Erhvervspsykologi i praksis Metoder til fælles bevægelse

Erhvervspsykologi i praksis Metoder til fælles bevægelse Gitte Haslebo & Kit Sanne Nielsen Fag: HRM Forord: Referatet skal læses som overordnede gengivelser af de enkelte kapitlers hovedteser og refleksioner. Det er derfor vigtigt, hvis du som læser har yderligere interesse i de enkelte kapitlers indhold søger en uddybende forklaring i bogen. Jeg har indsat sidehenvisninger så det skulle være en nem sag at effektuere. Bogens hensigt er at styrke organisationens mulighed for at skabe energi, fælles bevægelse og fremtidig forretningsmæssig succes. Erhvervspsykologien efterspørges i stigende grad som en nyttig indfaldsvinkel til at forstå og gøre noget ved de problemer, opgaver og udfordringer, som ledere og medarbejdere står overfor i deres daglige arbejde i såvel private som offentlige virksomheder. Bogen søger at udfolde, hvorledes erhvervspsykologien kan anvendes i praksis af både ledere, medarbejdere og konsulenter. Inspirationen finder forfatterne i erkendelsen af at, det at finde energien hos den enkelte medarbejder kræver en analyse af hvorledes mennesket folder sig ud i arbejdssammenhæng, hvorledes det søger at tage ansvar, og hvorledes det er muligt at allokere positiv energi ved hjælp af dialog, der fordrer og skaber en fælles organisatorisk bevægelse i samme retning. Derfor er en del af Erhvervspsykologernes arbejde at skabe energi og bevægelse i organisationer. Bogen anvender som inspirationskilde og metodisk udgangspunkt systemisk tænkning, og hvorledes den kan bruges inden for en organisatorisk kontekst. Bogen udfolder ikke den systemiske tænknings mange muligheder og retninger, og ærindet med dette fokus er at understrege en igangværende strømning indenfor systemisk tænkning, nemlig vægtforskydning fra en negativ til positiv tankegang. Fra: Mangler Problemer Beklagelser Fokus på individet Monologer Beordring Træning Til: Ressourcer Muligheder Forhåbninger Fokus på relationer Dialog Befordring Udvikling 1

Kapitel 1: Erhvervspsykologi et nyt arbejdsfelt inden for psykologien (side 15-60) Her ekspliciteres et historisk rids over erhvervspsykologiens udvikling, det vil sige at erhvervspsykologien paradoksalt adskiller sig fra andre psykologiske discipliner, samtidigt med at den trækker på de enkelte underdiscipliners unikke viden. Erhvervspsykologi er ikke en ny psykologi eller underdisciplin indenfor denne, men nærmere et nyt arbejdsfelt, hvor andre dele af psykologien bringes i spil og anvendes i organisationen. Arbejdsfeltet er ifølge Gitte Haslebo og Sanne Kit, centreret om leder og medarbejder relationen, det vil sige mennesker der har en psykologisk kontrakt med organisationen om at levere bestemte arbejdsmæssige resultater under specifikke betingelser. Det er således voksen mennesker inden for normalområdet med helt almindelige problemer, bekymringer, håb, drømme, frustrationer, kriser, magtkampe m.m. i deres arbejdsliv. Herunder kunderelationer, leder/medarbejdersamarbejde. En anden del som erhvervspsykologerne arbejder ud fra er den forretningsmæssige side, det vil sige at organisationen kun eksisterer så længe der er kunder til deres produkter, det vil sige den er ikke til for leder/medarbejdernes skyld, hvorfor den forretningsmæssige del medtænkes i forhold til organisatorisk udvikling. Ydermere arbejder erhvervspsykologer med at indkredse og tilrettelægge deres interventionsprocesser i forhold til organisationens ønsker og strategiske målsætninger, det betyder at kontakten omfatter mange interessenter, kontaktpersoner, rekvirenter og deltagergrupper, som repræsenterer hver deres opfattelse af et konkret udviklingskompleks i organisationen. Erhvervspsykologen forholder sig til mange forskellige aktører som hver især har en afsmittende virkning på organisations som helhed, hvilket betyder, at psykologen navigerer i en mangfoldighed af forskellige virkelighedsopfattelser, forklaringsmodeller og ønsker om fremtiden. Arbejdsområder som Erhvervspsykologien beskæftiger sig med: Figur 1. Handler opgaven eksempelvis om organisatoriske konflikter, drejer det sig ikke om at finde endegyldige løsninger, men nærmere om at finde en ny vej, skabe indsigt i, hvorfor parterne gør/siger det de siger, hvilket skaber nye handlemuligheder, således at fremtidige konflikter håndteres bedre, og om muligt undgås. Her fokuseres ikke på problemer, men på de ressourcer medarbejderne/lederne medbringer, samt muligheden for forandring i fastlåste interpersonelle mønster og rutiner. 2

Kapitel 1. (Afsnit 3 og 4) Afsnittet er til orientering og omhandler erhvervspsykologiens historie, og hvilke rødder den har. Oversigten viser forskellige elementer som erhvervspsykologien beskæftiger sig med, med start i forskellige tidspunkter i det forløbne århundrede. Læs i bogen for nærmere beskrivelse af, hvorledes de forskellige elementer (f.eks. Lederuddannelse) får sit udspring indenfor erhvervspsykologien. Afsnittet er af orienterende art. Figur nr. 2 Kapitel 1. (Afsnit 5, 6 og 7) I løbet af erhvervspsykologiens udvikling er der sket en række ændringer i behov, ønsker og opgavetyper. For hvert årti er der ændringer i tankegange alene illustreret med udgangspunkt i nye udviklingstendenser. Fra 6o erne primært laboratorietræning, fra 70 erne forskning og analyse og arbejdsvilkår, fra 80 erne personalepolitik og interne konsulentfunktioner, og til sidst og ikke mindst fra 90 erne organisationskonsultation. Figur nr. 3 3

Erhvervspsykologien er både gammel og ny, i den forstand, at mange af de typer af opgaveløsninger, som kendetegner arbejdsfeltet i dag, kan spores et eller flere årtier tilbage. Professionel opgaveløsning forudsætter teorier, forskningsresultater, metoder og teknikker. Frem til 80 erne tog psykologens opgaveløsning inden for arbejdsorganisationspsykologien især afsæt i human relations-skolen, den sociotekniske skole, kommunikationsteori og psykodynamiske traditioner. Erhvervspsykologien trækker på forskellige referencerammer og overlapper delvist hinanden med andre dele af den anvendte psykologi. (Se figur) Figur nr. 4. Midt i 80 erne begynder den systematiske tænkning at blive bragt i anvendelse i konsulentarbejde i organisationer. Systemisk tænkning kan betragtes som omsætningsteori, 4

