LederPejling 5 Lederne og deres netværk Analyse for Ergoterapeutforeningen Anne-Mette Hjalager Advance/1 Forskerparken Gustav Wiedsvej 10 8000 Aarhus C 86 20 20 00 anne-mette.hjalager@advance1.dk www.advance1.dk Oktober 2005 1
Indledning Med jævne mellemrum gennemfører FTF Internet-baserede spørgeskemaanalyser blandt forbundets ledermedlemmer. Formålet er at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne undersøgelse er den femte i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse, holdninger til strukturreformen samt det attraktive lederjob. De kan læses på FTF s hjemmeside www.ftf.dk. Emnet for LederPejling 5 koncentreres om ledernes netværk. Netværk er kommet mere i fokus i de senere år. Der vokser en opfattelse frem, at netværk er et redskab for de ledere, som gerne vil forbedre og udvikle resultaterne på deres arbejdsplads. Netværk er også et middel i lederlæring og en støtte i bestræbelser på at opnå personlige karrieremål. Denne undersøgelse kortlægger omfanget og karakteren af ledernes netværk. Der ses i særlig grad på forskelle mellem de veletablerede, formelle netværk og de mere tilfældige uformelle netværk. Undersøgelsen sammenholder også ledernes trivsel i deres job og deres brug og vurdering af netværk. Endvidere ses der med udgangspunkt i lederens kvalitative svar på resultater af de mest velfungerende netværk. Skal organisationerne involvere sig? Også det har lederne givet bud på, og de beskriver hvordan deres organisation bedst kan understøtte etablering af og udbyttet fra netværk. Hovedrapporten, som omfatter 25 FTF-organisationer, kan læses på www.ftf.dk. I den drøftes på tværs af faglige organisationer en række generelle problemstillinger og perspektiver om netværk. Denne rapport rummer en analyse af en undersøgelse foretaget alene for ledermedlemmer af Ergoterapeutforeningen. I alt 97 medlemmer har besvaret skemaet, hvilket er et relativt lille antal. Denne rapport trækker derfor kun de væsentligste hovedpunkter ud. Mere detaljerede krydstabuleringer kan ikke gennemføres. Der blev udsendt 500 skemaer, hvilket giver en noget beskeden svarprocent på 19. 2
Netværk hvor intensivt? Lederne inden for ergoterapeutområdet har et stort kontaktnet, især internt i deres egen organisation. Sammenlignet med FTF-erne under ét er deres netværk uden for organisationen tyndere. Meget få kan dog siges at være isoleret fra andre ledere. På samme måde hører det også til undtagelserne, at lederne ikke kan dyrke meget vidtstrakte netværk i hvert fald internt. Figur 1: Hvor mange ledere har du jævnligt kontakt med i det daglige arbejde (formelle kontakter) og uden for de formelle kontaktlinjer i dit lederjob (uformelle)?, % 45 40 35 30 25 20 15 0 1 til 2 3 til 5 6 til 10 11 til 15 Over 15 10 5 0 Formelle Uformelle Der er en tilbøjelighed til, at de med mange interne kontakter også har mange eksterne. Det kan tyde på, at ledere med gode evner og betingelser for at netværke, bruger det i forskellige sammenhænge. Et eksternt netværk kompenserer således ikke for mangel på et internt eller vise versa. Et netværks volumen afhænger af forskellige faktorer, således som det vises i figur 2. 3
Figur 2: Andel (%), som har 3 eller flere formelle og uformelle kontakter, fordelt på trivsel i lederjobbet, lederniveau og lederanciennitet Trives godt Trives særdeles godt Nederste Øverste og mellemste Uformelle Formelle Over 8 år 0-8 år 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Det ses af figur 2, at der er en sammenhæng mellem følelsen af at trives i lederjobbet og kontakten til andre ledere, både på de formelle og de uformelle linjer. Jo længere man har været i lederjobbet, og jo højere placeret man er som leder, desto større orientering bliver der mod det eksterne netværk. De nederst placerede ergoterapeutledere har dog et ikke uvæsentligt internt netværk. Ergoterapeutlederne er generelt meget tilfredse med det antal af kontakter, som de har bygget op. 79 % er tilfredse med antallet af interne kontakter. Der er kun 2 %, som synes, at de har for mange interne kontakter. Men en hel del flere nemlig 32 procent synes, at de