udvikling og innovation. En mindre del af virksomhederne satser på FUI som en vej ud af krisen, men dette ses mest inden for serviceerhvervene og ikke typisk ved ansættelse af flere FUI ansatte, men mest i form af andre investeringer. Innovative aktiviteter: 46,3 % af virksomhederne har introduceret nye produkter, hvilket samtidig betyder at 53,7 % af virksomhederne ikke er innovative. 38,8 % af virksomhederne har introduceret under 10 nye produkter inden for de sidste 3 år og 32,0 % har introduceret under 10 nye produkter inden for de sidste 6 år. Betydningen af disse produkter er ikke overraskende vigtig for virksomhedens fortsatte udvikling, idet 23,5 % af virksomhedens nuværende omsætning i gennemsnit kommer fra nye produkter færdigudviklet gennem de sidste 3 år. Vigtigheden af nye produkter for virksomhedernes konkurrenceevne ses også ved at over 90 % af virksomhederne vurderer, at i sammenligning med deres konkurrenter, introducerer virksomhederne nye produkter på markedet ligeså ofte eller oftere end konkurrenterne. De tre vigtigste innovationsformer er nye produktionsmetoder (54 % af fremstillingsvirksomhederne), nye måder at organisere arbejdet på, men måske mere overraskende også etablering af nye samarbejder til produktudvikling og med andre dele af værdikæden. Selvom branchegrupperingerne ikke er direkte sammenlignelige med analyserne foretaget i afsnit 4, så ses dog alligevel, at virksomhederne i den nye dataindsamling forekommer mere innovative end de deltagende virksomheder i det tidligere studie og især servicevirksomhederne forekommer væsentligt mere innovative. Partnerskaber: Kun godt 30 % af virksomhederne har anvendt partnere i produktudviklingsaktiviteter selvom 20,5 % af virksomhederne vurderer, at samarbejde er vigtigt eller meget vigtigt for de samlede innovative aktiviteter. Dette blev også udtrykt ved, at der generelt var en meget lille tendens til at udnytte mulighederne i de nye innovative paradigmer som bruger dreven innovation og åben innovation. En mulig forklaring hertil kan være at virksomhederne ikke er bekendt med disse og de fordele som knytter sig hertil. En alternativ forklaring er, at virksomhederne ikke er villige til at prøve nye paradigmer af i en tid hvor der er skarpt fokus på drift og ressourcer for at virksomhederne kan komme igennem krisen. Kreativitet: Virksomhederne i Odense tilbyder en lang række tilbud, som primært retter sig mod den enkelte medarbejders udvikling og inspiration, frem for tilbud som kan have en bredere effekt tilbage i Side 44

organisationen. Det kan derfor overvejes at Udviklingsforum Odense udvikler en inspirationsliste til virksomhederne, der både fokuserer på den enkelte medarbejder, men også på grupper eller hele organisationen. Samtidig viser analyserne, at virksomhederne i Odense ikke udnytter det fulde potentiale i forhold til mulige kreative teknikker. Mange anvendes, men ofte sporadisk og tilsyneladende tilfældigt. Det kan derfor anbefales at der igangsættes et mere systematisk arbejde med formidling af kreative teknikker samt deres potentielle effekter i forskellige typer af virksomheder. For anvendelsen af de kreative teknikker viser det sig ligeledes, at servicevirksomhederne i langt højere grad anvender de nævnte kreative teknikker som f.eks. brainstorming og specifik efteruddannelse. F.eks. anvender 75 % af servicevirksomhederne brainstorming, mens det kun kendes hos 47,8 % af fremstillingsvirksomhederne. For alle metoderne er der tale om markante forskelle mellem servicevirksomhederne og fremstillingsvirksomhederne. Det kreative miljø: Resultaterne for sammenligningen på virksomhedsstørrelse havde altså tilsyneladende ingen indvirkning på virksomhedens kreative miljø. For branchegrupperingerne var ligeledes gældende, at der kun var mindre forskelle mellem fremstillingsvirksomhederne og servicevirksomhederne, selvom servicevirksomhederne typisk ligger højere på scoren og vigtigheden, hvilket især kunne ses på ressourcedimensionen (niveauforskellene var dog på ingen måde markante). For den organisatoriske motivation sås, at scoren lå under vigtigheden, og det kan derfor konkluderes at for servicevirksomhederne er der både fokus, men også vurdering af, at dimensionerne er vigtige for virksomhedens kreativitet. Der er derfor potentiale for yderligere udvikling af servicevirksomhederne på disse aspekter. Men endnu tydeligere forskelle kunne ses for de virksomheder, som har tildelt specifik tid til ideudvikling. For disse viste resultaterne, at samtlige dimensioner i de 3 hovedgrupperinger (organisatorisk motivation, ressourcer og holdning til arbejdet) ligger klart højere end de virksomheder, der ikke har tildelt denne tid. Dette kan naturligvis ikke tolkes derhen, at tildelingen af speciel tid gør hele forskellen. I stedet for ses det som en indikation på at virksomhederne, der træffer specifikke valg med henblik på styrkelse af kreativitet og innovation, som den specifikke tid er et udtryk for, generelt styrker virksomhedens kreative miljø igennem denne bevidsthed. Dette betyder, at holdningsændringer og implementering af mere specifikke normer for kreativitet og innovation kan betyde større ændringer mere generelt i virksomhedens innovative tilgang, og måske også kan styrke de innovative kompetencer. For ressourcedimensionen gør det sig gældende, at virksomhederne med speciel tid til kreativitet vurderer ressourcedimensionen som vigtigere end den aktuelle score lige nu udtrykker. Igen kan dette tolkes som, at virksomhederne er bevidste om, at der er reduceret på kreativitet og innovation selvom dette er vigtigt for virksomhedens fortsatte arbejde med innovation. Den højeste score er netop på dimensionen stolthed over medarbejderne. Den vigtigste ressourceparameter er tilstrækkelig viden til rådighed, og den vigtigste gruppe er holdningen til arbejdet for understøttelse af det kreative miljø i virksomhederne. Side 45

13.2 Anbefalinger på baggrund af rapportens analyser På baggrund af ovenstående opsamlende bemærkninger er syv anbefalinger udarbejdet til videre inspiration og bearbejdning. Anbefaling 1: Strategi, innovation og kreativitet Virksomhederne har som direkte konsekvens af finanskrisen tilsyneladende nedprioriteret arbejdet med udvikling af innovationsstrategier. Dette blev primært belyst i interviewene idet det ikke var eksplicit del af spørgeskemaerne. Primært afspejler interviewene et stærkt og kortsigtet fokus på drift foranlediget af finanskrisen og den efterfølgende afsmittende effekt på markederne. Virksomhederne har skiftet fokus mod i endnu højere grad at være markedsorienterede, med kortsigtet projekt baseret fokus og med et meget specifikt øje på kundernes eksplicitte krav og ønsker. Dette betyder, at virksomhederne i langt mindre grad planlægger, budgetterer og prioriterer udviklingsprojekter efter strategiske retningslinjer. Der ses derfor en tydelig tendens til, at kunderne driver udviklingsprojekterne. Men resultatet understøttes også af at det innovative niveau i nogen tilfælde ligger under det forventede niveau (f.eks. andelen af produktinnovative virksomheder i fremstillingsbrancherne lå under de tilsvarende generelle tal oplyst fra Danmarks Statistik). Det anbefales, at der udvikles værktøjer og initiativer, der understøtter innovation og kreativitet som strategisk mål for virksomhedens forretningsudvikling. Her tænkes specifikt på et øget fokus på ledelsens rolle og betydning i udviklingen af virksomhedens innovationsstrategi og den direkte kobling til virksomhedens overordnede strategi. Dette kan udvikles igennem ordninger som et innovationstjek til integration med anbefaling 7 nedenfor, eller mere direkte sparring for ledelsen igennem en ordning som innovationsmentor. Anbefaling 2: Fokus på efteruddannelse rettet direkte mod forskning, udvikling og innovation Analyserne viser tydeligt, at mange virksomheder har et stærkt fokus på efteruddannelse. I interviewene blev det fremhævet af lederne, at fortsat fokusering på løbende kompetenceløft er afgørende for virksomhedernes udvikling. Men dette fremkom også i analyserne fra de kreative teknikker, hvor især almindelig efteruddannelse til styrkelse af de faglige kompetencer var hyppigt anvendt. Men disse generelle holdninger står i nogen modsætning til de spørgsmål, hvor der blev fokuseret på specifikke kompetencer til forskning, udvikling og innovation, som det f.eks. blev afdækket i FUI analyserne, hvor relativt få virksomheder brugte efteruddannelse, men også i forhold til de kreative teknikker, hvor kun 34 % af virksomhederne anvender efteruddannelse rettet mod kreativitet og anvendelsen er mere sporadisk. Ligeledes sås i forhold til det kreative miljø, at adgangen til efteruddannelse lå væsentligt under de andre dimensioner i målingerne. Der bør derfor afdækkes om specifikke tiltag kan implementeres som har fokus på kompetencer til at arbejde med kreativitet og innovation, men også i hvilken udstrækning virksomhederne ser nødvendigheden af sådanne. En meget specifik tilskæring af tilbuddene i forhold til længde, indhold og ressourcekrav er tilrådelig. Samtidig kan virksomhederne selv øge andelen af medarbejdere, der specifikt arbejder med området for at højne de innovative kompetencer, men også for at styrke det kreative miljø i virksomhederne. Side 46

