Fra Corporate Volunteering til innovative practice Bidrag til case-konkurrencen om innovativ praksis inden for voksnes læring og kompetenceudvikling anno 2010 V/ Sidsel Maria Lundtang Petersen & Ida Maj Emborg
Baggrund Corporate Volunteering er et relativt nyt skud på stammen inden for Corporate Social Responsibility tiltag i Danmark og indebærer, at virksomheder giver deres medarbejdere mulighed for at deltage i frivilligt arbejde i arbejdstiden. Der er således tale om en form for CSR indsats,derikkebaregavnervirksomhedensomverdenogdermedvirksomhedensimage, menogsåinvolverermedarbejderefrapotentieltsamtligeniveauerafvirksomheden. Både nationale og internationale evalueringer og undersøgelser tegner et billede af, at deltagelse i corporate volunteering projekter kan have en positiv effekt på de involverede medarbejderesåsomøgetmotivation,jobtilfredshedogstolthedoverensarbejdsplads(sefx GaryD.Geroy,DaneK.PetersonogSkandias drejebogomcorporatevolunteering). Menientidhvordenøkonomiskekrisestadigkradserogdenglobalekonkurrenceskærpes,er dettesåambitiøstnok?atbrugeressourcerpåatgøremedarbejdereglade? Formål Glademedarbejdereerbestemtikkeendårligting,menvimener,atdererstørrepotentialei dette koncept. Således har vi undersøgt, hvordan corporate volunteering kan bruges som medarbejderudviklingsværktøjmedhenblikpåatfremmemedarbejderdreveninnovation. Detteharvigjortpåbaggrundaf,atviserenrækkemulighederpersonligogfagligudviklingi ogmed: Atdeltagendemedarbejdere hivesud afderesnormalearbejdsdagogbefindersigi enandenkontekst,hvilketkanfrigøredemfradenrolle,denormalthar. Deskalsamarbejdemednyekollegermedetandetfagligtfokus,hvilketkantilføredem videnellernyemåderatanskueproblemstillingerogudfordringerpå. De selv har taget initiativet til at tilmelde sig, hvorfor det må antages, at deres motivationforatdeltageiprojekteterstor. Detpræstationspres,derevt.måtteværeinormalearbejdssammenhænge,ikkeertil stede i denne forbindelse, da eventuelle fejl i denne sammenhæng ikke vil have indflydelsepåmedarbejderensnormalearbejdsdag. Vi har som case fulgt et projekt under Novo Nordisks corporate volunteering program TakeAction! fra udvælgelse af deltagende medarbejdere, over forberedelse og afvikling, til evaluering.viharløbendeindsamletkvalitativempiriiformafinterviewsogobservationerog kvantitativ empiri i form af spørgeskemaer, for at kortlægge og analysere det eksisterende genstandsfelt,davikunmedkendskabtildettekangiveetkvalificeretbudpåetnytkoncept. I forlængelse af den tætte kontakt til genstandsfeltetog vores eksplorative tilgang er vi gået induktivttilværksogharladetempirienviseos,hvordererbehovogmulighedforforandring Side1af8
med henblik på at kunne fremme medarbejderdreven innovation som følge af deltagelse i projektet.medbrugenafdenneelaborativemetode,harvibaggrundafdeindsamlededataog teoriskabtetnytkonceptindenfordeeksisterenderammer,derkanudvidecsr indsatsentil ogsåatværeetmedarbejderudviklingsværktøj.atviikkeharvalgtatlaveetfuldstændigtnyt konceptmeddetformålatfremmemedarbejderdreveninnovation,bunderi,atvifinderdet mererealistisk,atindholdsændringervilbliveimplementeret,endatdengrundlæggendeform vil blive ændret, og vi derudover har lagt vægt på ikke at gøre det nye koncept for ressourcemæssigtkrævende. Resultaterne er således et kvalificeret bud på, hvordan ændringer af konceptet kan fremme medarbejderdreven innovation, hvorfor undersøgelsen