der ud fra et nyt metateoretisk udgangspunkt kan anvendes til at sætte mange forskellige teorier i spil, idet de betragtes som inspirationskilde for alternative hypotesedannelser. Systemisk tænkning har givet et større rum for metodeudvikling og muliggjort et mødested mellem forskellige fløje og skoler. 70 erne var præget af kritik af andre, 80 erne var præget af tvivl om egen formåen, mens 90 erne s systemiske erhvervspsykologi åbner for teorier baseret på åbenhed og mangfoldighed, hvor der er vægt på selvrefleksion, konstruktiv selvkritik, ansvarlighed og etisk stillingtagen. Denne udvikling er imidlertid kun lige begyndt, hvorfor rasten af bogen handler om de første erfaringer og skridt på vejen. Kapitel 2: Samarbejdsproblemer, om brugen af metaforer som forvandlingsbilleder Artiklen er skrevet af Ulla Andersen, Cand. Psyk. i 1971. Har etableret Kald Erhvervspsykologi, som løser opgaver for såvel private som offentlige virksomheder inden for personlig lederskab, samarbejdstræning, teambuilding, supervisionsopgaver og dialogtræning. Gennem mange års erfaring har Ulla erkendt at misforståelse mellem mennesker må være langt mere almindeligt end gensidig forståelse, og at vi i virkeligheden bør råbe hurra, hver gang vi er sammen med andre mennesker på en måde, så vi mener, at vi forstår hinanden Med udgangspunkt i den systemiske tankegang og social konstruktionisme er den sociale virkelighed ikke noget vi opdager - det vil sige devisen sig mig hvad dit problem er, så skal jeg give dig løsningen ikke er en erkendelsesform eller metodik som er mulig i forhold til samarbejdsvanskeligheder. Hovedbudskabet er, at den sociale virkelighed ikke er noget vi opdager, men noget som skabes mellem mennesker/relationelt, hvilket betyder, at den sociale orden hele tiden skifter afhængig af hvem, vi er sammen med og hvordan. Det interessante er de ideer og forestillinger vi har koblet på hinanden. Sagt med andre ord er: For konstruktionisterne er beskrivelser og forklaringer ikke styrende af verden, som den nu engang er, ligesom de heller ikke er ubønhørlige resultater af genetiske eller strukturelle tilbøjeligheder i individet. Det er snarere et resultat af en samordning af menneskelig handling siger Gergen, som er faderen til denne tankegang. Set i forhold til samarbejdsproblemer i organisationer bliver erhvervspsykologen ofte spurgt om at forklare, beskrive, vurdere og forandre forhold mellem mennesker, herunder eks. Samarbejde på arbejdspladsen, familie relationer, mor/barn m.m. Som konsulent har Ulla efterhånden dannet sig et billede af, hvorledes deltagerne kan få skabt en mulighed for at se hinanden i et nyt lys, eller ud fra et nyt perspektiv således at samarbejdsproblemer fortolkes anderledes. Den første forhindring inden man kan se hinanden i et nyt lys er, at de implicerede skal forstå, at der ikke er nogen som er skyld i deres problemer som sådan, det vil sige, at samarbejdsproblemer (komplicerede menneskelige relationer) ikke udelukkende kan forklares og forandres ud fra et positivistisk videnskabsideal. Det betyder, at menneskelige relationer ikke kan håndteres som en bil man kører på værksted, det vil sige, at der er fokus på at udskifte de defekte dele. Som konsulent er det vigtigt at forstå menneskelige sammenhænge eller relationer som toner. I musik er der mange toner, og ved hjælp af disse opstår der noget andet, som ikke ligger i tonerne, men nærmere som følge af relationerne mellem tonerne. Musikken er således en relation som skabes mellem tonerne, og ikke en kvalitet i sig selv. Sådan er det også med samarbejde i grupper eller organisationer baseret på frembringelse af fælles forestillinger. Uden disse fælles forestillinger, ideer, visioner er gensidigt samarbejde ikke muligt. Spørgsmålet er overordnet i artiklen - Hvordan kan konsulenten bidrage til skabelse af fælles forestillingsbilleder, som åbner for samarbejde? Ulla starter med at beskrive en række metateoretiske overvejelser, hvilket er hendes forudsætning for metodisk arbejde med mennesker (se side 65 til 68) 5

1. Mennesker udvikler sig i relationer til andre 2. Den sociale virkelighed konstrueres gennem de fortællinger (narrativer) som vi beretter om hinanden. 3. Mennesker kan ikke lære andre mennesker noget. Al læring forudsætter menneskets egen lærings/ selvvirksomhed 4. Gennem sine fortællinger, billeder og forestillinger (metaforer) KOMMUNIKERER MENNESKER DERES OPFATTELSER, værdier og mening til andre, ligesom mennesker via disse medier overfører sine fortolkninger af virkeligheden fra en kontekst til en anden. 5. Mennesker og organisationer styres af og styrer mod de billeder af fremtiden, de selv har skabt sig. 6. Det er kunsten i al psykologisk konsultation at kunne stille bevægende spørgsmål Metaforer (side 68-71) Mennesket anvender flittigt metaforer, og er en overført betydning, og den kan forstås som en speciel synsvinkel eller nogle særlige briller, som mennesket anvender i forståelse og beskrivelse af en foreliggende situation.. Eks. Hun er stærk som en okse, på min arbejdsplads er vi som en stor familie o.s.v. Set i forhold til erhvervspsykologisk konsultation! Vi kender alle Platons fremstilling i bogen staten, hvor mennesket fremstilles som lænket i en hule med ryggen til den oplyste udgang, med ansigtet vendt mod væggen. Morgan fremstiller i sin bog forskellige organisatoriske billeder, som hver især er grundmetaforer, som er velegnet til organisatoriske analyser, nemlig forståelsen af organisationen som en maskine, organisme, hjerne, kultur, politisk system, psykisk fængsel, forandring og magt /herredømme. Ved at anvende disse forskellige metaforer kan konsulenten læse organisationens meningsstruktur, og ved at dele denne udvidende forståelse med andre skabes der nye og mere nuancerede billeder af, hvad organisationen kan blive til. De dækker ikke alle metaforer for samarbejde i organisationen, men gør det muligt for samarbejdsparter at gå i dialog og ligge konstruktive planer for fremtiden. Gareth Morgan hævder i bogen imaginization at anvendelse af metaforer er forudsætning for, at vi kan udnytte vores kreativitet samt skabe en større forståelse af samarbejdsrelationer. Metaforerne menes at kunne: 1. forbedre medarbejdernes evne til at se og forstå sammenhænge og situationer på en ny måde, 2. skabe fælles teamforståelse, 3. fremme den personlige ansvarlighed. Mfl. (Se side 72 for uddybning.) Herunder fremhæver Barrett og Cooperider fire særlige egenskaber ved metaforer i organisationspsykologiske sammenhænge: 1. metaforer gøre det muligt at overføre mening, 2 gør det muligt at forstå vanskeligt stof, 3. de metaforer som individerne har i deres hoveder, vil bestemme deres fremtidige sociale handling, 4. vha. metaforer kan medarbejdere bringes til at overvinde fremtidige vanskeligheder. Cooperider snakker om generative metaforer, som skaber en åbning for at se tingene på en ny måde og bryde defensive rutiner. Ulla kalder disse supermetaforer eller konstruktivt engagerede metaforer i erhvervspsykologisk praksis. Defensive rutiner (Side 74) Et begreb som Chris Argyris anvender, de Defensive rutiner, dækker over de manøvrer som udfoldes i organisationen for at dække over fejl. Det vil sige, at medarbejdere begår fejl, er uopmærksomme, ubetænksomme eller uvidende, hvilket Agryris kalder fejl af første orden En medarbejder kommer uforvarende til at fornærme en kunde, som bliver vred og truer og klager til chefen. I stedet for at erkende sin fejl forsvarer medarbejderen sin handling og modtager organisatorisk opbakning ved at kunden internt udnævnes til kværulant. Man enes om at det ikke er virksomheden. Sådanne defensive rutiner hos den 6

