BYRÅDET ERHVERVSPOLITIK FOR ODSHERRED KOMMUNE. Autentisk og kompetent

BYRÅDET ERHVERVSPOLITIK FOR ODSHERRED KOMMUNE Autentisk og kompetent 1

Forord På mange områder peger kurverne den forkerte vej for Odsherred. Vores erhvervsgrundlag er sat under pres, og der er ingen garantier for ny vækst og velstand. Men udviklingen åbner også mange nye spændende muligheder. Og grundlæggende står vi bedre rustet til fremtiden end mange andre yderområder. Vi har en særlig attraktivitet og egenart, vi ligger godt midt i landet mellem de to vækstcentre, og vi har mange succesrige virksomheder med dygtige og flittige medarbejdere. Vi er også et sted, hvor man ikke sidder på hænderne. Vi er vant til at tage sagen i egen hånd og sætte ting i gang. Vi har et stærkt sammenhold og en fælles stolthed over for vores område. Derfor tror vi også på, at vi kan flytte Odsherred i den rigtige retning. Men vi skal selv forme fremtiden og skabe troen på, at vi kan lykkes. Dét er den første afgørende forudsætning. Det er også grunden til, at vi i har taget initiativ til udvikling af den første samlede erhvervspolitik for Odsherred. Erhvervspolitikken indeholder en række sigtepunkter og konkrete prioriteringer. Men den er først og fremmest en invitation til samarbejde. Politikere, erhvervsledere, embedsmænd og borgere kan ikke hver for sig skabe den nødvendige dynamik og forandring. Vi må stå og virke sammen for at lykkes! Samtidig har det været en afgørende ambition, at den nye erhvervspolitik klarere end hidtil skaber fokus på de udfordringer og muligheder, der har særlig stor betydning for Odsherreds fremtid. Det bunder i den erkendelse, at vi ikke kan holde høj damp på alle kedler samtidig. Vi må vælge ud og være vores politiske medansvar for fremtidens vækst og udvikling bevidst. Borgmester Thomas Adelskov 2

INDHOLD KORT FORTALT... 4 ANALYSE... 7 VISION... 14 INDSATSOMRÅDER... 15 INDSATS 1: KOMMUNAL ERHVERVSSERVICE... 17 INDSATS 2. UDDANNELSE OG ARBEJDSMARKED... 19 INDSATS 3. LOKAL ERHVERVSSERVICE... 20 INDSATS 4. SYNLIGHED... 21 INDSATS 5. OPLEVELSESKLYNGE... 23 INDSATS 6. LEVERANDØRKLYNGE... 25 ORGANISERING... 28 3

KORT FORTALT Med den nye erhvervspolitik sætter vi ambitiøse mål for Odsherred: // Den gennemsnitlige erhvervsindkomst i Odsherred skal løftes fra 90% til 100% af landsgennemsnittet ved at: // Flere virksomheder skal være tilfredse og færre utilfredse med kommunens erhvervsrettede kerneydelser mindst 40% af brugerne skal være tilfredse/meget tilfredse, højst 10% af brugerne skal være utilfredse/meget utilfredse. // Flere unge skal have uddannelse og flere ældre skal have job uddannelseskvotienten blandt 25-29-årige skal øges fra 68% til minimum 85%, og erhvervsfrekvensen blandt borgere over 50 år skal tilnærmes regionsgennemsnittet. // Flere nye virksomheder skal overleve og vokse Odsherred skal være i top 3 blandt kommunerne i Region Sjælland målt på overlevelsesrate i nye virksomheder og i top 5 målt på nye virksomheders andel af den private beskæftigelse. // Odsherred skal have et bedre omdømme måles via omdømmeanalyse. // Flere leverandørvirksomheder skal være internationale og innovative mindst 50 leverandørvirksomheder fra Odsherred skal hvert år være aktive i regionale, nationale og internationale udviklingsprogrammer. // Oplevelsesøkonomien skal vokse Odsherred skal fastholde sin position som førende i Region Sjælland, når det gælder turismeforbrug, og have de højeste gennemsnitlige feriehuspriser i Region Sjælland. I erhvervspolitikken fokuserer vi på to hovedspor med seks indsatsområder: Stærkere fundament: Det ene spor forbedrer de generelle erhvervsmæssige rammebetingelser på fire områder: // Kommunal erhvervsservice // Uddannelse og arbejdsmarked // Lokal erhvervsservice // Synlighed Højere fyrtårne: Det andet spor prioriterer to etablerede vækstmotorer : // Oplevelsesklynge // Leverandørklynge 4

Erhvervspolitikken bygger på en vision om: // Odsherred som et AUTENTISK og attraktivt oplevelsessted: Odsherred som et attraktivt besøgs- og bosætningsområde med et af landets bedste markeder for autentiske, stedbundne oplevelser. // Odsherred som et KOMPETENT og fleksibelt produktionsmiljø: Odsherred som et konkurrencedygtigt sted at starte, lokalisere og efterspørge specialiserede leverancer inden for landbrug, produktion, byggeri, energi og operationel service. Her og nu er der fem kerneinitiativer med maksimal prioritet i den nye erhvervspolitik fem konkrete krige der skal vindes: // Kommunen som servicepartner (indsatsområde kommunal erhvervsservice) // Uddannelse til alle (indsatsområde uddannelse og arbejdsmarked) // Jobs til seniorer (indsatsområde uddannelse og arbejdsmarked) // Geopark (indsatsområde oplevelsesklynge) // Symbiosecenter i Nordvestsjælland og regionalt program for innovation og internationalisering (indsatsområde leverandørklynge) For at realisere målene i den nye erhvervspolitik tilpasser vi den erhvervspolitiske organisation. Vi etablerer Udvikling Odsherred som et erhvervspolitisk råd sammensat af kommunalpolitikere og erhvervsfolk, herunder bestyrelsesmedlemmer fra Odsherred Erhvervsråd, VisitOdsherred og Odsherreds Landboforening, og med en ekstern formand. Rådet får efter bemyndigelse fra Økonomiudvalget til opgave at udmønte den erhvervspolitiske strategi i en erhvervshandlingsplan, overvåge indsatsen og fremkomme med forslag til videreudvikling af den erhvervspolitiske indsats. For at styrke samarbejde og kompetenceudvikling kan Odsherred Erhvervsråd og VisitOdsherred lokaliseres sammen på én adresse. Herudover vægtes følgende principper for organisering og implementering af den nye erhvervspolitik: // Politisk forankring: Økonomiudvalget tager aktivt ejerskab til erhvervspolitikken. Vækst og erhvervsudvikling er et politisk kerneområde. // Faktabaseret og resultatorienteret: Den løbende opfølgning på indsatser og effekter styrkes via udarbejdelse af et årligt vækstregnskab for Odsherred med tilhørende afrapportering af den samlede erhvervspolitiske indsats og resultatskabelse. // Erhvervsservicechef/erhvervsserviceansvarlig: Kommunen udvikler sin erhvervsrettede servicevirksomhed og etablerer i den forbindelse bl.a. en erhvervsservicechef/erhvervsserviceansvarlig. 5

