Effektbaseret styring på velfærdsområderne

Effektbaseret styring på velfærdsområderne

Velfærdsområderne er under kraftig forandring med et paradigmeskift der betyder, at rehabilitering i en bred forstand danner rammen om den hjælp, som kommunerne leverer. Vi ser samtidig, at den teknologiske udvikling eksploderer, og at der hver dag kommer nye og forbedrede velfærdsteknologiske løsninger på markedet til støtte for både borgere og medarbejdere. Rehabilitering, tidlig opsporing, sundhed og forebyggelse er afgørende indsatser for at imødegå det stigende pres fra det politiske- og det administrative niveau i forhold til budgetoverholdelse og tilfredshed. Dette har langt de fleste kommuner relativt godt styr på, men er man også i stand til at dokumenterer effekten af, hvad det enkelte plejecenter, område eller botilbud leverer for budgettet? Det er BDO s vurdering, at man ved at arbejde på at integrere mål- og resultatstyring med aktivitets- og ressourcestyring kan få større viden om, hvordan man kan tilbyde den bedst mulige indsats på den mest omkostningseffektive måde. Samtidigt får man et mere sikkert grundlag for sine prioriteringer i kommunerne, lige fra de politiske og administrative prioriteringer på rådhusene til prioriteringerne for de decentrale ledere, der har den daglige kontakt med borgerne. BDO tilbyder input til arbejdet med en fremadrettet god styring og udvikling af sundhed, ældre og socialområdet. Vores input tager afsæt i økonomiaftalen mellem Finansministeriet og KL, Ældre og Hjemmehjælpskommissionens anbefalinger samt Produktivitetskommissionens anbefalinger. Velfærdsområderne oplever et stigende krav om dokumentation af den effekt, man som plejecenter, botilbud, fritvalgsområde eller projektansvarlig kan levere for sit budget. Det er ikke længere nok at overholde budgettet, man skal også kunne pege på, hvad man kan levere og ikke kun i form af leverede timer og årsværk nej efterspørgslen fra politisk og administrativ side handler i stigende grad om den leverede effekt. Mål- og resultatstyring Aktivitets- og ressourcestyring Man skal bevare fokus på den gode aktivitets og ressourcestyring samtidig med, at man bliver bedre til at fremvise effekterne på velfærdsområderne. 2

Effektstyring på ældre-, sundheds- og socialområdet Kommunerne står over for udfordringer på ældre-, sundheds- og socialområdet, når det kommer til at sikre et styrket hensyn til produktivitet og effektivitet i opgaveløsningen. Udgiftspres og høje forventninger til den offentlige service vil fortsat kræve, at styringen af områderne indrettes, så den tilskynder til effektivitet. Men hvad er de relevante midler? Øget effektivitet kræver en styring af områderne med fokus på resultat og effekt for borgeren. Hvis kommunerne skal effektvisere, skal den enkelte kommune have viden, om man fx formår at rehabilitere borgere, forebygge sygdom og bringe socialt udsatte borgere tilbage mod et selvstændigt liv med egen bolig og kontakt til uddannelse og arbejdsmarkedet. Ressourcer (input) Effektivitet = Produktion (output) Produktivitet = Resultat Ressourcer Resultat (effekt for borgere) Produktion Ressourcer Meningsmåling 61% af de kommunale politikere, direktører og fagchefer mener, at effektstyring er den bedste måde at sikre høj kvalitet og økonomisk bæredygtighed i kommunerne. I BDO møder vi i stigende grad følgende typer af spørgsmål fra kommunerne: Hvordan og hvilke mål for effekt kan vi sætte? Hvordan kan vi dokumentere den effekt for borgerne, som vi skaber? Og hvordan kan vi anvende viden om den skabte effekt til at forbedre og effektivisere vores indsatser? Alt i alt er der altså meget der tyder på, at kommunerne står over for at skulle udvikle og indføre en tilgang til målog effektstyring, hvilket for mange social-, sundheds, og socialforvaltninger vil være en stor omvæltning i forhold til den hidtidige styring af området. Så for mange kommuner vil det naturlige spørgsmål være, hvordan kommer vi i gang, så vi hurtigt kan være klar med nye styringstilgang, der matcher de mange muligheder og krav, vi står over for. Hos BDO ved vi, at succesfulde erfaringer med effektstyring i ligeså høj grad handler om kultur, kompetencer og ledelse, som det handler om styringsteknologi og målepunkter. Det er vores erfaring, at en fornuftig tilgang til de syv nedenstående kerneudsagn er den afgørende trædesten til at udvikle succesfuld kommunal effektstyring: Konkret er der på tværs af kommunerne mange igangværende tiltag, der stiller krav om øget effektstyring. Her kan nævnes den digitaliserede myndighedsudøvelse, rehabiliteringsindsatser, udviklingen af det nære sundhedsvæsen samt den generelle omlægning af plejecentre mv. 3