også kan fungere som inspiration til virksomheder og organisationer, der overvejer at implementere et corporate volunteering program. Dermed ligger dette bidrag til konkurrencen inden for kategori 3, da det på trods af undersøgelsens empiriske udgangspunkt præsenterer idéer, der for størstedelens vedkommendeendnuikkeerafprøvetipraksis. Vi har valgt at gennemføre undersøgelsen ud fra tre faglige tilgange, som hver især bidrager med væsentlige perspektiver i forhold til udviklingen af et koncept, der kan fremme medarbejderdreveninnovation,illustreretinedenståendefigur; Medarbejderdreven Innovation Virksomhedsstudier Performancedesign Kreativitet Konklusion Medarbejderdreven innovation forstås i denne kontekst primært som inkrementelle innovationer 1 og primært i forhold til processer, men ogsåprodukterellerservices. Projektlederens rolle Kreativitet ser vi som afgørende for innovation man kunne gå så langt som til at sige, at innovation er kreativitet, der lykkes. Dermed lægger viosopadteoretikeresomt.amabile og M. Czickscentmihalyi, der mener, at ideer først tillægges betegnelsen kreative, idet de tilfører omverdenen værdi og implementeres i denne. Dette medfører den præmis, at medarbejdernes normale arbejdsomgivelser må være positivt indstillet overfor forandringer, hvismedarbejderdreveninnovationskalkunneforekomme enpræmis,organisationensom helhed må tage ansvar for, og som ikke kan ændres via forandringer i et corporate volunteering program. Psykologi Motivation 1 Inkrementel innovation er raffinering og forbedring af det allerede eksisterende. Denne type innovation foregår eksempelvis som mindre forbedringer og redesign af eksisterende produkter. Side2af8
MedmotivationreferererviprimærttildenindremotivationsomdefineretafB.Frey,hvilket dækkerover,atenopgaveudføresforopgavensegenskyld,ikkefordeneventuellebelønning, som måtte følge heraf. Den indre motivation er afgørende for kreativiteten, og da projektlederen har stor indflydelse herpå han eller hun kan understøtte men også fordrive denindremotivation erdetteogsåetvigtigtaspekt. Dissefagligefokusområderudgørgrundlagetforvoresforslagtilkonceptudvikling,somfølger efterenkortintroduktiontilcasen. Casen Ét af de projekter, TakeAction! teamet har koordineret, er SportsCamp 2010, som Novo Nordiskogsåerhovedsponsorfor.SportsCamptilbyderbørnogungesommerferieopholdafen uges varighed baseret på sport, glæde og samvær med andre, samtidig med at børnene undervises i kost og sundhed for dermed at fremme sunde vaner og holdninger hertil (Sportscamp.dk).11medarbejderemedforskelligefagligebaggrundefraforskelligeafdelingeri Novo Nordisk fik mulighed for at deltage på to af de SportsCamps, der blev afviklet i sommerferien 2010. Fordelt på 4 teams og to camps i Vejen og Furesø, har medarbejderne skulle gå sportsinstruktørerne til hånde, skabe opmærksomhed omkring sund kost og derudoverarrangereenaftenaktivitetforbørnenepådettocamps. CampFuresø Sø Ma Ti On To Fr Lø Team1:3K Team2:2K+1M K=kvinder,M=mænd CampVejen Sø Ma Ti On To Fr Lø Team3:2K,1M Team4:2M Resultater Resultaterne er som tidligere nævnt baseret på vores empiriske arbejde med projektet, og ændringsforslagene er derefter konstrueret på baggrund af de tre faglige dimensioner og dertilhørendeteori. Herunderlisterviderforbådehovedkonklusionernefravoresempiriskearbejdefulgtafvores ændringsforslag. Vi har valgt at opdele det kronologisk efter projektets faser for overskuelighedensskyld Side3af8