// Erhvervsservice: Erhvervsrådet videreudvikler den lokale erhvervsservice i tæt samarbejde med erhvervsrådene i Holbæk og Kalundborg. // Turistservice og marketing: VisitOdsherred videreudvikler turistservice og marketing i tæt samspil med relevante partnere bl.a. VisitNordsjælland. // Klynger: Der afsættes ressourcer til dedikeret klyngeudvikling med Erhvervsrådet som ansvarlig for leverandørklyngen og VisitOdsherred som ansvarlig for oplevelsesklyngen. // Kultur og kommunikation: Aktørerne i erhvervspolitikken skal både indadtil og udadtil agere, kommunikere og opleves som et fast sammentømret team. Læsevejledning til den nye erhvervspolitik På de følgende sider uddybes indholdet i den nye erhvervspolitik i form af: // En analyse der svarer på spørgsmålet: Hvor står vi nu? // En vision der svarer på spørgsmålet: Hvor skal vi hen? // Seks indsatsområder med tilhørende delmål, der svarer på spørgsmålet: Hvad er vejen til målet? // Fem konkrete kerneinitiativer (samt en række yderligere initiativmuligheder), der svarer på spørgsmålet: Hvordan kommer vi frem? // En styrket organisering af den erhvervspolitiske indsats i Odsherred 6

ANALYSE Hvad skal Odsherred leve af? Et af de nøgletal, man bruger til at måle på erhvervsudviklingen, er borgernes erhvervsindkomst. 1 Erhvervsindkomsten påvirkes positivt af beskæftigelsen lokalt, pendlingen ud af området og værdiskabelsen i det lokale erhvervsliv. Erhvervsindkomsten i Odsherred ligger 10% under landsgennemsnittet, og efterslæbet er øget svagt siden 2000. Mest bemærkelsesværdigt er det, at andre svage kommuner som Lolland og Guldborgsund har haft en noget højere vækst i erhvervsindkomst end Odsherred. Erhvervsindkomst pr. indbygger, 2009 Vækst i erhvervsindkomst, Landsgennemsnit = 100 2000-2009 Lolland 90 36,4% Guldborgsund 91 32,5% Slagelse 95 32,2% Sorø 102 31,4% Roskilde 114 31,3% Næstved 98 31,2% Kalundborg 98 31,2% Holbæk 101 30,7% Lejre 116 30,3% Vordingborg 93 29,8% Faxe 100 29,6% Køge 106 28,7% Ringsted 101 28,5% Odsherred 90 28,1% Stevns 101 27,6% Greve 115 26,3% Solrød 119 25,8% Kilde: Statistikbanken I Odsherred er en relativ stor andel af den voksne befolkning uden for arbejdsstyrken (29% mod 23% på landsplan). Det er imidlertid især blandt seniorer (over 50 år og især over 60 år), at erhvervsfrekvensen er lav. Mange seniorer er langva- 1 Lønindkomst samt nettooverskud af selvstændig virksomhed. Omfatter ikke overførselsindkomst. 7

rigt syge og på førtidspension hhv. efterløn. Via forebyggelse, social indsats, aktivering m.v. kan andelen af seniorbefolkningen på permanente forsørgelsesordninger begrænses. Men samtidig skal vi gøre arbejdsmarkedet mere åbent for ældre. En ny analyse af vækstens anatomi i de mellemstore provinsbyer 2 (bl.a. Holbæk) har vist, at det kun er 20% af væksten i erhvervsindkomst, der kommer fra bosætning og øget pendling, mens 80% kommer fra vækst i eget erhvervsliv. For Odsherred er indkomstbidraget fra bosætning sandsynligvis lavere. Derfor skal erhvervspolitikken først og fremmest bidrage til at løfte værdiskabelsen i det lokale erhvervsliv. Det er altid forbundet med stor usikkerhed præcist at forudsige, hvilke erhverv og virksomhedstyper der vil klare sig godt i fremtiden og hvilke der vil få det svært. Derfor er der også ét spor i erhvervspolitikken for Odsherred, der handler om at skabe et stærkere fundament for alle typer af fremtidig erhvervsudvikling. En god livskvalitet i området, et godt lokalt arbejdsmarked, gode vilkår for trafik og transport, en løsningsorienteret kommunal erhvervsservice samt en velfungerende lokal erhvervsservice er her vigtige områder. Et andet spor i erhvervspolitikken handler om at gøre Odsherreds fyrtårne højere på de områder, hvor der allerede er skabt erhvervsmæssig specialisering. Her er der to styrker i Odsherred, som begge kan drive fremtidig vækst og værditilvækst. Oplevelsesklyngen (kultur, attraktion, detailhandel, overnatning, restauration, lokale fødevarer henvender sig primært til konsumenter/husholdninger) Størst turismeforbrug i Odsherred blandt alle kommuner i Region Sjælland 3 Målt på gennemsnitlige feriehuspriser har Odsherred tre af de fire mest attraktive sommerhusområder i Region Sjælland 4 Leverandørklyngen (fødevarer, fremstilling, bygge/anlæg, operationel service henvender sig primært til professionelle aftagere/virksomheder) Blandt alle kommuner i Region Sjælland har Odsherred den højeste specialisering inden for stål/jern og en vis specialisering inden for maskiner 5 Også specialisering i fødevarer, medico/sundhed, bygge/bolig 6 Fødevarer står med vilje i begge sider af tabellen her over. Begrundelsen er, at fødevareproduktion i praksis deler sig i én gren hvor det er smagen, oplevelsen og det stedspecifikke, der driver værdiskabelsen, og en anden gren hvor det er mere traditionelle parametre som udbytte, kvalitet og stordrift, der er de kritiske faktorer. Som det fremgår har Odsherred både inden for oplevelses- og leverandørklyngen i udgangspunktet en stærk position. Men det er også åbenbart, at Odsherred her konkurrerer på markeder, som er ekstremt turbulente, konkurrenceudsatte og 2 Reg Lab, 2010: Vækstens anatomi 3 Målt i 2008, Visit Denmark 4 3. kvartal 2010, Realkreditrådet 5 Copenhagen Economics og Eskild Hansen Strategibureau, 2009, En ny strategivej for Region Sjælland bilagsrapport. Målt på underleverandørbrancher. 6 Væksthus Sjælland, VækstTendens 2010 - tværkommunal benchmark på de sjællandske kommuner. Målt på ressourceområder (bredere branchegrupper). 8

prisfølsomme. Og at Odsherred kæmper hårdt for at fastholde sin position. Der er flere tegn på stagnation og tilbagegang end på vækst og fremgang. 9