enkelte medarbejder er som regel et resultat af en defensiv kultur i organisationen. De almindelige problemløsningsmetoder er baseret på en snæver opfattelse af, at et hvert problem har en årsag, som søges i de handlinger som blev foretaget forud for problemets opståen. Almindeligt kalder Argyris dette læring af 1. orden. For at dæmme op for disse defensive rutiner må medarbejdernes forforståelse inddrages. Dette kalder Agryris (doubleloop learning). Anskueliggøres med følgende ( figur nr. 5) Det er Ullas erfaring, at engagerende metaforer kan fremme interessen for modet til at vikle sig ud af de defensive rutiner i grupper eller organisationer. Metaforen kan beskytte mod perceptuel udtrætning og gør det muligt at se tingene i et nyt og anderledes lys. Problemet med den gængse konsulentforståelse er, at de som regel tager udgangspunkt i lineære årsagsforklaringer, hvilket betyder, at de søger at finde problemets rod og søger årsagen - eks. Samarbejdsproblemer i et sekretariat, konsulenten bliver bedt om at finde ud af, hvorfor de er der, og komme med forslag til hvordan man kan skaffe sig af med problemet? Den klassiske metode: 1. fastsættelse af formål 2. problemformulering 3. forklaring på årsag eller problemet, eks. manglende kvalifikationer hos en kollega 4. løsningsforslag 5. handleplan 6. evaluering Denne rationelle løsningsmodel har en række utilsigtede virkninger som at stå i vejen for de positive forestillinger om det, som gerne skulle ske i fremtiden. Ved at fokusere på problemet vil opmærksomheden uvægerligt blive rettet mod fortidens synder og fejltagelser, og denne negative venden mod fortiden fremkalder negative forestillinger i medarbejderen, som deltager i processen. Derfor er der væsentligt i arbejdet ikke at fortabe sig i problemer problemmani idet det medfører at konsulenten lukker for muligheder, vækst og udvikling enhver organisation rummer. Det betyder ikke, at man ikke skal se problemerne, men arbejde med devisen, at der skal kritisk refleksion til, men at udgangspunktet er kritisk fornuft med respekt for det gode og livgivende i relation (samarbejdet) Når udgangspunktet er det livgivende og positive i stedet for det problematiske vil de livgivende træde i forgrunden og problemerne i baggrunden (gestaltpsykologi). Hvis udgangspunktet er problemerne træder disse i forgrunden og det livgivende og konstruktive i samarbejdet træder i baggrunden. (side 78 for nærmere beskrivelse). Der er en række eksempler på arbejdet med metaforer i bogen, hvilket kan 7

give praktisk forståelse af, hvorledes man arbejder med metaforer i praksis. Igennem Ullas arbejde er hun meget inspireret af Cooperider og Srivasta, herunder appreciative inquiry, det vil sige det anerkendende interview. I modsætning til tidligere problem orienteret fokus, er det for cooperider nu mere et spørgsmål om følgende teser: Valuering, (værdsættelse af det, som er bedst ved det der er, og har været, udnytter positive erfaringer i samarbejdet). Visioner, (afklaring af fælles og personlige forhåbninger til det der skal ske i fremtiden) Dialog, (fælles undersøgelse af muligheder i den givne situation, ikke beordring men dialog). Plan, sikring af hvad der skal ske hvornår og hvordan, forankret i tid og rum i klar sammenhæng for de involverede parter. Det er således måden hvorpå man arbejder i organisationen der er med til at afgøre succes. Forvandlingsbilleder får en afgørende betydning i arbejdet med samarbejdsproblemer, og er med til at åbne op for nye horisonter. Kapitel 3: Organisationskonsultation Når virksomheder fusioneres Artiklen er skrevet af Gitte Haslebo, uddannet cand. Psyk. Og driver i dag virksomheden Erhvervspsykologisk Konsultation, Gitte haslebo Aps. Har beskæftiget sig med organisationens udvikling og strukturændringer, konfliktløsning og meget mere. Artiklen tager udgangspunk i et centralt spørgsmål: Hvad er en god teori om fusioner? Hvilke tanker kan inspirerer til en ny måde at forholde sig til fusionsprocessen. Gitte forsøger at sammenfatte problem og mangeltænkning, og udfolder med inspiration fra den systemiske tænkning en alternativ måde at anskue fusioner på, nemlig aktør og ressourcetænkning. 2. Forskningsresultater om fusioner: Beslutningen om en fusion er starten på en begivenhedsrække, som ofte indebærer en dybdegående ændring i virksomheden mål, vision og forretningsstrategi, og ikke mindst i medarbejdernes arbejdsmæssige dagligdag. Med udgangspunkt i det private erhvervsliv får en sådan betydning for virksomhedens konkurrence situation, kundegrupper, produkter, kvalifikationssammensætning m.m. Det er derfor kun ganske få i organisationen som har noget af gøre med fusionsprocessen, normalt ledelsen på højeste niveau, hvor rationelle og strategiske analyser indgår i virksomhedens beslutningsgrundlag. Men en sådan fusion medfører store forandringer såvel økonomisk som organisatorisk. Herunder er der en række tal som skønner at 25 % af den amerikanske befolkning er berørte af fusioner af den ene eller anden art. I DK er det forsøgt at kortlægge fusionsbølgen. Denne viste ca. 2534 fusioner i perioden 1985 til 93, og berørte ca. 500.000 danske medarbejdere. Det er klart at det er en kompliceret affære at fusionere selskaber sammen, og at der er en række parametre som får betydning for om det bliver succes eller fiasko, og samlet set er det 50 til 80 procent af alle fusioner der er en fiasko - økonomisk set. En af forklaringerne herpå er at beslutningstagernes manglende opmærksomhed på den menneskelige faktor, og dermed en plan over hvorledes de nye ansatte og gamle medarbejdere bliver integreret i den nye organisation. En undersøgelse i 1987 blev 5 af de vigtigste årsager til fiasko udpeget: Figur nr. 6 8

I mange analyser af fusioner fremgår det at det især er markedsfordele, stordrift og synergi som er hovedbevæggrunden for fusionen. En række (186) adspurgte virksomheder er blevet spurgt heraf mente 64 procent af markedsfordelene er blevet nået, 56 % stordriftsfordele, 30 % at synergien er nået. Cartwright og Cooper påpeger, at der i næsten alle tilfælde ikke er udarbejdet en plan for integration af ledere og medarbejdere i de to virksomheder. (Tankevækkende ikke) Et dansk eksempel er den danske bank på et tidspunkt efter fusionen blev ledelsen utålmodig over stadig at høre medarbejdere tale om de gamle bankers farver (rød, blå og grøn). Ledelsen udstedte et forbud herimod, hvorefter medarbejderne opfandt nye begreber, nisser (DDB), smølfer (Handelsbanken), Frøer (provinsbanken). Informanterne som blev adspurgt forklarende anvendelsen af begreberne som en nødvendig forudsætning for at kunne forstå hinanden!! Forfatteren vender senere tilbage til dette fænomen. Psykologiske reaktioner på fusioner: På baggrund af 600 spørgeskemaer og 200 dybdegående interview. Figur 7 Fra krise teori ved vi at der er flere mulige udfald for den enkelte person (Cullberg, 1983) den enkelte person kan komme igennem krisen med et uændret, et dårligere eller et bedre funktionsniveau end før. Medarbejderens erfaringer, ressourcer og muligheder for dialog og hjælp er med til at afgøre disse, samt bestemme det der kommer til at ske for personen på det psykologiske plan. Herunder er det en række måder at forholde sig på, (eller der udvikles en holdning til fusionen som er udtalt): 1. Fusionen skaber forventninger om 9

