#17 marts Tema: DFM konferencen Facilities management fra strategi til praksis med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsninger

Transkript

1 #17 marts 2013 FM Update Tema: DFM konferencen 2013 Facilities management fra strategi til praksis med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsninger

2 Leder Eva Kartholm, Direktør DFM netværk Kære medlem af DFM netværk DFM netværks årskonference 2013 markerede igen i år starten på et godt og aktivt år i foreningen. Under overskriften fra FM fra strategi til praksis med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsninger var 160 FM-ere samlet i to dage på Admiral Hotel i det centrale København. Konferencen satte endnu engang deltagerrekord samtidig med, at også et rekordstort antal udstillere deltog i konferencen, der i øvrigt også satte rekord med hensyn til antallet af indlægsholdere. Rekorderne er ikke et mål i sig selv, men de er et udtryk for, at Årskonferencen i højere og højere grad manifesterer sig som en institution blandt FM-ere, der benytter lejligheden både til at få faglig inspiration og til at få dyrket netværk med både gamle og nye kolleger. Årskonferencens mange indlægsholdere tog os rundt i mange hjørner af praksis, og vi fik tilbudt nye syn på mange forskellige emner. De medlemmer, som ikke havde mulighed for at deltage, kan få et indtryk af de faglige aktiviteter i dette nummer af FM Update, der samler op på konferencen ved hjælp af en række artikler enten direkte fra indlægsholderens hånd eller via den journalist, som fulgte arrangementet netop for at kunne viderebringe indtryk fra konferencens indlæg. Evalueringerne bekræftede, at deltagerne nød opholdet på Admiral, men også at konferencesalen ikke fungerede perfekt. Jeg er enig. Som indlægsholder havde man en opgave med at få ordentlig kontakt med deltagerne på begge sider af de bærende søjler. Men jeg er også enig i de tilbagemeldinger, som pegede på, at den ulempe blev opvejet af stedets historiske charme. Evalueringerne viste i øvrigt, at der generelt var tilfredshed med konferencen og med indlæggene. Samlet vurdering af indlæggene var 2,9 ud af 4 mulige. Den session som ubetinget flest på forhånd var interesseret i var Tværfaglighed og ledelse, og denne session blev også vurderet højst blandt deltagerne et lille stykke over den generelle vurdering. FM-eren løser i højere og højere grad ledelsesopgaver. Det ses blandt andet i resultatet af den survey, som blev gennemført i december Knapt halvdelen af respondenterne har ansvar for personledelse, mens omkring 40 % har ansvaret for ledelse af andre ledere. DFM netværk har et ansvar for at understøtte medlemmernes udvikling på det ledelsesmæssige område, og vi har også igangsat flere tiltag, for at løfte det område. Blandt andet faciliterede grupper af ledere, som får mulighed for at drøfte ledelsesmæssige emner i et smalt og fortroligt forum. Vi er allerede gået i gang med planlægningen af næste års konference, og kigger nu på mulige konferencesteder. Snart vil vi også starte overvejelserne om hovedtema for 2014-konferencen, og skulle du ligge inde med en god idé eller et brændende ønske, vil vi meget gerne høre fra dig. Årets ordinære generalforsamling lå i kølvandet af konferencen, og måske netop derfor, var der ikke mange deltagere ved det ellers interessante faglige arrangement, som blev holdt inden generalforsamlingen. Generalforsamlingen er foreningens øverste myndighed, og denne myndighed gav sin fulde støtte til det arbejde, som pågår i foreningen. Bessyrelsesformandens beretning gav kun anledning til meget få bemærkninger, der var genvalg på alle pladser, nye principper for økonomirapportering blev godkendt og det samme blev budgettet for Referatet, beretningen, regnskab og budget er at finde på medlemsdelen af hjemmesiden, hvis du vil fordybe dig i resultatet af generalforsamlingen. God læselyst både med FM Update og med resultatet af årets generalforsamling. Mange hilsner Eva Kartholm, direktør DFM netværk Forsiden: Fra DFM konferencen på Copenhagen Admiral Hotel 2