mangler netværk uden for deres arbejdsplads. Det er meget markant, at de på det nederste ledelsesniveau i særlig høj grad tørster efter at udbygge deres netværk. Det gælder også de nyeste ledere, som i højere grad vil bygge udadgående netværk op end deres kolleger med længere lederanciennitet. Helt særligt vil de gerne udvide antallet af kontakter uden for de formelle linjer på deres arbejdsplads. De, som ikke trives i lederjobbet, vil især gerne netværke noget mere både på de formelle og de uformelle fronter. Det er ikke særlig almindeligt, at lederne fra Ergoterapeutforeningen deltager i egentlige ledernetværksgrupper. 41 % deltager slet ikke. Men der er til gengæld en meget stor interesse for at træde ind i sådanne grupper. 54 % mener, at de er med i for få. Igen kan man observere, at de underprivilegerede i forhold til netværk, altså de på det nederste lederniveau samt de 4
med kort ledererfaring, i særlig grad gerne vil geare deres deltagelse op. Jo dårligere man trives som leder, desto større motivation er der tilsyneladende for at gå ind i ledernetværksgrupper. Lederpejling 5 rummer nogle budskaber om, hvad der i særlig grad stimulerer en netværksdeltagelse, jf. tabel 3. Tabel 3: Hvad stimulerer din netværksdeltagelse, % Ergoterapeuter Min egen indstilling 49 Kulturen i min organisation 32 Kollegers indstilling 6 Chefens indstilling 12 Andet 3 Lokale husaftaler 0 Min faglige organisation 1 Ergoterapeuterne er meget selvkørende og tror på egne kræfter i etableringen af netværk. Men kulturen i organisationen virker også understøttende for, at lederne kan deltage i ledernetværksgrupper. 5
Støtte og læring i netværk I praksis kan ergoterapeutlederne hente støtte fra mange forskellige sider. I tabel 4 er anført, hvor de faktisk i høj grad får støtten fra i øjeblikket. Man ser også, hvor den vigtigste støtte kommer fra. Og hvilke grupper, der i særlig høj grad bidrager med ny læring til lederrollen. Tabel 4: Kilder til støtte og læring i forhold til lederrollen, % Hvor kommer støtten til at udføre mit lederjob fra? % i høj grad Det er i høj grad vigtigt at få støtte til at udføre mit lederjob fra, % Jeg lærer i høj grad nyt i forhold til at udføre mit lederjob fra, % Den nærmeste chef 34 73 24 Lederkolleger inden for de formelle kontaktlinjer i organisationen 30 51 23 Medarbejdere 24 46 26 Efter- og videreuddannelse 18 42 34 Lederkolleger uden for de formelle kontaktlinjer i organisationen 9 12 11 Konferencer og seminarer 5 20 11 Ledernetværk, hvor man mødes virtuelt (via mail, diskussionsgrupper mm) 5 13 10 Professionel coaching 2 24 7 Det er først og fremmest internt, at ergoterapeutlederne i praksis og helt afgørende henter støtte til at udføre deres lederjob. Chefen, medarbejderne og lederkollegerne spiller suverænt den største rolle. De er og bliver lederens primære netværk. Som det ses i den 2. kolonne, opfattes disse kontakter som meget vigtige. Især er den nærmeste chefs indsats af stor betydning. Efter- og videreuddannelse kommer også meget højt op. Coaching tillægges en overordentlig stor betydning, større end blandt andre FTF-ledere. Det interne netværk er for ergoterapeutlederne i mindre grad kilde til ny og fremadrettet lederlæring. Når man siger læring uden for organisationen, så kommer lederne først og fremmest i 6
tanker om det, der foregår på kurser, efteruddannelse m.v. Men der er også venlige tanker til chefens, medarbejdernes og lederkollegernes indspil. Læring fra kolleger, som de har mere løse kontakter med, er mindre i fokus. Lederpejling søger at få et billede af, hvad lederkolleger i netværk især kan bidrage med. Tabel 5 viser, hvad ergoterapeutlederne lægger vægt på. Det ses, at lederne i høj grad kan påregne at modtage en følelsesmæssig støtte fra deres netværk. De har også fokus på informationen. Det ligger tungere med en solid feedback, og videreformidling i netværk er der heller ikke så meget af. Tabel 5: I hvor høj grad oplever du at kunne få disse former for støtte i øjeblikket? Hvor vigtige er disse former for støtte? % af antal ledere Lederne oplever at få denne støtte i øjeblikket i høj grad % Lederne finder denne støtte meget vigtig % Følelsesmæssig støtte at kunne komme af med frustrationer, man har lige nu, at nogle lytter, lever sig ind i situationen, giver støtte, empati 40 62 Informationsstøtte at få vigtig information, et godt råd eller nye ideer/forslag Praktisk hjælp at kunne få direkte hjælp i en nødsituation, en hjælpende hånd, tilført ressourcer, låne redskaber Gruppefølelse - at tilhøre en gruppe, opleve sammenhold og en støttende atmosfære omkring opgaverne Bedømmelsesstøtte at få feedback på det man laver, at få justeret sin virkelighedsopfattelse Hjælp til udvidelse af netværk, skabe kontakter til andre relevante personer, få adgang til andre netværk 27 56 21 38 27 49 10 39 2 11 På alle punkter kunne lederne godt tænke sig en ekspansion af støtten fra lederkollegaerne. Især er der et stort svælg mellem den aktuelle situation og den ønskede, når det gælder feedback, kontaktskabelse og information. Lederne er bedt om med deres egne ord at redegøre for, hvad de især har fået ud af at deltage i ledernetværksgrupper. Ergoterapeutlederne sætter især fokus på, at netværket skal bidrage til, at de får både moralsk og faglig opbakning, og at de får tillid til, at de kan løse deres opgaver tilfredsstillende. Nedenfor gengives nogle af de typiske svar: Følelsen af ikke at være alene Kontakt med ledere i samme situation i andre kommuner Drøftelse af svære ledelsesmæssige opgaver Supervision på personlig lederstil og intervention 7
Refleksion over egen praksis Redskaber til at håndtere personalevanskeligheder Øget selvtillid Viden om områder jeg ikke selv har arbejdet i dybden med - inspiration Mødet med andre organisationsformer og tankegange udvider selvindsigten og giver ideer til alternative handlemuligheder En bedre forståelse af egen situation og andre øjne på problematikker At blive bekræftet i, at det er kompliceret i perioder at være leder, hvor man skal rumme medarbejderes frustrationer Godt i forandringstider samt i krisesituationer Lettere at samarbejde og trække på andre ledere efterfølgende Står stærkere overfor arbejdsgiver Større sikkerhed i lederrollen Det er uvurderligt at få sparringspartnere Mere ensartet service til borgerne på tværs af geografierne. Ledernes beskrivelser af deres det bedste udbytte giver et billede af, at netværkene har en stor rolle at spille i forhold til at hjælpe med de bløde emner, men også i høj grad personaleledelse. Undersøgelsen bekræfter dette, men peger også på andre emner i de formaliserede ledernetværksgrupper, jf. tabel 6. Tabel 6: Hvilke af områderne arbejder du i dag med i ledernetværk? Hvilke områder vil du gerne arbejde mere med i ledernetværk? % af antal ledere Arbejdes med i øjeblikket Vil gerne arbejde mere med Lederrollen og det personlige lederskab 35 33 Personaleledelse 39 32 Faglig sparring 12 18 Faglig ledelse 17 14 Strategisk ledelse 34 31 Administrativ ledelse 11 6 Eget psykiske arbejdsmiljø 14 19 Emnelisten for drøftelserne i netværksgrupperne er meget bred. Tabel 6 fortæller, at lederrollen ganske rigtigt hører til blandt de meget vigtige emner. Men ergoterapeuterne har - sammenlignet med alle FTF-lederne et meget stort fokus på den strategiske ledelse. I modsætning til de øvrige FTF-ledere synes ergoterapeut-lederne, at der er en tilfredsstillende balance. Mere basale ting omkring det administrative kunne måske i flertallets øjne med fordel neddrosles. 8
Netværk et positivt bidrag til trivslen Lederne er spurgt om, hvorvidt uformelle netværk og deltagelse i ledernetværksgrupper bidrager positivt til deres trivsel som ledere. Det svarer de ret uforbeholdent ja til. Det ses af figur 7, at det uformelle netværk og ledernetværksgruppen har næsten lige stor betydning for trivslen. Figur 7: Hvor vigtigt er dit uformelle netværk/ledernetværk for din trivsel som leder, % af antal ledere, som deltager i sådanne netværk 60 50 40 30 Uformelt netværk Ledernetværksgruppe 20 10 0 Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Slet ikke vigtigt Ergoterapeuterne lægger lige så meget vægt på netværk som trivselsfaktor som de øvrige ledermedlemmer under FTF. Man kan konstatere, at ergoterapeuter generelt trives ganske godt som ledere. 32 % trives særdeles godt, og 55 % trives godt. 13 % siger dog direkte, at de trives mindre godt eller ikke godt, hvilket er noget mere end FTF-lederne set under et. Svarmaterialet fra ergoterapeutlederne er for lille til, at man kan identificere klare årsagssammenhænge. Det er heller ikke entydigt, om de lidt pressede ledere er tilbøjelige til at lukke af for de fordele, som et netværk kan give dem. 9
