DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET
KRAV OPPEFRA: SÆLG SÆLG SÆLG! Detailhandlen er under pres i Danmark. Det betyder, at vi som virksomhed ikke længere kan regne med, at kunderne selv finder vej til vores hjemmeside eller ringer til os, fordi de har set en reklame i tv eller en annonce ved busstoppestedet. Derfor er det ikke kun salg og marketing, der skal tage ansvar for, at virksomheden når sine salgsmål. Også inbound kundeservice herunder backoffice-funktionerne må bidrage til, at tallene på bundlinjen har den rigtige farve. Den udfordring har du måske også fået som leder for din kundeserviceafdeling: topledelsen påpeger, at dine agenter sælger for lidt og du skal gøre noget ved det! Særligt ét aspekt gør den opgave ekstra vanskelig. En kundeserviceafdeling er nemlig i langt de fleste tilfælde udgjort af serviceorienterede mennesker, der ikke ser på salg som noget særligt vigtigt KPI. De vil meget hellere levere en god service og betragter ofte salg som antitesen til den gode service. I dette white paper kigger vi på, hvilke knapper du som leder skal skrue på for at skabe en velfungerende, sund og langtidsholdbar salgskultur i din kundeserviceafdeling samtidig med at dine kundeservicemedarbejdere kan levere den gode service, de brænder så stærkt for. Side 2
ET KIG OVER HÆKKEN Vi vil altså gerne indføre en salgskultur i vores kundeservice. Heldigvis har vi en afdeling lige i nærheden, hvor salget er en central del af hverdagen. Det er derfor helt naturligt, at vi lader os inspirere af kollegerne ovre i salgsafdelingen. Den kultur virker motiverende for medarbejderne i salgsafdelingen så det må den vel også gøre i vores kundeservice. På de næste sider ser vi på, hvordan det går, når vi skruer helt op for salgs-knappen. Vi tager et kig over hækken, hvor græsset må være grønnere. De fleste salgsafdelinger er skruet sammen af en række gennemgående elementer: Et højt tempo Klare salgs-kpi er for den enkelte medarbejder Strategisk samtalestyring En provisionsordning, der har stor indflydelse på den udbetalte løn hver måned Udtalte salgsmål for hele afdelingen Side 3
SKAL VI SÆLGE I DAG? En af de ting, som vores kolleger i salgsafdelingen har held med, er at italesætte salget som en fælles opgave. Det sker blandt andet på daglige morgenmøder, hvor de gennemgår de vigtigste salgsmål og får boostet salgslysten med pep-talk. Det vil vi også prøve i vores egen afdeling på det næste morgenmøde. AFLEDT EFFEKT Flere af vores kundeservicemedarbejdere klager over, at de ikke kan lide at have salg i baghovedet hele tiden. Jobbet som servicemedarbejder handler for dem om at være klar til at hjælpe kunden, når han ringer ikke at jagte et salg. Og hvad værre er: Salgstallet stiger heller ikke. Så vi skruer på en anden knap. Vi er kundeservicemedarbejdere ikke sælgere! Side 4
HAR DU IKKE LIGE TID TIL? Måske handler det ikke om motivation, men om kvalifikation. Vi prøver derfor at give kundeservicemedarbejderne et konkret værktøj, de kan bruge til at øge salget med. Vi holder et grundigt kursus i samtalestyringsværktøjet BALA (Behov > Accept > Løsning > Accept), så de er helt klar til at sælge, når kunderne ringer. Vi sidder på lyt hos en medarbejder for at se, hvordan det virker. AFLEDT EFFEKT Det gik på ingen måde godt. Både kunden og medarbejderen kom skidt ud af en samtale, der ellers gik fint, rent supportmæssigt. Medarbejderen fortæller, at hun følte, hun skulle presse kunden til at købe et produkt, som han ikke havde ringet ind for at få. Så vi skruer på en anden knap for at øge salgslysten i kundeservice. Jeg er altså ikke sælger! Du kan jo se, hvordan det gik! Han ville ikke købe noget, og jeg følte det som en forkert udvikling i samtalen, da jeg skulle spørge ind til abonnementet. Side 5
SKAL I HAVE PROVISION? Vi ved fra vores kolleger i salgsafdelingen, at en solid og konsekvent provisionsordning øger incitamentet for at sælge. Hvis det går ud over medarbejderen selv i sidste ende, så må det da være motiverende for salget. Vi prøver derfor at skrue på provisions-knappen i vores kundeserviceafdeling. Vi indfører en lønmodel, hvor 20 procent af medarbejdernes løn bliver gjort afhængig af deres salgs-performance. AFLEDT EFFEKT Det er dog ikke noget, der motiverer medarbejderne i kundeservice. Vi udbetaler ikke ret meget i provision, og flere medarbejdere klager over, at de ikke kan få deres økonomi til at hænge sammen, efter at en større del af lønnen blev gjort provisionsafhængig. Og værst for os: salget stiger stadig ikke. Hvor skruer vi nu knappen hen? Jeg er jo ikke sælger! Jeg hader at skulle tænke på, at mit rådighedsbeløb hænger sammen med, om jeg sælger i et kald eller ej. Det her salgs-gas overskygger totalt service-delen af mit arbejde! Side 6