Fase1:Rekruttering&udvælgelseafdeltagere Rekrutteringen af frivillige medarbejdere blev foretaget via e mail, hvilket resulterede i 13 ansøgere fra 12 forskellige afdelinger, hvoraf 11 blev udvalgt som deltagere. Dermed har projektlederen ikke haft de store muligheder ift. at sammensætte de 4 teams, hvorfor hvert enkeltteamideflestetilfældebestodafmedarbejderemedsåforskelligefagområder,atde havdesværtvedatrelateretilhinandensfagligefunktioner,ogderforundlodatbeskæftigesig meddetteaspekt.dogvarderenundtagelse;påetafteamenevartoudafdetredeltagere laboranter, dog fra forskellige afdelinger, og mødet med hinanden i forbindelse med SportsCampudmøntedesigienfortsatrelationafbådesocialogfagligkarakter,hvordebl.a. vistehinandenderesrespektivelaboratorier. Idennenyopståederelationservipotentialeift.atfremmemedarbejderdreveninnovation,da innovation ofte tager sit afsæt i, at ny viden fra et andet felt kombineres med eksisterende viden fra den pågældende medarbejders eget felt. Derudover kan medarbejderen også blive inspirerettilatanskuesitegetfeltmedkritiskebrillergrundetinspirationudefra,ogdermed identificereområder,hvorproces,produktellerservicekanforbedres. Ansøgermassen må derfor øges, så projektlederen har mulighed for at sammensætte teams,derharetfællesfagligtgrundlag,menogsårummerforskelle. Dette kunne gøres ved at målrette rekrutteringsmaterialet udvalgte områder i organisationen, tydeliggøre muligheden for fagligt netværk gennem projektet, og/eller bruge andre informationskanaler end e mail, da vores respondenter gav udtryk for, at information via denne ofte forsvandt i mængden, når det ikke var information, der var vigtig ift. vedkommendes arbejdsopgaver (en sådan anden informationskanal kunne fx være en personlig præsentation af konceptet foretaget af en tidligere deltager på et afdelingsmøde). Defagligerelationerkunneunderstøttesvedatarrangeregå hjem møderefterprojektets afslutning eller opfordre deltagerne til at gøre det selv at have deltaget i SportsCampprojektet sammen giver et fælles udgangspunkt for samtale, og dermed mener vi, at sådanne mindre netværksarrangementer har potentiale, da det er let at komme i dialog medandredeltagere. Fase2:Forberedelse Som forberedelse til SportsCamp deltog de udvalgte medarbejdere fra Novo Nordisk på en seminarweekend arrangeret af SportsCamps ledelse for de sportsinstruktører, der skulle deltage på campen. Udover at være med på sidelinjen, da sportsinstruktørerne skulle planlægge deres aktiviteter, fik informationer om koncept, formål og opgaver, skulle medarbejdernefranovonordiskideresrespektiveteamsogsåplanlæggeenaftenaktivitetfor børnene.idenneforbindelsegennemførtevienworkshopinspireretafottoscharmersteori Side4af8
U for halvdelen af de deltagende medarbejdere fra Novo Nordisk, med det formål at se, hvilkenindflydelsefaciliteringafidégenereringogplanlægninghavdepåprocesogresultatift. denandengruppemedarbejdere. Denneworkshophavdefølgendeudfald: Stemningen, der havde været trykket inden workshoppen pga. manglende viden, om hvadderskulleske,ogenfølelseafatværeoverflødigiforholdtilseminarweekendens program,blevmarkantbedreblandtdeltagerneiworkshoppen,fradetøjeblikdekom indilokalet,hvorvihavdesøgtatskabeafslappedemenogsåinspirerendeomgivelser. 