For ergoterapeuternes vedkommende er der ikke en klar sammenhæng mellem antallet af kontakter internt og eksternt og angivelsen af trivslen. Det er ikke usandsynligt, at nogle ledere herunder ergoterapeuterne - har mere blik for kvaliteten i netværket en kvantiteten. 10
Sammenbindende og brobyggende netværk Sammenbindende netværk består primært af ligesindede og ligestillede. Medlemmerne af sådanne netværk forstår hinanden godt. De finder sammen om at udvikle inden for de eksisterende rammer og traditioner, og det er en tryg base. Brobyggende netværk går på tværs af fag, niveauer og andre skel. De er mere gavnlige, hvis man har brug for at udfordres og tænke nyt men måske også er villig til at løbe en risiko. Lederpejling viser, at lederne i Ergoterapeuterforeningen i højere grad end kollegerne generelt i FTF vender sig udad mod andre ledere i andre organisationer. Det er ikke overraskende, idet mange er ansat i jobs med stort behov for tværgående koordinering. De er også bedre end FTF-lederen som sådan til at danne netværk på tværs af fag, således som det fremgår af tabel 8. Tabel 8: Hvordan er ledernetværket sammensat? Kommer deltagerne i netværket inden for eller uden for din egen organisation? % af antal ledere i ledernetværk Ledere fra egen organisation 50 Ledere fra forskellige organisationer 50 Lokale ledere fra samme arbejdsområde placeret på samme ledelsesmæssige niveau 36 Lokale ledere fra samme arbejdsområde, placeret på forskellige niveauer 10 Ledere med forskellige arbejdsområder og fag, men placeret på samme 29 ledelsesmæssige niveau Ledere med forskellige arbejdsområder og fag, placeret på forskellige 19 ledelsesmæssige niveauer Det er måske mindre logisk, at lederne på de højere niveauer ikke er mere brobyggende end ledere fra de lavere, sådan som det ellers er tilfældet for gennemsnittet af FTF-ledere. For ergoterapeuterne er der heller ingen tydelige forskelle, når materialet gås igennem for anciennitet i lederjobbet. Ergoterapeutlederne er også relativt udadvendte, når det kommer til ledernetværksgrupper. Men de forsøger tilsyneladende samtidig at balancere. Når de først har dannet netværk, befæster de båndene og stabiliserer relationerne, og de lukker mere af end andre FTF-ere. I tabellerne nedenfor vises nogle fakta om den ledernetværksgruppe, som ergoterapeuterne har mest glæde af: 11
Tabel 9: Hvor åben er gruppen? % af deltagere i ledernetværk Ergoterapeuterne Alle FTF-ere Vi tager nye deltagere ind løbende 22 26 Vi tager kun sjældent nye deltagere ind 24 38 Vi tager ikke nye deltagere ind 53 36 Tabel 10: Hvor tæt kommer du på de andre som personer i ledernetværket?, % af deltagere i ledernetværk Ergoterapeuterne Alle FTF-ere Meget tæt 17 18 Tæt 55 55 Mindre tæt 24 25 Ikke tæt 3 3 Tabel 11: Kommer du tættere på andre som personer i ledernetværket end i de formelle relationer du har i dit lederjob. % af deltagere i ledernetværk Ergoterapeuterne Alle FTF-ere Ja tættere 55 58 Nej ikke tættere 28 31 Ved ikke 17 12 Ergoterapeutlederne er opsatte på, at der er fortrolighed i netværkene. 76 % af de, som deltager i ledernetværksgrupper mener, at det er meget vigtigt for, at grupperne fungerer godt. I de uformelle netværk er der også 76 %, som regner fortrolighed som et naturligt og vigtigt vilkår. Ingen mener, at det ikke betyder noget eller er af mindre betydning. I ergoterapeuternes netværksgrupper er det almindeligst med et deltagerantal på mellem 4 og 7. Sådan er det også generelt i FTF. Der er dog flere helt små grupper og færre større grupper. Der synes ikke at være sammenhænge mellem trivsel og antallet af medlemmer i grupperne for ergoterapeuternes vedkommende. 12