Fokus: Klare politiske mål for, hvilken effekt der skal skabes for samfund og borgere. Fokus: Systematisk opfølgning på, om jeres mål- og effektstyring nu også er skruet sammen på den rigtige facon? Tilpasning af mål- og effektstyring Klare politiske effektmål Klarhed over årsagsvirkningslogik Fokus: Fælles vidensbaserede antagelser om hvilke indsatser der skal benyttes til at nå effektmålene. Fokus: Anvendelse af LIS i politiske og administrative beslutningsprocesser. Dialogbaseret målopfølgning Ledelsesinformation Dialogbaserede målaftaler Valg af målepunkter og målsætninger Fokus: Relevante målepunkter og redskaber til at belyse, om I når målene. Fokus: Relevant ledelsesinformation der matcher modtagerens behov og kan understøtte jer i at nå jeres mål. Fokus: Konkrete målsætninger for ledere og medarbejdere. 4

Aktivitets- og ressourcestyring på voksenområderne Velfærdsydelser til voksne udgør en økonomisk udfordring i mange af landets kommuner. Der opleves en stadigt stigende efterspørgsel fra såvel ældre som voksne handicappede, men uden at der følger flere penge med til at levere ydelserne. Kommunerne har gennem en række tiltag formået at sænke udgifterne til såvel ældrepleje som voksenhandicapområdet de seneste år. Det er blandt andet sket gennem rehabiliterende indsatser og løbende effektiviseringer, men skal udviklingen fastholdes kræves et stærkt fokus og nye initiativer. Tildelingsmodeller De fleste kommuner har en eller anden form for regulering af ældreområdet, som følger de demografiske ændringer. Niveauet for reguleringer svinger dog markant mellem kommunerne. Den typiske model fremskriver budgetterne på baggrund af antallet af borgere i forskellige aldersintervaller eksempelvis 65-80 årige og 80+ årige. Denne model tager imidlertid ikke højde for, hverken effekten af den rehabiliterende indsats eller den forbedrede sundhedstilstand, som man forventer at de ældre vil få i løbet af de kommende år. Denne type modeller vil dermed over tid overvurdere behovet for regulering til området. En model, hvor der tages højde for den bedre sundhedstilstand, vil kunne give en mere retvisende regulering, hvor tildelingen reduceres, men uden at udhule serviceniveauet på området. Kapacitetsanalyser På trods af, at der generelt ses en stigende efterspørgsel efter ydelser på såvel sundheds-, ældre- som handicapområdet, oplever mange kommuner, at der kan være udfordringer i at udnytte deres kapacitet på området optimalt. Ældreboliger kan stå tomme, fordi de er placeret et sted, der ikke er attraktivt at bo, og specialiserede døgntilbud for handicappede kan have problemer med belægningen som følge af tendensen til, at kommunerne selv leverer tilbud til deres borgere. Parallelt med dette kan der i de samme kommuner ses manglende kapacitet i andre dele af kommunen eller i forhold til andre målgrupper. Endelig kan kommunerne være udfordret af, at deres enheder er så små, at de er svære at drive effektivt, og at de derfor bliver sårbare i forhold til tomme pladser og vikardækning. En grundig kapacitetsanalyse i forhold til både nuværende og den forventede kommende efterspørgsel kan give kommunerne et værktøj til rettidigt at få tilpasset deres kapacitet, så man undgår dyre tompladser i ældreboliger og døgntilbud og modsat undgår dyre løsninger, fordi kommunen ikke selv råder over tilstrækkelige tilbud på andre områder. Screening af velfærdsområderne BDO har en omfattende erfaring med tilrettelæggelsen af indsatserne på velfærdsområderne i kommunerne, helt fra den overordnede prioritering mellem forskellige indsatser og ned til den praktiske planlægning af det daglige arbejde. Erfaringerne viser, at der er store forskelle kommunerne imellem, og at der selv i kommuner der umiddelbart ser billige ud, kan være væsentlige gevinster ved en samlet screening af hele området. En screening vil blandt andet omfatte: Modtagerandele i forskellige tilbud Visitationspraksis Takster og afregningsformer Normering Brugertidsprocenter Vagtplanlægning Sygefravær. 5