forandring og sammenhold, 2. Den nye ledelse er konsekvens overoptimistisk, 3. Fusioner og overtagelser medfører ikke planlagt personaleafgang, 4. Fusioner og overtagelser medfører stress (se udbydende forklaring side 111) 3. To paradigmer til at forstå fusionsprocessen (side 112) Den første er mangel/problem tænkning som er dybt forankret i den vestlige kultur (side 112) Menneske opfattelsen er kendetegnet ved at fusionsprocessen er krisefremkaldende, en dramatisk begivenhed som medarbejderne udsættes for, derfor reagere medarbejderne som beskrevet i figur nr. 7 Det er synd for medarbejderne, de opfattes som offer. Omkostningerne skal derfor minimeres, hvilket betyder at medarbejderne ofte inddrages sent i processen, det vil sige når afgørende beslutninger og afgørelser er truffet. Fokuset er på mangel og på de mange individuelle reaktionsmåder som en fusion implicerer. Virksomhederne med denne tankegang forsøger at beskrive og tælle op, hvorledes medarbejdernes sygefravær udvikler sig, motivation og tilfredshed, magtkampe, produktionsfejl og feks. Uopfordrede opsigelser m.m. den psykologiske chokbølge På denne måde lære konsulenten meget om alt det der ikke fungerer i organisationen. Bag denne tankegang ligger den lineære kausalitet, forstået på den måde, at man forsøger at kæde fænomener sammen og dermed forklarer dem. I fusionslitteraturen udpeges fusionen som årsag til forskellige negative psykologiske reaktioner, som så igen udpeges til årsag til udfaldet af fusionen, nemlig fiasko. Organisation ses som et samlesæt, og det bliver så et spørgsmål om hvorledes klodserne skal samles. Vender vi tilbage til det tidligere afsnit var det det Morgan kaldte maskinmetaforen, og som fundamentalt har sin oprindelse i taylorismen. (forældet tankegang om organisationer) Det vil sige at enkeltdelene kan kobles sammen og bliver derfor en ny helhed uden at ændre karakter. Det er således lederne som skal afbøde og afhjælpe problemerne og til dagligt være problemknuser. Aktør og ressourcetænkning: Mange ledere arbejder med forandringsprocesser og der er ingen tvivl om at der har været en tradition de sidste mange år, at hovedvægten ligges på indkredsning af mangler og problemer. Forfatteren er inspireret af Cooperider (positive image, positiv aktion) hvor det organisatoriske liv er kendetegnet ved en større dynamisk forståelse og med fokus på det positive fremtidsperspektiv. Selv om de positive forestillinger oftest ikke er sat ord på, er de styrende for de handlinger som lederne og medarbejderne foretager. 1. uanset tidligere historier er det muligt at genskabe og omforme stort set alle organisatoriske handlemønstre, 2. De handlingsvejledende forestillinger om fremtiden er dybt forankret i den indre dialog, 3. Organisationer er heliotropiske i den forstand, at de organisatoriske handlinger har overvejende automatisk tendens til at udvikle sig i retning af de positive forestillingsbilleder, 4 Der er muligt i organisationer bevidst og planlagt at fremme udvikling af positive forestillingsbilleder. Sagt med få ord viser figuren de to tankemønstre: 10

4. Dynamikker i organisationer, der fusioneres set i systemisk perspektiv Denne tænkning bidrager med en anden synsvinkel på hvorledes ledelsen og konsulenten allerede tidligt kan tilrettelægge aktiviteter og processer, som giver medarbejderne bedre muligheder for at bruge deres erfaringer, viden og kreativitet til at være medskabere af den nye organisation. Det sætte lys på en række psykologiske dynamikker i organisationen, der sættes i spil som følge af fusionen. Kontekstbegrebet er det mest centrale begreb inden for systemisk tænkning. Kontekst betyder meningsskrabende rum.når en fusion besluttes, følges den som regel op med informations møder med de ansatte om organisationens langsigtede strategier og mål. I denne fase har medarbejderne meget svært ved at koble /forbinde deres arbejdsmæssige hverdag til disse meget overordnede/metateoretisk overvejelser. Spørgsmål melder sig hos medarbejderne. Er jeg købt eller solgt, godt eller skidt, hvad går det egentligt ud på?? Disse spørgsmål bliver efterfølgende fortolket i konteksten, det vil sige sammen med de medarbejdere som den enkelte er tilknyttet i org. Medarbejderne forsøger at finde mening. Alle disse meninger knyttes naturligvis til forskellige billeder som kan være positive, negative eller neutrale. Her har Haslebo erfaret forskellige forestillinger/ meningsskabende rum eks. Under en sammenlægning mødte hun en opfattelse af fusionen som værende kannibalistisk, hvad sker der ikke med den lille når den store tager over. Et andet eksempel var en opgave hvor medarbejderne havde en opfattelse af at det var til fordel for ledelsens karrierer, hvor der yderligere udviklede sig en række spilleregler mellem medarbejderne hold fast, hold ud og hold mund Det er disse billeddannelser som er med til at kaste et bestemt lys over fusionen, samt hvorledes fusionen opfattes mellem medarbejderne, som oftest er ordløs. Det er naturligvis ikke lige meget hvilke billeder medarbejderne skaber, og nogle billeder er ukontrollable da de bygger på erfaring, kendsgerninger m.m. mens andre er taget ud af den blå luft. Det er derfor vigtigt at, at accepten og anerkendelsen fra ledelsens side, suppleres med at medarbejderne får reel mulighed for at diskutere og undersøge kvaliteten af deres billeder.. Der sker yderligere det at den psykologiske kontrakt revurderes mellem ledelse og medarbejdere, (den psykologiske kontrakt er en gensidig overenskomst, eller gensidige forventninger hvoraf nogle er eksplicitte, mens andre er implicitte (Schein, 1990). Den ansattes frihedsgrad, prioritering af opgaver, stærke svage sider i arbejdes forholdet, betingelser generelt mange års arbejde med de indlejrede/implicitte forventninger/normer/holdninger m.m. En nuanceret Psykologis kontrakt er mange år undervejs, og er blevet uddybet i mange årlige udviklingssamtaler. 11

