FIND BALANCEN MELLEM KOMPETENCE OG SERVICE I DIN IT-AFDELING

Transkript

1 IT-SERVICE EXCELLENCE FIND BALANCEN MELLEM KOMPETENCE OG SERVICE I DIN IT-AFDELING

2 DET VIGTIGSTE ORGAN En IT-afdeling er på mange måder både hjertet Omvendt lukker dine medarbejdere af, hvis og hjernen i en virksomhed. Den sørger for, at de kan mærke, at de ikke får den nødvendige hele work flowet blodet flyder, som det skal, anerkendelse fra jeres kunder. og samtidig er det her, der er lagret mest viden. I dette white paper kigger vi på, hvordan du Hvorfor er det så, at rigtig mange afdelinger udnytter dine medarbejderes kompetencer opuden for IT-afdelingen opfatter sig selv som timalt, samtidig med at I giver jeres kolleger i de hjertet, ledelsen som hjernen og IT som den andre afdelinger jeres kunder en god oplevelse. dårlige fod, man er nødt til at gå på, men som ikke arter sig efter resten af kroppen? Som leder af en IT-afdeling oplever du måske ofte, at mange af dine kunder de andre afdelinger i virksomheden ser dine medarbejdere som rigide, ufleksible og unødvendigt procesorienterede. Det er ikke nødvendigvis tilfældet det er bare den måde, I arbejder bedst og mest effektivt på. Begrebsafklaring: I dette white paper benytter vi os af betegnelsen kunder. Her taler vi om de kolleger, som IT-medarbejderne skal supportere ikke virksomhedens eventuelt eksterne kunder (som man i stedet kunne kalde slutbrugerne/konsumenterne). Side 2

3 NØRDENS TIDSALDER - nord (subst.) Afledt af amr. slang: nerd 1.a person, som regel ung mand, der er yderst optaget af tekniske og naturvidenskabelige interesser, men ellers er klodset og upraktisk 1.b person, der er (for) staerkt interesseret i et bestemt emne 2 idiotisk og irriterende person Kilde: ordnet.dk En sådan diskurs er selvfølgelig ikke fremherskende på enhver arbejdsplads i så voldsom en grad, men det er ikke desto mindre vores påstand, at det er IT-afdelingen, der bliver nævnt først, hvis vi beder medarbejderne om at pege på nørden på deres arbejdsplads. Indledningen med IT-afdelingen som hjertet i en virksomhed kan måske virke lidt overdreven, men IT-folk er oftest mennesker med en stor portion stolthed over deres viden og den funktion, de udfører i deres job. Det betyder, at IT-afdelingens kunder sjældent slipper godt fra at udfordre IT-medarbejderen på hans/hendes viden, og næppe får noget brugbart ud af at forsøge at være på faglig bølgelængde med medarbejderen. Det vil nødvendigvis føre konfliktfyldte samtaler med sig, når en fagligt stolt medarbejder bliver opfattet som klodset og irriterende, mens kunden, der har brug for hjælp, bliver spist af med en jeg ved bedst -attitude. Side 3

4 VI SKAL SIMPELTHEN BARE HAVE ET OVERBLIK En IT-afdeling lever af at forstå sammenhænge/ processer og af at se tingene i det store perspektiv. Det nytter fx ikke noget at fjerne det inficerede software, hvis viraene fortsat kan inficere computeren, fordi der mangler en softwarepatch til antivirusprogrammet. Med vores styrker inden for processer er det derfor oplagt, at vi laver en grundig mapping af det forløb, der handler om supportering og servicering af vores kunder. En sådan mapping kunne se ud som følger: 10 % af de kunder, der henvender sig, løser problemet selv, inden it løser det for dem 65 % af kunderne får løst deres problem af medarbejderen i IT første gang 20 % af kunderne får løst problemet anden eller tredje gang 5 % af kunderne får løst problemet senere eller falder uden for kategori Der burde således være rigtig god grund til, at vores kunder er tilfredse med IT-afdelingen og den support, de får. Deres problemer bliver nemlig løst og i mange tilfælde første gang. Vi mapper også de fem hyppigste problemer, som vores kunder henvender sig med. Det er relativt simple problemstillinger, der fylder godt i statistikken. Derfor ved vi også præcist, hvordan de løses. Som følge af det får vi sat en række autosvar op, så kunderne selv kan forsøge at løse problemerne på mere kompetent vis, før de får besøg af en kollega fra IT. Men det nytter ikke noget. Der er ikke nogen væsentligt bedre respons fra kunderne, og løsningsprocenten falder faktisk en smule, fordi flere kunder ikke har mod på at løse problemet selv. Side 4

