Realisering af effektiviseringsgevinster på Sygehus Lillebælt

Transkript

1 Område: Sygehusstaben Udarbejdet af: Carina Brinch Rasmussen / Anna Egmose Larsen Afdeling: Økonomi og Planlægningsafdeling Carina.Brinch.Rasmussen@rsyd.dk Anna.Egmose@rsyd.dk Journal nr.: Telefon: / Dato: 14. februar 2017 Realisering af effektiviseringsgevinster på Sygehus Lillebælt Dette notat beskriver kort organiseringen af Kvalitetsfondsbyggeriet på Kolding Sygehus, herunder implementeringen af de kommende driftsmæssige effektiviseringsgevinster, der muliggøres med byggeprojektet og den nye fysik. Baggrund Regeringens ekspertpanel for sygehusbyggeri har bevilliget en investeringsramme på 912 mio. kr. (2009-PL) til udbygning med m 2 inkl. IT/apparatur og inventar på Kolding Sygehus. Det er en forudsætning, at Fredericia Sygehus nedlægges i forbindelse med gennemførelsen af byggeriet i Kolding. Det fremgår desuden af tilsagnsskrivelsen fra Kvalitetsfonden, at der skal realiseres en effektiviseringsgevinst på 6 pct. af driftsudgifterne i 2010 på Kolding-Fredericia Sygehus. Det svarer til 76 mio. kr.(p/l-2010), som udmøntes senest 1 år efter ibrugtagning af det nye sygehus. I indeværende notat behandles effektiviseringsgevinsten i P/L-2010 og udgør 76,0 mio. kr.. Omregnet til P/L-2017 udgør effektiviseringsgevinsten 85,77 mio. kr.. Dette betyder, at alle beløb herunder potentielle effektiviseringsgevinster opgøres i P/L-2010, men selvfølgelig ved den endelig realisering realiseres i på det tidspunkt gældende P/L. Med udbygningen af Kolding Sygehus kan akutstrukturen implementeres i Trekantsområdet. Sygehusbyggeriet er således med til at skabe forudsætningerne for et fremtidssikret sundhedsvæsen med sundhedsfaglig kvalitet, effektivitet og fleksibilitet i højsædet. Sygehus Lillebælt ser de nye rammer og strukturer som en unik mulighed for at nytænke patientforløb, udnytte synergier og styrke fagligheden på tværs af specialer. Effektiviteten, kvaliteten og den faglige robusthed i det nye Kolding Sygehus styrkes blandt andet ved at Specialer og afdelinger bliver samlet Sygehuset er designet og indrettet med henblik på at forbedre patientsikkerheden og hygiejnen De nye rammer understøtter en effektiv drift med mere sammenhængende patientforløb, optimeret logistik og arbejdstilrettelæggelse Der anvendes ny teknologi og energioptimerende løsninger Sygehusets kliniske områder er fleksibelt indrettet. For at kunne løfte opgaven rollen som Akutsygehus har Sygehus Lillebælt sideløbende med byggeriet gennemgået en faglig og organisatorisk udvikling, hvor forløb og arbejdsgange inden for såvel en de kliniske specialer som det servicelogistiske flow er optimeret og forbedret til gavn for patienterne. Desuden gennemføres der i 2017 ligesom i 2016 kontinuerligt fusionsprocesser mellem afdelinger og patientaktiviteter.