2 Deltagerne på workshoppen syntes, det var sjovt at deltage og kastede sig ud i de udfordringer,vistillededemoverfor. Efterfølgendesvaredededeltagere,derikkevarvanttilatbrugedenneslagsmetoderi deresarbejdsdag,atdesynesdetvilleværesjovtatbrugedemigen,hvisderesleder foreslogdet enenkelthavdesågaralleredegjortbrugafdemefterworkshoppen,da vievalueredeprojektet. Dette retter således vores opmærksomhed mod, at det vigtigt, at medarbejderne føler sig taget i hånden gennem projektet, da følelsen af at være overflødig kan fordrive den indre motivationforatdeltage ligegyldiginformationerspildafderestid,hvilketkantolkessom mangelpåanerkendelseaf,atdefrivilligtdonererderestidtilprojektet.ogligeledes,atdette eretgodtforumatintroducerealternativemetodertilidégenereringogplanlægning,dadeter etuformeltforum,hvordeltagerneharmulighedfortrædeudafdenprofessionellerolle,de måtte have til daglig deltagerne er til stede pga. interessen for projektet og formålet, ikke pga.fagligmerit. Denne uformelle sammenhæng er velegnet til at introducere alternative metoder, der ellers kunne vække skepsis(at arrangere en aftenaktivitet for børn er ikke afgørende for medarbejdernesfortsattekarriere,menkantilgengældåbneopfornyemåderatanskue tingenepåellergåtilproblemstillinger,hvilketogsåkanbrugesiandresammenhænge). Dermed kan programmet bruges strategisk ved at introducere metoder, som skal implementeresiorganisationenefterfølgende. Fase3:afvikling PåSportsCampskullemedarbejderne,udoveratafviklederesaftenaktivitetforbørnene,ståi en sundhedsbod,hvorbørnenekunnedeltageiensundhedsquiz,oggåsportsinstruktørerne til hånde i den daglige afvikling af aktiviteter. Det var lettere problematisk for mange af 2 Indrettet lokalet med et fællesbord og to mindre gruppeborde, lagt papirsdug på til at tegne på, lagt tuscher og post-its i forskellige farver frem, tændt fyrfadslys, sørget for lidt lækkert at spise og drikke. Side5af8
deltagerne, at de ikke rigtig vidste, hvad de skulle, og at de selv skulle tage initiativet til at tilbyde deres hjælp. En del af dem endte med at følges rundt sammen med de diabetessygeplejersker,dervartilstedepåcampen,ogfølgemedideresarbejdemeddebørn, der led af diabetes. En enkelt medarbejder havde sat sig som mål, at få et bedre indblik i, hvordandetvaratværeetsportsudøvendebarnmeddiabetes,ogvarsåledesgåetmegetopi at træne med de pågældende børn og i den forbindelse indhente viden om mængden af træningiforholdtilblodsukkerniveau,oghvordandettebedstkunneafstemmesiforholdtil hinanden. Således finder vi det potentielt givtigt, at de deltagende medarbejdere selv skal definere et ellerflereformålmedatdeltage,delsforatgivedemøvelseiatdefinereegneopgaver,dels foratgivedemenhøjeregradafmeningmedatdeltageforatstyrkederesindremotivation. Umiddelbart kan det være svært at se, hvordan der kan implementeres tiltag, der direkte fremmer medarbejderdreven innovation pga. campprogrammets beskaffenhed, der ikke relaterersigdirektetilmedarbejdernesnormalearbejdsopgaver,menvimenerdog,atderer potentialeforpersonligudviklingogsomfølgederaføgedechancerforinnovationvedat: Bede medarbejderne skrive dagbog på campen ved at besvare følgende tre spørgsmål: Hvad er dagens bedste oplevelse? Hvad er dagens værste oplevelse? Og hvad har du undretdigoveridag?atfindeudafhvilkeaktiviteter,dergørenglad,oghvilkederhar denmodsatteeffekterførsteskridtpåvejentilatprøveatændreenshverdagogskabe mere flow, jf. Csickszentmihalyi. Derudover kunne spørgsmålet om undren