3 Professionel Kärcher har i mange år været synonymt med kvalitet, ydeevne og innovation verden over. Med vores udgangspunkt som verdens førende producent af højtryksrensere, er vi i dag på det globale plan markedsledende inden for teknologi, maskiner og udstyr til rengøring. I Kärcher er der over 600 medarbejdere, som alene dedikerer deres arbejde til forskning og udvikling inden for vores felt. De anvender de nyeste og mest avancerede redskaber inden for design, udvikling og kvalitetskontrol med det formål at sikre vores kunder maskiner med længere levetid, større effektivitet og bæredygtighed. Ønsker du at modtage materiale på konkrete produkter eller et uforpligtende møde, er du velkommen til at kontakte os. Martin Colberg Salgschef, Professionel martin.colberg@karcher.dk Scan QR-koden eller gå ind på vores hjemmeside Kärcher.dk og se mere Kärcher A/S Slotsherrensvej 411C 2610 Rødovre Tlf.:

4 Indhold Øretæver kræver mod, vilje og opbakning Side 5 >> Grøn gevinst med medarbejdernes hjælp Side 8 >> Udvikling og innovation i FM Side 10 >> Mentale ombygninger nye veje til ressourcefuldhed Side 12 >> Vvi har simpelthen ikke råd til at lade være! Side 16 >> Find balancen i IKT-kravene Side 22 >> Nøgletal start med det simple Side 26 >> Pas på med nøgletallene Side 27 >> Vejen til FM Nirvana Side 28 >> Mere byliv for alle i København Side 29 >> Show me the money! Side 31 >> FM2013 SURVEY Årets overraskelse: Outsourcing med begrænset opfølgning Side 32 >> Se alle indlæg og slides fra DFM konferencen på FM Update udgives af DFM Dansk Facilities Management netværk Redaktion: Kjeld Nielsen I redaktionen: Anja Kiersgaard Lay out: heddabank.dk DFM Update 2013 Deadline Temaer foreløbigt # 18 grøn medio maj Bæredygtighed og energioptimering # 18X Udvidet særudgave i samarbejde med CFM, Realdania Forskning # 19 rød medio august Porteføljemanagement # 20 blå medio november Udviklingstendenser og trends Husk at forslag og ideer til artikler, gode cases m.v. er meget velkomne. Sendes til redaktør af FM Update arkitekt m.a.a. Kjeld Nielsen, nielsen.famconsult@gmail.com Vedrørende annoncering i FM Update, kontakt DFM sekretariatet: Telefon , dfm@dfm-net.dk Per Anker Jensen Håndbog i Facilities Management Per Anker Jensen Håndbog i Facilities ManageMent 3. udvidede udgave FM branchens uundværlige håndbog i en ny, udvidet og ajourført udgave. Hvert firmamedlem og personligt medlem modtager et eksemplar af håndbogen. Dette gælder dog ikke for studentermedlemmer. For FM studerende sælges den til særpris. Bestil den på 4

5 Åbningssession Case om opbygningen af en FM-organisation: Øretæver kræver mod, vilje og opbakning Som en af få danske kommuner etablerede Silkeborg Kommune i 2012 en FM-organisation, hvor al ejendomsdrift blev samlet i én organisation. Organisationen ejer, driver og servicerer alle bygninger i kommunen, og har ansvaret for teknisk service på alle driftsområder inklusive skoleområdet, hvor den største forandring er. Desuden indgår ansvaret for rengøring og hele energiområdet. Nu, et år senere er resultaterne markante: En service, der ligger på samme eller et højere niveau. En besparelse på 5 %, bl.a. på den grønne vedligeholdelse og på servicering af børnehaver. Tilfredse medarbejdere, som har fået nye faglige udfordringer og mulighed for uddannelse. Der er overblik og styr på ejendomsporteføljen og energiforbruget. Af Mette Viborg, projektkonsulent i Ejendomme i Silkeborg Kommune Fra søjletænkning til nytænkning To afgørende faktorer lå bag etableringen af en ny FMorganisation. Dels borgmesterens engagement. Hun havde set FM virke i andre store virksomheder. Dels forankringen og opbakningen i direktion og koncernledelse. For der skal både være mod, vilje og opbakning fra politikere og topledelse for at stå imod de øretæver, som naturligvis kommer undervejs, når der gøres op med den kommunale søjletænkning, hvor ansvaret for ejendomsdriften ligger decentralt i den enkelte institution. siger Lene Søgård, ejendomschef i Silkeborg Kommune. Projektet blev båret igennem af en vision om at skabe større tilfredshed for færre penge ved at gå nye veje. En ny organisation Den 1. januar 2012 er grundstenene til en ny epoke lagt. Holdet er sat! Ejendomme i Silkeborg Kommune består af: Rengøring, Rådgivning og Vedligehold, Administration og Teknisk Service. I Silkeborg Kommune har rengøringen været samlet i én organisation siden Lige siden har vi arbejdet på at effektivisere og optimere rengøringen, og vi har nu nået et fornuftigt niveau, hvor pris og kvalitet hænger sammen. Administrationen bestyrer ejendomsporteføljen og arbejder på at skabe overblik over den samlede portefølje, som i kølevandet på den nye organisation er blevet større. Der er kommet styr på og overblik over ind- og udlejning. Rådgivning og Vedligehold tager sig af planlagte vedligeholdelsesopgaver, mens Teknisk Service tager sig af forebyggende vedligeholdelse, akut vedligeholdelse og serviceopgaver. Det er de to sidstnævnte sektioner, som beskrives i denne artikel. En iphone blev symbolet på forandring For at markere, at alle tekniske servicemedarbejdere var samlet i én organisation, brugte vi nogle små, men betydningsfulde forandringsmarkører. Før var nogle medarbejdere pedeller, mens andre var teknisk serviceledere. I den nye organisation fik alle titlen teknisk servicemedarbejder. Alle medarbejdere fik også en iphone og ens arbejdstøj, så de på den måde fremstod som én medarbejdergruppe. For den enkelte tekniske servicemedarbejder betød forandringen et skifte fra ensom ulv til teamplayer. Den 1. januar 2012 indførte Silkeborg Kommune en FMorganisation. Resultaterne et år efter er markante. Der er opnået en besparelse på 5 %. 5