2 Byggeriet og Kvalitetsfondsprojektet Kvalitetsfondsprojektets er helt overordnet opdelt i 4 faser: Fase 1 (udførelse ): Mor/bar-center Fase 2 & 3 (udførelse ): Fælles akutmodtagelse, udvidelse af operationsafsnit og billeddiagnostik. Etablering af ny sengebygning. Fase 4 (udførelse ): Renovering og ombygning af eksisterende bygninger, herunder Dialyse, Intensivafsnit, ambulatorier og kontorer. Kvalitetsfondsprojektet har en række afhængigheder og sammenhænge, som er udslagsgivende for den nærmere timing og fremdrift i byggeriet. Det gælder først og fremmest momentum i de øvrige ombygninger og rokader i Sygehus Lillebælts masterplan, som binder byggeriet sammen med faglige og kliniske specialeflytninger. Herunder i særlig grad indflytningen og konsolideringen af aktiviteten fra Fredericia Sygehus. Kvalitetsfondsprojektet er endvidere tæt forbundet med andre planlægningsprocesser i Region Syddanmark, som spiller ind på gennemførelsen og tidsrækkefølgen af Sygehus Lillebælts rokader. Det drejer sig navnlig om frigørelsen af psykiatriens arealer i både Vejle og Kolding, som begge er væsentlige kapacitetsforudsætninger for planens gennemførelse. Organisering Kvalitetsfondsprojektet på Sygehus Lillebælt er overordnet organiseret omkring Styregruppen for udbygningen af Kolding Sygehus, som har været central og gennemgående i hele processen. Styregruppens overordnede opgave har været, at sikre fremdrift og overholdelse af tidsplan, økonomi og kvalitet i byggeriet. Det involverer en vedvarende vurdering af projektets robusthed, ændringshåndteringer samt opmærksomhed omkring, at effektiviseringsgevinsten kan realiseres. Sygehus Lillebælt har sideløbende organiseret sig med relevante fora, hvor aktiviteten løbende tilpasses behovet i den aktuelle fase. Det gælder de såkaldte tavlemøder, koordineringsgruppen, brugergrupperne og rokadegrupperne, jf. beskrivelse nedenfor. Det daglige og udførende arbejde er organiseret i Projektafdelingen for Byggeri, som varetager bygherreopgaver med relevant inddragelse af kliniske afdelinger og servicefunktioner. I den indledende projekteringsfase var der i regi af brugergrupperne en løbende og kontinuerlig inddragelse af relevante kliniske og ikke-kliniske funktioner. I forbindelse med brugergruppernes arbejde medtages aspekter som flow og driftsrationaler, og dermed indretning af de nye rammer med henblik på at understøtte driftsoptimeringer og effektiviseringer. Sygehus Lillebælt har fra begyndelsen af udførelsesfasen etableret såkaldte tavlemøder, som afholdes hver 4. uge. På disse møder koordineres kvalitetsfondsprojektet med de øvrige renoverings- og ombygningsprojekter Side 2 af 10

3 på Sygehus Lillebælt. Der foretages på tavlemøderne en operationel og systematisk opfølgning på økonomi, tid, leverancer og afledte konsekvenser ud fra en samlet opgaveportefølje med markering af situationen i de enkelte projekter. Allerede fra de tidlige faser af projektet har Sygehus Lillebælt suppleret den overordnede organisering med en koordineringsgruppe omkring Masterplanen, der dels sikrer, at opgaverne indledningsvis placeres korrekt, dels at de rette planforudsætninger og økonomiske rammer er på plads. Samtidig foretages overordnede, retningsgivende drøftelser og pejlinger vedrørende byggeri, planlægning, økonomi og proces. Koordineringsgruppen har således været det organ, som har etableret overblikket over rammeforudsætningerne og tidsrækkefølgen for realiseringen af effektiviseringsgevinsterne. Derudover indgår direktionen, med ugentlige direktionsmøder, som et centralt organ i forhold til opfølgning og konkret stilling- og beslutningstagning i projektet. Samtidig har de fælles afdelingsledelsesmøder løbende i processen været forum for strategiske drøftelser om fremtidige overordnede tiltag samt løbende konsolidering i forhold til koncepter og organisering. Således er det konkrete indflytnings- og effektiviseringsarbejde igangsat fra den fælles