fungere som opfordring til at sætte spørgsmålstegn ved tingenes tilstand, og dermed fremme muligheden for, at medarbejderne tog initiativ til at skabe forbedringer. Formålet med dagbogsskrivningen må dog introduceres grundigt inden campen, så medarbejderne ikke føler,detbareerenekstraopgaveforopgavensskyld. MedarbejderneovernatterpåSportsCampen,hvorfordeaktiviteter,denormaltforetager sigomaftenenefterarbejde,kanformodesikkeatværemuligeidennekontekst,hvilket giverenbedremulighedforatintroduceredenneformfordagbogsskrivning.ligeledeser det muligt, at de i højere grad vil være villige til at afprøve det, da hele SportsCampen foregåriarbejdsregi,ogdetderforikkepåsammemådeerenindgribeniprivatlivet,som detvillevære,hvisdereslederbaddemomatgøredetideresfritid. Forhåbentlig kunne det at have prøvet konceptet på SportsCamp give dem lyst til at fortsætteefterfølgende,ogresultaterne deafdem,dehavdelystatdele kunnesåtages oppåsportscamp evalueringen,såmedarbejdernekunnereflektereoverdem,ogmåske give dem en selvindsigt, de ikke havde haft før. I bedste fald kunne dette give dem en højeregradafflowiarbejdsdagen,ogdermedfremmechancenforkreativeløsningsforslag tilforbedringerideresomgivelser. Side6af8
Fase4:evaluering Den eneste form for evaluering, der blev foretaget fra projektlederens side, var at udsende spørgeskemaer til de medarbejdere, der havde deltaget. Da vi efterfølgende interviewede udvalgte medarbejdere, kunne vi konkludere, at den skriftlige evalueringsform ikke havde dannetgrundlagforrefleksionoveroplevelserne,medarbejdernehavdehaftpåsportscamp. Flere af de interviewede fortalte om erfaringer gjort på SportsCampen, som ville have været givtige at bringe med over i arbejdssituationer (fx i forhold til gruppedynamikker, procesforbedringer, evalueringsmetoder), men kun en enkelt mente at have erhvervet sig eller forbedretkompetencer,personenkunnebrugeiarbejdsregi. Vianserderfordenskriftligeevaluering,derblevforetaget,somværendeikketilfredsstillende, mensertilgengældetpotentialeiforholdtilatfremmedenmedarbejderdrevneinnovationi atændredenne; Evalueringskalforegåigrupper,delsforatfremmerefleksionhosdeenkeltedeltagere, delsforatdekandeledeerfaringer,dehargjortsig. Evalueringenskalforetagesafenfacilitator,derformåratvisesammenhængenmellemde erfaringer,deltagernehargjortsigpåcampen,ogderesdagligevirke. Vedatenfacilitatortydeliggør,hvaddeltagernekanbrugeerfaringerognyemetodertili hverdagenfremmesmulighederfor,atdissetagesibrugefterfølgende. Vedatimplementeredeforslag,viharfremsat,vildermedetsådantcorporatevolunteering program ikke blot være tale om, at virksomheden yder en CSR indsats, som involverer medarbejderne, men en indsats som også udvikler dem. Selvom dette er et lidt specielt corporate volunteering projekt, i og med det er tidsmæssigt mere omfattende end disse projekter ofte er, mener vi, at det er muligt at nøjes med at bruge visse elementer af vores forslag,hvismedarbejderneikkeerinvolveretsammegrad,somdetharværettilfældetidette projekt. Derudover gør disse forslag det også muligt at tænke strategisk i forhold til udvælgelsen af projekter det kan gøres til en præmis, at der er mulighed for at afvikle udvalgteaktivitetermedmedarbejdernesomledietgiventprojekt.dogmåderialletilfælde tages højde for, at medarbejderdreven innovation kun kan forekomme, såfremt medarbejderensomverdeneråbenherfor.hvisdetteikkeertilfældet,kanderkommenokså