Vækstregnskab for Odsherred Vækstregnskabet giver ikke et udtømmende billede af de lokale vækstbetingelser i Odsherred. Men det giver overblik over nogle centrale nøgletal. Område Indikator Odsherreds placering blandt 17 kommuner i Region Sjælland Kommunal erhvervsservice Menneskelige ressourcer Iværksætteri Privat-leverandør-indikator, 2010 7 #2 OK 29,4%, DK 25,5%, RS 25,9% Benchmark: #1 i RS Solrød 31,9% Kommunal sagsbehandling, 2010 8 #5 Benchmark: #1 i RS Greve Andel med grundskole som højest 20-24 år: #15 fuldførte uddannelse, 2010 9 OK 51,7%, DK 32,1%, RS 43,4% 25-29 år: #16 OK 32,1%, DK 19,2%, RS 25,9% Benchmark: RS Erhvervsfrekvens, 2009 10 50-54 år: #16 OK 79,1%, DK 83,4%, RS 83,2% 55-59 år: #16 OK 74,5%, DK 80,3%, RS 79,9% 60-64 år: #15 OK 35,6%, DK 43,4%, RS 41,8% Benchmark: RS Etableringsrate, gennemsnit af 2003-2008 11 Blandt de 6 dårligste kommuner OK 8,8%, DK 9,6%, RS 9,4% Overlevelsesrate, 2010 (etableringer 2003-2010) 12 Nye virksomheders andel af samlet beskæftigelse, 2010 13 I midtergruppe af 5 kommuner efter førergruppe af 5 andre kommuner OK 66%, DK 66,5%, RS 66% I førergruppe af 9 kommuner OK 10,5%, DK 9,4%, RS 10,6% Internationalisering Eksportandel, 2009 14 #7 OK 26%, DK 35%, RS 27% Attraktivitet Ejendomspriser, 2010 (3 kvartaler) 15 Parcel- og rækkehuse: #15 OK indeks 73, DK indeks 100, RS indeks 93 Sommerhuse: #2 OK indeks 98, DK indeks 100, RS indeks 89 Benchmark: Nordsjælland indeks 110 Signaturforklaring: OK = Odsherred Kommune, DK = Danmark, RS = Region Sjælland. Viser Odsherreds placering (#x) blandt de 17 kommuner i regionen. Benchmark angiver et udvalgt niveau, Odsherred kan måle sig op imod. 7 De kommunale nøgletal 8 DI 9 Statistikbanken 10 Statistikbanken 11 Væksthus Sjælland, 2011: VækstTendens 2011-2012 Danmarks Statistik 12 Væksthus Sjælland, 2011: VækstTendens 2011-2012 13 Væksthus Sjælland, 2011: VækstTendens 2011-2012 Danmarks Statistik 14 Væksthus Sjælland, 2011: VækstTendens 2011-2012 Danmarks Statistik 15 Ejendomsprisstatistikken, Realkreditrådet 10

Erhvervsmæssige styrker og svagheder Odsherred kan populært karakteriseres som en klassisk yderområde-økonomi: STYRKER // Attraktivitet/identitet: Odsherred er kendt for natur, fødevarer (Lammefjorden) og kultur (historisk kunstnermiljø). Mange ældre flytter til området bl.a. fra hovedstaden. // Entreprenørskab: Både målt på overlevelsesrate og på jobandel i nye virksomheder klarer Odsherred sig pænt i fht. regionsgennemsnittet. Området har en god selvstændighedskultur. // Loyal arbejdskraft: Lavt sygefravær og begrænset personaleomsætning er også en af områdets styrker. Arbejdsstyrken er flittig og samvittighedsfuld. SVAGHEDER // Smådrift: Odsherred er domineret af små virksomheder, hvor dagen og vejen ofte fylder det meste, og hvor det er vanskeligt at mobilisere ressourcer til udvikling af medarbejdere, systemer, produkter og markeder. // Kompetenceniveau: Målt på andel af voksenbefolkningen uden for arbejdsstyrken og på andel af arbejdsstyrken uden erhvervsuddannelse er Odsherred blandt de svageste kommuner. Også andelen af de privat beskæftigede med længerevarende uddannelse ligger lavt. // Værditilvækst: Sammen med Lolland, Guldborgsund og Stevns ligger Odsherred i bunden i Region Sjælland, når det gælder erhvervslivets værditilvækst. Det kan skyldes, at erhverv med lav værditilvækst fylder relativt meget i Odsherreds erhvervsstruktur. Men vigtigere er det sandsynligvis, at et lavere kompetenceniveau end andre steder giver lavere værditilvækst. 16 Analysen indkredser to erhvervspolitiske hovedtemaer for Odsherred, som uddybes på de følgende sider: // Autentisk: Det er afgørende at få løftet Odsherreds attraktivitet ved at finde og udvinde alle tilgængelige kilder til autentisk identitet. Både de materielle kilder (naturlige attraktioner, bymiljøer, egnsprodukter o.m.a.) og de immaterielle kilder (kunst, kultur, oplevelser, fællesskaber o.m.a.). // Kompetence: Kompetence er Odsherreds akilleshæl. Det er afgørende, at få løftet de erhvervsmæssige kompetencer på alle niveauer. Fra topledelse og funktionsledelse til medarbejdere i alle kategorier. 16 Copenhagen Economics og Eskild Hansen Strategibureau, 2009: En ny strategivej for Region Sjælland. Analysen viste, at det generelt for Region Sjælland gælder, at efterslæbet i værdiskabelse i forhold til resten af landet primært skyldes en lavere værdiskabelse i de enkelte erhverv. 11

Forandringer der former fremtiden Det er en stor og vanskelig opgave at overskue alle de faktorer og forandringer, der påvirker Odsherreds udviklingsmuligheder. Men fem forandringer vil få stor betydning: // Kompetence: Inden for få år bliver der mangel på kvalificeret arbejdskraft i Odsherred, mens der fortsat vil være overskud af personer uden erhvervsuddannelse. 17 Hvis det ikke lykkes Odsherred at mobilisere og opkvalificere arbejdsstyrken, kan det blive en afgørende stopklods. Så vil området i mange investorers og virksomheders øjne ikke være egnet til erhvervsudvikling. Kan vi få flere af de unge ind i en erhvervsuddannelse? Kan vi få flere voksne ind i lærlingeforløb og andre uddannelser? Kan vi få flere seniorer i job? // Klima: Kommunen og de fleste større virksomheder har igangsat klimaforbedringer og energibesparelser. Mange små virksomheder er endnu ikke kommet med på klima-vognen. For de mange sommerhuse i området er der behov for miljø- og klimaforbedringer. Vedvarende energi (vind, sol, hav, biomasse) er også et potentielt vækstområde. Kan vedvarende energi blive et nyt vartegn for Odsherred? Og hvordan kan Odsherred bidrage til den regionale klimaprofil bl.a. via bestræbelserne på at skabe et nationalt Symbiosecenter i Nordvestsjælland? // Kina: Kina symboliserer her den nye økonomiske verdensorden, hvor dynamikken kommer fra øst og syd. Alle virksomheder i Odsherred mærker konkurrencen fra de nye markeder, nogle er lykkedes med ny afsætning og andre kan se frem til nye ejere. For mange virksomheder er det vanskeligt at overskue mulighederne og placere sig rigtigt i det nye markedsbillede. Kan virksomhederne i Odsherred hjælpe hinanden ind i en bedre markedsposition? Hvilke regionale og nationale programmer kan vi trække på? Hvilke nye kompetencer kræves? // Kultur: Samtidig med at globaliseringen udvisker forskelle og harmoniserer kulturen, er der voksende efterspørgsel efter steder som Odsherred med autencitet, jordforbindelse, særkender og naturlig orden. Men også her er konkurrencen intens, så det kræver en skarpere og mere raffineret profil at stå distancen. Odsherred har et stærkt kulturelt bagkatalog (malerkoloni, landliggere, grøntsager, naturoplevelser), men hvor ligger de nye, definerende signatur-oplevelser? Og hvordan bygger man forretning omkring dem? // Kapitalpension: Den såkaldte ældrebyrde rammer Odsherred stærkere end næsten alle andre steder i Danmark. Det er en udfordring at gøre ældrebefolkningen til et aktiv i stedet for et passiv (overskriften kapitalpension signalerer dét). De ældre tilflyttere bringer kompetencer, efterspørgsel, smag og socialt engagement til egnen. Og jo tidligere de flytter til Odsherred, jo mere kan de bidrage med. Hvordan gør vi Odsherred attraktivt for de mest aktive, velstående og kompetente ældre? Og hvordan engagerer vi de ældre i erhvervs- og samfundsudvikling i Odsherred? 17 Jf. fremskrivning af arbejdskraftbalance udarbejdet af Center for Regional og Turismeforskning. 12