afdelingsledelseskreds ca. 1 år før indflytningen i de nye rammer. Den konkrete planlægning af indflytning, ibrugtagning og drift i de nye rammer foretages i regi af rokadegrupperne, som er nedsat i ibrugtagningsfasen. Rokadegrupperne skal, med afdelingsledelsen i spidsen, implementere effektiviseringsgevinsterne i afdelingerne. Det gælder fx effektiviseringer i forbindelse med samling af specialer, samdriftsmuligheder, samarbejde med og på tværs af service og øvrige kliniske funktioner. Effektiviseringsgevinst Parallelt og afstemt med Kvalitetsfondsbyggeriet har Sygehus Lillebælt arbejdet med forudsætningerne for effektiviseringsgevinsterne, som skal kunne realiseres, når de nye fysiske rammer tages i brug. Effektiviseringsgevinsterne omfatter initiativer inden for Sundhedsministeriets 3 kategorier: Organisatoriske effektiviseringer Bygningsrelaterede effektiviseringer Strukturelle effektiviseringer Arbejdet med disse tre effektiviseringsområder er et gennemgående tema i Styregruppen på Sygehus Lillebælt og effektiviseringsaspektet bliver løbende inddraget på tavlemøder og brugergrupper. Sideløbende med byggeriets fremdrift er der foretaget en justering af effektiviseringsindsatsen, jf. de løbende beskrivelser af effektiviseringsindsatsen. Arbejdet med realiseringen af effektiviseringsgevinsten har siden byggeriets begyndelse været tæt integreret i sygehusets strategiske arbejde og udvikling. Det ses ved at der i den løbende økonomistyring samt i Side 3 af 10

4 direktionens dialog med afdelingsledelserne holdes fokus på effektiviseringsarbejdet. Navnlig på de årlige fælles ledelsesseminarer er afdelingsledelseskredsen løbende blevet orienteret om status og har været med til at angive retning for det videre effektiviseringsarbejde. Ligeledes har effektiviseringsarbejdet været rodfæstet i de faglige og kliniske rokader og mageskift, som i overensstemmelse med akutstrukturen, har været gennemført de senere år på Sygehus Lillebælt. Disse planlægningsprocesser inden for ortopædkirurgi, organkirurgi og det samlede medicinske område har betydet forventede effektiviseringer og optimering af eksempelvis vagtstrukturerne ved sammenlægning af elektive og akutte funktioner. Med denne kliniske involvering er der ikke alene skabt øget ejerskab for indsatsen, men også en forventningsafstemning og et styringsgrundlag flere år ud i fremtiden for afdelingerne. Tilsvarende processer har Direktionen via en fælles ledelsesgruppe igangsat på service- og stabsområdet, der igennem en årrække har afdækket og implementeret effektiviseringstiltag og driftsoptimeringer. Det konkrete effektiviseringsarbejde, hvor en optimeret fysik og dermed patientflow udmøntes i bemandingsplaner og arbejdstilrettelæggelsen, igangsættes ét år før indflytningen i det nye byggeri. På det fælles strategisk afdelingsledelsesseminar i efteråret 2015 blev der således samlet op på den hidtidige indsats og det videre arbejde frem mod indflytningen og ibrugtagningen af de nye rammer blev aftalt. Der blev udpeget fem overordnede effektiviseringsspor. Disse 5 tiltag er en opsamling og naturlig gruppering af de tidligere 22 beskrevne og igangsatte tiltag og kategoriseringen af tiltagene tager fortsat udgangspunkt i de tre effektiviseringskategorier. Arbejdet i de 5 spor er helt konkret organiseret på følgende måde: Vagtberedskabet og operationsgangen I 2016 nedsatte Sygehus Lillebælt en arbejdsgruppe hvis formål var at fastlægge principper, løsninger og ensretning af vagtlag for derigennem at realisere en effektiviseringsgevinst. Arbejdsgruppen blev ledet af Lægelig Direktør Mads Koch Hansen. Arbejdet i gruppen udmundede i en aftale om nye arbejdsgange, samdrift og nye rollefordelinger. Effektiviseringerne fokuserede sig primært på afledte konsekvenser af lukningen af Fredericia Sygehus, en omlægning af det medicinsk vagtlag samt en omlægning af vagtlagene hos de kliniske og ikke-kliniske støttefunktioner. Ibrugtagningen