En række organisatoriske konsekvenser af fusionen (når kortene blandes): (varierer meget i forhold til funktion m.m.) - Arbejdsdelingen ændres, hvorfor nye arbejdsfællesskaber opstår - Nye relationer udbygges / opbygges - Generel strukturændring/nye organisatoriske enheder Hvorledes får dette betydning for det enkelte individ? Mange medarbejdere kommer til at udfører arbejde i et felt af nye relationer som endnu ikke er udviklet/udbygget. Konsulenterne har før i tiden ikke vendt billedet og set forandringen fra medarbejderens side. Dvs. at det har været en forventning om at velkvalificerede og engagerede medarbejdere vil kunne udføre deres arbejde uanset ændringer i det sociale netværk. Det er sociale konstruktivistiske tanker som ligger bag det perspektivskift, dvs. tanken om at forbundenhed går forud for individualitet. Det betyder at medarbejderen på ny skal opbygge en base hvor det skal fremstå kompetent, men det er jo øjnene det ser det definerer hvad kompetent er! Det er altså en udfordring i at fastholde gamle relationer, og ikke bryde hele organisation op i små ugennemtænkt grupper/afdelinger. Kapitel 4: Kompetenceudvikling - med projektgrupper som eksempel Artiklen er skrevet af Arne Vestergaard, cand. psych. Arbejdet som intern konsulent med personale og organisationsudvikling i B & O, Novo nordisk og Danisco. Er selvstændig erhvervspsykolog og har egen praksis. Artiklen byder på en afklaring af kompetence begrebet og hvordan det kan håndteres. Ydermere refleksioner om hvorledes praksis udfolder sig omkring projektarbejde og projektledelse. Kompetencer og jobskift: 153-159 Et jobskift kan såvel ske efter eget ønske eller som følge af en uforudset reducering. Selvom at jobskiftet sker på egne præmisser er skiftene alligevel forbundet med Kompetencemæssig nøgenhed. Hvad sker der ved et sådan skift? Eksempelvis er kompetencer indlejret i sproget dvs. den måde man taler, færdigheder som verbaliseres, holdninger som er skabt sammen med tidligere kollegaer og samarbejdspartnere. Det vil sig at det var meningsfuld i den tidligere jobsituation, mine kompetencer er forståelige. Et eksempel På en tidligere virksomhed fik mit oplæg forstået stik om min hensigt, mine nye kollegaer kunne ikke læse mine kompetencer Et andet element ud over det fælles sprog er fælles vaner, rutiner og implicitte holdninger blandt medarbejdere og ledere. Det betyder, at mine kompetencer er integreret i disse vaner og mønstre, eller er den usynlig. Forfatterens postulat er at Kompetencer er indlejret i kommunikationen mellem mennesker, der arbejder sammen, og i jobskift situationen omfatter mere end de individuelle kvalifikationer, som må antages uændret, dvs. kompetencerne er gemt i relationer mellem mennesker, der arbejder sammen, i større grad end den individuelle krops rammer. Kvalifikation og Kompetencer er begreber som enhver bør fortage en grundlæggende distinktion af. Kvaliteter er egenskaber som kan efterprøves, i forhold til et jobs kvalifikationskrav (eksaminer,test, forsøgsopstilling m.m.) Efterprøvningen sker inder for rammerne af den disciplin som ønskes efterprøvet og som ønskes dokumenteret. Eks. Analyse af medarbejderne s uddannelsesbehov er det ofte kvalifikationer, man taler om. (skrive på engelsk m.m.) Kvalifikationer kan beskrives, generaliseres, formaliseres og kontrolleres. De er almene og behøves ikke være knyttet til en bestemt kontekst. Modsat er kompetencer omfattet af resultater, dvs. graden af succes, herunder eks. Ved jobskifte er der udtalt grad af tab af kompetence, individet står uden netværk/leverandører/samarbejdspartnere, sparringspartnere, leder ovs. Oplevelsen af forbundenhed er umiddelbart fraværende. Hjemmebanen og at man føler sig af betydning i den organisatorisk kontekst betyder at har mulighed for at opleve sig kompetent. Kompetence er i høj grad i sammenspil med konteksten og er knyttet til relationer og situationer og står altid i forhold til noget eller 12

nogen. Det er igennem andres øjne af kompetencer vurderes, hvorfor det er vigtig at bemærke denne foranderlighed i forhold til hvilke personer individet omgås og bekræftes af. kompetence er en beskrivelse, som en medaktør fortager ud fra sit særlige perspektiv Udvikling af Kvalifikationer og kompetencer: 159-169 Forståelsesformen er grundlaget for at forstå kompetenceudvikling, forfatteren adskiller klart kvalifikationer og kompetencer. Hvis udgangspunktet er at udvikle målbare kvalifikationer hos individet, vil man en anden praksis end hvis vi taler om at udvikle relationsbårne, situationsbestemte og resultatgivende kompetencer Det er tale om to forskellige processer! Det kan således i arbejdet ikke sluttes direkte fra kvalifikation til kompetence! Der er to forståelser som hersker kompetenceudvikling, herunder den cirkulær og den lineær. Den lineære forståelsesform: Her retter man fokus på at søge årsagssammenhænge (fordi A derfor B) Herunder årsagstænkning og opdeling i enkeltdele. Det er således den lineære forståelse der anvendes i forhold til udvikling af medarbejderes kvalifikationer, hvor enkelt faktorer er direkte årsag til en forbedring af præstationer. En form for tankpasser pædagogik, her påfyldes Den cirkulære forståelsesform I denne forståelse forsøger man at placerer begivenhederne i sin helhed, hvor parametrene påvirker hinanden gensidigt, en mere kompleks forståelsesform. Det vil sige, at den cirkulære forståelsesform hører sammen med kompetencebegrebet. Medarbejderudvikling som Kvalifikationsudvikling: - Måle det eksisterende niveau - Ud fra fremtidige forretningstrategi, ledelsesfilosofi ovs. Fastsætte fremtidig kvalifikationsbehov - Analysere og operationalisere gabet herimellem - Lægge planer for udfyldelse af gabet for den enkelt medarbejder - Gennemfører planen Det er således tale om en meget rationel eller rationalistisk proces. Medarbejderudvikling ses som en forbedring til fremtiden og disciplinens kerne er måling, forudsigelse, planlægning, udførelse og kontrol. Ulemper: - Medarbejderens mulighed for at påvirke dynamikken mellem sig selv og virksomheden inddrages ikke - Risiko for at dialogen om udviklingsmål og planer lukker for uforudsete muligheder. Man ser dem ikke, hvis man ikke ser efter dem. Kvalifikationsudviklingen tages som regel op i den årlige medarbejder samtale, men problemet er at det sjældent sker at disse ændre sig løbende, hvorfor medarbejderne udvikler kvalifikationer som er forældet eller som virksomheden ikke kan bruge pga. den teknologiske udvikling. Det sker som regel en ændring i fremtidsscenariet. I den lineære forståelsesform ser man ofte medarbejderudvikling forårsaget af, og nødvendiggjort af forudgående dårlige resultater, man ser altså en sammenhæng mellem dårlig resultat og manglende kvalifikation, et problem der skal løses. Et andet problem er at individualiseringen af medarbejderudviklingen, her især efteruddannelse. Medarbejderne 13