6 Åbningssession Mathias Dannemand Jensen, Søren Fisker og Birgitte Høg er teknisk servicemedarbejdere i Silkeborg Kommune. Efter etablering af FMorganisationen fik de mulighed for at gå i gang med uddannelsen som ejendomsservicetekniker på Teknisk Skole Silkeborg. Medarbejderne havde tidligere arbejde på én institution, nu hørte de til i et team og dækkede et geografisk område. Netop dét oplevede mange medarbejdere som en stor styrke. For at styrke teamstrukturen yderligere var alle teams på et tre dags teambuildingsforløb. Sådan arbejder vi sådan tænker vi 80 % af alle opgaver, som løses i Teknisk Service, skal være planlagte, mens 20% er brugerdefinerede ad hoc opgaver og akutte opgaver. Alle brugerdefinerede ad hoc opgaver samt alle planlagte opgaver lægges ind i et opgavestyringssystem og tildeles det enkelte team via en skræddersyet app på deres iphone. På den måde kan opgaverne flyttes rundt mellem medarbejderne i det enkelte team. Det betyder, at der er stor fleksibilitet i tilrettelæggelsen af arbejdet. Vi tænker i stordriftsfordele, og vi har derfor samlet alle kommunens grønne vedligeholdelsesopgaver hos kommunens Entreprenørafdelingen. Også vinterberedskabet er et samarbejde med Entreprenørafdelingen, som har store maskiner og derfor hurtigt kan rydde store arealer. Teknisk Service har ligeledes indkøbt og lejet bedre udstyr, som effektiviserer snerydningen af fortove og mindre arealer. Tidligere stod den enkelte institution alene med en lejeudgift, og medarbejdere på en skole og et plejecenter kunne gå på hvert sit fortov og rydde sne. Et nyt initiativ er et aftenhold. Vi påtænker at in-source vægteropgaven og aflåsning af skoler. Det vil højne serviceniveauet og spare penge. Samtidig vil det sikre bedre service og assistance til skolefester og andre aftenarrangementer. Kompetenceløft med ambitioner Et godt eksempel på én af de mange gevinster, der er ved samlingen af de tekniske servicemedarbejdere, er et stort rotationsprojekt, hvor 20 medarbejdere bliver uddannet til ejendomsserviceteknikere. Til oktober 2013, når de står med deres svendebrev i hånden, står Teknisk Service med en gruppe medarbejdere, som har en fagprofessionalisme, der sikrer en højere kvalitet i opgaveløsningen. Målet i Silkeborg Kommune er, at halvdelen af medarbejderne i 2015 er uddannede ejendomsserviceteknikere. siger Poul Rey, sektionsleder i Teknisk Service. Ny tænkning af planlagt vedligeholdelse Den enkelte bygningens stand er nu den vigtigste parameter for, hvordan der prioriteres vedligeholdelsesmidler. Det lyder måske som common sense, men før var vedligeholdelsesmidlerne afhængig af hvilken afdeling, bygningen tilhører. Den nye måde at prioriterer vedligeholdelsesmidlerne på giver os større muligheder for at sætte ind, der hvor det er mest nødvendigt. Vi har som noget nyt overtaget den indvendige vedligeholdelse af institutionerne, således at vi har mulighed for at systematisere vedligeholdelsesopgaverne og udbyde dem til laveste pris med økonomisk gevinst som målsætning. Tværfaglighed og synergieffekt er drivkraften Rådgivning og Vedligehold har tilpasset organisationen fra en funktionsinddeling, hvor den enkelte bygningskonstruktør beskæftigede sig med enten plejecentre, skoler eller daginstitutioner, til den samme geografiske inddeling, som vi har i Teknisk Service. Det betyder, at vi kan udnytte hinandens kompetencer og optimerer det tværfaglige samarbejde mellem Teknisk Service og Rådgivning og Vedligehold siger Søren Overgaard, sektionsleder i Rådgivning og Vedligehold. Der har været stor fokus på at skabe synergier og tværfaglige sammenhænge i Rådgivning og Vedligehold. For eksempel har vi uddannet bygningskonstruktørerne til risikostyringskonsulenter, således at de på Faktaboks FM i Silkeborg Kommune Indbyggere: Knap Afdelinger: 10 Medarbejdere: Ca Medarbejdere i FM: Ca. 450 Antal ejendomme: 400 Etagemeter: kvm. Ejendomsbudget: 190 mio. kr. 6