af den nye sengebygning samt FAM har gjort det muligt, at retænke de lægelige vagtlag. Derudover har man helt konkret kunne nedlægge vagtlag på de specialer og funktioner som ved indflytningen af Fredericia blev dubleret på Kolding matriklen. Effektiviseringen af vagtlagene forventes, at kunne bidrage med ca. 11 mio. kr.. De effektiviseringstiltag som allerede er aftalt og delvist implementeret kan realiserer ca. 7,1 mio. kr. Den resterende effektiviseringsgevinst forventes realiseret gennem øget samdrift på tværs af specialerne. De erfaringer som allerede er gjort ved ændringerne i vagtlagene bliver anvendt til inspiration i forbindelse med identificeringen og realiseringen af den resterende effektiviseringsgevinst. Side 4 af 10

5 Til at forestå arbejdet med realiseringen af effektiviseringsgevinsterne på operationsgangene har man i 2. halvår 2016 nedsat en arbejdsgruppe ledet af Lægelig Direktør Mads Koch Hansen med deltagelse af afdelingsledelserne og repræsentanter fra de specialer som har deres daglige gang på operationsgangen i Kolding. Arbejdet i gruppen er mundet ud i en ny organisering og struktur på operationsgangen hvor der fremadrettet kun vil være en fælles operationsgang på Kolding Sygehus. Tidligere har der været to operationsgange fordelt på specialer. Nu er der etableret én fælles operationsgang for de fire skærende specialer; ortopædkirurgi, organkirurgi, karkirurgi samt gynækologi og obstetrik. Ledelsen af operationsgangen består nu af 2 afdelingsledere og to afdelingssygeplejersker som sammen skal sikre samarbejdet om driften, de fælles funktioner i afsnittet og vikardækning. Derudover har man etableret et perioperativt afsnit som skal aflaste dels sengeafdelingen og de ordinære operationsstuer, dels dagkirurgien. Samlet forventes effektiviseringen af operationsgangen at kunne bidrage med ca. 2,5 mio. kr. Denne effektivisering er for største delens vedkommende realiseret på nuværende tidspunkt. Ambulatorier og receptioner I starten af 2017 genoptages arbejdet med at realisere effektiviseringsgevinsterne på ambulatorieområdet, herunder receptionerne. De første skridt med at identificere effektiviseringstiltagene på dette område blev taget i starten af Her blev der i en arbejdsgruppe bestående af den Sygeplejefaglige Direktør samt oversygeplejerskerne og de ledende lægesekretærer beskrevet nogle fælles løsninger for en mere optimeret ambulatoriedrift samt effektivisering af bemandings- og fremmødeplaner. Arbejdet genoptages nu i 2017 hvor afdelingerne har mulighed for at afprøve konkrete tiltag i den nye struktur i f. eks. fællesambulatoriet. Realiseringen bygger primært på at bemandingen kan tilpasses som følge af nye organisatoriske og bygningsmæssige strukturer. Det forventes fortsat, at kunne realiseres effektiviseringer svarende til ca. 8 mio. kr. på dette område. Disse gevinster er nogle af de sidste som kan realiseres idet arealerne bygningsmæssigt ligger i fase 4 af projektet og dermed først færdiggøres i løbet af Sengedrift og kliniske støttefunktioner Der er i løbet af 2016 afholdt 3 workshops i oversygeplejerskegruppen med sygeplejefaglig direktør Helle Adolfsen som ansvarshavende. På disse workshops er der blevet arbejdet med den fremtidige sengedrift i sengebygningen, at skabe effektive patientflows og den praktiske opgaveløsning i relation til sengebygningen. Arbejdet i denne gruppe er resulteret i mange forskellige konkrete tiltag som er medvirkende til at effektivisere driften i sengebygninger, herunder blandt en fælles bemanding af receptionerne på etagerne, et samlet bespisningskoncept og dertilhørende opgaveløsning, koncept for stuegang, rapportgivning og udskrivelser, samarbejde på tværs af specialerne hos det sygeplejefaglig personale, en god implementering af lagerautomaten samt optimerede arbejdsgange ved sengevask og andre praktiske opgaver. En forudsætning for mange af disse tiltag er, at FAM og sengebygningen med alle specialer fungerer som helhed. Ligeledes kræves det, for at kunne få fuld effekt af de fleste tiltag, en tid til tilvænning og implementering. Sengebygningen har nu fungeret i drift i ca. et halvt år og de sidste specialer er først flyttet ind fra Fredericia i december På nuværende tidspunkt har de konkrete tiltag i forhold til sengesporet og driften af Side 5 af 10