Anbefaling 3: Samarbejde og åbning af innovationsprocesserne I den nuværende krise, hvor virksomhederne er fokuseret på daglig drift og en stærk markedsorientering, er der netop behov for at fokusere på de strategiske udfordringer for fremtidens konkurrenceevne. Virksomhederne viser tydeligt, at samarbejde vurderes som væsentligt for de innovative aktiviteter, men tilsyneladende er udnyttelsen af mulighederne mere sporadisk og tilfældig. Især virksomhedernes stærke fokus på kunder og deres behov, som det fremgik af de kvalitative interviews, men også i vurderingen af væsentlige samarbejdspartnere for innovation, som det fremgik af spørgeskemaanalysen, giver anledning til at foreslå et stærkere fokus på de nye innovative paradigmer som f.eks. brugerdreven innovation. Dette skal også ses i lyset af at nyere forskning viser, at inddragelse af kunder i produktudviklingsprocesserne har en negativ effekt på virksomhedernes innovative performance. Dette betyder, at selvom kunder er den hyppigste kilde til produktudvikling, er det samtidig den eneste kilde, som bidrager negativt til virksomhedernes innovative performance. Der er dermed god grund til at mane til eftertanke omkring kundeinddragelse i processerne og især at udbrede antallet af kilder, der aktivt overvejes i de enkelte processer, men også at implementere overvejelser om relationelle porteføljer i forhold til de innovative projekter. Spørgeskemaanalysen viste, at kun ca. 20 % anvendte bruger dreven innovation, mens færre virksomheder anvendte åbne innovationsprincipper. Disse forholdsvis lave tal er i sig selv ikke tegn på, at paradigmerne ikke er relevante eller kan styrke de innovative aktiviteter. I stedet bør der fokuseres på en kvalitativ analyse af anvendelsen af paradigmerne, ved at identificere de virksomheder, som mener at være længst fremme, og så studere de praksisser, som fungerer i disse virksomheder. Fokus skulle især på hvad der gøres, hvad der virker, hvilke barrierer der kan identificeres og hvilke virkemidler som kan implementeres. Dette kan efterfølgende give anledning til et katalog med ideer og forslag til generel udbredelse hos de odenseanske virksomheder. Anbefaling 4: Udvide kendskabet til og anvendelsen af ideskabelsesværktøjer Fra de kvalitative interviews blev det klart, at de fleste virksomheder kun kender brainstorming, og at ideskabelse generelt er meget tilfældig og ustruktureret. Da de kreative teknikker, i sig selv kan være medvirkende til at skabe en bevidsthed om ideudvikling og muligheder for nye produkter, er det oplagt at skabe denne opmærksomhed ved at give en dybere indføring i spændvidden af de forskellige teknikker. F.eks. viser nyere forskning, at brainstorming faktisk ikke er en særligt effektiv teknik, da virksomheden vil få mange, men ofte ikke særligt innovative ideer ud af processerne. I stedet kan man med fordel anvende mere strukturerede, men også afgrænsede teknikker, der potentielt vil give større innovativ højde på udviklingen af nye produkter og processer. Det foreslås derfor, at der udvikles forløb som specifikt sammensætter en introduktion til forskellige teknikker koblet med sparring på anvendelse af et sæt af udvalgte teknikker, som vurderes særligt relevante for virksomhedens forretningsmæssige udfordringer. Dette skal også ses i lyset af virksomhedernes kreative miljøer, som i øjeblikket lider under ressourceudtynding og deraf afsmittende effekt på det generelle kreative miljø. Et yderligere tiltag kan derfor foreslås som i højere udstrækning sætter fokus på dimensionerne, der udgør virksomhedernes kreative miljøer og effekterne af at stimulere sådanne innovative og kreative kulturer. Side 47

Anbefaling 5: Fokusering på den fysiske indretning af kreative arbejdspladser I dag anbefaler den nyere forskning at fokusere på den fysiske placering af medarbejderne, herunder indretning af lokalerne til de kreative og innovative aktiviteter. F.eks. er der stor inspiration at hente på hjemmesiden http://positivesharing.com/2006/10/10 seeeeeriously cool workplaces/ blot for at nævne et eksempel. Men meget få virksomheder havde fokus på indretning, materialer og fysiske placeringer af medarbejderne. Der ser dermed ud til at være relativt store gevinster at hente ved en overkommelig indsats; nemlig ved at fokusere og inspirere til at arbejde med at skabe den kreative fysiske arbejdsplads. Dette ville formodentlig både skabe bedre trivsel på arbejdspladserne, højne det kreative miljø og resultere i en styrkelse af de innovative kompetencer. Det vil være oplagt, at udarbejde et inspirationskatalog, der særligt fokuserede på den fysiske indretning af lokaler og hvilke virkemidler virksomhederne kan trække på. Men man kunne også forestille sig, at virksomhederne fik adgang til særlige konsulenter, som kun arbejder med disse forhold. Det kan også være relevant at arrangere gå hjem møder eller workshops hvor virksomheder, som har arbejdet med de fysiske forhold giver oplæg om udfordringer og effekter. Anbefaling 6: Etablering af pilotprojekt om autonome teams skunk work En del af analyserne har vist, at virksomhederne godt nok er fokuseret på innovation og det at give tid til kreativitet, men der er uden tvivl yderligere muligheder for at udnytte det kreative potentiale, hvilket også kan understøtte udviklingen af det kreative miljø. Et øget fokus kan opnås f.eks. igennem autonome teams skunk work. Skunk work kendes oprindeligt fra Lockheed, som anvendte metoden til at udvikle helt banebrydende teknologier (new to the world). Autonome teams er kendetegnet ved, at medarbejderne arbejder med kreativitet og ideudvikling i det skjulte deraf begrebet at arbejde i skunken. Udvalgte medarbejdere isoleres ikke bare fra den daglige drift, men også fysisk fra de resterende medarbejdere, og arbejder udelukkende på bestemte projekter og under en projektleder, som har autoritet over holdet. Dette muliggør, at medarbejderne kan arbejde på nye projekter og ideer, som ellers ville have få chancer for at komme igennem en traditionel produktudviklingsproces, med fokus på hurtige og forudsigelige resultater. Det er altså tanken, at skunk work skal supplere den almindelige innovative aktivitet, men også understøtte tankerne fremsat ovenfor omkring styrkelse af det kreative miljø i virksomhederne. Måske er timingen oven i købet god netop i øjeblikket, hvor der er mindre fokus på de lang sigtede projekter. Men naturligvis kræver dette forslag, at virksomhederne frigør ressourcer, som ikke skal stilles til regnskab for deres tidsforbrug. Forslaget kan implementeres ved at et antal virksomheder arbejder med metoden i en periode, og samtidig følges af en forskningsassistent, som kan både coache virksomhederne, og udarbejde metodiske overvejelser til den videre implementering i forhold til oplevede barrierer og muligheder. Med barrierer tænkes især på, at flere af virksomhedernes ledere i de kvalitative interviews gav udtryk for, at man ikke ønsker at forskelsbehandle medarbejderne. Men måske er det netop positivt for det kreative miljø, hvis noget af det innovative arbejde udføres i skunken og andet udføres efter virksomhedens normale rutiner. Side 48