Borgerstyret Personlig Assistance (BPA) Borgerstyret Personlig Assistance (BPA) er et kompliceret fagområde, som kræver overblik over det samlede område for at administrere BPA-ordningerne på en effektiv og lovmedholdig vis. Kommende lovændringer vil medvirke til at ensrette kommunernes udmåling af de økonomiske tilskud og vil samtidig give kommunerne nye værktøjer til brug ved opfølgning og tilsyn med BPA-ordningerne. Dette gør det nødvendigt at have et klart fokus på de socialfaglige og økonomiske styringsmuligheder på området. Skal potentialerne i den nye lovgivning udnyttes kræver det, at kommunerne har styr på det socialfaglige og plejeog omsorgsmæssige indhold i hjælpsudmålingen, tilsynsopgaven og rådgivningsforpligtelsen. Hertil kommer nødvendigheden af en fyldestgørende organisering og effektive arbejdsgange på området. Ny lovgivning fra 2014 Ordningen Borgerstyret Personlig Assistance (BPA) efter servicelovens 95 og 96 er én af nøglestenene i den danske handicappolitik. Ordningen har eksisteret i mange år og er blevet revideret og videreudviklet i flere omgange, hvilket har gjort den mere fleksibel, men også mere kompleks at administrere for både borgere og de kommunale forvaltninger. Er I klar til at implementere den kommende lovgivning på BPA-området? Gennem omfattende analyse- og rådgivningsarbejde i en lang række af landets kommuner har BDO oparbejdet en dybdegående indsigt i de udfordringer og problematikker, som kommunerne dagligt står over for på BPA-området både på ældreområdet (typisk 95) og på handicapområdet (typisk 96). Udfordringerne handler især om: Den individuelle vurdering og udmåling af de enkelte BPA-borgeres hjælpebehov, hvor sagsbehandleren skal være opmærksom på en lang række forskelligartede problemstillinger Den socialfaglige harmonisering af BPA-ordningernes timemæssige omfang på tværs af kommunens sagsportefølje Organiseringen af området og de tilknyttede arbejdsgange herunder snitfladerne mellem ordninger efter 95 og 96 samt den essentielle kobling til kommunale økonomimedarbejdere Mulighederne for at føre tilsyn og kontrol med de ydelser der leveres af eksterne arbejdsgivere Omfanget og indholdet af kommunens rådgivningspligt i forhold til borgernes arbejdsgiveransvar, hvor kommunerne ofte fejlagtigt påtager sig for omfattende et ansvar. I medfør af økonomiaftalen for 2014 er der fremsat forslag om lovændringer på BPA-området, hvor der forventeligt indføres en fast takstmodel for tilskudsudmåling samt ændringer i vurderingen af BPA-borgernes arbejdsleder- og arbejdsgiverevner. 6

Efterværn og overgangen fra barn til voksen Den effektive styring og planlægningen af overgangen fra barn til voksen er afgørende for at modvirke, at udgifterne til efterværn løber i vejret. Når overgangen fra barn til voksen ikke planlægges i tilstrækkelig god tid medfører det ofte, at der sættes ind med akutte eller dyre løsninger, som medfører store og langvarige omkostninger for de enkelte kommuner. Styringen af området er udfordrende, fordi der er mange aktører involveret, ligesom der er mange lovkomplekser i spil. Det kræver en tydelig og præcis samarbejdsmodel at bringe de forskellige interessenter i spil på en måde, der giver bedst mulig faglig og økonomisk udbytte. Erfaringsmæssigt ser vi i BDO mange situationer, hvor manglende målsætning og dokumentation i de konkrete sager fører til, at indsatserne ikke ophører ved overgangen til voksentilværelsen, men fortsætter i efterværn. BDO har erfaring med analyse af sagsstammer og tilbudsviften og i forlængelse heraf beskrives konkrete anbefalinger for bedre tilrettelæggelse af mere målstyret sagsbehandling og tilpasning af serviceniveauer og tilbud. Endelig er der den udfordring, at mange borgere forventer samme serviceniveau på voksenområdet, som de har været tilbudt på børneområdet. Ved at tilpasse serviceniveauet mellem børne- og voksenområdet og implementere en model for præcis styring er det muligt at optimere overgangen fra barn til voksen både fagligt og økonomisk. Model for effektiv styring af overgangen fra barn til voksen Med de stigende krav til effektiv styring og nye budgetreduktioner kan det betale sig at analysere området med henblik på at etablere en ny driftsikker og bæredygtig model for tilrettelæggelsen af samarbejdet omkring overgangen fra barn til voksen. Når man afdækker den eksisterende praksis for snitflader, samarbejde og tilbudsvifte, finder man ofte uhensigtsmæssige strukturer og snitflader, som har fungeret godt i en årrække, men kan være problematiske under nye stramme økonomiske vilkår. Ved en analyse af området får kommunen et redskab til bedst muligt at styre budgetter og planlægningen af støtten til sociale indsatser, forsørgelse, uddannelse eller beskæftigelse. Til effektiviseringen på området for overgangen fra barn til voksen hører også sikring af, at der er klare og tydelige mål for, hvornår en anbringelse har opfyldt sit formål. 7

Kontakt BDO Consulting for et uforpligtende møde Chris Enrico Petersen Partner og rådgivningschef Mobil: +45 24 29 51 50 che@bdo.dk Annette Secher Grimnitz Senior manager Sundhed og ældreområdet Mobil: +45 41 89 04 11 agr@bdo.dk Ann Hermansen Senior manager Socialområdet Mobil: +45 41 89 04 74 ahe@bdo.dk Om BDO Consulting BDO Consulting er et af landets førende konsulenthuse målrettet den offentlige sektor. Vi løser opgaver for kommuner, regioner og staten, hvor kombination af faglig indsigt og stærke metodiske kompetencer tilfører størst mulig værdi til vores kunder. BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab og BDO Kommunernes Revision, Godkendt revisionsaktieselskab, begge danskejede revisions- og rådgivningsvirksomheder, er medlemmer af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og dele af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer. BDO er varemærke for både BDO netværket og for alle BDO medlemsfirmaerne. BDO i Danmark beskæftiger godt 1.100 medarbejdere, mens det verdensomspændende BDO netværk har godt 56.000 medarbejdere i 144 lande.