6 sengebygningen betydet, at der kan realiseres en effektiviseringsgevinst på ca. 17 mio. kr. ud af målet på ca. 22 mio. kr.. Effektiviseringen er fundet dels som følge af strukturelle ændringer i relation til samlingen af den medicinske aktivitet fra Fredericia Sygehus, dels gennem ændringer i flowet og den konkrete opgaveløsning i sengebygningen. Der mangler fortsat, at blive realiseret ca. 5 mio. kr.. Arbejdet pågår fortsat her i 2017 og de fokusområder som der arbejdes videre på er arbejdsgangene når patienterne nu ligger på enestuer samt yderligere koordinering og samarbejde dels mellem specialerne, dels i forhold til FAM. Til denne del af arbejdet vil sygehuset inddrage de metoder som allerede i dag danner grundlag for forbedringsarbejdet på Sygehus Lillebælt. Arbejdet med realiseringen af effektiviseringer på de kliniske støtteområder pågår fortsat i takt med at hele huset tages i brug. Der er på nuværende tidspunkt primært realiseret effektiviseringer på røntgen og laboratorieområdet. Tiltagene på disse områder kan relateres til indflytningen af aktiviteten fra Fredericia. Ved indflytningen var det muligt at foretage effektiviseringer i forbindelse med fjernelsen af dobbeltfunktioner. På de kliniske støttefunktioner vurderes det fortsat at være muligt at realisere effektiviseringen svarende til ca. 2,5 mio. kr.. På nuværende tidspunkt er ca. halvdelen af dette potentiale realiseret. Realiseringen af det sidste potentiale viser sig primært i forbindelse med optimering af arbejdsgange i forbindelse med de stationære forløb samt flowet i FAM, og indgår dermed i arbejdet i de respektive arbejdsgrupper og pågår derfor i foråret Serviceområdet Samlet forventes der på serviceområdet at kunne realiseres 12,3 mio. kr.. Arbejdet på dette område blev opstartet allerede i 2014 og har siden pågået løbende i takt med udviklingen af nye koncepter. Idet der fortsat arbejdes med optimeringer af sygehuset drift ind i 2017 vil arbejdet med realiseringen af effektiviseringsgevinsterne på serviceområdet også fortsætte i Der er på nuværende tidspunkt fundet konkrete effektiviseringsgevinster for ca. 9 mio. kr.. Herunder kan nævnes effektivisering på rengøring, køkkendrift, sterilcentralen samt effektiviseringer afledt af implementeringen af nye koncepter for blandt andet affaldshåndtering, logistik samt linned. Bygningsdrift og det tekniske område Sygehusets Tekniske afdeling var allerede i forbindelse med projektets projekteringsfase involveret i brugergruppeforløb med henblik på at få implementeret de mest driftsoptimale valg indenfor forsyning, ventilation, central styring samt vedligehold af bygninger. I den mellemliggende periode er dette arbejde fortsat og sygehusets Tekniske afdeling har løbende fundet mulige effektiviseringsgevinster på disse områder. Generelt er store dele af effektiviseringen på bygningsdriften betinget af en nedlukning af Fredericia Sygehus. Denne nedlukning fandt sted ultimo 2016 og store dele af effektiviseringsgevinsten har dermed kunne realiseres. På nuværende tidspunkt er der ca. realiseret 12 mio. kr. ud af de forudsatte 18 mio. kr.. Det videre arbejde med realiseringen at effektiviseringspotentialet vedrører primært optimeringer af vedligehold, driften herunder den centrale styring, servicekontrakter og yderligere besparelser på el, vand og varme. Da store dele Side 6 af 10