Anbefaling 7: Etablering af innovationsindeks for Odense og resten af Fyn Afslutningsvis har selve arbejdet med rapporten formodentlig skabt et øget fokus på forskning, udvikling og innovation i virksomhederne. Netop derfor vil det være utrolig gavnligt, at der mere systematisk indsamles data med særligt sigte på sammenligneligheden over tid i udviklingen af virksomhedernes innovative aktiviteter og kompetencer. Dermed vil det være muligt at skabe et effektmål over aktiviteter, men forhåbentlig også skabe en kultur for innovation og kreativitet i det lokale erhvervsliv. Det direkte formål vil derfor være at følge virksomhedernes innovative niveau over de kommende år. Formålet med innovationsindekset (eller barometeret) er altså at evaluere den fynske innovationsaktivitet på virksomhedsniveau. Det følger en metode som først blev taget i anvendelse af the Applied Research and Communications Fund. 6 Indekset rangordner virksomhedernes innovationsevne efter: (1) eksistensen og kombinationen af produkt, proces, organisatorisk og marketinginnovationer i en given virksomhed og (2) graden af nyhed af produkt og procesinnovationerne som introduceret på markedet af virksomheden. Indekset skelner mellem syv undergrupperinger af innovationsaktivitet på virksomhedsniveau inklusiv de fire typer som typisk anvendes (produkt/service, proces, organisation og marketinginnovation) og tre grader af nyhed af produktet/servicen og procesinnovationerne (ny for virksomheden, ny for markedet eller ny for verden). 7 Innovationsindekset antager værdier mellem 0 og 100, hvor 0 indikerer at virksomheden ikke er innovativ, mens 100 betyder at virksomheden kombinerer alle fire typer af innovation med den højeste nyhedsværdi. Mulighederne ved systematisk at måle på virksomhedernes innovationsevne er: a) en mere omfattende og helhedsorienteret måling af innovationsevne og identifikation af faktorer som påvirker innovationsevnen, b) klassifikation af virksomheder i forskellige innovative grupper og efterfølgende kobling med virksomhedens konkurrenceevne, c) design af bedre rammebetingelser i lokalområdet som kan understøtte den regionale innovationsevne, d) design, udvikling og implementering af innovationsprogrammer og aktiviteter rettet mod hver af grupperne ud fra deres specifikke udfordringer. 6 http://www.innovation.bg/eng/filesrc.php?id=2801 7 The types and kinds of innovation, as well as the degree of novelty criteria, have been coordinated with the definitions of the Frascati and Oslo manuals and the methodology of EU s Community Innovation Survey (CIS4) in order to allow for comparability of results. Side 49

Komponenter i innovationsindekset Produktinnovation Procesinnovation Organisatorisk innovation Marketinginnovation Bruger dreven innovation Åben innovation Alle spørgsmålene vedrører virksomhedens seneste regnskabsår. Implementeringsspørgsmål Udfordringen består i at engagere virksomhederne i at blive medlem af det fynske innovationsindeks. Dette kan gøres ved at udnytte eksisterende netværk, men også ved at tilbyde specielt designede incitamentsmekanismer. Vi foreslår derfor følgende: 1. Virksomheder som beslutter sig for at deltage vil blive anerkendte medlemmer af Fyns Industrielle InnovationsNetværk (FIIN) 2. Virksomhederne vil modtage et specielt web logo som bidragsydere til det fynske innovationssystem. 3. Virksomhederne vil modtage et gratis Nyhedsbrev om innovationsaktiviteter og programmer i regionen plus links til relevante onlineinformationer inklusive relevante internationale aktiviteter. For at kunne åbne nyhedsbrevet skal man aktivt have deltaget I besvarelsen af det seneste indeks. 4. Virksomhederne vil modtage særlige invitationer til at deltage i specialdesignede aktiviteter både på regionalt og på nationalt niveau. Indekset foreslås gennemført hvert år på et bestemt tidspunkt og i videst muligt omfang med de samme virksomheder som deltagere (etablering af egentligt panel). Dette vil muliggøre sammenligner over tid, som kan give resultater på udviklingen i det regionale erhvervslivs innovative niveau. Første gang kunne være i efteråret 2010 eller foråret 2011 med finansiering sikret for en 3 årig periode. Indeksdata vil kunne indsamles via et online spørgeskema for at holde den samlede pris nede. Omkostningerne vil derefter primært være knyttet til betaling af statistisk administration og analyse. Et specifikt budgetoverslag er udarbejdet og kan fremsendes. Side 50

14. Referencer og websider Frankelius P. (2009): The Cave Model of Innovation artikel i online tidsskriftet InnovationManagement.se, 29. november 2009. Nyt fra Danmarks Statistik (2009): Innovation i Erhvervslivet 2007. Nr. 166, april 2009. Websider www.ebst.dk/brugerdreveninnovation.dk www.innovationmanagement.se www.dst.dk/fui www.positivesharing.com/2006/10/10 seeeeeriously cool workplaces/ Side 51

Bilag 1: Gruppering og afgrænsning af særligt kreative personer Kilde: Danmarks Statistik http://www.dst.dk/tilsalg/doga/standard/standard2/kreative_kommuner/discokoder.aspx Gruppering af særligt kreative og kreative professionelle personer laves på baggrund af den beskæftigedes arbejdsfunktioner og fuldførte uddannelse (mellemlang eller lang videregående uddannelse). Særligt kreative 21 Arbejde inden for de ikke biologiske grene af naturvidenskab samt datalogi, statistik, arkitektur og tekniske videnskaber 221 Arbejde inden for naturvidenskab 235 Arbejde vedrørende undervisning i øvrigt 243 Kulturformidling og informationsarbejde 1236 Edb ledelse, ledelse af edb virksomhed placeres i gruppe 122700 2229 Videnskabeligt arbejde inden for medicin og farmaci i øvrigt 2310 Undervisning på universiteter mm., herunder undervisning med forskningspligt 2320 Undervisning i gymnasier 2331 Undervisning på folkeskoleniveau, ekskl. børnehaveklasse 2340 Undervisning af handicappede 2411 Arbejde inden for revision og regnskab på overordnet niveau 2412 Personalearbejde på professionelt niveau, herunder ansatte i konsulentbureauer 2419 Specialfunktioner i erhvervsvirksomheder, interesseorganisationer og offentlige virksomheder 2441 Arbejde inden for samfundsøkonomi 2442 Arbejde inden for sociologi og antropologi 2443 Arbejde inden for filosofi og historie 2444 Arbejde inden for sprogvidenskab 2445 Arbejde inden for psykologi 2446 Socialrådgivningsarbejde, der forudsætter efteruddannelse, fx gennemført årskursus 2460 Arbejde inden for religion, herunder præster o.l. 2470 Arbejde med administration af lovgivningen inden for den offentlige sektor 3472 Speakerarbejde 3475 Trænervirksomhed og sportsudøvelse Kunstneriske 732 Glas, keramik og teglarbejde 733 Håndarbejde i træ, tekstil o.l. 2451 Journalistik og skribentarbejde 2452 Illustrations og formgivningsarbejde 2453 Kunstnerisk arbejde vedr. musik og sang Side 52