Tilsammen tegner forandringerne vidt forskellige scenarier for fremtidens erhvervsudvikling i Odsherred: Oplevelsesklynge Leverandørklynge Positiv Ældreparadiset Opblomstring, autentisk identitet, højindkomst, yngre segmenter også tiltrukket Vi udvider Nye kompetencer, nye nicher, differentiering, nye aftagere, vækstiværksættere, internationalisering Negativ Ældreghettoen Degenerering, kitch-identitet, lavindkomst, yngre segmenter frastødt Vi lukker Flaskehalsproblemer, gamle produkter/aftagere, priskonkurrence, rotationsiværksættere, hjemmemarked I det positive scenarium bliver Odsherred et ældreparadis og et succesfuldt produktionsmiljø for specialiserede leverandører. I det negative scenarium bliver Odsherred en ghetto for svage ældre og et produktionsmiljø i stagnation og tilbagegang. Hvor står Odsherred i dag i forhold til de skitserede scenarier? Som tidligere nævnt er det siden 2000 ikke lykkedes Odsherred at hale ind på resten af landet, når det gælder de gennemsnitlige erhvervsindkomster. Det er i sig selv en tungtvejende observation, at Odsherred her hænger gevaldigt i bremserne. Kombineret med en række andre både kvantitative og kvalitative observationer fra baggrundsarbejdet til den nye erhvervspolitik bliver konklusionen imidlertid endnu tydeligere: Odsherred ér i dag i en trend, der er klart negativ. Og konjunkturudsigterne tyder ikke på, at virksomhederne i Odsherred får mange pusterum i de kommende år. Der er et intenst udskilningsløb i gang, og Odsherred ser ikke godt ud. Man siger, at når det blæser, er der nogle, som bygger læhegn og andre, som bygger vindmøller. Analysen viser, at Odsherred ikke kan klare sig i fremtiden ved at bygge læhegn. Der skal rejses nye vindmøller! 13

VISION Byrådet vedtog i 2008 en ny planstrategi for Odsherred med en tostrenget erhvervsudviklingsstrategi med fokus på kulturbaseret erhvervsudvikling og øvrige erhverv. Med den nye erhvervspolitik suppleres strategien med en overordnet vision for den erhvervspolitiske indsats: // Odsherred som et AUTENTISK og attraktivt oplevelsessted Odsherred som et attraktivt besøgs- og bosætningsområde med et af landets bedste markeder for autentiske, stedbundne oplevelser. // Odsherred som et KOMPETENT og fleksibelt produktionsmiljø Odsherred som et konkurrencedygtigt sted at starte, lokalisere og efterspørge specialiserede leverancer inden for landbrug, produktion, byggeri, energi og operationel service. Strategiens titel Autentisk og kompetent er både en sammenfatning af visionen og en angivelse af strategiens hovedtemaer. Det er samtidig en prioritering af de to forskellige spil, vi i Odsherred skal blive bedre til at mestre: Oplevelsesspillet og leverandørspillet. Hvad så med de virksomheder i Odsherred, der hverken oplever sig som oplevelsesbaserede eller som underleverandører? Er dette ikke en erhvervspolitik for dem? Svaret er her et jo i den forstand, at erhvervspolitikken indeholder en række generelle indsatser, som kommer alle virksomheder til gode. Men svaret er også et nej i den forstand, at erhvervspolitikken indebærer en reel prioritering af oplevelses- og leverandørklyngen som de grundlæggende elementer i Odsherreds fremtidige erhvervsprofil. Det er her, vi vil lægge de ekstra kræfter. 14

INDSATSOMRÅDER Erhvervspolitikken for Odsherred har to hovedspor. Det ene spor vedrører de generelle erhvervsmæssige rammebetingelser og styrker fundamentet for alle typer erhvervsvirksomhed i Odsherred. Det andet spor prioriterer to etablerede erhvervsmæssige specialiseringer og gør Odsherred stærkere på disse områder. I de to spor prioriteres i alt seks forskellige indsatsområder. Spor 1. Stærkere fundament Spor 2. Højere fyrtårne Indsats 1. Kommunal erhvervsservice Indsats 2. Uddannelse og arbejdsmarked Indsats 3. Lokal erhvervsservice Indsats 4. Synlighed Indsats 5. Oplevelsesklynge Indsats 6. Leverandørklynge På de følgende sider præsenteres indholdet af den nye erhvervspolitik på hvert af de seks indsatsområder. Her nævnes en lang række igangværende og mulige nye konkrete initiativer inden for hvert indsatsområde. Det er imidlertid ikke alle initiativer, der har lige stor betydning. Faktisk er der grund til at pege på fem kerneinitiativer, som bør gives maksimal prioritet i erhvervspolitikken i Odsherred. Det er populært sagt krige, der skal vindes. Heri ligger også, at andre initiativer kun bør iværksættes i det omfang, det er sikret, at der hermed ikke skabes usikkerhed om mulighederne for at gennemføre kerneinitiativerne. De fem kerneinitiativer er: // Kommunen som partner (indsatsområde kommunal erhvervsservice): Kommunen giver tilladelser (bl.a. byggeri), fører tilsyn (bl.a. miljø), planlægger de fysiske rammer for erhvervsudvikling, tilrettelægger udbud og partnerskaber m.v. Disse erhvervsrettede kommunale kerneydelser har stor betydning for erhvervslivet og skal både tilgodese hensyn til god forvaltning og respektere ydelsernes erhvervsmæssige betydning. Kommunen skal opfattes som en professionel, konstruktiv og løsningsorienteret servicepartner for erhvervslivet. // Uddannelse til alle (indsatsområde uddannelse og arbejdsmarked): Fremadrettet vil der i Odsherred være mangel på arbejdskraft inden for alle uddannel- 15

