Selvstyrende teams i SCS - en fõlles forst. ståelse. 1. del

Transkript

1 Selvstyrende teams i SCS - en fõlles forst ståelse 1. del Vi er i SCS påbegyndt en fælles rejse henimod at forstå og arbejde i selvstyrende teams. I flere tilbud opleves det allerede, at man i nogen form arbejder i teams.. vi har bare endnu ikke skabt en fælles defineret forståelse. Det er centralt, at vi nu alle forstår det samme i forhold til selvstyrende teams, når vi skal fungere i denne organisering. Vi har derfor brug for et fælles udgangspunkt som denne beskrivelse for vores forståelse. Eddie Olsen, Centerleder

2 Forord - et billede på et selvstyrende team Der findes flere billeder på, hvordan vi kan forstå og fornemme kulturen i det velfungerende selvstyrende team. Hvordan bl.a. organiseringen, rollerne, beslutningsprocesserne, kompetencefordelingen og kulturen i teamet fungerer, når det er bedst. Disse billeder kan med fordel hjælpe os til at få en forforståelse af ånden og atmosfæren i et selvstyrende team. Side 2/7 Billedligt kan det selvstyrende team f.eks. beskrives som det professionelle fodboldhold, der har det klare mål at vinde deres kampe. Holdsamarbejdet er særligt kendetegnet ved, at: alle har fælles mål og er ansat til at arbejde for/henimod det alle er gensidigt afhængige af hinanden alle er hierarkisk ligestillede, men løser forskellige opgaver holdet kan udrette langt mere end summen af, hvad spillerne kan udrette hver for sig Under kampene har spillerne hver deres klare roller. Målmanden vogter målet, nogle spiller i forsvaret som enten backs eller midterforsvar, nogle spiller på midtbanen og andre i angrebet. Alle på holdet ved, hvilken retning der spilles i på banen, alle kender hinandens roller, og alle kender det taktiske oplæg fra træneren. Alle spillerne ved, at træneren ikke kan være på banen under kampen, og at der i kampens hede ikke er mulighed for at spørge træneren om lov til f.eks. at foretage afleveringer, tackle modstanderne, drible og skyde på mål. Dette er beslutninger, som den enkelte spiller selv må tage. Træneren har tillid til, at spillerne tager de rette valg i situationen. Hele truppen træner dagligt for at udvikle sig både på et individuelt og fælles niveau og dermed forbedre mulighederne for at vinde deres kampe. Træningen handler bl.a. om: Individuelt at udvikle de fysiske, tekniske og taktiske færdigheder både generelt og specifikt i forhold til den rolle, som man primært indtager... eller vælges til... At styrke samspillet mellem de forskellige roller og opgaver... at udvikle og koordinere spilsystemer, der støtter vejen mod målet. At forholde sig til sine holdkammeraters færdigheder og sammenspil, udveksle viden og erfaringer, give sparring, råd og vejledning, anerkende kammeraternes færdigheder og lade sig inspirere. At dyrke den gode holdånd, fordi det også er med til at vinde kampene... at ha det rart og sjovt med hinanden... at give sit positive bidrag til, at alle føler sig med i fællesskabet. At huske også at gå i klubhuset! At søge evt. sparring og afklaringer på tvivl hos træneren.. at give forslag og taktiske oplæg til, hvordan den næste kamp vindes. Der er således mange paralleller mellem fodboldholdets tydelige organisering, målrettethed og samarbejdskultur (holdånd), som kan overføres direkte til tænkningen i det selvstyrende team og skabe en forståelse af, hvordan det selvstyrende team arbejder og samarbejder.