2454 Kunstnerisk arbejde som danser og koreograf 2455 Film og skuespilarbejde 3131 Optagelse af lyd og billeder 3471 Dekoration, design og illustration 3473 Sangere og dansere, der ikke placeres i hovedgruppe 2 3474 Cirkusartistarbejde mv. 7312 Musikinstrumentbygger og stemmearbejde 7313 Juveler, guld og sølvsmedearbejde Kreative professionelle 223 Jordemoderarbejde, sundhedsplejerskearbejde 311 Teknikerarbejde inden for fysik og kemi, 312 IT teknisk arbejde 314 Arbejde inden for skibsfart og luftfart 315 Sikkerhedsarbejde og kvalitetskontrol 341 Salgs og finansieringsarbejde 342 Agentarbejde inden for forretningsservice og 734 Formfremstilling, håndbogbinding og serigrafi 743 Tekstil og beklædningsarbejde 1110 Lovgivningsarbejde og overordnet administration af lovgivning 1120 Overordnet offentlig ledelse 1141 Ledelse af politiske partiorganisationer 1142 Ledelse af økonomiske interesseorganisationer 1143 Ledelsesarbejde i humanitære eller andre interesseorganisationer 1210 Ledelse omfattende virksomheden som helhed 1221 Ledelse af bedriften inden for landbrug, skovbrug og fiskeri 1222 Produktionsledelse i industrivirksomheder 1223 Ledelse af produktionen i bygge og anlægssektoren 1224 Ledelse af salget i engros og detailhandelsvirksomhed 1225 Ledelse af hovedaktiviteten i hotel og restaurationsvirksomhed 1226 Ledelse af hovedaktiviteten i virksomheder inden for transport og kommunikation 1227 Ledelse af hovedaktiviteten i virksomheder inden for forretningsservice 1228 Ledelse af hovedaktiviteten i virksomheder inden for personlige tjenesteydelser 1229 Ledelse af hovedaktiviteten i andre virksomheder 1231 Arbejde vedr. administration og finansiering i ikke finansielle virksomheder 1232 Personaleledelse 1233 Salgs og afsætningsledelse, ekskl. salgsvirksomhed 1234 Informations og markedsføringsledelse 1235 Indkøbs og forsyningsledelse 1237 Forsknings og udviklingsledelse 1239 Ledelse af andre specialområder 1311 Ledelse af virksomheder indenfor landbrug, skovbrug og fiskeri Side 53

1312 Ledelse af håndværks og industrivirksomheder 1313 Ledelse af virksomheder i bygge og anlægssektoren 1314 Ledelse af engros og detailhandelsvirksomheder 1315 Ledelse af hotel og restaurationsvirksomheder 1316 Ledelse af virksomheder indenfor transport og kommunikation 1317 Ledelse af virksomheder indenfor forretningservice 1318 Ledelse af virksomheder indenfor 'personlige tjenesteydelser' 1319 Ledelse af øvrige virksomheder med færre end ti beskæftigede 2221 Lægearbejde 2222 Tandlægearbejde 2223 Veterinærarbejde 2224 Farmaceutarbejde 2421 Advokatarbejde 2422 Dommerarbejde 2429 Juridisk arbejde i øvrigt 3132 Betjening af maskiner ved radio og fjernsynsudsendelser samt telegrafi 3133 Betjening af hospitalsudstyr 3139 Arbejde lyd, lys og billeder i øvrigt 3231 Sygeplejearbejde 7311 Finmekanisk arbejde mv. Side 54

Bilag 2: Den Kreative Klasse i Odense Kommune TABEL 1B Beskæftigede 25-64 årige med bopælskommune=odense Kilde: Særkørsel i Danmarks Statistik, på baggrund af registerbaseret arbejdsstyrkestatistik, RAS, befolkningen pr. 1.1.2008 og arbejdsmarkedstilknytning pr. november 2007 I alt Kreativgrupppering 1. Særligt 2. 3. Kreative 5. 4. Bachelor/ Videregående kreative Kunstneriske professionelle Mellemlang udd. 6. Andre Antal Pct I alt 75.227 11,1 0,9 15,3 11,4 2,8 58,5 Branchegruppering Affaldshåndtering, mm (37-39) 587 5,1 0,0 12,1 2,6 0,3 79,9 Bygge- og anlægsvirksomheder (NACE 41-43) 4.442 1,6 0,0 6,8 3,4 0,5 87,6 Dele af Informations- og kommunikationsvirksomheder (NACE 58-63, dog undt 2.792 13,8 12,0 28,0 7,8 4,5 33,8 Dele af Liberale, videnskabelig og tekniske tjenesteydelser (NACE 69-75, dog 3.389 22,0 2,1 15,8 13,2 9,9 37,0 Dele af administrative tjenesteydelser (NACE 79-82). 1.968 0,7 0,3 4,0 5,5 2,0 87,5 Dele af overnatnings- og restaurantfaciliteter (NACE 55-56, dog undtaget pizza 1.303 1,4 0,5 3,6 7,5 1,5 85,4 Dele af transport- og godshåndteringsvirksomheder (NACE 49,3910-52,2990) 1.868 1,2 0,0 13,9 4,4 0,9 79,7 Engroshandelsvirksomheder (NACE 45-46) 6.059 1,9 0,4 20,9 5,8 1,9 68,9 Fremstillingsvirksomheder (NACE 10-33) 9.641 4,1 0,4 16,9 4,5 1,5 72,6 Internet- og postordredetaillister (NACE 47,9110-47,9120) 28 0,0 0,0 17,9 14,3 3,6 64,3 Pengeinstitut- og finansvirksomhed (NACE 64-66) 1.782 5,3 0,2 58,3 3,8 2,5 29,8 Serviceydelser i forbindelse med primære erhverv (NACE 01,6100-01,7000) 60 0,0 0,0 0,0 1,7 5,0 93,3 Øvrige brancher 41.308 15,6 0,5 13,4 16,0 2,9 51,7 TABEL 2B Beskæftigede 25-64 årige med arbejdsstedskommune=odense Kilde: Særkørsel i Danmarks Statistik, på baggrund af registerbaseret arbejdsstyrkestatistik, RAS, befolkningen pr. 1.1.2008 og arbejdsmarkedstilknytning pr. november 2007 I alt Kreativgrupppering 1. Særligt 2. 3. Kreative 5. 4. Bachelor/ Videregående kreative Kunstneriske professionelle Mellemlang udd. 6. Andre Antal Pct I alt 83.410 10,6 1,1 16,0 9,9 2,4 59,9 Branchegruppering Affaldshåndtering, mm (37-39) 741 4,9 0,0 11,2 1,8 0,3 81,9 Bygge- og anlægsvirksomheder (NACE 41-43) 5.552 1,3 0,1 6,8 3,2 0,4 88,3 Dele af Informations- og kommunikationsvirksomheder (NACE 58-63, dog undt 3.824 14,0 13,7 28,9 6,4 4,1 32,9 Dele af Liberale, videnskabelig og tekniske tjenesteydelser (NACE 69-75, dog 4.021 22,9 1,7 16,3 12,8 8,7 37,6 Dele af administrative tjenesteydelser (NACE 79-82). 2.193 0,5 0,6 4,9 4,8 1,9 87,3 Dele af overnatnings- og restaurantfaciliteter (NACE 55-56, dog undtaget pizza 1.349 1,3 0,7 4,6 6,8 1,5 85,2 Dele af transport- og godshåndteringsvirksomheder (NACE 49,3910-52,2990) 2.000 1,0 0,0 11,4 2,2 0,5 84,9 Engroshandelsvirksomheder (NACE 45-46) 7.538 1,8 0,5 21,6 4,9 1,5 69,8 Fremstillingsvirksomheder (NACE 10-33) 7.893 2,3 0,4 16,5 4,0 1,0 75,8 Internet- og postordredetaillister (NACE 47,9110-47,9120) 22 0,0 0,0 13,6 18,2 0,0 68,2 Pengeinstitut- og finansvirksomhed (NACE 64-66) 2.163 4,4 0,3 60,3 2,9 1,7 30,4 Serviceydelser i forbindelse med primære erhverv (NACE 01,6100-01,7000) 106 0,0 0,0 2,8 1,9 1,9 93,4 Øvrige brancher 46.008 14,8 0,6 14,1 13,8 2,5 54,2 Side 55