seskategorier men overskud af arbejdskraft uden erhvervsuddannelse. De unge i Odsherred skal have en erhvervsuddannelse både for deres egen og for Odsherreds skyld. // Jobs til seniorer (indsatsområde uddannelse og arbejdsmarked): Odsherred har en lav erhvervsfrekvens blandt seniorer (over 50 år, men især over 60 år). Odsherred forventes at fastholde sit indbyggertal i de kommende årtier, men med en markant større andel af seniorer. Derfor bliver det en særskilt udfordring for Odsherred, at fastholde seniorer på arbejdsmarkedet. Det kræver omstilling og tilvænning på mange arbejdspladser. // GeoPark (indsatsområde oplevelsesklynge): Arbejdet med at opnå UNESCOgodkendelse af Odsherred som den første danske Geopark og sikre fuldt udbytte af optagelsen i det globale netværk af Geoparks har højeste prioritet. Med Geoparken bliver Odsherred kanoniseret, og vi får adgang til et unikt globalt netværk af viden og god praksis. I Odsherred er der skabt et gennembrud omkring lokale kvalitetsfødevarer, og Odsherred har en historisk tradition som Danmarks køkkenhave. Vi skal have mere tyngde og endnu mere kvalitet i det lokale fødevareudbud, både fordi det er en voksende erhvervsgren, men også fordi det er et vigtigt profilprodukt for Odsherred. // Symbiosecenter i Nordvestsjælland og regionalt program for innovation og internationalisering (indsatsområde leverandørklynge): Virksomheder fra Odsherred skal med i de udviklingsinitiativer, der fra regional og national side investeres betydelige midler i. Odsherred skal kapitalisere på de regionale og nationale investeringer. Vi skal bl.a. have mindst 10 virksomheder fra Odsherred med i et nyt regionalt initiativ omkring innovation og internationalisering. Og vi skal være aktive partnere i bestræbelserne på at gøre Nordvestsjælland til et nationalt Symbiosecenter. En stærkere imagekommunikation (m.a.o.: branding) kunne også være på listen over kerneindsatser. En stærk kommunikation både indadtil og udadtil er nemlig vigtig for at sætte skub i Odsherreds udvikling og fornyelse. Derfor lægges der med den nye erhvervspolitik også op til en stærkere kommunikationsindsats. Det er imidlertid vigtigt at slå fast, at kommunikation i sig selv ikke løser Odsherreds udfordringer. Men kommunikationen kan sætte fart på arbejdet med kerneindsatserne og derfor er det en vigtig støttefunktion. På de følgende sider præsenteres erhvervspolitikken for hver af de seks indsatser: // Mål hvad indsatsen skal bidrage til at opnå? // Relevans hvorfor indsatsen er relevant? // Status hvad gøres der i dag, hvad er udfordringerne/potentialerne? // Initiativ hvad skal iværksættes i de kommende år? 16

INDSATS 1: KOMMUNAL ERHVERVSSERVICE // Flere virksomheder skal være tilfredse og færre utilfredse med kommunens erhvervsrettede kerneydelser (tilladelser til etablering/udvidelse, byggesager, miljøtilsyn, salg af erhvervsjord) mindst 40% af brugerne skal være tilfredse/meget tilfredse, højest 10% af brugerne skal være utilfredse/meget utilfredse. 18 // Odsherred kommune skal fastholde og videreudvikle sin position som foregangskommune, når det gælder brugen af private leverandører og partnerskaber med private virksomheder Odsherred skal være i Top 3 i Region Sjælland målt på privat-leverandør-indikator. For erhvervslivet har kommunale indkøb, kommunal sagsbehandling, erhvervsskatter, gebyrer, infrastruktur, fysisk planlægning m.v. stor betydning. På nationalt niveau følger DI via årlige målinger udviklingen i det lokale erhvervsklima. I Odsherred har Odsherred Erhvervsråd gennem årene varetaget en række opgaver relateret til den kommunale planlægning og forvaltning (fra involvering i enkeltstående bygge- og miljøsager til kommuneplan, trafikplanlægning, salg af erhvervsjord o.m.a.). For at løfte erhvervslivets tilfredshed med kommunens sagsbehandling m.v. og for at frigøre ressourcer til lokal erhvervsservice og erhvervsfremme i Odsherred Erhvervsråd er der behov for en ny stil og en ny rollefordeling i samspillet mellem kommunen og Erhvervsrådet. Kommunen bør ikke længere gøre Erhvervsrådet til medansvarlig for løsningen af de kommunale kerneopgaver og Erhvervsrådet bør ikke længere agere forkontor til den kommunale forvaltning. Ansvars- og rollefordelingen bør tydeliggøres. Forandringerne kræver ny adfærd både i kommune, erhvervsråd og virksomheder. Erhvervsrådet og medlemmerne i Erhvervsrådet skal som hidtil dele viden og konstruktive erfaringer omkring kontakten med kommunen. Det nytter ikke at stirre sig blind på det, der virker vanskeligt eller måske ikke virker helt optimalt. Ofte kan et par gode kollegiale råd være forskellen på en god og en dårlig oplevelse. Odsherred styrker den kommunale serviceorganisation på erhvervsområdet: // Internt i den kommunale forvaltning udpeges en erhvervsservicechef/erhvervsserviceansvarlig med tværgående ansvarlig for behandlingen af forespørgsler og sager målrettet erhvervslivet. Den nye funktion skal overvåge erhvervslivets tilfredshed med de kommunale ydelser og udvikle forslag til relevante forbedringer i den kommunale serviceorganisation. 19 // På tværs af den kommunale forvaltning etablerer kommunen en dialoggruppe med repræsentanter for erhvervslivet, der overvåger, udvikler og formidler den kommunale indkøbspraksis, nye partnerskaber m.v. 18 Måles i årlig telefonisk interviewundersøgelse blandt samtlige erhvervsmæssige brugere af kommunens kerneydelser. Er ikke tidligere målt i Odsherred. I forhold til relevante referenceanalyser er målsætningerne ambitiøse. 19 Inspiration til den nye funktion kan bl.a. søges i Køge Kommune. 17

// Når det gælder investeringer i vedligeholdelse og forbedring af den turismemæssige infrastruktur (ruter, stier, skilte, inventar m.v.), er der særlige behov og udfordringer. Der igangsættes et arbejde, som skal skabe nye muligheder for langsigtet finansiering og kontinuerlig udvikling af infrastrukturen på dette område (frikommune). // Der er også en række virksomheder med særlige behov for transportmæssig infrastruktur i Odsherred. Det gælder detailhandel, fremstilling m.v. Her er der også behov for en kontinuerlig indsats omkring tilpasning og regulering af vilkårene for transport. 18