3 Hvorfor nu selvstyrende teams? Slagelse Kommune har politisk besluttet at bevæge sig fra at være en sammenlægningskommune til en udviklingskommune. Direktionens billede af det skridt Slagelse Kommune tager, kan rummes i fire budskaber. Vi skal sammen i Slagelse skabe bevægelsen, hvor vi flytter os: Side 3/7 fra kommunekontor til koncern fra hvem bestemmer over hvem til hvem er bedst til hvad fra hvad havde vi i går til hvor vil vi hen i morgen fra at følge udviklingen til at skabe udviklingen Som en del af Slagelse Kommunes koncern skal vi i SCS være en moderne virksomhed, hvor vi sammen finder de bedste løsninger og i fællesskab udvikler en samarbejdskultur, hvor vi oplever engagement, arbejdsglæde og trivsel. Ledelsen i SCS ønsker at skabe en bevægelse, hvor relationen mellem ledelse og medarbejdere går fra at være et hierarkisk magtforhold til at være et vidensbaseret tillidsforhold. Strategi 2010 peger i retning af en organisation bygget op omkring selvstyrende teams og baseret på tillid og høj decentral handlekraft. Ved at arbejde i selvstyrende teams lægges øget og defineret kompetence ud til medarbejderne og skaber mulighed for øget handlekraft, fælles opgaveløsning og øget videndeling. Ledelsen ønsker at stimulere til en fælles mentalitet, hvor vi bevæger os: fra at jeg forventer at få at vide, hvad jeg skal til at jeg selv søger og deler informationer og vi sammen finder ud af, hvordan opgaven løses fra at få ansvar, til at tage ansvar - fra fokus på egne opgaver, til fokus på teamets fælles opgaver fra en individuel jeg -kultur til en kollektiv vi -kultur. fra et traditionelt leder-medarbejder-forhold til et moderne teamfællesskab fra en jeg/vi ved bedst -kultur til en læringskultur Denne fælles forståelse har til hensigt at beskrive og præcisere, hvordan vi ønsker at forstå en organisering i selvstyrende teams i SCS. Intentionen er at forklare, hvilke vilkår, rammer og kompetencer det selvstyrende team har. Men også at give billeder på, hvordan det velfungerende selvstyrende team kan fungere. Beskrivelsen viser vejledende, hvad det er, vi ønsker og efterstræber i SCS, og hvad vi kan gøre for at nå dertil.

4 Hvad får vi ud af at arbejde i selvstyrende teams? Det er ledelsens opfattelse, at vi alle får udbytte af at organisere os i selvstyrende teams. Det gælder især borgerne og medarbejdere i SCS, men også vores teams og organisationen som helhed vil vinde ved, at vi arbejder i selvstyrende teams. For at leve op til organisationens mål er vi nødt til at have de rette arbejdsbetingelser, redskaber og besidde de rette kompetencer for at løse opgaven. Heri ligger også måden, vi går til opgaven på. I selvstyrende teams lægges meget ansvar og handle- og beslutningskompetence ud til medarbejderne. Og - lederne fungerer i højere grad som motivatorer, der skaber rammer og viser retning. Side 4/7 Mål for alle teams i SCS Generelt, at skabe særligt gode vilkår og muligheder for sindslidende i Slagelse Kommune (Vision i Strategi 2010) Specifikt, at skabe de bedst mulige forudsætninger for den enkelte borgers recovery-proces i tilbuddet. Målrettet og vedholdende at skabe et tydeligt, lærende, kvalitetssøgende og energigivende teamsamarbejde i SCS Borgerne vil opleve en kvalificering af indsatsen. I vores selvstyrende teams har vi forskellige fagligheder og holdninger til udførelsen af opgaverne. Men vi indgår i en løbende faglig dialog og sparrer med hinanden for at finde den bedste løsning i hverdagen. I den fælles refleksion om opgaverne, udforsker vi hinandens bud på, hvad vi vil gøre, og vi får på den måde kendskab til nye måder at gøre tingene på. Vi kommer i snak om opgaveløsningen og bliver inspirerede af hinanden. Vi forholder os til hinandens opgaveudførelse og støtter hinanden i at tænke i forskellige perspektiver. På den måde bliver vi bedre til at møde borgeren som et helt menneske og se de mange muligheder, der findes i den konkrete situation. Det kvalificerer indsatsen overfor borgeren. Vi som medarbejdere bliver dygtigere til vores arbejde. Som kollega i et selvstyrende team har vi et ansvar, der rækker ud over vores egne opgaver, Nemlig et kollektivt ansvar for teamets opgaveudførelse og for at skabe en positiv og energigivende atmosfære i hverdagen. Vi har indflydelse på vores arbejdshverdag og er medbestemmende på mange niveauer. Et grundelement i vores samarbejde med hinanden bliver derfor løbende at være nysgerrige på hinandens viden og erfaringer, meninger og idéer. På den måde bliver det mere naturligt for os at snakke om, hvordan vi går til opgaverne, ligesom vi bliver bedre til at reflektere over og redegøre for - hvorfor vi gør, som vi gør. Vi deler vores viden i teamet, vi anerkender hinandens bidrag, og vi beslutter sammen, hvordan vi skal handle. Fællesskabet, samhørigheden og arbejdsglæden i teamet styrkes. Teamet får mere kollektivt ansvar, men også mere beslutnings- og handlekraft. De daglige beslutninger vil i udstrakt grad ligge ude i teamet. Vi finder løsninger i fællesskab og afstemmer vores handlinger med hinanden, når vi kan, og det giver mening. Hvis vi mangler viden eller information, opsøger vi det selv og spørger gerne hinanden til råds i teamet, men også på tværs af de øvrige teams i SCS. Når udspringet for vores arbejde er fælles, er det også helt naturligt, at vi sammen glæder os over vores resultater og oplever en styrket samhørighed og fællesskab. På den måde får vi mere arbejdsglæde og oplever en højere grad af engagement og ejerskab for opgaven.