Bilag 3: Spørgeguide til interviews Introducerende emner omkring projektet: Hvorfor kortlægning kort skitsering af Udviklingsforum, OLP projekt og proces inkl. kort intro til interviewet. Grundlæggende kendskab til virksomheden: Om virksomheden kerneprodukter og kompetencer Virksomhedens struktur, størrelse, udvikling Påvirkning af finanskrisen (øget/reduceret indsats) forventet indsats i det kommende halve år (Finansiel prioritering? Hvordan har det ændret sig over tid? Hvad betyder krisen?). (Evt. sidst i interviewet) Kreativitet innovation og Hvad betyder kreativitet for dig? Innovation? Generel ledelse Innovation som strategisk indsatsområde Del af strategien for forretningen? Bestyrelsens rolle? Hvilken betydning har innovation for medarbejdere? Ledelsen? Hvordan implementeres ønsker om innovation i organisationen? Hvor stort er budgettet til innovative aktiviteter? Hvordan prioriteres budgettet (fordeling på grundlæggende udvikling (eksperimentering) i forhold til færdiggørelse af produkter/ydelser)? Hvordan allokeres tid til innovative aktiviteter? Hvilke typer af innovative aktiviteter udføres i virksomheden? (produktudvikling, nye serviceydelser, udvikling af nye forretningsmodeller, services tilknyttet produkter, organisatorisk innovation, markedsføring.). Forretningsprocesser Udvikling af administrative processer, salgsprocesser, marketingsprocesser hvorfor og hvordan? Hvad betyder nye teknologier? HR Ledelse Ressourcer/medarbejdere: Kan I få dem I har brug for? Hvor finder I dem? Kompetenceudvikling hvordan? Struktur hvordan opstår en ide, er der afsat tid, hvordan og hvad kommer der ud af det, etc. Hvem kan tildele tid til innovative aktiviteter? Kan alle medarbejdere deltage? (eget valg eller ledelse) Side 56

HR Ledelse Hvordan er tilslutningen til innovative aktiviteter? Er nogen medarbejdere (grupper) vigtigere end andre? Hvordan sikres motivationen til innovation? Hvordan understøttes deltagelse og bidrag til innovative aktiviteter (f.eks. finansiel motivation, præmiering, ekstra tid afsat til innovation, andet?). Produktudvikling (HUSK: at skelne mellem produkt og services!). Eksisterende produkter: hvordan struktureres innovative aktiviteter som forbedring af eksisterende produkter eller som helt nye produkter/ aktiviteter? Hvordan prioriteres mellem disse? Nye produkter: fra ideopsamling/generering over konceptualisering til prototype og test og endelig marked 1. Hvordan styres det? Eksempler på nye produkter? Kreative teknikker og strukturer Hvilke metoder og teknikker anvender virksomheden for at understøtte kreativitet? 1. Teknikker til at øge kreativ tænkning som brainstorming, brainwriting, checklist, storyboarding, mindmapping (se også liste sidst i dokumentet) 2. Feedback på disse teknikker eller på andre teknikker som virksomheden anvender eller har prøvet tidligere 3. Hardware og software for IT kreativitetsværktøjer, specielle programmer 4. Konferencedeltagelse, messer, workshops 5. Personlig kreativitet? Har virksomheden særligt kreative med arbejdere? (her kan bruges de afgrænsninger der blev brugt i kørslerne fra DS). 6. Hvordan plejes kreativiteten/talenterne? 7. Hvilke træningsmuligheder er der for medarbejdere til at øge kreativiteten? 8. Hvilke fysiske faciliteter har virksomheden til at understøtte kreativitet og innovation? (Laboratorier, internet, software, særlige rum, særlig indretning, materialer..) 9. Selv udviklede teknikker? Netværk og relationer for opbygning af ny viden og nye produkter Anvender virksomheden eksterne partnere til produktudviklingsaktiviteter? Hvis ja fortsæt!! Hvor vigtig er samarbejdet for virksomhedens samlede innovative aktiviteter? I hvilken udstrækning udnytter virksomheden følgende kilder til at understøtte kreativitet og innovation? 1. Samarbejde med universiteter, vidensparker, forskningscentre, andet? (gerne navne så der kan følges op?) 2. Samarbejde med andre virksomheder i relaterede brancher? 3. Kunders involvering i innovative processer? 4. Potentielle kunder inddraget i produktudvikling? 5. Fast forekommende kundefokusgrupper? 6. Kundespørgeskemaer 7. Leverandørers involvering? 8. Konkurrenter: Observeres konkurrenters produkter og aktiviteter med henblik på øge/spotte nye trends? Samarbejdes med konkurrenter om innovative aktiviteter? Side 57

Netværk og relationer for opbygning af ny viden og nye produkter 9. Brugere: I hvilken udstrækning bruges en eller flere af følgende til inddragelse af brugere? 10. Opdrag til eksterne konsulenter om udførelse af markesdsanalyser? 11. Spørgeskema til eksperter 12. Spørgeskema udført af jeres salgsrepræsentanter 13. Lead user workshops 14. Reverse engineering 15. Patent analyse 16. Virtuelle bruger communities 17. Brugerobservationer (video studier eller andet) 18. Prototypevurderinger 19. Interaktiv brugerdeltagelse (scenarieopbygning, fysisk eksemplifiering, ide generering) Patenter og rettigheder: Hvilke midler bruger virksomheden til at beskytte innovationer? (Hemmeligholdelser, patenter,.) Har virksomheden opstillet normer for videndeling, hvordan man undgår spild til partnere, hvor partnere må komme i virksomheden etc.? I hvilken udstrækning deltager virksomheden I andre virksomheders produktudviklingsaktiviteter? Hvis ja: hvilken type (kunde, leverandør, ) Hvor stor er inddragelsen beskrivelse karakterisering mm. I hvilken udstrækning anvender virksomheden mulighederne inden for åben innovation? (Eksempler: outsourcing, crowdsourcing eg. via udbudssites, salg af rettigheder, salg af ideer, brug af licenser) Afsluttende spørgsmål Hvad er virksomhedens væsentligste udfordringer for yderligere innovative aktiviteter? Hvad er de væsentligste ideer for fremtiden? Hvilke input fra omverdenen vurderer du er mest inspirerende netop nu (kan både være negativt og positivt)? Afsluttende bemærkninger kommentarer og Udfordringer og ønsker til initiativer, netværk, adgang til viden, metoder o,l. Andre bemærkninger/kommentarer? Må vi vende tilbage med enkelte spørgsmål? Er I interesserede i den færdige analyse? Side 58

Bilag 4: Brev til respondenter fra projektet Kære Virksomhedsleder eller ansvarlige for virksomhedens innovation Vi har brug for din viden for at afdække innovative og kreative tiltag til forbedring af virksomhedernes muligheder og konkurrenceevnen i Odense og på Fyn. I Odense har vi ambitiøse planer. Odense Byråd har vedtaget en Erhvervs og vækstpolitik der skal øge væksten og velstanden i området blandt andet gennem en styrkelse af erhvervslivet Odense området skal blive et af de mest dynamiske vækstcentre i landet i løbet af de næste 10 år. Det skal bl.a. ske ved at give vores virksomheder de bedst mulige vækstvilkår og ved at igangsætte en række værdiskabende projekter. Arbejdet med Erhvervs og vækstpolitikken viste, at vi har gode forudsætninger for at øge væksten betydeligt, men det viste også, at der er uudnyttede potentialer, som relativt hurtigt kan bringes i spil, bl.a. igennem virksomhedernes innovationsaktiviteter. Derfor gennemfører Udviklingsforum Odense og Institut for Marketing & Management på Syddansk Universitet nu i fællesskab en undersøgelse, der skal skabe viden om odenseanske virksomheders innovative og kreative tiltag. Målet med undersøgelsen er på baggrund af projektet at iværksætte en række aktiviteter, der kan understøtte en fortsat udvikling af de kreative kompetencer og de innovative produktudviklingsaktiviteter i det lokale erhvervsliv. Da det er væsentligt at undersøgelsen bliver af høj kvalitet har vi brug for så mange svar som muligt. Vi håber derfor du vil afse 15 20 minutter til at besvare spørgeskemaet ved at klikke nedenfor, da det vil give os værdifuld viden som grundlag for det videre arbejde og samarbejde. Link til undersøgelsen: http://www.survey xact.dk/answer?key=xxx Har du spørgsmål til ovenstående eller til spørgeskemaet, er du velkommen til at kontakte Projektleder i Udviklingsforum Odense Anette Pihl Nielsen (tlf.: 29 33 54 33 eller apn@odense.dk) eller Professor Mette Præst Knudsen (tlf.: 65 50 74 55 eller mpk@sam.sdu.dk). På forhånd tak for hjælpen. Med venlig hilsen C. C. Nielsen Anker Boye Konstitueret formand Udviklingsforum Odense Borgmester Næstformand Udviklingsforum Odense Side 59