INDSATS 2. UDDANNELSE OG ARBEJDSMARKED // Uddannelseskvotienten blandt 25-29-årige i Odsherred skal øges fra 68% til minimum 73% (jf. Uddannelse til alle ). // Seniorarbejdsmarkedet i Odsherred skal udvikles erhvervsfrekvensen blandt borgere over 50 skal tilnærmes regionsgennemsnittet. Odsherred er tæt på Danmarksrekorden, når det gælder andelen af unge uden erhvervsuddannelse. Det er en udfordring, der ligger oven i de øvrige udfordringer med lavt uddannelsesniveau blandt de erhvervsaktive og en stor andel af voksenbefolkningen uden for arbejdsstyrken. Mulighederne for at skabe erhvervsudvikling i Odsherred i fremtiden hænger snævert sammen med uddannelsesspørgsmålet. Lykkes det ikke at få flere i erhvervsuddannelse vil erhvervsudviklingen blive bremset. Bosætning og mulighederne for at tiltrække unge veluddannede til Odsherred bliver ofte debatteret. Fakta er imidlertid, at Odsherred tiltrækker langt flere ældre end unge tilflyttere. Og den tendens forventes at blive endnu stærkere fremover. Fokus bør derfor flyttes fra bosætning af unge/børnefamilier til bosætning af seniorer (50+). Måske ligger der i tilflytningen af erhvervsaktive seniorer en mulig løsning på nogle af de flaskehalsproblemer på arbejdsmarkedet, vi står overfor. Samtidig viser data, at senior-arbejdsmarkedet i Odsherred trænger til udvikling. Erhvervsfrekvensen i Odsherred (71,5%) er generelt lavere end landsgennemsnittet (76,9%). For de 20-49-årige er afvigelsen i erhvervsfrekvens mindre udtalt. Det er blandt borgere over 50 år og især blandt borgere over 60 år, at erhvervsfrekvensen i Odsherred ligger lavere end landsgennemsnittet. Der er derfor et særligt behov for at sætte fokus på jobmulighederne for seniorer i Odsherred. Indsatsen på dette område er forankret i Odsherred Kommune (Jobcenteret): // Uddannelse til alle (Odsherred Ungeforum) en række indsatser der løfter uddannelsesinteressen og aktiviteten blandt unge. Er igangsat. // Uddannelsespligt for unge indtil ungdomsuddannelse er afsluttet (frikommune). // Afbureaukratisering og regelforenkling af jobcenterets indsatser over for de unge i Odsherred (frikommune). // Etablering af et Serviceakademi, der bringer unge og voksne i jobtræning, praktik, lærlingeforløb m.v. i områdets servicevirksomheder. // Etablering af et Leverandørakademi der bringer unge og voksne i jobtræning, praktik, lærlingeforløb m.v. i områdets leverandørvirksomheder. // Udvikling af bosætnings- og jobkampagne for kompetente, erhvervsaktive seniorer. // Generel udvikling af senior-arbejdsmarkedet i Odsherred. 19

INDSATS 3. LOKAL ERHVERVSSERVICE // Flere nye virksomheder skal overleve og vokse Odsherred skal være i top 3 blandt kommunerne i Region Sjælland målt på overlevelsesrate i nye virksomheder og i top 5 målt på nye virksomheders andel af den private beskæftigelse. I forhold til de andre højtudviklede lande har Danmark relativt mange iværksættere, men få iværksættere, der kommer ind i et stærkt vækstforløb. For at imødegå denne svaghed har der igennem en årrække været investeret betydeligelige offentlige midler i at udvikle bedre vejledning og andre tilbud til nye og små virksomheder med vækstambitioner. De regionale væksthuse er en krumtap i denne indsats. Fra 2011 har kommunerne overtaget det fulde ansvar for væksthusene. De 17 kommuner i Region Sjælland har indgået en aftale med Vækstforum Sjælland om at udvikle og styrke regionens samlede erhvervsservice. Odsherred Erhvervsråd er den lokale indgang til erhvervsservicesystemet. Odsherred Erhvervsråd yder årligt ca. 200 vejledninger til nye og etablerede virksomheder (ca. 1/3 nye virksomheder og ca. 2/3 etablerede virksomheder). Ofte henvises virksomhederne til et netværk af lokale rådgivere (advokater, revisorer, pengeinstitutter m.v.), der bistår med råd og vejledning indledningsvis uden beregning. Odsherreds Landboforening (revisionskontor også for mange virksomheder uden for landbruget) kan også bidrage til den lokale erhvervsservice. Populært sagt gælder 80:20-reglen for vejledningerne: Ca. 80% af vejledningerne vedrører enkeltstående, konkrete forespørgsler af større eller mindre betydning for virksomheden, mens ca. 20% af vejledningerne (ca. 40 pr. år) vedrører mere strategiske spørgsmål. I sidstnævnte tilfælde indebærer vejledningen som regel en længerevarende proces, hvor behov afdækkes nærmere og hvor relevante tilbud i og uden for Odsherred kanaliseres til virksomheden. Odsherred Erhvervsråd tilbyder i den forbindelse bl.a. et såkaldt Vækstudvalg, hvor virksomheden kan få sparring fra en kreds af ressourcepersoner (i 2008-2010 i alt 15 emner). Erhvervsrådet sender også virksomheder videre til Væksthuset (ca. 10 om året) og til en bred vifte af andre regionale og nationale udviklingsorganisationer, universiteter, brancheorganisationer m.v. (ca. 75-100 henvisninger pr. år). Erhvervsserviceindsatsen ydes som udgangspunkt til den enkelte virksomhed i en 1:1-relation. Men der henvises også efter behov til forskellige kursus- og netværkstilbud. // Erhvervsrådene i Holbæk, Kalundborg og Odsherred har etableret et samarbejde om fælles udvikling af vejledningskoncepter, fælles kursusudbud, gå-hjemmøder, netværksaktiviteter m.v. Det giver både større kvalitet (fx når man kan følge et kursus i Kalundborg, når datoen for kurset i Odsherred passer dårligt eller når der bliver flere kursusemner at vælge imellem) og bedre ressourceudnyttelse i indsatsen (erfaringsudveksling, videresendelse af forespørgsler som vejlederkolleger andre steder har større viden om, flere deltagere på kurser m.v.). 20

INDSATS 4. SYNLIGHED //Odsherred skal være et internationalt fyrtårn for dansk turisme 20 kendt for autentiske oplevelser. // Odsherred skal betragtes som et aktivt og dynamisk erhvervsområde 21 kendt for kompetente leverandører. // Odsherred skal i den danske befolkning opfattes som et sted med høj livskvalitet kendt som et sted, hvor der er tid til livet. I dag er Odsherred måske mest kendt som sommerhuskommune. Med beslutningen om at gøre oplevelses- og leverandørklyngerne til de bærende vækstmotorer er der skabt grundlag for en tydeligere erhvervsbranding af Odsherred. Det er forenklet sagt autentiske oplevelser og kompetente leverandører Odsherred vil være kendt for. Hertil kommer den bredere bosætningsbranding af området med tid til livet som grundlag. Grundlæggende afhænger styrken i Odsherreds erhvervsbranding af de konkrete resultater, som det vil lykkedes at realisere. Det nytter ikke noget bare at sige, at man er autentisk og kompetent. Man skal være det. Samtidig er det imidlertid hævet over enhver tvivl, at effektiv kommunikation kan sætte skub i Odsherreds udvikling og fornyelse både i forhold til interne og eksterne interessenter. Gennem turistinformation, service, sæsonprogrammer, begivenheder og marketing har VisitOdsherred og TeamOdsherred opbygget en, områdets størrelse taget i betragtning, effektiv og kommercielt velfunderet formidling af Odsherred som rejsemål. Men midlerne er begrænsede, og i de kommende år reduceres de regionale marketingmidler som led i en nyorientering af den regionale turismeindsats. Den generelle formidlingsindsats kan således i bedste fald fastholdes. Odsherred Erhvervsråd har skabt en særdeles stærk kommunikation internt i Odsherred/Nordvestsjælland med omfattende redaktionelt indhold i lokal presse. Endvidere har Odsherreds Erhvervsråd etableret forskellige netværk af ressourcepersoner med stærke eksterne relationer (store virksomheder, Kina-netværk m.v.). Fremadrettet prioriteres følgende initiativer: // Turismekanaler: Videreføres i regi af VisitOdsherred. GeoPark, oplevelsesklynge og styrket image vil på sigt give flere kommercielle muligheder. // Imagemarkedsføring: Odsherred Kommune engagerer et PR-bureau, der forestår omdømmeanalyse, imagekommunikation m.v. // Ambassadørnetværk: Odsherred Kommune med borgmesteren som ankerperson søger, rekrutterer og vedligeholder et netværk at 30-40 relevante professionelle beslutningstagere, der kan påvirke beslutninger om køb og investering med positiv betydning for Odsherred. 20 I en ny analyse har VisitDenmark kortlagt kendskabet til og interessen for steder, seværdigheder og attraktioner i nabolandene. Analysen viser, at Odsherred ikke er på listen over de tilbud, befolkningerne i nabolandende kender Danmark for. Det tyder på, at Odsherred har et efterslæb når det gælder turismebranding. 21 DI-analyse af lokalt erhvervsklima. 21

