AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED

Transkript

1 AT LEDE I EN KOMPLEKS VIRKELIGHED RIGÉT SEMINAR JANUAR 2015 DORTHE STEEN DRS@RAMBOLL.COM

2

3 HVAD ER GOD LEDELSE? The Boss vs Unboss

4 MYTER OM LEDELSE Der hersker en kultur omkring ledelse i mange organisationer, hvor det er tegn på svaghed og dårlig ledelse, hvis man stiller spørgsmål eller åbent erkender, at man ikke sidder inde med sandheden og de rigtige svar Myten om lederen som den, der overskuer, planlægger og styrer strategi/forandringsprojekter og processer fra start til slut, er yderst sejlivet Ifølge denne myte er det gode forudsigelser og en god planlægning, der er forklaringen på lederens succes En leder, der måles og måler sig selv ud fra denne myte, vil se sig selv - og blive set af andre som mindre succesfuld - hvis det den kompekse virkelighed indhenter ham og forstyrrer hans forudsigelser Vestergaard & Amtoft, (projekt)ledelse I kompleksitet,

5 LEDEREN SOM SPÆNDT UD IMELLEM: Den moderne leder Jeg skal være synlig Jeg skal træffe beslutningerne Jeg skal gå forrest Jeg skal vise retningen Jeg skal tage ansvaret Jeg skal mene, vide og handle Osv. Den postmoderne leder Jeg skal engagere Jeg skal motivere Jeg skal bakke op Jeg skal medinddrage Jeg skal anerkende, spørge og lytte Osv. Inspireret af Lotte Lütscher

6 NYE KRAV OG FORVENTNINGER TIL LEDEREN SAMTIDIG MED VI FASTHOLDER DE GAMLE KRAV OG FORVENTNINGER DET MODERNE PARADIGME Èn sandhed univers Definerende stil ( gør sådan! ) Lederen i en myndighedsrolle Assymetrisk relation/hierarkiske organisationer Kontrol, forudsigelighed, analyse Rationel tilgang Ris/ros DET POSTMODERNE PARADIGME Multiple sandheder - multivers Faciliterende stil ( hvad synes I? ) Lederen i en bemyndigende rolle Symetrisk relation/flade organisationer Mening, dialog, inddragelse Emotionel tilgang Anerkendelse

7 CASE 1: NÅR LEDELSESTILGANGENE STØDER SAMMEN EN LEDER FORTÆLLER OM SIN OPLEVELSE Før jeg kom til den her virksomhed, var jeg ret god til at træffe beslutninger og handle på tingene. Det gik godt nok tit lidt for stærkt ind imellem, og det gav en masse ballade. Men nu skal jeg da love for, jeg er røget helt over i den anden grøft! Jeg ved ikke helt, hvordan jeg skal forklare det men nu er det ligesom, det føles forkert, at jeg træffer beslutninger eller tager fat på, hvad vi skal gøre ved en problemstilling her i afdelingen. Bevares - jeg synes bestemt, at det virker godt at reflektere over tingene sammen med personalet og høre dem. Men altså, jeg er jo også leder! Butikken skal jo fungere! Vi har jo en opgave, vi skal løse og nogle beslutninger, der skal træffes. Vi kan jo ikke bare sidde og tale sammen, vi er jo nødt til at gøre noget! (citat fra kursist midt i en lederuddannelse)

8 CASE 2: NÅR LEDELSESTILGANGENE STØDER SAMMEN EN MEDARBEJDER FORTÆLLER OM SIN OPLEVELSE Jeg ved jo godt, når min leder kommer og siger: Claus! Denne her opgave vil du simpelthen være SÅ god til, er det ikke noget for dig? Kunderne spørger efter dig, og jeg tror liiige det er en opgave, der ligger til dit højre ben! ja så er det fordi han ikke vil give mig en direkte ordre. Det kan somme tider være en rigtig træls opgave, som hverken jeg eller nogen andre i organisationen vil have, men når den serveres på dén måde - indpakket i anerkendende og motiverende vendinger - ja, så er man jo et skarn, hvis man siger nej, ikke? Jeg har jo slet ikke muligheden for at sige nej Min leder har bare lært at det ikke er motiverende at få en ordre. Men det ville da være mere ærligt og klar ledelse, synes jeg! (citat fra en medarbejder I et coachingforløb)

9 ER EN INTEGRATIV TILGANG MULIG?

10 REFLEKSION I hvilke konkrete situationer kan du genkende elementer fra det moderne og det postmoderne ledelsesparadigme fra din egen ledelsespraksis? Hvad vil effekten være hvis du udelukkende praktiserer moderne eller postmoderne ledelse? Hvilket ledelsesparadigme har jeg det bedst med at være i? Hvilket ledelsesparadigme kan jeg med fordel skrue lidt op for? Hvad vil det hjælpe mig til at se/gøre fremadrettet?