Bilag 5: Undersøgelsens spørgeskema Vejledning til udfyldning af spørgeskema Kære respondent - Tak fordi De deltager i denne undersøgelse af innovation i odenseanske virksomheder. Undersøgelsen udføres af Syddansk Universitet for Udviklingsforum Odense - Partnerskab for vækst Fyn. Undersøgelsen gennemføres som et websurvey, hvor De vil blive ledt igennem en række spørgsmål indenfor følgende hovedområder: * Oplysninger om virksomheden * Spørgsmål om virksomhedens innovation * Spørgsmål om virksomhedens kreative tiltag Spørgsmålene besvares ved at 'klikke' på feltet ud for den svarmulighed, som passer bedst på Deres virksomhed. Det er som oftest kun muligt at angive én svarkategori, men ved enkelte spørgsmål er det angivet, at det er muligt at afkrydse flere svarkategorier samtidig. Herudover er der ved nogle spørgsmål et tekstfelt, hvor De har mulighed for at uddybe svaret. Det tager 15-20 minutter at besvare hele skemaet, men for de fleste vil svartiden være kortere. Det skyldes at skemaet indeholder mange spørgsmål, der kun besvares hvis tidligere svar betyder at en uddybning vil være relevant. Det er hele tiden muligt at forlade besvarelsen og vende tilbage senere uden at miste de svar som allerede er afgivet (ved tilbagevenden starter skemaet fra denne startside, men De vil når de klikker frem kunne se de allerede afgivne svar). Det er vigtigt for undersøgelsens kvalitet, at De så vidt muligt besvarer alle spørgsmål. Alle deltagende virksomheder garanteres fuld anonymitet, ikke bare i forhold til navn og adresse. Der vil også blive sørget for at enkeltvirksomheder ikke kan identificeres udfra de resultater der offentliggøres. Hvis De har spørgsmål om undersøgelsen, er De velkommen til at kontakte: Ian Stampe telefon 6550 1230 eller istampe@mci.sdu.dk (for praktiske spørgsmål) eller Professor Mette Præst Knudsen på mpk@sam.sdu.dk På forhånd tak Anette Pihl Nielsen, Projektleder, Udviklingsforum Odense Mette Præst Knudsen, Professor, Syddansk Universitet Side 60

Udviklingen i Deres virksomhed. Det seneste års krise og omtale heraf har stor betydning for virksomhedernes innovative aktiviteter. I det følgende spørger vi til hvordan virksomheden har udviklet sig indenfor det seneste år. Udvikling i antal ansatte: Det er tilstrækkeligt at angive nettotal i det relevante felt (eksempel: 3 ansatte har forladt virksomheden, 2 nye medarbejdere er blevet ansat => 1 ansat har forladt virksomheden) Antal ansatte, der har forladt virksomheden i 2009 Antal nye ansatte i virksomheden 2009 Antal ansatte, der har forladt virksomheden de seneste 3 år (siden 2007) Antal nye ansatte de seneste 3 år (siden 2007) Hvordan har udviklingen i virksomhedens investeringer i forskning, udvikling og innovation været i 2009? Meget stort fald Fald Status quo Stigning Meget stor stigning Investeringer i forskning, udvikling og innovation i (1) (2) (3) (4) (5) 2009 i forhold til 2008. Hvordan har udviklingen i virksomhedens antal ansatte, der udelukkende arbejder med forskning, udvikling og innovation (FUI) været i 2009? Antal FUI medarbejdere, der har forladt virksomheden i 2009 Antal nye FUI medarbejdere ansat i 2009 Side 61

Forventet udvikling i Deres virksomhed. Hvordan forventer De, at udviklingen vil være i Deres virksomhed i den nærmeste fremtid. Vi beder om Deres bedste skøn. Udvikling i antal ansatte: (Efter bedste skøn) Forventet antal ansatte, der skal forlade virksomheden i 2010 Forventet antal nye ansatte i virksomheden 2010 Hvordan forventer De udviklingen vil være i virksomhedens investeringer i forskning, udvikling og innovation i 2010 i forhold til 2009? (1) Meget stort fald (2) Fald (3) Status quo (4) Stigning (5) Meget stor stigning Hvordan forventer De udviklingen vil være i antal ansatte i virksomheden, der udelukkende arbejder med forskning, udvikling og innovation (FUI) i det kommende år? (Efter bedste skøn) Forventet antal FUI ansatte, der skal forlade virksomheden i 2010 Forventet antal nye FUI ansatte i virksomheden 2010 Side 62

INNOVATION I det følgende vil undersøgelsen beskæftige sig specifikt med innovation og de aktiviteter der knytter sig til innovation (herunder forskning, udvikling, design, prototyper mm.). Innovation opfattes her som introduktionen af et væsentligt forbedret eller helt nyt produkt på markedet. Med nye produkter menes altså produkter, som ikke blot er nye i form af indpakning, emballage eller blot er en ny dimensionering af et tidligere produkt. Det afgørende er at det nye produkt har krævet opmærksomhed fra produktudviklingsafdelingen eller medarbejdere med daglig tilknytning til produktudvikling. Det kan både være fysiske produkter og services. Enkelte spørgsmål vil også handle om processer og marketing. Har virksomheden introduceret produkter, der er nye for virksomheden siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Nye produkter? Stk. Hvor mange nye produkter har Deres virksomhed lanceret igennem de sidste 3 år (siden 2007)? Hvor mange nye produkter har Deres virksomhed lanceret igennem de sidste 6 år (siden 2004)? Omsætning genereret af nye produkter? Procent Hvor meget af Deres virksomheds nuværende omsætning kommer fra nye produkter færdigudviklet gennem de sidste 3 år (siden 2007)? Hvor meget af Deres virksomheds nuværende omsætning kommer fra nye produkter færdigudviklet gennem de sidste 6 år (siden 2004)? Hvor ofte, relativt til jeres konkurrenter, introducerer Deres virksomhed nye produkter på markedet? (1) Meget sjældnere (2) Sjældnere (3) Cirka lige så ofte (4) Oftere (5) Meget oftere Side 63

Har virksomheden introduceret produkter, der er nye på det danske marked siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Har virksomheden introduceret produkter, der er nye på det internationale marked siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ved Ikke Har virksomheden implementeret nye produktionsmetoder og/eller processer, der er nye for virksomheden siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ikke relevant (4) Ved Ikke Har virksomheden implementeret nye eller markant forbedrede ledelsesmetoder og -strukturer siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ikke relevant (4) Ved ikke Har virksomheden lavet betydende forandringer i organiseringen af arbejdet siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Har virksomheden etableret nye samarbejder, eller markant forbedret samarbejdet med andre virksomheder i forhold til produktudvikling, kreativitet eller innovation siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ikke relevant (4) Ved ikke Side 64

Hvilken type samarbejde er der tale om? Samarbejde med... (1) Kunde (2) Leverandør (3) Konkurrent (4) Konsulent (5) Anden partner i værdikæden (6) Universitet eller anden forskningsenhed Har virksomheden etableret nye eller markant forbedret samarbejdet med andre virksomheder i forhold til andre dele af værdikæden som f.eks. salg, indkøb, produktion mfl. siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Har virksomheden lavet betydelige forandringer i designet af et eller flere produkter siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Har virksomheden lavet betydelige forandringer i indpakning eller markedsføring af et eller flere produkter siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ikke relevant (4) Ved ikke Har virksomheden implementeret markant forandrede metoder for salg og distribution af dets produkter eller services siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Er markedsandelen på det væsentligste produktområde blevet ændret markant siden 2007? (1) Ja, vores markedsandel har været stigende (2) Ja, vores markedsandel har været faldende (3) Nej (4) Ikke relevant (5) ved ikke Side 65

Har virksomheden succesfuldt fået introduceret nye eller eksisterende produkter på et helt nyt marked siden 2007? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Innovative teknikker For at styrke innovationsarbejdet anvendes ofte en række forskellige metoder og teknikker. I det følgende spørges til hvilke metoder og teknikker De anvender i Deres virksomhed. Anvender virksomheden eksterne partnere til produktudviklingsaktiviteter? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Hvor vigtig er eksterne samarbejdspartnere for virksomhedens samlede innovative aktiviteter? Helt afgørende betydning --- 2 --- --- 3 --- --- 4 --- Meget ringe betydning (1) (2) (3) (4) (5) I hvilken udstrækning udnytter virksomheden følgende partnere til at understøtte innovationsaktiviteterne? Kendskab Frekvens Nej Ja Anven des -- 2 -- -- 3 -- -- 4 -- altid Har prøvet få gange Samarbejde med universiteter, vidensparker, forskningscentre Samarbejde med andre virksomheder i relaterede brancher? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Samarbejde med leverandører? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Samarbejde med direkte kunder? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Samarbejde med potentielle kunder? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Samarbejde med konsulenter (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Samarbejde direkte med konkurrenter om (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Side 66