7 af disse effektiviseringer kræver en fuldstændig ibrugtagning af de fysiske rammer vil arbejdet fortsætte ind i Effektiviseringstiltag - opfølgning i relevante faseovergange. ORGANISATORISKE EFFEKTIVISERINGSGEVINSTER (Mio. kr. i 2010-pl) Vurdering Januar 2016 Vurdering Januar 2017 Udførelse C Vagtberedskaber og operationsgang 13,5 13,5 x D Ambulatorier og receptioner 8,0 8,0 x E Sengedrift og kliniske støttefunktioner 24,5 24,5 x BYGNINGSRELATEREDE EFFEKTIVISERINGSGEVINSTER B Serviceområdet 12,3 12,3 x STRUKTURELLE EFFEKTIVISERINGSGEVINSTER A Bygningsdrift x I alt ,3 76,3 Effektiviseringsgevinsten er oplyst med en usikkerhed på +/- 0,5 mio. kr. Skøn med flere ubekendte faktorer, blandt andet fordi effektueringen først sker i Formandskabet i disse undergrupper er, som beskrevet i ovenstående, centralt placeret og varetages af de enkelte medlemmer af direktionen eller servicechefen og chefen for Teknisk Afdeling, som har det overordnede ansvar for at effektiviseringsgevinsterne realiseres inden for deres pågældende område. Grupperne omfatter: Bygningsdrift (René Edslev, teknisk chef) Service (Martin Fejring, servicechef) Vagtberedskaber og Operationsgang (Mads Koch Hansen, lægelig direktør) Ambulatorier og receptioner (Helle Adolfsen, sygeplejefaglig direktør) Sengedrift (Helle Adolfsen) og klinisk service (Dorthe Gylling Crüger, adm. sygehusdirektør) De enkelte effektiviseringsspor beskrives i projektskemaform B, jf. vedlagte skemaer. Det samlede overblik over realiseringen af effektiviseringsgevinsterne dannes på direktionsniveau og indgår som en integreret del af økonomiopfølgningen på sygehusniveau. Herved sikres det, at effektiviseringsgevinsterne samles op og adskilles fra besparelsesinitiativer og den øvrige økonomistyring. Ligeledes sikres en tilbagemelding fra grupperne, og der følges op på, hvorvidt forslagene implementeres og udmøntes i konkrete, økonomiske gevinster. Det er gennem direktionen og Økonomi- og Side 7 af 10

8 planlægningsafdelingens tværgående deltagelse i de ovennævnte fora, at det sikres en tilpasning og justering i forhold til sygehusets løbende økonomistyring. Til opfølgning på hvorvidt de bygnings- og rokademæssige forudsætninger gør det muligt at realisere effektiviseringerne benyttes tavlemøder samt koordineringsgruppe- og styregruppemøder. Det er en central opgave for grupperne at sikre en koordinering af effektiviseringsgevinsterne med andre igangværende projekter eksempelvis det strategiske partnerskab med Virginia Mason og arbejdet med patientsikkert sygehus. Hermed anvendes allerede indarbejdede metoder til realiseringen af effektiviseringsgevinsterne. Realiseringen af effektiviseringsarbejdet skal ses i sammenhæng med de mange rokader som følge af implementeringen af akut strukturen. Det er primært flytningen af akutte funktioner og Neurologisk Afdeling fra Vejle til Kolding Sygehus samt lukning af Fredericia Sygehus. Alle afdelinger på Kolding Sygehus er involverede i rokaderne, herunder samling af sengeafsnittene i den nye sengebygning, ambulatoriefunktionerne i blokkene, og ibrugtagningen af det nye OP-område og FAM. Rokadearbejdet er organiseret i en styregruppe for rokadeplanlægning bestående af administrerende sygehusdirektør Dorthe Crüger, rokadechef Steen Schmidt og cheferne for sygehusets stabs- og servicefunktioner. De enkelte afdelingsledelser for de berørte afdelinger har ansvaret for planlægningen og udførelsen af deres pågældende rokade. Det sker med inddragelse af relevante medarbejdere og tværgående servicefunktioner, som assisterer med den konkrete og praktiske flytning. De fem overordnede effektiviseringsgrupper udstikker forudsætningerne og rammerne for de enkelte rokader. Det gælder antal af normeringer og personaler, som skal flyttes, og det gælder arbejdsgange og patientflow, der skal koordineres. Overblikket samles på tavlemøderne samt gennem inddragelse af relevante afdelingsledelser i de enkelte spor. Desuden sikres den løbende opfølgning via afdelingernes administrative kontaktpersoner, som støtter rokadeprocesserne med mål, forudsætninger og udarbejdelse af datamateriale. Samspillet mellem ibrugtagningen af de nye rammer på Kolding Sygehus og effektiviseringsarbejdet for de kliniske afdelinger og kliniske servicefunktioner er skitseret nedenfor. Side 8 af 10