5 Vi får styrket ledelsen, den lærende organisation og centrets strategiske udvikling. Ledelsen får en ny rolle, der i højere grad end tidligere handler om at understøtte og inspirere det gode teamsamarbejde og kvalificere tilbuddets og centerets strategiske arbejde. Ledelsen sætter rammerne og viser retning og har i højere grad tillid til, at medarbejderne i fællesskab kan løfte opgaverne og skabe en sund og lærende arbejdskultur. Vi skaber bedre vilkår for arbejdsglæde og engagement, men også for udvikling af centerets strategiske udvikling. I en organisation med selvstyrende teams er læring en central del af hverdagen og på den måde skaber vi en lærende organisation (se evt. t-drevet for uddybende teori). Side 5/7 SCS bliver en mere attraktiv organisation med glade medarbejdere, der yder en velkvalificeret service og har et godt ry ude i byen. SCS s tilbud er i udvikling og er eftertragtede både for borgere og for medarbejdere. Både borgerne og os som medarbejdere vil mærke denne bevægelse både i det helt nære arbejde og på det generelle og langsigtede plan. I SCS arbejder vi imod at blive et fagligt fyrtårn, som vi er stolte af. Hvilke udfordringer kan vi forvente i processen? I processen med implementering af de selvstyrende teams er der en række udfordringer, som vi måske kommer til at stå overfor: Tålmodigheden sættes på en prøve -- vores lærings- og forankringsproces vil strække sig over år.. ikke måneder eller uger. Forsæt med at have tålmodighed! og hold også fast i ambitionerne! Kæmp energisk for, at vi kan lykkes med denne organisering.. også selvom det på nogen tidspunkter kan være en hård kamp at holde fast i målet. Vi vil i starten af processen bruge lidt mere tid på planlægning, koordinering og mødeaktivitet eller det kan i hvert fald nok virke sådan! Forsæt med at have fokus på vores sprog. Vi er selv med til at skabe den hverdag/virkelighed, vi er en del af eller på vej ind i med vores sprog om den. Gruppepres bliv ved med at ha opmærksomhed på gruppepres.. og evt. mobning. Alle har ret og pligt til at reagere, hvis man oplever noget, der har karakter af dette... men husk også, at det i grupper er naturligt, at der er uformelle hierarkier.. og at I er fantastisk forskellige. Også i arbejdet i selvstyrende teams vil vi opleve konflikter. konflikter er fyldt med energi og læring til at flytte os derhen, hvor vi gerne vil være.. så konflikter kan være gode hjælperedskaber til os.. når vi tør tage dem åbent!