vælger kurser som de mere passer/gavner bedst/mest. Der opstilles en plan for uddannelsen, men det er sjældent at denne indeholder en plan for praktisk anvendelse af det lærte! Nogle virksomheder indfører enda individuel aflønning, hvor kompetencer og kvalifikationer er en del af bedømmelsesgrundlaget. Det vil sige at der er en tendens til stadighed af, at individets kvalifikationer og kompetencer bliver diskuteret som en grundlæggende enhed, og at denne udvikles i et isoleret system. Helhedsforståelsen er manglende, hvorfor at det i forhold til projektarbejde er teamkompetencen der er afgørende. Medarbejder udvikling som kompetence udvikling: Denne forståelsesform retter man ikke så meget fokus på hvor meget individet ved, og kan inden for en bestem disciplin, men mere hvorledes og hvilke kvaliteter personer og grupper viser i en given situation og i bestemte relationer. Eksempelvis teambuilding, kræver det for at individuel kursusdeltagelse skal lykkes at det investeres tid på at genforhandle vaner rutiner, spilleregler og metoder for projektet. Der skal ske en indlejring af viden og kunnen og af måden der arbejdes og kommunikeres på. Arbejdet får ny mening, hvilket udvikles relationelt, og kursusdeltagelsen er blevet til kompetenceudvikling når og hvis en eller flere personer fortæller andre aktører en anden vinkel/historie om, hvorledes arbejdet kan udføres. Kompetenceudvikling(cirkulært forstået) sker på mange måder udover kursusdeltagelse, det sker her dag. Det sker spontant i daglige dialoger om f.eks., rutiner og konventioner i forhold til den specifikke situation. Det er således den lærende organisation kommer til udtryk, at medarbejderne i det daglig har rum til dialog og refleksion, ideen er at man lærer i det daglig og ikke via special events (se senge 1991 uddybning af begrebet den lærende organisation) Overblik over de forståelsesformer og de grundlæggede forskelle indenfor medarbejderudvikling: Projektarbejdsform et strategisk værktøj Mange virksomheder anvender projektarbejdsformen, især stærkt vidensorienterede virksomheder bevæger sig fra formel organisationsform, dvs. veldefineret hierarki, placering samt rollefordeling. Der arbejdes mere tværfagligt, netværksbaseret og projektfokuseret end nogen sinde. Opgaver der er meget komplekse og fordre forskellige indgangsvinkler er især velegnet til projektarbejde! Det er enig- hed i litteraturen. Om at følgende opgaver med fordel kan organiseres i projekter. 1. De komplekse 2. Kræver udviklings karakter 3. - - tværfaglighed 4. - - tværorganisatorisk indsats 5. - - betydelig interesse 6. - - betydelig investering 14

7. - - betydelige og nuanceret resultater Udvikling af projektkompetence - udfra cirkulær forståelse: I mine konsulent opgaver har jeg forsøgt at inddrage den cirkulære forståelse. Et eksempel herpå er en virksomhed X, som havde relative uformaliseret projektgrupper, tværfagligt samarbejde hvad angår projektlederens beføjelser, samspil som gruppen sammensætning. Projekterne kom ofte bagud i forhold til tidsplanerne, misforståelser, stress, uenighed og såvel uløste konflikter i gruppen. Jeg blev således kontaktet, hvorfor ledelsen bad om forslag til at starte kompetenceudvikling af projektlederne således at samarbejdet blev mere konstruktivt. Ud fra cirkulær forståelse fandt konsulenten det naturligt at inddrage hele gruppen (enkelt medlem= lineær forståelse) og på baggrund at problembeskrivelsen synes projektdeltagerne og relationerne herimellem nødvendige at inddrage. Konsulenten forslog projektgruppe seminarer med en reel opgave, hvor der skulle foregå koordinering, analyse, planlægning og forhandling af aftaler relationer imellem. Det er hensigten at indlejre en forståelse af, at læring ikke skal defineres af en enkelt ide eller om noget i fremtiden, men er noget som skal være en integreret del af arbejdet. Sideløbende med kompetence perspektivet skulle gruppen klargøre hvilke roller ledelsen synes at skulle spille. Fortløbende havde konsulenten møder med ledelsen og i samarbejdet blev der besluttet at man ville lave en række interview med en række erfarne projektledere, og således samle disse erfaringer således de blev tilgængelige for kommende projektgrupper. Interviewene var fokuseret omkring succeser, modsat en anden og mindre konstruktiv forståelse hvor fokus er lagt for fortiden fejl. Dette blev defineret som best practices. Opstartsseminaret skaber grundlag for en helhedsforståelse af projektarbejde, forståelse af projektets interne og eksterne dynamikker, metoder til interaktiv projektplanlægning. Konsulenten fungerede som metodemæssig facilitator og proceskonsulent. Best practices manualen blev modtaget godt, hvor fokus ikke var at jagte fortiden syndere. Metodemæssige overvejelser herunder de handlingsfelter hvor erhvervspsykologien kan bidrage til at se en større sammenhæng i projektarbejdet. 1. kompetencer udviser sig i relationer - læring er social, forstået på den måde, at det er vigtigt, at forstå at opgave og kompetent løsning heraf har en omskiftelig karakter i forhold til konteksten og øjnene der ser. Det betyder når man ser succeser med projektledere, er det vigtigt ikke at generalisere lederens kompetencer over i alle projekter. En projektleder i det ene projekt er nødvendigvis ikke lige så kompetent i næste projekt, kun hvis de er relevante, eller hvis det viser sig muligt, at arbejde tidligere erfaringer ind i det nye projektarbejde. For erhvervspsykologien og arbejdet med kompetenceudvikling er der fokus på relationel og ikke individuel udvikling, hvorfor det kunne være oplagt at inddrage såvel leverandører som kunder af virksomheden. Kurserne består traditionelt af interne kurser, hvor lederne er samlet, hvilket er kritisabelt. Kompetenceudvikling i projektgrupper er i høj grad netværke med betydningsfulde andre, det vil sige hægte sig på og lære, men det kræver at læringsfællesskaberne er der og viden og erfaringer ligger frem åbent. (kobling til vidensdeling) 2. Kompetenceudvikling som en måde at arbejde på, det vil sige at der ikke er fokus på kompetenceudvikling som lineær læring /som et behov, en virkning som forårsages og udløses af forretningens forretningsstrategi. Alternativ til den lineære den cirkulære som ikke se fremtiden som årsag, og som det man skal forberede sig på. Der ligges vægt på den enkeltes mulighed for at præge sit job, vilkår, relationer, og i sidste ende medarbejderens mulighed for at præge virksomheden fremtid. 3. Ressourcebaseret kompetenceudvikling Man ser ikke kompetence udvikling som et forsøg på at lappe huller, rettet mod gårsdagen dårlige præstationer. Det vil sige tidligere tiders over eksponering af det medarbejderne ikke er gode til. Udvikler angst og dårligt selvværd, alternativt anvendes Appreciative inguiry hvor fokus er lagt på kompetence, drivkraft, det positive, drømme og håb. Dette gør 15