// Intern kommunikation: Der tages initiativ til en mere fælles og bedre koordineret kommunikation af den erhvervspolitiske indsats. Det erhvervspolitiske team i Odsherred skal ikke bare agere mere fælles der skal også kommunikeres mere fælles og helhedsorienteret. 22

INDSATS 5. OPLEVELSESKLYNGE // Oplevelsesøkonomien skal vokse Odsherred skal fastholde sin position som førende i Region Sjælland, når det gælder turismeforbrug, have de højeste gennemsnitlige feriehuspriser i Region Sjælland og hente ind på Nordsjælland. 22 Odsherred har en spirende oplevelsesklynge med mange sommerhuse og landliggere som fundament. Landliggerne og andre sommerhusgæster skaber stor omsætning i butikker, restauranter, attraktioner, hos håndværkere m.v. Det er natur og strand, nærhed til København og et stort udbud af billige sommerhuse, der har bragt Odsherred i en position som regionens førende turismeområde. Odsherred har gode muligheder for at bygge ovenpå det historiske fundament, men det kræver nytænkning. Potentialet ligger nemlig i høj grad i grænseområderne imellem områder, som vi hidtil har bearbejdet isoleret. Det er illustreret i figuren. 23 For at udnytte Odsherreds oplevelsespotentiale til erhvervsudvikling skal vi prioritere og sammenkæde nogle områder, der hidtil ikke har været tæt integreret. Det gælder bl.a. kulturturisme, lokale fødevarer, design, kunst, sundhed og spiritualitet. Og integrationen mellem disse områder skal ikke bare være overfladisk formidling og krydshenvisning. Den lokale fødevareproducent skal fx også have godt design, tænke som en turistattraktion og have sundhedsprofil. Heldigvis er en række virksomheder i Odsherred godt i gang med at indlejre flere og bedre oplevelser i forretningen. Dragsholm Slot er det bedste eksempel på en virksomhed med mange oplevelsesfacetter fra restaurant, råvareekspertise, kokkeskole, kursus- og konferencested til kapel, museum, revy og gårdbutik. Det er imidlertid vigtigt at understrege, at løsningen ikke er, at alle gør som Dragsholm. Der er behov for et ambitions- og kvalitetsløft på alle niveauer. Alle kan yde et bidrag til at løfte oplevelsen af Odsherred og øge den i dag meget lave gennemsnitlige omsætning i Odsherred pr. gæst. Odsherreds mulige optagelse i UNESCO s Global Network of National Geoparks er både en anerkendelse af områdets position som geologisk verdensklasse og en god mulighed for erhvervsudvikling. Det er et krav for optagelse i programmet, at Odsherred kan fremvise en plan for socioøkonomisk udvikling og her vil oplevelsesklyngen i Odsherred være et hovedelement. Samtidig giver programdeltagel- 22 Høje sommerhuspriser er ikke et mål i sig selv, men sommerhuspriserne afspejler direkte, hvor attraktivt et område er. Så sommerhuspriser er altså her en indikator for attraktivitet og kvalitet. 23 Inspireret af den amerikanske klyngeekspert Stuart Rosenfeld, 2009: Identifying Clusters in Less Populated Regions. 23

sen adgang til viden om god praksis i erhvervsudvikling i områder over hele verden, der ligner Odsherred. Den hidtidige indsats omkring helårsturisme i Odsherred giver et godt afsæt for det forestående arbejde med oplevelsesklynge og Geopark. Det er lykkedes at udvide turistsæsonen (især forår/efterår), og der kommer flere erhvervsturister, kulturturister og gourmetturister til området. På restaurantsiden/lokale fødevarer er der i de senere år sket et løft. Arbejdet med udvikling af nye produkter/oplevelser er styrket bl.a. i samarbejde med en kreds af frontløbervirksomheder, VisitOdsherred, erhvervsråd, kulturforvaltning og kulturinstitutioner. Og som noget nyt er der etableret en klub for landliggere/lokale (Klub Odsherred) med fokus på oplevelsesformidling. Fremadrettet er VisitOdsherred ansvarlig for følgende initiativer: // Geopark Odsherred: Projektledelse, formidlingsplan, udviklingsplan for oplevelsesklynge, optagelse i programmet, søgning og hjemtagning af god praksis fra andre geoparker. VisitOdsherred overtager personaleressourcer/budget fra kommunen, der indtil nu har stået for initiativet. // Lokale fødevarer: Fødevareproducenter i Odsherred, Regional Madkultur, regional fødevaresatsning. Har hidtil været forankret i Odsherred Erhvervsråd. // Andre profiloplevelser: Sundhed, aktiviteter, kunst, kunsthåndværk, kunstdage, kunstnerby, butikker, cafeer, steder, seværdigheder, begivenheder m.v. // Tiltrækning af hoteller og andre investorer (primært overnatningskapacitet): Har hidtil været forankret i Odsherred Erhvervsråd. Intentionen er her, at VisitOdsherred - med GeoPark-projektet som fundament - skal have det fulde ansvar for udvikling af oplevelsesklyngen. VisitOdsherred skal således også arbejde med forretningsudvikling både i relation til enkeltvirksomheder og samspil mellem virksomheder. Hermed kommer VisitOdsherred ind på det domæne, som hidtil har været forbeholdt Erhvervsrådet. Derfor skal der også være et tæt samspil mellem VisitOdsherred og Erhvervsrådet, når det gælder forretningsudvikling m.v. VisitOdsherred skal ikke opbygge kompetencer, som allerede findes i Erhvervsrådet. Med den nye rollefordeling er det ønsket at gøre indsatsen markedsbaseret frem for som hidtil funktionsbaseret (populært sagt med turistinformation, temaudvikling og formidling i én kasse og forretningsudvikling i en anden kasse). Destinations- og forretningsudvikling skal fremover langt stærkere end hidtil være en helhed. 24