Kendskab Frekvens Nej Ja Anven des -- 2 -- -- 3 -- -- 4 -- altid Har prøvet få gange innovative aktiviteter? Samarbejde med andre i værdikæden? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) I hvilken udstrækning udnytter virksomheden følgende muligheder til at understøtte innovationsaktiviteterne? Kendskab Frekvens Nej Ja Anven des -- 2 -- -- 3 -- -- 4 -- altid Har prøvet få gange Fast forekommende kundefokusgrupper? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Kundespørgeskemaer (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Observere konkurrenters produkter og aktiviteter med henblik på at øge/spotte nye trends? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Har virksomheden kendskab til eller erfaring med brugerdreven innovation? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Side 67

I hvilken udstrækning anvendes en eller flere af følgende metoder til inddragelse af brugere? Kendskab Frekvens Nej Ja Anven des -- 2 -- -- 3 -- -- 4 -- altid Har prøvet få gange Opdrag til eksterne konsulenter om udførelse af markedsanalyser? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Spørgeskema til eksperter (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Spørgeskema udført af egne salgsrepræsentanter (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Lead user workshops (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Reverse engineering (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Patentanalyse (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Virtuelle bruger communities (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Prototypevurderinger (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Interaktiv brugerdeltagelse (scenarieopbygning, fysisk eksemplificering, idegenerering) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) I hvilken udstrækning anvender virksomheden mulighederne inden for brugerdreven innovation? (1) Meget begrænset anvendelse (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Meget udbredt anvendelse Deltager virksomheden i andre virksomheders produktudviklingsaktiviteter? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Side 68

Hvilken rolle spiller virksomheden i disse aktiviteter? Virksomheden er inddraget som: (1) Kunde (2) Leverandør (3) Konkurrent (4) Konsulent (5) Anden kontakt i værdikæden Hvor vigtigt er samarbejdet for Deres egen virksomhed? (1) Meget vigtigt (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ingen betydning Hvor vigtigt er samarbejdet for partnervirksomheden? (1) Meget vigtigt (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ingen betydning I hvilken udstrækning ligner denne partner Deres egen virksomhed på følgende punkter? Meget forskellige -- 2 -- -- 3 -- Meget -- 4 -- ens Virksomhedernes produkter er... (1) (2) (3) (4) (5) Virksomhedernes produktudviklingsevner er... (1) (2) (3) (4) (5) Vores partners ingeniører og teknikere har viden som er... fra vores (1) (2) (3) (4) (5) Vores ressourcer er... (1) (2) (3) (4) (5) Har virksomheden kendskab til eller erfaring med åben innovation? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Side 69

Med åben innovation tænkes ikke kun på almindelige samarbejder med kunder og leverandører, men også på outsourcing af forskning og udvikling, crowdsourcing f.eks. via udbudssites, salg af rettigheder, salg af ideer, brug af licenser osv. Der kan også være tale om intensivt samarbejde med f.eks. kunder i co creation aktiviteter. Hvis blot én af disse er kendt eller anvendes svares ja. I hvilken udstrækning anvender virksomheden mulighederne inden for åben innovation? (1) Meget begrænset anvendelse (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Meget udbredt anvendelse Har virksomheden implementeret muligheder for at kunder og partnere kan stille forslag om eller diskutere ideer til nye produkter, processer eller service? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Har virksomheden og dens partnere givet deres slutkunder adgang til værktøjer og/eller ekspertise, der sætter dem istand til at kundetilpasse eller personalisere designet af det endelige produkt? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Hvilke muligheder er der tale om? Det oprindelige design af produkter eller serviceydelser giver kunden mulighed for... Ja Nej Ved ikke at vælge mellem flere produkt eller service muligheder (1) (2) (3) at udvikle nye produktelementer eller udvidelser (1) (2) (3) Giver virksomheden kunderne mulighed for at samarbejde direkte med Jeres partnere om slutproduktets egenskaber og design, på en måde der påvirker prisen? (1) Ja (2) Nej (3) Ikke relevant (4) Ved ikke Side 70

Virksomheden har udviklet kompetencer til at inddrage behov fra alle kundetyper - fra de mest passive til de mest krævende og innovative (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke KREATIVITET I det følgende vil undersøgelsen beskæftige sig specifikt med kreativitet. Kreativitet opfattes her som en særlig ingrediens i innovationsprocessen og kan defineres som skabelsen af nye og brugbare ideer. Det kreative kan her knytte sig til en afdeling eller til medarbejdere. De bedes tage udgangspunkt i virksomhedens innovative aktiviteter. Tildeler virksomheden specifik arbejdstid til ideudvikling? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Til hvilken andel af medarbejderstaben? (1) 1-5 % (2) 5-10 % (3) 10-25 % (4) Mere end 25% Til hvilke typer af medarbejdere (f.eks. udviklingsfolk, designere)? Skal medarbejderne afholde timeregnskab for disse timer? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Har virksomheden særligt kreative medarbejdere? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Tilbyder virksomheden specifikke tiltag for at pleje de kreative medarbejdere? (1) Ja (2) Nej (3) Ved ikke Side 71

Hvis 'Ja' beskriv hvilke? Hvad er de væsentligste årsager til, at virksomheden ikke har specifikke tiltag til at pleje de kreative medarbejdere? (1) Har ikke fundet relevante tiltag (2) Vil ikke investere ekstra i disse tiltag (3) Vil ikke gøre forskel på medarbejdere (4) Alle medarbejdere regnes for særligt kreative (5) Vi tilbyder andre relevante efteruddannelsestilbud (6) Andet (beskriv) Kreative teknikker Hvilke af følgende metoder og teknikker anvender virksomheden til at understøtte kreativitet? Anvendes Frekvens (besvares hvis og kun hvis metoden anvendes) Nej Ja -> Anven des -- 2 -- -- 3 -- -- 4 -- altid Har prøvet få gange Brainstorming (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Andre kreative teknikker som f.eks. brainwriting, checklist, storyboarding, mindmapping IT kreativitetsværktøjer som f.eks. specielle softwareprogrammer? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Konferencedeltagelse, messer, workshops (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Efteruddannelses- eller træningsmuligheder til at øge kreativiteten (altså ikke fokus på fag-specifik efteruddannelse)? Efteruddannelses- eller træningsmuligheder specifikt for styrkelse af faglige kompetencer? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Indretning af særlige fysiske faciliteter (laboratorier, (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) særlige rum, særlig indretning, materialer )? Side 72

Anvendes Frekvens (besvares hvis og kun hvis metoden anvendes) Nej Ja -> Anven des -- 2 -- -- 3 -- -- 4 -- altid Har prøvet få gange Andre kreative teknikker? (1) (2) (1) (2) (3) (4) (5) Beskriv "Andre kreative teknikker" Virksomhedens kreative miljø De følgende spørgsmål omhandler det kreative miljø i virksomheden. Spørgsmålene er opsat i blokke af 2 spørgsmål. Første spørgsmål i blokken består af to udsagn, der er opstillet så de udgør yderpunkterne på en skala. Angiv på skalaen hvor Deres virksomhed efter Deres opfattelse befinder sig. Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed? (1) Virksomheden viser sin kreativitet via interne og eksterne publikationer herunder hjemmeside (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Værdien af kreativitet vises ikke eksplicit til interne og eksterne stakeholdere Hvad er vigtigheden af at vise virksomhedens kreativitet eksplicit for at opnå yderligere kreative resultater? (1) Vigtigt (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtigt Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Virksomheden er orienteret mod risiko og muligheder (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) virksomheden er orienteret mod status quo Side 73