5 MERE IND PÅ HARDDISKEN Når medarbejdernes samtaler med kunderne fører dårlige kundeoplevelser med sig, er det nærliggende at tro, at det handler om viden. Vi vil derfor give vores medarbejdere en indsigt i, hvordan systemerne helt præcist fungerer, og hvordan de påvirker kundens hverdag. Vi sender vores IT-medarbejdere på udvidede kurser i de systemer og services, vores kunder bruger. I virkeligheden handler det om gensidig forståelse, så som leder af IT-afdelingen arrangerer vi et gå hjem-møde for vores kunder, der forklarer arbejdsgangene i vores afdeling, hvilke procedurer der ligger i løsningen af en IT-sag, og vi giver en meget grundlæggende indføring i IT-support. Viden er magt, sagde bl.a. den britiske filosof Francis Bacon tilbage i 1600-tallet og det gælder også i dag. En bredere forståelse af arbejdet med IT må vel også betyde en bedre oplevelse for begge parter. Men nej, tværtimod bliver det nærmest værre. Den dybere indsigt i arbejdet ændrer ikke synderligt på antallet af gode kundeoplevelser i IT-afdelingen. Kunderne klager stadig over at blive mødt med arrogance og afvisning. Side 5

6 REBOOT ORDFORRÅDET Et af de klagepunkter, vores kunder har i forhold til supportoplevelsen, er, at vi bruger for svært et sprog. Det flyver hen over hovedet på dem, når vi fortæller, hvad problemet var, og hvordan vi løste det for dem. Det betyder i de fleste tilfælde, at de er uinteresserede og synes, at vi spilder deres tid. Vi sender derfor vores medarbejdere på et kommunikationskursus, så de bedre kan forklare mekanismerne, de tekniske detaljer og de begreber, vi bruger til daglig i vores IT-afdeling. På den måde håber vi på at kunne undgå, at kunden føler sig fremmedgjort, når han er i kontakt med IT-afdelingen. Men det har heller ikke den ønskede effekt på vores kunders opfattelse af os. Mange af dem bliver trætte i hovedet af at skulle forstå, hvordan problemet er skruet sammen, eller også vil de bare gerne tilbage til deres arbejde. Side 6

7 NØGLEN TIL DEN GODE KUNDEOPLEVELSE Vi har altså startet en masse initiativer, der skal forbedre oplevelsen for vores kunder, når de er i kontakt med os i IT-afdelingen: vi har mappet alle de relevante touch points i en supportsammenhæng; vi har prøvet at uddanne både medarbejdere og kunder i at forstå systemerne og processen; og vi har prøvet at uddanne vores medarbejdere i at kommunikere mere simpelt. Intet af det hjælper på kundernes negative oplevelse af supporten hos IT-afdelingen. Der er altså et eller andet sted, hvor kæden hopper af, hvor alle de velmente initiativer fejler, og hvor kunden oplever support-situationen som et grimt clash med en nørd i et elfenbenstårn. God support handler om at levere en god kundeoplevelse og oplevelser er ikke generiske! For at kunne give hver enkelt kunde en oplevelse, der får ham til at huske supporten som positiv, skal vi se på terminologien servicepræferencer. Servicepræferencerne tager afsæt i bl.a. C.G. Jungs personlighedstyper og Enneagram-typologien. Side 7

8 DEN HANDLINGSORIENTEREDE SERVICEPRÆFERENCE SOM KUNDE Ansvar er ekstremt vigtigt for mig. Jeg forventer, at IT-afdelingen tager ansvar for deres leverancer. Jeg forventer også at blive mødt med korte, præcise og ærlige svar. Når jeg henvender mig til IT-support, er det vigtigste, at der bliver handlet på baggrund af min henvendelse. Hvem gør hvad, og hvornår kan jeg forvente en løsning? God support er et spørgsmål om tilgængelighed og evnen til at eksekvere på alt, lige fra spørgs-mål og klager til bestillinger eller fejlmeldinger. Jeg baserer min serviceoplevelse på de resultater, der skabes, og den handlekraft, jeg møder. SOM MEDARBEJDER Der er kort fra tanke til handling. Det er vigtigt for mig, at jeg kan se, hvordan jeg gør en konkret forskel i mit daglige arbejde. Det kan for eksempel være, at jeg har et klart ansvar, og at min performance kan måles gennem antallet af løste sager eller en behandlingstid. Jeg foretrækker kunder, som kan finde ud af at sige, hvad de mener, og forklare sig kort og præcist, frem for kunder, som ikke ved, hvad de vil have, eller hvad deres holdning er. Jeg er overbevist om, at god support handler om klare svar, hurtig handling og ærlighed. Side 8

