Ledelse og krydspres - hvordan tackles ledelsesparadokser?

Transkript

1 Ledelse og krydspres - hvordan tackles ledelsesparadokser? ARBEJDSMILJØKONFERENCE 11. OKTOBER 2017 Lars Fridberg, UCH, Kursuscentret, Team Organisation- og Ledelsesudvikling

2 Buridans æsel er navnet på et filosofisk paradoks, der egentlig stammer fra Aristoteles, men som blev genoptaget af middelalderens logikere. Paradokset har navn efter Jean Buridan, fransk filosof og skolastiker (ca ), men det blev i dets specifikke form netop opfundet som en kritik af Buridans etiske system, hvor man altid skulle handle rationelt. Et æsel står lige langt fra to bunker foder af samme størrelse og kvalitet. Hvis man antager, at æselet opfører sig fuldstændigt rationelt, har det ingen grund til at foretrække den ene bunke frem for den anden. Det kan derfor ikke nå til en beslutning om, hvilken stak det skal æde først og vil derfor blive stående på stedet - og sulte. Workshoppen vil som supplement til Buridans paradoks sætte fokus på rækken af andre paradokser i ledelsesgerningen og i fællesskab søge at finde mulige måder, at håndtere de forskellige former for pres på.

3 Mellemledere spiller en mere og mere central rolle i både private og offentlige virksomheder. Mellemlederen er bindeled og mediator mellem organisationens forskellige interessenter - fra topledelse til medarbejdere, fra virksomhed til omverden og på tværs af faggrupper. Men hvordan lede i et krydspres? Ofte havner mellemlederen i en situation, hvor topledelsens strategier skal eksekveres samtidig med, at medarbejderne skal involveres og udvikles. Eller i en situation, hvor lederen må uddelegere forretningskritiske opgaver til medarbejderne samtidig med, at han/hun skal stå på mål for, at afdelingen får leveret gode tal på bundlinjen. Store krav til mellemlederen Rollen som mellemleder kræver meget overblik, dømmekraft, integritet, strategisk og psykologisk tæft og gode kommunikationsevner. Samtidig skal lederen evne at lede opad, nedad, udad, på tværs og endelig evne at lede sig selv.

4

5 Mellemledelse 1. Ledelse opad 1. Vis respekt og vær loyal overfor topledelsen, men vær samtidig i stand til at sige fra, hvis du er uenig i beslutninger. 2. Involver dine medarbejdere i virksomhedens strategi samtidig med, at du har fokus på den daglige drift. 3. Find dit eget ståsted som bindeled mellem virksomhedens top og bund. 2. Ledelse nedad 1. Motiver og anerkend dine medarbejdere det får medarbejderne til at performe bedre. Du skal dog turde skære igennem, når der er brug for det. 2. Sørg for, at uddelegere opgaver til dine medarbejderne, så du ikke brænder ud. 3. Hav tillid til dine medarbejdere og slip kontrollen dine medarbejdere bliver motiveret af, at du giver dem ansvar, og det giver dig samtidig tid til ledelse. 4. Hav indsigt i hvilke persontyper, dine medarbejdere er og tilpas din ledelsesstil til den enkelte hermed skaber du optimale rammer for medarbejdernes udvikling. 5. Stå i spidsen for dine medarbejdere, men hold dig samtidig i baggrunden. Resultater bliver skabt i et samarbejde, og det er vigtigt, at både du og dine medarbejdere får anerkendelse.

6 Mellemledelse 3. Ledelse udad 1. Orienter dig ift. marked, kunder og konkurrenter vær opmærksom på tendenser og tilpas organisationen herefter. Involver gerne medarbejdere, der er tæt på kunder, borgere mv. 2. Beskyt medarbejderne mod krav og kritik fra omverdenen, der er unfair. 4. Ledelse på tværs 1. Arbejd med dialogen mellem forskellige ledelsesniveauer og fagligheder og skab en kultur, der samarbejder på tværs. 2. Afgræns og definer dit ledelsesrum, så du får tid til at arbejde med ledelse som en faglighed. Forhandl evt. dit ledelsesrum med din chef, så du har opbakning oppefra. 5. Ledelse af dig selv 1. Sørg for at få kompetenceundervikling, så du hele tiden bliver støttet og udviklet i din mellemlederrolle. 2. Læs om ledelse, lær af andre lederes erfaringer brug et ledernetværk som løftestang for videndeling.

7 Krisen = paradoksernes holdeplads Fra flad organisering til top-styring Fra Familie-kultur til bundlinje-kultur Fra centralisering til øgede krav i linjen. Fra ledelse til fagligt fokus Fra brændende ønsker til brændende platform.

8 Varige resultater: Flad organisering OG top-styring Familie-kultur OG bundlinje-kultur Centralisering OG øgede krav i linjen. Ledelse OG fagligt fokus Brændende ønsker OG brændende platform.