medarbejderudvikling til en mere proaktiv og bekræftende affære og øger selvtilliden hos den enkelte medarbejder. Denne ressourcebaseret tilgang vil erstatte den mangel orienteret praksis som medarbejdersamtaler, lederudvikling, jobrotation m.m. er gennemsyret af i dag. Det er således tre perspektiver det relationelle, integrerende og ressource baseret som repræsenteres af erhvervspsykologien Kapitel 5: Virksomhedsintern lederudvikling (side 183- Artiklen er skrevet af Kit Sanne Nielsen, der har 18 års erfaring inden for organisationsudvikling, herunder coaching, supervision, ledelsesudvikling, teamudvikling og arbejds- og organisations psykologi. Artiklen fokuserer på hvilke psykologiske kompetencer kommende ledere bør udvikle for at imødekomme forandringer på kundemarkedet såvel internt i virksomheden. Disse nye leder- kompetencer er i høj grad psykologiske som pædagogiske, og repræsenteres i artiklen ud fra et systemisk perspektiv. Artiklen ønsker at skitserer en alternativ model til traditionel lederuddannelse. Lederudvikling et arbejdsfelt inden for erhvervspsykologien Arbejdsfeltet er at bidrage til, at ledere i virksomheder kan finde nye veje til at udvikle og ikke mindst motivere medarbejderne til at tilegne sig nye kompetencer. Mange ledere kvalificerer sig til lederjobbet på baggrund af faglig dygtighed, hvor lederstilen bygger på autoritet, og ansvar og evner til at løse problemer. Kit Sanne har igennem årtier hjulpet ledere med hvordan de aktivt involvere deres medarbejdere i forandrings som læreprocesser. Lederen har således brug for at vide hvorledes medarbejderens menneskelige udvikling kan tilrettelægges, hvilket kræver overblik over medarbejderen menneskelige som faglige ressourcer. Det betyder når lederen har denne betydelige rolle at lederen proaktivt og selvstændigt må lære at lære og dermed udvikle egne lederkompetencer. Det er sket en markant holdningsændring til erhvervspsykologernes arbejde i organisationer, tidligere blev til betragtet som terapeutiske manipulatorer, som ville grave i folks samvittighed. I dag ser det noget anderledes ud, og i taks med at virksomhederne seriøst satser på uddannelse af ledere som medarbejdere (samarbejde, kommunikation, gruppedynamikker m.m. ) er det blevet langt mere naturligt at inddrage psykologisk ekspertise. Herunder ses også holdningen til erhvervspsykologiske test er mere og mere udbredt. Starten på Lederuddannelser i Danmark, samt virksomhedernes interne lederuddannelsers udvikling gennemgås fra side 186 til 190, kan læses som orientering for interesserede. Nye udfordringer for ledere de nye kompetencer Det er svært at afgrænse hvad der er god ledelse, idet der er mange faktorer, som indgår i ledelsesbegrebet. Her er et par bud! Med udgangspunkt i Morgans Action Learning Projekt her konkluderes at lederen skal tage ved lære af omgivelserne og udvikle deres antenner for hvad der sker derude. Evnerne har intuitiv karakter, og den største udfordring er at udvikle denne. Der kræves intuition for at kunne læse strømninger, markedstendenser og for at sikre organisatorisk og strategisk planlægning. Kræver proaktiv/entreprenørlignende kompetencer. Lederens vigtigste opgave ifl. Morgan. 1. lære at udvikle de ansattes viden 2. deres kompetencer 3. deres kreativitet 4. og den samlede medarbejder intelligens 16

Lederen skal forholde sig lang mere psykologisk til medarbejderne og deres arbejde og især fokusere på læringsprocessen og motivationsfaktorer. Ledelse handler ifl. Morgan om: 1. værdsættelse af medarbejdere som nøglepersoner 2. udvikling af deres evner til at skabe forandring 3. sikring af specialist og generalist færdigheder 4. Mestring af ligevægtsforhold mellem ledere og medarbejdere. 5. sikring af kontinuerlig uddannelse, læring og fornyelse 6. fremme forskellige interaktions former 7. skabe balance mellem kaos og kontrol Senge skriver i Learning Organisations, at han advarer mod for stor vægt på faglige kvalifikationer, altså at der er en sandsynlighed for en tendens til at syne bedre (looking good) i stedet for at være god (being good). Er virksomheder specielt opmærksomme på faglige dygtighed, hvilket kalder Senge det for en psykologisk forsvarsmekanisme som virksomheden benytter der har til formål at beskytte lederen mod sårbarhed og ny læring. (paradoksalt nok). De fleste mennesker har i barndommen lært løse problemer, som andre og mere kompetente mennesker stiller os. Vi er blevet disciplineret til at være lydige elever, og gjort hvad andre har bedt os om senge kalder det reaktiv læring Det er vigtigere at opfylde andres ønsker end at være os selv. Derfor er der mange ledere som tror at deres opgave er af problemløsende karakter, end at det gælder om at være skabende i lederjobbet.. Dermed kan man sige at medarbejderne i senges terminologi skal stimuleres til at være deres egne autoriteter, og det er de bærende værdier og visioner, som holder organisationen sammen. Magten delegeres til dem der udfører handlingen. (empowerment) Et andet begreb Senge anvender, er System thinking hvor lederen søger at se helheden, og den overordnede sammenhæng, det vil sige hvorledes de forskellige forhold i organisationen influerer på hinanden. Heifetz og Laurie anvender metaforen lederen helikoptersyn, det vil sige at lederen er i stand til at bevæge sig fra frø til fugleperspektiv. Ledelse og systemisk tænkning: Der findes ikke en teori inden for systemisk tænkning der konceptualisere en ledelses teori, men alligevel giver denne nogle bud på, hvorledes ledelse kan forstås. Med udgangspunkt i Kybernetisk epistemologi, hvilket betyder former og mønstre som sættes i erkendelsesmæssig sammenhæng. Menneskes forståelse af verden skabes i kommunikation med andre, i sproget og i gennem handlinger. Alting opstår og får betydning i en kontekst, hvor menneskets bevidsthed udvikles og konstant er i bevægelse. Det betyder at mennesket er dynamisk og foranderlig. Vi lever i sproget, og vi forstår hinanden i relation til hinanden i sociale sammenhænge. Ovenstående sammenfatning kan udlede følgende pointer om ledelse: 1. ledelse udøves i en kontekst, ledelse er iforhold til et konkret forretningsgrundlag, sin særlige kultur og omverdensrelation. 2. Ledelse er en social og relationel proces ledelsen indgår i samspil med andre i virksomheden, vha. sprogliggørelse, feedback, lederens evne til at sætte sig i andre sted, empati, lytte til de individuelle universer 3. Ledelse er knyttet til bestemte positioner og status afhængig af hvor lederen er placeret i organisationen, både formel som uformel status og magt. 4. Ledelse er læringsorienteret udfordringen er at give medarbejderne plads til udvikling, samt indtage forskellige indgangsvinkler i forhold til forståelser af opgaverne. Det er i relation med andre at jobbet giver mening, og at nye arbejdsmåder skabes og udføres. Inden for ledelsesbegrebet tales det ofte om: Leadership, som er knyttet til funktionen at inspirere, motivere, skabe håb og læring. 17