7 Åbningssession Vi bruger det som en tjekliste, og på den måde når vi vores vision om at skabe større tilfredshed for færre penge! deres bygningssyn også sikrer og forbygger indbrud og andre hændelser. Et rigtigt godt eksempel på synergieffekten er et nyt energinetværk, hvor vores ingeniører samarbejder, rådgiver og sparrer med udvalgte tekniske servicemedarbejdere, således at de tekniske kompetencer kommer ud af kontoret og derud, hvor viden bliver omsat til praksis. En ny rolle i Rådgivning og Vedligehold er, at vi udfordrer institutionerne, så vi sammen tænker nyt i forhold til anvendelsen af lokaler, derved vi får multianvendelige lokaler, der hvor det giver mening. Rigtig kompetenceudnyttelse Internt i organisationen har vi oplevet at gå fra at være kompetente til at være midlertidigt inkompetente. Det er en udfordring at gennemgå en så omfattende forandringsproces, hvor vi er gået fra at have svar parat og fingeren på pulsen til at have flere spørgsmål end svar. I løbet af 2012 har vi haft fokus på, at det er de rigtige medarbejdere, der løser de opgaver, de er bedst til til den rette tid og i sammenspil med de rigtige kolleger. På den måde er vores slogan opstået: Rigtigt. Godt. Gjort. Rigtigt: Fordi vi sikrer, at vi løser opgaven rigtigt. Godt: Fordi vi løser opgaven i den rette kvalitet. Gjort: Fordi vi får det gjort til den aftalte tid. Vi bruger det som en tjekliste, og på den måde når vi vores vision om at skabe større tilfredshed for færre penge! Det vil vi gerne kendes for: Rigtigt. Godt. Gjort. MCG Real Estate Integrated Workplace Management Løsning Avancert, enkelt og smart Planon er i brug hos nogle af Danmarks og Verdens største virksomheder. I alt over 1300 Kunder som har lagt særlig vægt på en komplet løsning med Ejendomsdatabase og -administration Registrering af ordre, rekvisitioner og fejl samt håndtering af arbejdsopgaver Indbygget integration til CAD tegninger Forvaltning af tekniske anlæg, installationer og udstyr Centrale registre med adresser, personale, håndværkere, leverandører og kunder Arealforvaltning med visuelt overblik over arealer, bygninger, lokaler og arbejdspladser Forebyggende vedligehold af bygninger og udstyr med langsigtet planlægning Management af serviceaftaler med eksterne leverandører og interne kunder (SLA) Management af omfattende driftsbudgetter Asset og Key management Kantine administration Rapportering med nøgletal og Dashboard Energiforvaltning Rengøring og meget mere Friktionsløs integration til eksisterende systemer (SAP, Oracle, HR m.m.) Modulær, skalerbar og en standardløsning som er Web og Windowsbaseret Realisering fra A til Z. mcg fm understøtter kunden med implementeringen af løsningen hurtig og effektiv. Your Productivity Partner DK-2840 Holte, Hanne Nielsens Vej 10, Tel , fax , info@mcg-fm.dk, web: 7