En ad hoc arbejdsform Lederne er bedt om at rangordne de tre vigtigste forhold, som er af betydning for en velfungerende netværksgruppe. Tabellen tyder på, at det er meget vigtigt med en fleksibilitet i forhold til at kunne tage aktuelle emner op. Svarene fra lederne antyder også, at de arbejder på at opbygge og fastholde en samarbejdskultur baseret på en stor fleksibilitet og engagement. Arbejdsformerne i netværk behøver ikke være særligt udpenslede, synes ergoterapeuterne. Deres holdninger svarer i store træk til gennemsnittet af FTF-ledere. Tabel 12: Hvilke tre forhold er vigtigst for et velfungerende netværk? % af antal markeringer Ergoterapeuter FTF-ledere Man arbejder med det, der kommer op her og nu 60 55 Der er aftalte spilleregler i gruppen 58 43 Der arbejdes med et værdisæt i gruppen 25 33 Der er en eller flere ildsjæle i gruppen 26 30 Fast mødeplan 25 27 Man definerer præcist, hvad der skal opnås i netværket 38 26 Man bruger konsulenter til oplæg og inspiration 7 15 Der skrives referat 12 13 Man evaluerer altid møderne 11 12 Fast dagsorden 0 11 Man skiftes til at lede møderne 9 11 Man skiftes til at lave dagsorden 12 10 Man bruger konsulenter til processen i gruppen 7 9 Netværket lukkes, når man har nået hvad man vil 4 5 Man arbejder efter bestemte metoder 7 4 Man definerer på forhånd, hvor længe netværket skal fungere 7 2 Ledernetværksgrupperne har en ret stor stabilitet. 67 % har eksisteret i over 3 år. 35 % i over 5 år. Det er også kun meget ufrivilligt, at lederne forlader deres netværksgruppe. Kun 28 % har forladt en netværksgruppe inden for de seneste to år. Det er dog en højere turbulens end FTFlederne set under et, hvor 19% har forladt et netværk inden for de seneste to år. 13
Ergoterapeutlederne har i høj grad fået blod på tanden i forhold til at anvende ledernetværksgrupper. 23 % oplever, at de bruger disse grupper mere i forhold til for tre år siden, mens det for 65 % er uændret. 9 % har droslet aktiviteten ned, primært på grund af tidspres. Ergoterapeuterne har ekspanderet brugen af ledernetværksgrupper mindre end andre FTF-ere. Lederne fra Ergoterapeutforeningen har en stor tillid til, at de selv kan få deres netværk op i gear. Kun 21 % har brugt konsulenter til at hjælpe med opstarten. I de tilfælde er det primært eksterne konsulenter, som er draget ind for at løse opgaven. 14
Den faglige organisations rolle Lederpejling rummer en sektion, hvor medlemmerne anmodes om at tilkendegive deres holdninger til de faglige organisationers involvering. For ergoterapeuternes vedkommende er der en meget stor interesse for, at foreningen og FTF går mere ind i at understøtte netværk for ledere. 40 % siger helt enig hertil, og 42 % er enige. Ergoterapeuterne er positive på samme niveau som gennemsnittet af FTF-ledere. Figur 13 nedenfor tyder på, at vantrivsel er med til at øge efterspørgslen efter en indsats fra organisationens side. Ledere på de øverste niveauer er en anelse mere forbeholdne end ledere på nederste niveauer over for de faglige organisationers involvering i at støtte netværk. De nyeste ledere er mere positive end kollegerne med længere ledelsesanciennitet. Figur 13: Min fagforening bør involvere sig i at understøtte netværk for ledere. Og Vil du personligt deltage, hvis din faglige organisation tilbyder netværk for ledere?, fordelt på trivsel, ledelsesniveau og lederanciennitet, % Trives godt Trives særdeles godt Nederste Øverste og mellemste Ja til selv at ville deltage Helt enig i at organisationen bør involvere sig Over 8 år 0-8 år 0 10 20 30 40 50 60 Figur 13 viser samtidig, at selv om der er en stor interesse for, at organisationen involverer sig, så er det ikke sikkert, at man selv som leder umiddelbart siger ja til at deltage. 15