mangegodeideertilforbedringer,deraldrigvilbliveimplementeret. Dermed er det også svært at fremsætte konkrete succeskriterier fx i form af et antal realiserede innovationer, i og med deltagerne kommer fra vidt forskellige afdelinger med forskelligeledere,derhverisærkanværemereellermindrelydhøreoverformedarbejdernes forslag. Dogkandetfastlås,atsåfremtetellerflereforslagimplementeres,erdetetsucceskriterium, at samtlige medarbejde deltager i aktiviteten eller aktiviteterne. Hvorvidt de efterfølgende Side7af8
vælgeratgørebrugafdeintroduceredemetodererigensværtattilknytteetsucceskriterium, dadeltagerneudgørenuhomogengruppe,hvorafnogenvilværemereåbnefornytænkning endandre,ogdagruppernefraårtilårvarierermegetisammensætning bådepersonligtog funktionsmæssigt hvorfor det ville være svært at sammenligne resultater på tværs af projekter. Opsummering Tilbrugiandresammenhængehenførerdenneundersøgelseopmærksomhedenpåfølgende centrale punkter, der skal tages højde for, hvis corporate volunteering skal kunne fremme medarbejderdreveninnovation: Udvælgelseafprojekt:Vælgprojektermedmulighedforatinkorporereønskedemetoder og/eller aktiviteter. Dermed skal der tages højde for det tidsmæssige omfang, hvorledes medarbejderne har mulighed for indflydelse eller ansvar for en del af projektet, og selve formålet; det er ønskværdigt, at der eksisterer en form for sammenhæng til virksomhedensformålellermedarbejderensfunktion. Sammensætning af teams: Teams skal sammensættes, så medarbejderne har et fælles ståstedentenfagligtellerfunktionsmæssigtforatgivemulighedforvidendeling,mendet skalogsårummeforskelleforatmuliggøreinspiration. Introduktiontilnyemetoder:Deterønskværdigt,atdererelementer,medarbejderneselv skal finde på og planlægge, da der i denne forbindelse er mulighed for, at en facilitator introducerernyemetoderfordem,somdeogsåkanbrugeideresnormalehverdag. Refleksion:Løberafviklingsperiodenoverfleredage,erdetoplagtatbedemedarbejderne føredagbogforatintroduceredemtiletredskab,derkanhjælpedemtilatskabestørre flow i deres hverdag, såfremt de efter projektets afvikling fortsætter. Derudover kan en dagbogellerandenformforumiddelbar,personligevalueringafprojektetbidragetilatøge grundlagetforrefleksionvedefterfølgendeprojektevaluering. Evaluering: Evaluering bør foretages i grupper for at understøtte refleksion omkring oplevelsen. Dermed kan medarbejderne dele deres erfaringer og måske få øjnene op for nye aspekter præsenteret af andre, de ikke selv havde tænkt over. Evalueringen bør gennemføresafenfacilitator,derkanhjælpemedatillustrere,hvordanerfaringergjorti projektetkanoverføresogbrugesihverdagen. Netværk:derbøretablereselleropfordrestilatmedarbejderneselvetablereretellerflere gå hjem møder, fælles frokost eller andre former for netværksmuligheder for at fremme fagligeogsocialerelationer,hvormedmedarbejdernekaninspirerehinanden. Side8af8
Omforfatterne Dettebidragerskrevetpåbaggrundafetspeciale,dererunderudarbejdelse.Metodiskeog teoretiskeovervejelsererbeskrevetheri,ogskulledethaveinteresse,kanspecialetrekvireres efterfærdiggørelsevedatrettehenvendelsetilos. IdaMajEmborg Virksomhedsstudier&Performance design,ruc JuniorkonsulenthosKultur&Kommunikation Mail:idamaj@gmail.com Tlf.:26186098 SidselMariaLundtangPetersen Virksomhedsstudier&Psykologi,RUC Studentermedarbejder,ProjectSupportv/TeknologiskInstitut,Arbejdsliv Mail:smlp@ruc.dk Tlf.:21666555 Side9af9