6 Selvstyrende teams i SCS en fõlles forstå forståelse Hvilken beslutnings- og handlekraft ligger hos teamet? Det selvstyrende team vil i SCS have en reel herunder både formel, defineret og uddelegeret kompetence til at tage beslutninger og handle (med kraft) på de områder, som direkte vedrører teamets opgaver. Teamet er dermed givet ansvaret for og friheden og ikke mindst tilliden til at beslutte og handle på egen hånd i samråd med hinanden og i overensstemmelse med de rammer og vilkår, som organisationen og tilbuddet fungerer under. Teamets mål vil bestemme retningen for og kvaliteten af teamets arbejde. Vi kan overordnet tale om 2 former for beslutnings- og handlekraft: Pædagogisk, hvor teamet selvstændigt kan tilrettelægge og gennemføre det pædagogiske arbejde i overensstemmelse med organisationens vision, værdier og målsætninger og i forhold til teamets målsætning. Økonomisk, hvor teamet selvstændigt kan tilrettelægge og gennemføre pædagogiske aktiviteter og inventarkøb, der er understøttende og mulige for tilbuddet inden for den afsatte økonomiske ramme. Ledelsen har på den måde en grundlæggende tro på og tillid til, at de selvstyrende teams kan tilrettelægge og gennemføre det daglige arbejde med borgerne.. og også, at de enkelte teams selvstændigt kan vurdere og mestre de aktuelle problemstillinger, udfordringer og opgaver, der opstår på vej mod målet. De enkelte teams har derfor frihed til at handle, beslutte og bruge de afsatte penge på felter, der vedrører teamets opgaver. Det vil dog naturligt være forventning fra ledelsen om, at teamet til hver en tid kan redegøre for handlinger, beslutninger og forbrug. Side 6/7

7 Hvad kendetegner samspillet mellem det selvstyrende team og ledelsen? Det er afgørende for samarbejdets succes, at samspillet mellem ledelsen og teamet er præget af gensidighed og tillid. Det betyder, at alle kontinuerligt må arbejde på at skabe en naturlighed i kontakten i forhold til dette ønskede samspil og denne organisering.. at alle parter vælger, at det her skal være en succes!.. for kun derved vil det blive en succes! Side 7/7 I opmærksomheden på eget bidrag til samspillet har både teamet og ledelsen til opgave at acceptere, respektere og anerkende hinandens funktioner/roller i organisationen i denne samarbejdsform. Det væsentlige udgangspunkt for kontakten, nysgerrigheden og samspillet med hinanden må være, at vi gensidigt anerkender, at vi alle har de bedste hensigter med det, vi gør.. og at det er naturligt og lærende at vi også begår fejl. Teamets rolle og opmærksomhed i forhold til ledelsen: Konkret ansvarlig Tilrettelæggere og udførere af opgaven i forhold til borgerne i forhold til organisationens vision, værdier og målsætninger.. og teamets målsætning. Løbende afstemme forventninger med ledelsen og sikre sig, at det teamet gør er i overensstemmelse med det forventede kvalitets- og serviceniveau Søge støtte hos ledelsen ved tvivl og behov for afklaring Lederens rolle og opmærksomhed i forhold til teamet: Overordnet ansvarlig og sætte rammer for opgaver og ressourcer Teamets coach og motivator, altså holde målsætningen for den fælles opgave relevant og meningsgivende for teamet og følge op på teamets opgaveløsning Ansvarlig, kvalitetssikrende og evaluerende inspirator Støtte til og skabe klarhed ved tvivl og behov for afklaring