Management, som handler om at varetage den daglige drift. Kompetencebegrebet i systemisk forståelsesramme: Tidligere har kompetencebegrebet været i spil, men vurderingen af kompetencer kommer ofte til udtryk som følge at en afvejning af hvilken medarbejder der er bedst i en opgavesammenhæng. Men denne anskuelse er snæver, og set med psykologiske øjne er der forskel i kompetence i forhold til funktion og forventning. Konsekvensen for viden og kompetence er, at viden og kompetence ikke betragtes som en individuel egenskab. Viden og kompetence er i stedet et resultat af dialog, information, relation mellem to eller flere medarbejdere som udvikles som følge af en interaktiv proces mellem individer. (Se side 202-203 for uddybning) Ledelseskompetencer og ledelseskvalifikation: Denne udføres altid i en kontekst, i en særlig kultur, normer og fremgangsmåder er cementeret. Det vil sige det er et politiske magtspil, den uformelle som formelle magt relateres til ledelsespraksis. Lederne bør opfatte egne medarbejdere som samarbejdsparter, hvilket er med til at afgøre, hvorledes lederens kompetencer kan medvirke til at understøtte at medarbejdernes kompetencer udvikles. En Lederens personlige kvalifikationer er i høj grad med til at sikre succes, det vil sige lederens emotionelle og kognitive formåen, herunder i hvilket omfang lederen har udviklet abstrakt tænkning, begrebsdannelser og kan udtrykke følelsesmæssige oplevelser. Herunder nævnes den emotionelle intelligens, det vil sige følelsesmæssig involvering mellem leder/medarbejder. Lederens kropsudtryk og kommunikation påvirker medarbejderne (projektioner), hvilket betyder at lederen påvirker hele medarbejderskaren og at miljøet bliver påvirket i takt med lederens indre stemning. Daniel golemann har indelt mennesker i tre grundlæggende sindsstemninger 1. den selvbevidste, som er afklaret mht. de følelser de føler, har en optimistisk indstilling til livet og arbejdet. 2. De Overvældende, som oversvømmes af deres følelser, mangler kontrol, er i deres følelsers magt. 3. De accepterende, afklaret med egen personlighed, uanset om det føles godt eller skidt. Det er væsentligt at forstå menneskets forskellighed og hvorledes disse kommer til udtryk. Det er ligeledes ofte en ledelses opgave at mestre utilfredshed, ofte skal man aflære sin medarbejdere får man skal lære. Dette er en psykologisk belastning som kan give stress. Kompetente debatter og meningsudvekslinger på møder såvel uformelle som formelle, skal kunne forgå, uden at lederen føler sig angrebet eller personligt kritiseret. Optakt til konflikt skal håndteres som en energikilde til udvikling og læring. Lederen opgave er at rumme sårbarhed, have en emotionel evne til at tolererer utryghed, frygt og frustration, samtidigt med at denne ikke skal være bange for at stille udfordrende spørgsmål. Lederen skal kommunikere tillidsfuldt således denne opfattes troværdig! I dette kapitel inddrages Golemans forskningsresultater omkrig optimisme og håb. (206-208) herunder gennemgås hvorledes positive og optimistiske mennesker reagere anderledes på nye opgaver end pessimister (meget kort læst hvis dette skulle have int.) Den traditionelle Top-down forståelse af lederuddannelse: Forandringsprocesser i organisationer har til tider været gennemsyret at en forståelse af at mennesker skal forstås som maskiner (reenginering, omstrukturering m.m.) Ledere tror fejlagtigt at forandringer skal sælges, enten gennem charmeoffensiv eller ved at true medarbejderne med kommen fyringsrunde. Antagelsen afslører en top down forståelse af ledelse, og at forandringer kan planlægges som et forretningsforløb, men vi har jo men individuelle mennesker at gøre! Filosofien er, at mennesker kan forankre tankegange og erkendelser igennem gennem mere eller mindre autoritære træningsprogrammer, eventuelt med interne/eksterne konsulenter til hjælp. Illustreret med Binney og Williams bog Learing into the future : 18

Top down dialog Bottom up læring Ledere som helte Aktivt lyttende Ledere som facilitatorer Kender svaret før alle andre) (assertivt i relation) Vision Se klart Opmærksomhed Inspirerende med fortiden Bruger nuværende Folk forandrer sig muligheder Metafor komplementaritet og Organisation som levende Org. Som maskiner forskelle systemer (Se side 211 for fuld gengivelse af modellen) Erfaringerne viser at top-down forandringsprogrammer ofte falder til jorden, i bedste fald kan man opnå omkostningsbesparelser eller rationaliseringer i forhold til arbejdsprocessen, men giver ikke de holdningsmæssige og adfærdsændringer som reelt har været ønsket. Medarbejderne føler ikke de bliver lyttet til og til dels tilsidesat, hvilket er en reaktion på relationen, en forsvarsmekanisme som betyder at medarbejderen fyldes med modstand, grunder ydre trussel. Det er således sket et paradigme skift hvad angår lederuddannelse, se nedenstående: Traditionel Ny Hvem? Få Mange/alle Hvad? Kurser Livslang udvikling Hvor? Klasseværelser arbejdsstedet/kursusstedet Hvornår? Sjældent vedvarende Hvordan Programmer Processer Hvorfor? Skik og brug fornyelse Med hvilket resultat? Nye kvalifikationer Nye kompetencer Afsluttende i artiklen gennemgås et lederudviklingsforløb 213-218 I ovenstående figur afspejles overgangen fra lederuddannelse til lederudviklingsprocesser, nedenstående model giver et indblik i forskellen mellem de traditionelle værktøjsprægede kurser og lederudviklingsprocesser: Forskellen mellem lederuddannelse og ledelsesuddannelsesprocesser, at først nævnte som regel har et star og slut tidspunkt, det har procesuddannelsen ikke. En proces er 19

kendetegnet ved et fremadrettet, tidsmæssigt uafsluttet forløb, som angiver, at noget starter, forandrer sig undervejs og påvirker den given kontekst og de implicerede aktører. Den traditionelle ledelsesforståelse er lineær (ikke cirkulær) forstås kun hvis tidligere referater er læst) Opsummeret bidrager systemisk tænkning til nye tanker om lederudvikling: 1. organisationen betragtes som en systemisk helhed internt og eksterne 2. ledere på forskellige niveauer på tværs i organisationen skal inddrages, skabe og fordre psykologisk kontrakt mellem konsulent og organisation 3. sandhed ses som relativ, hvilket gør dialogen og udforskningen til omdrejningspunkt, læring skabes kollektivt 4. Deltagerne er selv en del af systemet, lederne indgår i relationer, og lederudviklingsprocesser skal tage afsæt i i at arbejde med lederen i hans/hendes rolle som leder i relation til andre 5. Lederudviklingsprocesser ses som en dynamisk kompleksitet, processer skal medtænke mål og strategier som er bærende for organisationskulturen 6. Investering giver størst udbytte når medarbejderne inddrager egne erfaringer. Læring prøves i praksis og integreres igennem feedback og dialog 7. Lederudvikling måles vha. måling af om der er en positiv værdig (fra fortid til fremtid) forbedret interaktion mellem parterne 8. lederudviklingsprocesser er refleksive udviklingsforløb, metalæring hvor både organisationens som individet personlige præferencer medtænkes. Ydermere er følgende elementer de parametre som forfatteren finder mest nyttige til at stimulere ledere til udvikling og læring: 1. livgivende og lydhør, handler om at udfordre egne mentale kort om omverdenen, og afprøve at blive observatør af sig selv i det personlige lederskab.. Ved at få feedback fra andre, ressource tænkning styrkes med afsæt i såvel vanskelige situationer som dilemmaer omkring egen ledelse. 2. Drøm, mulig og visioner Deltagerne får mulighed for at deltage koncentreret omkring den gode historie, afsæt i deltagernes ønsker, håb og visioner omfremtiden. 3. Arbejde med medarbejderne som egne ressourcer lære at være sammen med dem og koble sig på andre og skabe nye relationer. Fokus er på relationer, empowerment, delegering, feedback fra andre. I dette arbejde trænes lederen til at se sig selv som konsulent frem for eksperten (i forhold til medarbejderne) 4. Skabe forudsætning for forandring 5. at lære sammen med andre og mens man leder 6. læring skal være en integreret del af det praktiske arbejde og foregå som udvikling af de eksisterende relationer, projektgrp., ledersupervision m.m. Overordnet anvendes følgende model i relation til udviklingsforløb, det vil sige lederen skal lære at tage dialogen, være opsøgende og medierende: 20