9 DEN RELATIONELLE SERVICEPRÆFERENCE SOM KUNDE Jeg forventer, at der er plads til, at samtalen kan gøres personlig, og jeg ønsker ikke at tale med en robot eller et flowchart. Bliver jeg mødt med forståelse, indlevelse og nærvær, vil jeg ikke blot tilgive fejl og lange behandlingstider, men vil give forståelse, indlevelse og nærvær tilbage til personen i den anden ende af røret. Når jeg henvender mig til IT-support, er det vigtigste, at jeg får personlig hjælp. Det betyder, at jeg skal kunne mærke, at der er et menneske i den anden ende af røret. SOM MEDARBEJDER Jeg er personligt involveret i de kundeinteraktioner, jeg har. Det er vigtigst for mig, at kunderne synes godt om mig og min service. Et par søde eller rosende ord kan redde hele min dag. Jeg bruger oftest mig selv og min egen hverdag som eksempler i samtalen, og jeg får meget ud af at høre om kundernes historie og baggrund. Hvis jeg leverer en service, der bygger på empati, respekt og nærvær, er jeg overbevist om, at jeg og kunden får et godt forhold til hinanden. Jeg baserer udelukkende min serviceoplevelse på de personer, som jeg møder i en supportsammenhæng. Side 9

10 DEN FAKTUELLE SERVICEPRÆFERENCE SOM KUNDE Viden og fakta er enormt vigtige for mig. Jeg forventer, at IT-afdelingen har styr på sine processer og løsningsforslag. Jeg forventer, at mine spørgsmål bliver mødt med skudsikre, gennemtænkte svar, og at IT-afdelingens medarbejdere kan argumentere rationelt for de løsningsforslag, de fremsætter. Hvis jeg ikke oplever kompetence hos medarbejderen, bliver jeg frustreret. Så kan jeg måske ligefrem selv finde på at komme med løsningsforslag, som jeg mener er bedre. God service for mig er et spørgsmål om, at jeg bliver mødt med et solidt kompetenceniveau og får den viden, jeg har behov for. SOM MEDARBEJDER Jeg er stolt over mit vidensniveau. Det er vigtigt for mig, at jeg er dygtig til mit arbejde. Jeg har derfor et indgående kendskab til alt lige fra ITafdelingens overordnede strukturer og helt ned til de enkelte stykker hard- og software. God support er for mig, at jeg får afdækket problemet på kompetent vis og sat de nødvendige processer i gang for at kunne få det løst på den mest præcise måde. Det er mindre vigtigt for mig, hvilke komplikationer problemstillingen medfører, eller hvornår den bliver løst. Det tager den tid, det tager. Side 10

11 ET PAR GODE RÅD (MEST TIL IT-FOLK) Hos Westergaard er vi ret overbeviste om, at der i en IT-afdeling vil være en overvægt af mennesker med den faktuelle servicepræference. Man kan faktisk sige, at hele tankegangen i en IT-afdeling er bygget op omkring den faktuelle servicepræferences kompetence-mindset: Hvad er der galt, hvordan løser vi det bedst muligt, og hvordan sikrer vi, at det ikke sker igen? Mennesker med den servicepræference tror, at god support handler om kompetencer. Og det gør det også men det handler primært om menneskelige kompetencer. Som IT-medarbejder skal din kommunikation være med mennesker om mennesker ikke til mennesker om ting. Den største årsag til, at man i en IT-afdeling skyder forbi servicemålskiven, er, at fokus i en ITafdeling oftest er på selve problemet og ikke på kundens oplevelse af problemet. Nøglen til at levere god service hver gang er at mestre servicepræferencerne og at vide, hvornår du skal bruge den ene af dem frem for de to andre. På den måde bliver menneskelig interaktion til en kompetence i sig selv. Her kommer et par bud på, hvordan du som faktuel servicepræference med fordel kan møde de to andre: DEN RELATIONELLE SERVICEPRÆFERENCE DEN HANDLINGSORIENTEREDE SERVICEPRÆFERENCE Husk jeres relation vær personlig Anerkend kundens følelser ift. problemet Lyt aktivt og giv plads til kundens input Drop mellemregningerne vær konkret Løsningen er vigtigere end årsagen Rejs dig op, få kroppen med, når du taler Side 11