VI SKRUER KNAPPEN DEN ANDEN VEJ Vi har altså prøvet at motivere og kvalificere medarbejderne, og vi har prøvet at presse dem på deres økonomi for at øge salget i vores kundeserviceafdeling. Der er ikke umiddelbart flere knapper at skrue på. Så hvad skruer vi nu på for at øge salget? I virkeligheden er det meget enkelt: Vi skruer knappen den anden vej. Medarbejderne i en serviceafdeling er motiverede af netop det god service. Fra vores arbejde i Westergaard ved vi, at dét KPI, der motiverer medarbejderne mindst, det er salget. Derfor er det en strategi, der er dømt til at mislykkes, hvis vi skruer på de samme knapper, som man gør i en salgsafdeling. Vi skal derfor drive salget i kundeservice gennem et andet KPI, nemlig kvaliteten. På de næste sider kigger vi på, hvordan vi giver kundeservice de rette værktøjer til at øge salget gennem værdier, der allerede eksisterer i afdelingen. Ændringen kommer dermed indefra og ikke udefra. Side 7
DE SKAL HAVE EN GOD OPLEVELSE Medarbejdere i et call center, der tager sig af indgående servicehenvendelser, er relationsorienterede mennesker. Det gælder både over for deres kunder, men så sandelig også over for deres kolleger og deres chef. Vi er derfor nødt til at strukturere morgenmødet væsentligt anderledes. AFLEDT EFFEKT På den måde taler vi til salg som en reaktiv service modsat førhen, hvor salg blev italesat som merservice eller proaktiv behovsafdækning. Medarbejderne går mere motiverede ud på telefonerne, og det bliver en fælles opgave at skulle give kunderne den bedst mulige service. Vi taler om kunderne som mennesker, der skal have vores altså servicemedarbejdernes - hjælp, og vi toner samtidig vigtigheden af salget ned for ikke at presse vores medarbejdere forkert. Jeg kan meget bedre lide at gå på arbejde, når jeg kan fokusere på, at kunden får hjælp og svar før alt andet Side 8
DET RIGTIGE SALG KOMMER AF SIG SELV Der er stadig brug for konkrete værktøjer til at styre en samtale. Men i stedet for de meget salgs- og målorienterede varianter, BALA og scripting, kigger vi i stedet på teorien om servicepræferencerne. Kort fortalt tager den udgangspunkt i, at mennesker er forskellige, og dine medarbejdere lærer at kommunikere individuelt til den enkelte kundes behov. Lad os se på, hvordan en servicesamtale så udvikler sig. AFLEDT EFFEKT Kaldet går meget bedre, fordi medarbejderen ikke fokuserer på salget, men derimod på at lytte til kunden og møde ham på hans egen servicepræference. Alle mennesker kan lide at tale med ligesindede, og det virker mere naturligt. Salget bliver derfor en selvfølgelig udvikling i en samtale, der foregår uden sælger-/køber-rollerne men mere som en samtale mellem to mennesker, der er på bølgelængde. Vi er igen taget på lyt i afdelingen. Salget føltes helt naturligt, og kunden spurgte faktisk næsten selv ind til det. Side 9
STOP MED AT MÅLE PÅ SALG OG FÅ FLERE SALG Hvor vi før brugte en lønmodel, der gjorde 20 % afhængig af salget, hæver vi nu grundlønnen og lader kun 5 % af den samlede udbetaling afhænge af målbar performance. Den performance bliver desuden kun defineret af parametrene kvalitet og effektivitet ikke salg. Det fjerner ganske vist motivationen hos en bestemt type medarbejder men det er profiler, der i forvejen passer bedre ind i salgsafdelingen på den anden side af hækken. AFLEDT EFFEKT Det gør vores medarbejdere mindre usikre. De bliver gladere for deres arbejde, og de performer bedre. Samtidig skaber vi en loyalitet hos medarbejderne, der gør, at de tænker på deres arbejdsplads som et rart sted at være og dermed præsenterer forretningen og forretningens produkter fra den bedste side over for kunderne Stolthed er et centralt begreb i den kalkule. Hvis medarbejderne er stolte over at repræsentere deres arbejdsplads, så er der en spill over-effekt ud til deres dialog med kunden. Jeg bliver kun målt på det, jeg er god til - og samtidig føler jeg mig ordentligt behandlet af min leder. Så vil jeg også forsvare virksomheden over for kunderne. Side 10
IDEEN ER KØBT! Vi ser altså, at medarbejdere i en kundeservice ikke er modtagelige over for den samme kommunikation og de samme motiverende drivere, som man bruger i en salgsafdeling. Det gælder i stedet om at få dem til at give så god en service, at kunden slet ikke kan lade være med at købe vores produkt, anbefale os til venner og familie og vende tilbage, næste gang han skal købe. RESULTAT På den måde sikrer du, at dine medarbejdere ikke føler, de skal proppe et salg ned i halsen på kunden, de skal ikke agere pistolsælgere i telefonen, og de har ikke et økonomisk Damoklessværd hængende over hovedet, mens de passer deres arbejde. Det gør du ved at skrue på tre knapper Italesæt salget som en serviceopgave Introducer servicepræferencerne som kaldsstyringsværktøj Reducer provisionsdelen i lønnen og fjern salg som KPI Side 11
MANGE FLERE KNAPPER AT SKRUE PÅ De foregående sider behandler bare tre af de knapper, du kan skrue på for at øge salgstallene i din kundeserviceafdeling. Vi kigger derudover på de andre effekter af det rigtige salg i en kundeserviceafdeling det er bl.a. kundeloyalitet, churn reduction og ambassadør-effekten. På kurset Den Sælgende Kundeservice lærer du, hvordan du motiverer dine medarbejdere Læs mere og tilmeld dig kurset. rigtigt, lander hårde salgsbudskaber blødt, og hvordan du indfører servicepræferencerne Vil du lære mere om servicepræferencerne, kan som samtalestyringsværktøj. du læse white paperet Kundekontaktpunkter. Side 12
KONTAKT OS HER www.westergaard.dk tilmelding@westergaard.dk +45 45 88 12 16 WESTERGAARD A/S FINSENSVEJ 80 B, 2. 2000 FREDERIKSBERG