Hvad vil lederne så gerne, at deres faglige organisation sætter i værk for dem? Tabel 14 viser ergoterapeutledernes og alle FTF-ledere holdninger til forskellige forslag. Tabel 14: Hvad vil være vigtigt for dig, at din faglige organisation gør for at understøtte netværk? % Ergoterapeuter FTF-ere Tage initiativ til at starte netværk op 42 42 Afholde konferencer om netværk 28 32 Tilbyde konsulenthjælp til opstart af netværk 32 30 Påvirke arbejdsgiveren til at understøtte netværk for ledere 24 29 Tilbyde værktøjskasse til at starte og vedligeholde netværk 25 28 Tilbyde konsulenthjælp til at vedligeholde og inspirere netværk 20 26 Tilbyde virtuelle netværk via Internettet 23 18 Stille lokaler til rådighed 4 7 Jeg er ikke interesseret i at deltage i netværk for ledere via min faglige organisation 16 17 Ergoterapeuternes positive indstilling til den faglige organisations indsats kommer klart til udtryk. De ønsker fødselshjælp til opstart af netværk. Virtuelle netværk er også interessante. Derimod har de i lidt mindre grad tillid til, at deres faglige organisation kan påvirke arbejdsgiveren. I de kvalitative svar er der nogle budskaber fra lederne inden for ergoterapeutområdet til deres faglige organisation. Nedenfor er gengivet en række udsagn om organisationens særlige rolle og opgaver: Jeg mener ikke ledelse har så faglig en bundethed - mere med medmenneskelige kvalifikationer. Er mere interesseret i ren ledelsesudvikling Jeg mener godt, at vi selv kan skabe de relevante kontakter For mig er det vigtigt, at min faglige organisation laver oplæg, som jeg kan bruge i mit lederjob. Jeg vil gerne vide, hvad jeg eventuelt kan bidrage med overfor andre Egentlig tror jeg på, at det fungerer bedst, hvis det opstår vi de mennesker, der skal samarbejde Der er sjældent tid og penge til konferencer blot med netværk som tema Arbejder med tværfaglige netværksgrupper. 16
Ønsker til fremtiden Denne undersøgelse demonstrerer meget klart og tydeligt, at netværk er en del af ergoterapeuternes virkelighed og dagligdag. Med basis i undersøgelsen kan vi også konkludere, at omfang, indhold og form i ergoterapeutledernes netværksaktiviteter i alt overvejende grad må betegnes som tilfredsstillende. Nogle ledere ønsker sig dog flere og kvalitativt bedre kontakter og relationer, og der er også brug for at blive bedre til både at yde og nyde mest muligt i netværk. Men hvis alle muligheder stod åbne? Hvis lederne med en tryllestav kunne påvirke betingelserne, som de ville? Hvad ville de så ønske sig? Det er der spurgt om i Lederpejling. Herunder er ledernes ønsker grupperet under nogle hovedoverskrifter. Vi har brugt deres egne ord til at illustrere de hedeste ønsker. Om initiativet: Konference om netværk og netværks betydning Om det faglige fokus: Åben ledelsesfaglig diskussion Opfølgning på strukturreform Udfordringer til kritisk diskussion Videreformidling af opnåede positive resultater Ledelsesmæssige emner Udvikling af lederrollen Om sammensætningen: Gerne fra samme organisation, men fra forskellige fag Homogen gruppe Tværfaglighed, gerne forskellige brancher Kolleger, som man kan være tryg ved Med mennesker, der betyder noget for en Om tonen: Engagerede ildsjæle Fortrolighed Begejstring Om netværkets arbejdsmetode: Coachinggruppe med kompetent coach 17
Deltagerne skal være villige til at arbejde med sig selv Reflekterende Vi skal lære at bruge netværksredskaber Mødedisciplin Om den praktiske organisering: Det er svært at få presset ind tidsmæssigt Geografisk overskueligt Det skal foregå i arbejdstiden Om sammenhæng og legitimitet: Koordineret med efter- og videreuddannelse Skal selv prioritere det mere Vores anbefalinger skal tages alvorligt Om personlige mål og udbytte: Der skal være rum til det personlige Hanke op i psykisk arbejdsmiljø Denne liste af hede ønsker illustrerer om noget, at netværk ikke er så entydige endda. Ergoterapeuterne har ikke mindst fokus på, at det er svært at presse netværk ind i kalenderen. Mange af dem ønsker, at netværkene skal være fora, hvor man kan give og få en solid personlig opbakning og coaching. Der er dog stor variation i ønskerne, og nogle af dem er modstridende. Der er således brug for, at lederne i Danske Ergoterapeuter som de øvrige ledere i FTF finder deres egne ben både individuelt og inden for deres faglige organisation. Netværk er overordentlig mangfoldigt og det er netop deres styrke i forhold til læring, udvikling og trivsel i lederjobbet. 18