9 Flytninger og rokader Indflytning / ibrugtagning Effektiviseringsspor Service Sengedrift og klinisk service Vagtberedskaber & OP Bygningsdrift Ambulatorier og receptioner Ambulatorium, KS Blok 2 Efterår 2016 x X x Dagkirurgi og skopi, KS Blok 2 Efterår 2016 x X X x Ambulatorium, KS Blok 3 plan 2 Efterår 2016 x X x Velkomstreception, KS Blok 3 plan 2 Efterår 2016 X X x Ambulatorium, KS Blok 3 plan 3 Efterår 2016 X X x Blodprøvetagning, KS Blok 4 plan 2 Efterår 2016 X x X Ambulatorium, KS Blok 4 plan 3 Efterår 2016 X X x Dialyse, KS Blok 4 plan 3 Efterår 2016 X X X x Ambulatorium, KS Blok 5 plan 2 Forår 2016 X x Ambulatorium, KS Blok 6 plan 2 Forår 2016 X X x Lægevagt, KS Blok 6 plan 2 Forår 2016 X x FAM, KS Blok 6+8 plan 2 Forår 2015 X x X X x OP, KS Blok 6+8, plan 3 Forår 2016 X X X Opvågning, KS Blok 8 plan 3 Forår 2016 X X X Perioperativt afsnit, KS Blok 8 plan 3 Efterår 2016 X x X X Sengeafsnit, KS Blok 9 Efterår 2016 X x X X Daghospital, KS Blok 9 Efterår 2016 X x X Terapi, KS Blok 9 Efterår 2016 X X X Lagerautomat, KS Blok 9 Efterår 2016 X X X Rørpost, KS 2017 X X X x Tømning og lukning af Fredericia Sygehus Forår 2017 X x X X x Børneafdelingen, KS Blok X x X X x Tidsplan for realisering af effektiviseringsgevinsterne Som beskrevet arbejder Sygehus Lillebælt med effektiviseringerne indenfor de fem overordnede spor og forventer tre kategorier af effektiviseringsgevinster: organisatoriske, bygningsmæssige og strukturelle. Realiseringen af gevinsterne er gensidigt afhængige og følger ikke direkte af funktionsflytningerne eller ibrugtagningen af arealerne. Det skyldes den igangværende tilpasning af aktiviteten og den forcerede tidsplan for byggeri og rokader. Rammerne, logistikken og den samlede struktur på Kolding Sygehus er således ikke på plads, når de nye fysiske rammer tages i anvendelse. De kliniske funktioner flytter ud af Fredericia Sygehus og de nyetablerede arealer i Kolding tages i brug omkring årsskiftet , men der vil være en længerevarende interimsperiode, hvor: Aktiviteten fortsat er under omlægning fra stationær til ambulant aktivitet De fysiske rammer, herunder logistik og tekniske systemer kun delvist er klargjort Alle forudsatte arealer (bl.a. Psykiatriens nuværende arealer) kan ikke tages i brug Side 9 af 10

10 I løbet af denne interimsperiode skal der således foretages såvel organisatoriske som tekniske og installationsmæssige tilpasninger, før gevinsterne kan realiseres. Sygehus Lillebælt forventer dog, at den del af de strukturelle udgifter som falder bort ved tømningen og lukningen af Fredericia Sygehus kan realiseres i løbet af de første måneder af Det vedrører udgifter for i alt 11,7 mio. kr. til bygningsdrift, Skadeklinikken i Fredericia, Reception (Information og omstillingen), Køkken (merudgiften pr kostdøgn i Fredericia i forhold til Kolding) samt portør og Teknisk Afdelings servicering af Fredericia Sygehus. Indfrielsen af de øvrige strukturelle effektiviseringsgevinster afhænger af tilpasninger på Kolding Sygehus som forventes at pågå i hele Det samme gælder de organisatoriske effektiviseringsgevinster, som kræver, at det samlede drifts-setup er på plads. Ligeledes afhænger de bygningsmæssige effektiviseringsgevinster på Kolding Sygehus af de samlede strukturer, logistiske systemer og tekniske installationer, herunder ventilationssystemer og energioptimeringer. Disse forventes først endeligt etableret i løbet af Desuden er det nødvendigt at anvende drifts- og omkostningstunge pavilloner, som rokadearealer frem mod frigivelsen af Psykiatriens arealer. Foruden de strukturelle udgifter på 11,7 mio. kr., som falder bort fra 1. april 2017 ved lukningen af Fredericia Sygehus forventer Sygehus Lillebælt at kunne realisere de resterende effektiviseringsgevinster på 64,3 mio. kr. primo Side 10 af 10