9 Hvad kræver ledelse i høj kompleksitet af lederen? The Boss vs Unboss

10 Den moderne leder: Jeg skal være synlig Jeg skal træffe beslutningerne Jeg skal gå forrest Jeg skal vise retningen Jeg skal tage ansvaret Jeg skal mene, vide og handle Osv. Den postmoderne leder Jeg skal engagere Jeg skal motivere Jeg skal bakke op Jeg skal medinddrage Jeg skal anerkende, spørge og lytte Osv. Førerhund VS Hundefører

11 Ledelse bedrives ikke i et ideologisk tomrum

12 Syn på Fastlåst mindset Udviklende mindset Udfordringer Indsats Modstand Feedback Andres succes Nye udfordringer opleves som en trussel: De udgør en risiko for at se dum ud. Man er ikke rigtig dygtig, hvis det ikke kommer let til en. Modstand opleves som udtryk for, at grænsen er nået for, hvad der kan læres. Man giver hurtigt op og giver omgivelserne skylden. Man har fokus på produktet og præstationen. Man vil gerne have positiv feedback, men vil gå langt for at undgå negativ feedback. Andres succes anskues som en trussel mod ens eget selvbillede og position. Vejen til at blive bedre hænger uløseligt sammen med udfordringer og at begå fejl. Man anser arbejdsindsats og udholdenhed som naturlige og afgørende elementer i bestræbelsen på at blive bedre. Frustation anses som en naturlig del af læringsprocessen. Man insisterer på at arbejde videre med opgaven, selvom den er svær. Man er optaget af den feedback, der kan hjælpe med at blive bedre. Andres succes anskues som en inspirationskilde til at dygtiggøre sig.

13 Medarbejdere i dag vil ikke hundses rundt med. Det skal være den rigtige slags ledelse og ikke gammeldags hospitalsledelse. De vil have nærvær og fravær, men de vil også have en leder, der kan være stærk og blød på de rette tidspunkter. Det er i stigende grad et bådeog Professor Flemming Poulfelt, CBS

14 Så sidder jeg der med medarbejdertilfredshedsundersøgelsen og kan se, at medarbejderne vil have, at jeg skal blive mere lyttende. Sidst da vi lavede den, sagde de, at jeg skulle blive mere effektiv og synlig på møderne. Så er det, jeg ikke længere kan finde ud af, om jeg skal gå frem eller tilbage

15 Et paradoks fremkommer, når elementer af vores tanker, handlinger og følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette kan resultere i oplevelse af absurditet og handlingslammelse. Rolleparadoks: (eks. gå forrest og holde sig i baggrunden) Tilhørsparadoks: (eks. loyal over for topdown-beslutninger og loyal over for medarbejderne) Organisatoriske paradokser: (Fornyelse og Stabilitet ; Resultater og Relationer)

16

17

18

19 Fornyelse OG stabilitet Hvad er vores strategi lige nu? Hvad har vores medarbejdere behov for fra vores side? Hvad skal vi skrue op for i vores ledelsesindsats i den kommende tid for at matche opgaven og organisationens behov? Hvad betyder det at vi skal gøre? Hvad vender vi lige nu ryggen til?

20 .. et antal paradokser i ledelse. Det kan eller er vigtig for en mellemleder: 1. - at kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere, fordi nærhed er hensigtsmæssig for at få en åben kommunikation, at kunne vejlede, inspirere og motivere at kunne gå foran, fordi synlighed befordrer rollen som samlingsmærke for virksomheden mål. - at holde afstand, fordi afstand er en betingelse for at kunne vurdere objektivt, skære igennem konflikter og træffe beslutninger på tværs af medarbejdernes interesser. - at holde sig i baggrunden, fordi tilbageholdenhed fremmer muligheden for at medarbejderne bidrager og ses bidrage til virksomhedens resultater og opleve realisering af egne ideer og forslag.

21 3. - at vise medarbejderne tillid, fordi tillid fremmer ansvarlighed og loyalitet at være tolerant, fordi tolerance indebærer, at man erkender, at mennesker er forskellige, og at der er flere måder at opnå resultater på at forfølge sin egen afdelings mål, fordi fokus på egne sager skaber tillid i afdelingen at planlægge sin tid, fordi prioritering er med til at sikre, at man får det fra hånden, man skal have gjort og forhindre, at man bliver styret af omverdenen. - og at følge med i hvad der sker, fordi kontrol er en forudsætning for feedback, der demonstrerer interesse for og udvikler den enkeltes præstationer. - og vide, hvordan man vil have tingene til at fungere, fordi principfasthed forhindrer forvirring og utryghed. - og identificere sig med helheden, fordi vidsyn er nødvendigt og respekteres af side- og overordnede. - og være tilgængelig, fordi fleksibilitet er nødvendig for at kunne håndtere det uforudsete.

22 7. - at give udtryk for sine meninger, fordi åbenhed bidrager til at medarbejderne, kollegerne og overordnede ved, hvor de har en at være visionær, hvilket indebærer, at man giver sig selv lov til at tænke utraditionelt og langsigtet at tilstræbe samfølelse, fordi dialog reducerer faren for, at trufne beslutninger bevidst eller ubevidst undermineres at være dynamisk, hvilket indebærer, at man er villig til at træffe beslutninger på et ufuldstændigt beslutningsgrundlag. - og være diplomatisk, fordi diskretion forhindrer, at man skader, det man ønsker at fremme, eller de mennesker, man omgås. - og holde benene ved jorden, for ikke at tabe de nære problemer og opgaver af syne. - og at kunne skære igennem, fordi beslutsomhed forhindrer, at nødvendige beslutninger forsinkes eller ikke bliver truffet. - og eftertænksom, hvilket vil sige, at man benytter al den viden og erfaring, der kan mobiliseres, inden beslutningen træffes

23 11. - at være selvsikker, da man ellers spreder usikkerhed omkring sig og ydmyg, da man ellers mister evnen til at ændre sit kort over verdenen i takt med virkeligheden 13.

24 The test of a first rate intelligence is the ability to hold two opposing iedeas in mind at the same time and still retain the ability to function. One should for example be able to see that things are hopeless yet be determined to make them otherwise F. Scott Fitzgerald