11 PARADOKSLEDELSE INSPIRERET AF LOTTE S LÜSCHER

12 HVAD ER ET PARADOKS? Et paradoks fremkommer, når elementer af vores tanker, handlinger og følelser, som forekom logiske hver for sig bringes sammen som gensidigt udelukkende og dog samtidig sande. Dette kan resultere i oplevelse af absurditet og handlingslammelse

13 KAN I GENKENDE DISSE PARADOKSER? Stramme budgetter OG Faglig udvikling Sikker/stabil drift OG Innovation/nytænkning Kortsigtede præstationskrav OG Langsigtede udviklingsmål Inklusion OG Specialtilbud Borgeren i centrum OG dokumenterbar ensartethed i ydelsen

14 ERFARINGSUDVEKSLING OG REFLEKSION Hvilke paradokser er et vilkår for mig i min (ledelses)praksis? Ud over de oplistede på den tidligere slide oplever du andre paradokser? Hvordan forholder du dig til disse paradokser i din hverdag? Hvem taler jeg med om disse paradokser og på hvilken måde? 14

15 PARADOKSER BESKREVET AF LEDERE I LEGO 1. At kunne etablere et nært forhold til sine medarbejdere OG holde afstand 2. At kunne gå foran OG holde sig i baggrunden 3. At vise medarbejderne tillid OG følge med i hvad de foretager sig 4. At være tolerant OG vide, hvordan man vil have tingene til at fungere 5. At tænke på sin egen afdelings mål OG samtidig være loyal over for helheden 6. At kunne planlægge sin tid ordentligt OG være fleksibel over for sin planlægning 7. At give udtryk for hvad man mener OG være diplomatisk 8. At være visionær OG holde benene ved jorden 9. At tilstræbe konsensus OG være i stand til at skære igennem 10. At være dynamisk OG eftertænksom 11. At være selvsikker OG ydmyg Kilde: Lotte Lüscher

16 HVAD FØRER PARADOKSERNE TIL - I VÆRSTE FALD? Rolleuklarhed hos ledere; hvem er jeg som leder? (en sammenhængende faglig selvfortælling?) Dømt til at fejle hvis man er postmoderne leder fejler man ift. en moderne ledelsesdiskurs og omvendt Handlingslammelse det er svært at handle i et felt af modsatrettede diskurser lederen er I tvivl om hvad der er det rigtige en vedvarende søgen efter den rigtige løsning blokerer for handling

17 HVAD KUNNE MULIGE SVAR/LØSNINGER VÆRE? Anerkend kompleksiteten og paradokserne i din ledelse. Anerkend at det ikke er mulig at skabe en konfliktfriog harmonisk verden. Bring istedet paradokserne ind i samtalerne, og brug dem som afsæt til at kunne lave en lokal, løbende justering og til at træffe de bedst mulige beslutninger i den kontekst, som du befinder dig I her og nu. Claus Majgaard: Slip paradokserne løs! Ralph Stacey: Lær at være i kompleksiteten istedet for at reducere den! Lotte Lüscher: Det handler om at rumme bagsiden af ethvert ledelsestiltag, vel vidende at der er behov for at vende hovedet i en bestemt retning. Dave Snowden: Gå på jagt efter de individuelle unikke historier, mikro-narrativet 17

18 CYNIFIN OG SENSEMAKER INSPIRERET AF DAVID SNOWDEN

19 ER DET HER EN DEL AF JERES HVERDAG SOM LEDERE? Vi oplever at tingene interagerer og spiller sammen på en ikkeforudsigelig måde? Vores centrale styrings- og kontrolsystemer bryder sammen eller virker utilstrækkelige ift. hensigten? Når vi planlægger, er vi I overhængende fare for, at virkeligheden overhaler os indenom, imens vi planlægger?

20 HVAD KAN OG SKAL MAN STYRE? Fem situationer vi kan befinde os i Simpelt alt er kendt Kompliceret mere er kendt end ukendt Kompleks mere er ukendt end kendt Kaotisk det meste er ukendt Ubevidst det meste er ikke erkendt

21 HVAD KENDETEGNER KOMPLEKSE OPGAVER?

22 VI PRØVER DET AF: SENSEMAKER I ANALOG UDGAVE

23 HVOR KAN JEG LÆRE MERE? Lotte S. Lücher (2012): Ledelse gennem paradokset, om ledelsesmæssig handlekraft I organisatorisk kompleksitet Dave Snowden: Om kompleksitet I ledelse og hans Cynifin-model/Sensemaker: Ralph Stacey taler om at være I kompleksitet ikke at reducere den:

24 TAK FOR I DAG Lær mere på attractor.dk Følg os på linked-in ror.dk Tilmeld dig vores nyhedsbrev på: attractor.dk/nyhedsbrev