Hvor vigtig er en positiv tilgang til risiko og muligheder for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Virksomheden er stolt af dens medarbejdere og deres opnåede resultater (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Medarbejdernes opnåede resultater anerkendes sjældent Hvor vigtigt er det, at virksomheden udtrykker stolthed over medarbejderne for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtigt (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtigt Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Virksomheden er entusiastisk over medarbejdernes kompetencer (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Medarbejdernes kompetencer bliver ofte ikke bemærket eksplicit Hvad er betydningen af at vise entusiasme over medarbejdernes kreativitet for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtigt (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtigt Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Virksomheden har anlagt en offensiv strategi mod fremtidens udfordringer (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- Side 74

(5) Virksomheden har anlagt en defensiv strategi for at fastholde nuværende og tidligere status. Hvor vigtig er anlæggelsen af en fremadrettet strategi for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Virksomhedens ledelsesstruktur og processer er fleksible og nemme at tilpasse (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ledelsesstrukturer og processer er fastlagte og formaliserede. Hvor vigtig er en fleksibel ledelsesstruktur for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Der er afsat passende tid til at skabe innovative ideer (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Begrænsningen på tiden gør at der ikke udvikles innovative ideer Hvor vigtigt er det at der afsættes tid til ideskabelse for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtigt (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtigt Side 75

Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Kreativiteten afhænger fuldstændigt af de nuværende medarbejderes ekspertise (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Kreativiteten lider under manglen på ekspertise i medarbejdergruppen Hvor vigtig er medarbejdernes ekspertise for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Medarbejderne har fri adgang til materielle ressourcer og midler (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Materielle ressourcer og midler tildeles i begrænsede mænger til relevante opgaver og medarbejdere Hvor vigtig er fri adgang til materielle ressourcer og midler for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) Medarbejderne har fri adgang til virksomhedens informationsressourcer (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Informationsressourcer begrænses til de medarbejdere, som kan begrunde behovet for adgang Hvor vigtig er fri adgang til informationsressourcer for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- Side 76

(3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig Hvilken position passer bedst på Deres virksomhed (1) En bred vifte af efteruddannelsesmuligheder er tilgængelig for alle medarbejdere (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Efteruddannelse er begrænset og specifik, hvis tilgængelig overhovedet. Hvor vigtig er efteruddannelse af medarbejdere for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig I de følgende udsagn afmærkes det svar, der bedst beskriver Deres virksomhed: Gælder fuldstændigt i -- 2 -- -- 3 -- -- 4 -- min virksomhed Gælder slet ikke i min virksomhed Medarbejdere føler sig emotionelt involveret (1) (2) (3) (4) (5) Medarbejdere har en følelse af betydning i deres job Medarbejdere investerer megen energi i deres arbejdsopgaver (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5) Hvor vigtig er ovenstående samlet set for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig Side 77

I de følgende udsagn afmærkes det svar, der bedst beskriver Deres virksomhed: Gælder fuldstændigt -- 2 -- i min -- 3 -- -- 4 -- virksomhed Gælder slet ikke i min virksomhed Medarbejdernes adfærd kan beskrives som selvstændig Medarbejderne diskuterer problemer og mulige løsninger (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5) Medarbejderne planlægger selv og med hinanden (1) (2) (3) (4) (5) initiativer og tager beslutninger Hvor vigtig er ovenstående samlet set for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig I de følgende udsagn afmærkes det svar, der bedst beskriver Deres virksomhed: Gælder fuldstændigt -- 2 -- i min -- 3 -- -- 4 -- virksomhed Gælder slet ikke i min virksomhed Der er en konstruktiv og positiv atmosfære (1) (2) (3) (4) (5) Medarbejdere lytter og understøtter initiativer der tages Ideer modtages på en anerkendende og støttende måde (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5) Hvor vigtig er ovenstående samlet set for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- Side 78

(5) Ikke vigtig I de følgende udsagn afmærkes det svar, der bedst beskriver Deres virksomhed: Gælder fuldstændigt -- 2 -- i min -- 3 -- -- 4 -- virksomhed Gælder slet ikke i min virksomhed Organisationen er tolerant overfor usikkerhed (1) (2) (3) (4) (5) Der er en eksperimenterende frem for undersøgende kultur Beslutninger baseret på opståede muligheder tages hurtigt (1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5) Hvor vigtig er ovenstående samlet set for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig (2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig I de følgende udsagn afmærkes det svar, der bedst beskriver Deres virksomhed: Gælder fuldstændigt -- 2 -- i min -- 3 -- -- 4 -- virksomhed Gælder slet ikke i min virksomhed Medarbejdere med særligt tildelt tid til ideudvikling udnytter denne til faktisk at arbejde (1) (2) (3) (4) (5) med nye ideer Frihed til at teste impulser og indfald er ikke en del af normale arbejdsopgaver (1) (2) (3) (4) (5) Kulturen er lagt an på ideskabelse og kreativitet (1) (2) (3) (4) (5) Hvor vigtig er ovenstående samlet set for virksomhedens kreativitet? (1) Vigtig Side 79

(2) -- 2 -- (3) -- 3 -- (4) -- 4 -- (5) Ikke vigtig Afsluttende spørgsmål Hvad er deres stillingsbetegnelse i virksomheden Hvor mange år har De arbejdet med kreativitet, produktudvikling og/eller innovation i virksomheden? Hvor mange år har De arbejdet med kreativitet, produktudvikling og/eller innovation (både i nuværende og tidligere ansættelser)? Ønsker de at blive kontaktet af udviklingsforum Odense - vedr. projekter og arrangementer om innovation og kreativitet? (1) Ja (2) Nej Kontaktinformationer - for udviklingsforum Hermed er undersøgelsen slut tak for Deres deltagelse! Side 80

Bilag 6: Svar på åbne spørgsmål Svar til spørgsmål om Til hvilke typer af medarbejdere (f.eks. udviklingsfolk, designere)? tildeles særlig tid til ideudvikling. Svarene er i nogen grad sammenfattet, hvor der er overlap. AD'er alle medarbejdere nævnes specifikt i 4 tilfælde alm. faglært personale arkitekter, bygningskonstruktører, biologer designere, grafikere og kreative Faglige eksperter og proceskonsulenter inden for sensor motoriske systemer, kunstig intelligens og robotteknologi ingeniører konsulenter og kundekonsulenter kreative mennesker ledelsen markedsbevægelser mediekonsulenter produktgruppechefer programmører, konsulenter projektfolk og projektledere salg speditører strateger teknisk direktør produktionschef, samt medarbejderne i et omfang udviklings og kommercielle medarbejdere udvikling, udviklingsfolk og udviklere udvikling, produktion, salg udvikling, salg, indkøb teknisk personale udviklingsingeniører med data og elteknisk baggrund Side 81

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på virksomhedsstørrelse. Side 82

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på virksomhedsstørrelse. Side 83

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på virksomhedsstørrelse. Side 84

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på branche. Side 85

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på branche. Side 86

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på branche. Side 87

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på tilgang til kreative medarbejdere. Side 88

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på tilgang til kreative medarbejdere. Side 89

Bilag 7: radarbilleder Sammenligning på virksomhedens kreative miljø: Sammenligning på tilgang til kreative medarbejdere. Side 90

i 2 M Integrative Innovation Management Integrerende Innovationsmanagement Integrerende Innovationsmanagement er et tværfagligt samarbejde mellem teknik, marketing og management, som Mette Præst Knudsen er forskningsleder for. Gruppen udvikler forskningsbaseret viden, der kan bruges til udvikling af virksomhedens innovative kompetencer og processer. Gruppen er forskningsmæssigt interesseret i, hvordan forskellige typer af interaktioner mellem aktører skaber værdi igennem nyformulering af virksomhedens praksis indenfor ledelse af innovationsprocesser. Gruppen gennemfører projekter inden for medarbejderdeltagelse i innovationsprojekter, virksomhedens kreative og innovative kompetencer, procesinnovation i danske produktionsvirksomheder, bruger-dreven innovation og innovationsnetværk, betydningen af effektive vidensdelingsprocesser i åbne innovationsprocesser og fremtidige potentialer i energisystemer og i vedvarende energi igennem innovation. Gruppen er internationalt sammensat med forskere, der er dedikeret til tværfagligt samarbejde både forskningsmæssigt og i forhold til dansk industri. Vores forskning indgår naturligt i udviklingen af undervisningsprogrammer, Ph.d.-uddannelse og i samarbejde med danske virksomheder.