12 WOW-OPLEVELSER Med servicepræferencerne som værktøj er vi altså godt på vej til at undgå skæve, konfliktfyldte samtaler. Men der er et lille stykke vej endnu, før vi kan gå fra god support til excellent support. Det er ikke nødvendigvis teknisk svært at give vores kunder den support, der løser deres problem. Det er heller ikke svært at lære servicepræferencerne at kende og bruge dem rigtigt. Vi skal derhen, hvor kunden lægger røret på og tænker: WOW! Det var sgu en god samtale. Inden for kundeservice taler man netop om en WOW-oplevelse: Det er det ekstra element i samtalen, som kunden ikke havde forventet. Der, hvor man går den ekstra mil for kunden. Og det ekstra, der kan gøre, at opfattelsen af IT som nørderne bliver ændret til dem, man går til for den gode support og den gode oplevelse. For at skabe WOW-oplevelser i en IT-afdeling gælder det om at sætte kunden og navnlig kundens behov i centrum. Tænk to skridt fremad: Er det den bedste maskine, han har bestilt til den opgave, han skal udføre? Skal der monteres en ekstra blæser, selvom han måske ikke har brug for den lige nu? Skal kunden hjælpes i gang med et nyt stykke software, fordi han er en nyansat medarbejder? Det er nødvendigt, at alle medarbejdere i en IT-afdeling lærer at sætte mennesket før teknikken og kunderne før problemerne. Det er ikke interessant at modtage et komplekst problem men det er interessant at løse et komplekst problem for kunden. Det er ikke godt for forretningen, at der er mange problemer med systemerne men det er godt for forretningen at kunne hjælpe en masse kunder. Side 12

13 SPØRG KUNDEN IKKE MÅLINGEN Når det er kundens behov og ikke løsningen på problemet, der hele tiden ligger i baghovedet på os, er det også oplagt at se på en ændret struktur i den måde, vi måler, mapper og benchmarker vores processer omkring kundesupport. Førhen forsøgte vi at bruge process mapping som en løftestang til at optimere processerne ud fra et løsningsorienteret synspunkt. I stedet skal dine målinger laves med et kundeorienteret synspunkt. Til det formål kan vi med fordel bruge NPS-metoden. Net Promoter Score (NPS) blev udviklet i 2003 af Fred Reichheld, Bain & Company og Satmetrix. Det er kort fortalt et værktøj, som måler kundens loyalitet over for en virksomhed. Algoritmen bag NPS gør, at det i dag er det mest benyttede værktøj til tilfredshedsmålinger inden for kundeservice. Det kan nemlig omsætte simpel kundefeedback til et målbart KPI, der kan handles på. Det kan selvfølgelig også bruges i en supportmæssig IT-sammenhæng. Med NPS får du: få målepunkter let overskuelige data kvalitativ feedback klare action points kundeoplevelsen i konstant fokus Side 13

14 SE DIN AFDELING MERE TYDELIGT Det her var bare en lille introduktion til Westergaards IT-Service Excellence-kurser. Vi har lært, at servicepræferencerne er et værktøj, du med fordel kan bruge til at skabe bedre og mindre konfliktfyldte kundeoplevelser. Vi har lært, at kommunikationen med den handlingsorienterede og relationelle servicepræference også er en kompetence, man kan tilegne sig og dygtiggøre sig i. Vi har lært, at du kan skabe effektive WOWoplevelser ved hele tiden at have fokus på kundens behov og ikke kundens problem. I dette white paper har vi først og fremmest givet gode råd til kommunikation fra den faktuelle servicepræference til den relationelle og den handlingsorienterede. Der findes selvfølgelig også situationer, hvor IT-medarbejderen har en anden servicepræference end den faktuelle. De situationer går vi mere i dybden med på vores kurser, ligesom vi også giver en grundig indføring i, hvordan du bruger NPS en som redskab. Læs mere om kurset IT-Service Excellence og tilmeld dig her. Vi håber, at du har fået lysten til at udvikle dig som leder og optimere din IT-afdeling og dine medarbejdere. Hos Westergaard hjælper vi dig til at se tingene i højere opløsning. Side 14

15 KONTAKT OS HER WESTERGAARD A/S FINSENSVEJ 80 B, FREDERIKSBERG