INDSATS 6. LEVERANDØRKLYNGE // Flere leverandørvirksomheder skal være internationale og innovative mindst 50 leverandørvirksomheder fra Odsherred skal hvert år være aktive i regionale, nationale og internationale udviklingsprogrammer. // For den regionale indsats innovation og internationalisering i regionens virksomheder er det et særskilt mål, at bringe mindst 10 24 virksomheder fra Odsherred ind i en aktiv rolle. // Hertil kommer virksomhedsdeltagelse i andre regionale satsninger omkring Femern Bælt og andre store offentlige byggeprojekter, det grønne laboratorium (primært via samspil med symbiosen i Kalundborg men måske også som testområde for nye grønne teknologier til sommerhuse) samt et kommende initiativ omkring medicoteknologi. Odsherred har en bred og mangfoldig vifte af små og mellemstore virksomheder inden for landbrug, jern og metal, maskiner, plast, elektronik, bygge/anlæg, energi, transport og operationel service. Virksomhederne opererer i forskellige markeder og har vidt forskellige teknologier og kernekompetencer. Én ting har mange af virksomhederne dog tilfælles: De er leverandører eller underleverandører til større aftagere primært i Danmark men i en række tilfælde også internationalt. Mindre virksomheder og underleverandører etablerer næsten altid international afsætning og ekspansion på ryggen af deres aftagere, afsætningskanaler m.v. (såkaldt piggyback marketing). Derfor er det afgørende at finde relevante partnere. Samtidig er der som regel behov for en masse læring og fornyelse, når man skal agere i nye afsætningsrelationer. Leverandørerne deler således, som illustreret i figuren 25, en række forretningsog afsætningsmæssige udfordringer og muligheder. Mange leverandører i Odsherred har mulighed for at placere sig stærkere inden for eksisterende leverancekæder eller gå ind i helt nye områder. Femern Bælt er én leverancekæde, som har stor opmærksomhed for øjeblikket. Men der er mange andre muligheder, som kan forfølges på lignende vis. For at kunne forfølge nye muligheder i markedet er der ofte behov for ny teknologi, ny ledelsespraksis m.v. i leverandørvirksomheder. Her er det vigtigt at få nye kontakter og at skabe nye typer samspil ud af den enkelte virksomhed. Erfaringsmæssigt er evnen til at gennemføre udvikling og fornyelse ofte en flaskehals 24 På regionalt plan er det målet at engagere 200 virksomheder i initiativet. 25 Se bl.a. Copenhagen Economics og Eskild Hansen Strategibureau, 2009: En ny strategivej for Region Sjælland, bilagsrapport. 25

i mindre virksomheder. Her kan der være behov for vejledning og styrkelse af projektledelseskompetencer m.v. Endelig kræver det ofte løft af medarbejdere og evt. også leverandørens egne underleverandører, at kunne servicere nye aftagere effektivt. Derfor er kompetenceudvikling typisk også en del af ligningen. I Odsherred er der en meget bred vifte af leverandørvirksomheder, fra globale virksomheder der i leverancekæden ligger direkte overfor aftagerne (NKT Cables, Flux og Egebjerg International fx) til virksomheder der ligger længere tilbage i leverancekæden som underleverandører til underleverandører. Odsherred Erhvervsråd har god erfaring i at understøtte udvikling af leverandørstrategier både via den lokale erhvervsservice og via opbygning af lokale netværk bl.a. blandt kloakmestre, entreprenører og rengøringsselskaber. Der er også igangsat initiativer omkring Femern Bælt, Symbiosen i Kalundborg og samarbejde med Copenhagen Capacity omkring internationalisering. Fremadrettet har det afgørende betydning at videreføre og styrke sammenhængen mellem det lokale arbejde i leverandørklyngen og de relevante regionale og nationale initiativer på området: // En særlig indsats overfor leverandører planlægges for øjeblikket i Væksthus Sjælland/Vækstforum Sjælland. Vækstforum Sjælland prioriteter særligt i 2011 (men i hele strategiperioden 2011-2014) temaet Innovation og internationalisering i regionens virksomheder. // Inden for farma/medioco satser regionen bl.a. på at synliggøre de biokemiske kompetencer i Kalundborg. // Endvidere forberedes et grundlag for en styrket indsats omkring medicoteknologi, som historisk trækker mange underleverancer i Region Sjælland. // Under overskriften det grønne laboratorium satses der på at gøre regionen til et sted, hvor nye grønne teknologier kan testes og videreudvikles i praksis. Her kunne nye energikilder til sommerhuse fx være et område Odsherred satsede særligt på. 26 Odsherred Erhvervsråd er ansvarlig for følgende initiativer: // Etablering af en professionel leverandørklub i Odsherred bestående af virksomheder med evne og motivation til udvikling og interesse for deltagelse i regionale udviklingstilbud m.v. (gensidig formidling af virksomhedserfaringer, seminarer med eksterne ressourcepersoner, mentorkorps med fokus på underleverandørudvikling m.v.). // Formidling af og understøtning af deltagelse i regionale udviklingstilbud til virksomheder i Odsherred bl.a. i form af program for internationalisering og forretningsudvikling af underleverandørvirksomheder (Væksthus Sjælland), samspil med Copenhagen Capacity om screening af internationaliseringspotentialer, Klar til Femern Bælt om forberedelse af byggevirksomheder til at medvirke i større kontrakttilbud og leverancer, samspil med Symbiosen i Kalundborg om oparbejdning af biomasse m.v. 26 En større analyse fra SBI har for nyligt sat fokus netop på mulighederne for energioptimering af sommerhuse via øget anvendelse af vedvarende energi. 26

// Afdækning af mulighederne for en særlig lokal satsning omkring udvikling, test og udbredelse af vedvarende energi til sommerhuse bl.a. i samarbejde med SEAS NVE. Det er en stor og vigtig opgave for Erhvervsrådet at opdyrke arbejdet med leverandørklyngen. Der er en række gode erfaringer og kompetencer at arbejde videre med, men der skal ske et løft i både den generelle viden om leverandørerne i Odsherred og i arbejdet med de konkrete projekt-initiativer. I den forbindelse skal Erhvervsrådet naturligvis finde dygtige allierede både i og uden for regionen. Men det er også afgørende, at Erhvervsrådet for mulighed for at løfte sin egen viden og kompetence på feltet. Det er bl.a. i dét lys målet om at tilbagetrække Erhvervsrådet fra en række opgaver relateret til den kommunale myndighedsudøvelse m.v. skal ses. Der skal overføres tid og ressourcer fra kommunespillet til leverandørspillet. Erhvervsrådet er en medlemsbaseret organisation og i omstillingen af Erhvervsrådets profil er det en forudsætning at have medlemmerne med i processen. Måske kan der opstå behov for at justere medlemssammensætningen hen ad vejen, så der derigennem opretholdes overensstemmelse mellem ydelsesprofil og medlemsinteresse. Men først og fremmest er det en ledelses- og kommunikationsmæssig opgave at dreje indsatsen. 27