8 Tværfaglighed og ledelse Grøn gevinst med medarbejdernes hjælp Af Jan Aagaard, journalist En energisparekampagne blandt medarbejderne i Post Danmark viste sig at have langt større effekt end de tekniske energieffektiviseringer. Og som en sidegevinst blev FM organisationen mere kendt og fik stor goodwill i virksomheden. Fra Thomas Nissens (Post Danmark) indlæg I FM verdenen handler energioptimering ofte om at gennemføre tekniske effektiviseringer af virksomhedens el- og varmeinstallationer. Men i virkeligheden kan man opnå meget større besparelser ved at få virksomhedens medarbejdere til at ændre adfærd. Det er læren i Post Danmarks FM organisation, som sidste år gennemførte en succesrig energisparekampagne blandt sine medarbejdere. Afdelingschef FM Thomas Nissen fra Post Danmark fortalte på DFM konferencen om resultaterne og erfaringerne med kampagnen. Post Danmark hører under Postnord, som har en overordnet målsætning om at nedbringe virksomhedens CO2-udledning med 40 procent inden FM organisationen skal bidrage til at opfylde målsætningen, men det er op til FM erne selv, hvordan de vil gøre det. På den baggrund gik Thomas Nissen og hans medarbejdere i 2011 først i gang med at energieffektivisere en række ejendomme, men det gik op for dem, at der i virkeligheden var langt større gevinster at hente på længere sigt, hvis man kunne påvirke medarbejderne til at bruge mindre energi. Post Danmark FM besluttede derfor at gennemføre en storstilet energisparekampagne og satte sig et ambitiøst mål om at reducere el- og varmeforbruget med mindst 15 procent i kampagneperioden samt opnå en varig besparelse på minimum fem procent efter kampagnens afslutning. Simple værktøjer Post Danmark FM organiserede projektet med en styregruppe, der fik hjælp af eksterne rådgivere til startfasen, af ledere og såkaldte klimaambassadører, som blev udstyret med informationspakker om kampagnen. Så gik det ellers løs med simple kampagneværktøjer som plakater, post-it, foldere, løbende målinger, SparOmeter, tænd-sluk ure, termometre og et kampagnewebsite. Og efter fire ugers kampagneperiode var resultaterne bemærkelsesværdige. Målet var en besparelse på 15 procent, men vi nåede næsten 20 procent. Det var mere, end vi havde regnet med, og kampagnen var en stor succes. Vi kunne opnå ti gange så meget ved adfærdsændringer i forhold til teknisk optimering, fortalte Thomas Nissen. En væsentlig årsag til kampagnens succes var den rolle som chefer og ledere samt de 400 klimaambassadører havde. Der er en rigtig stor ledelsesrolle i at gennemføre en kampagne som denne. Den skal have en ledelsesmæssig forankring for at blive en succes, sagde Thomas Nissen. Lokale ildsjæle Cheferne i Post Danmark gik foran med det gode eksempel, sikrede koordinering af indsatsen, informerede lederne og sørgede for, at de havde tid til kampagnearbejdet. Lederne gik ligeledes foran med det gode eksempel, ligesom de var ansvarlige for at informere og engagere klimaambassadørerne og sikre, at disse havde tid til kampagnen. Klimaambassadørens rolle var at være den lokale drivkraft ildsjælen i kampagnearbejdet, og den der sørgede for, at materialerne kom ud til medarbejderne. Nogle af de vigtigste kampagneelementer var de interne konkurrencer om at opnå størst besparelser, som udløste midtvejspræmier i form af kager og pengegaver til de endelige kampagnevindere. Det var derfor også vigtigt, at det lokale el- og varmeforbrug løbende blev målt og resultaterne offentliggjort. Man skal ikke undervurdere værdien af konkurrencer i en kampagne. Der er en utrolig konkurrencementalitet i Danmark, hvor folk går meget op i at være bedre end kollegerne ovre i den anden bygning, sagde Thomas Nissen. 8

9 Tværfaglighed og ledelse Mod nye mål Efter kampagnen er udfordringen at få medarbejderne til at holde fast i den energisparende adfærd. I Post Danmark sker det blandt andet ved hjælp af opfølgningskampagner, hvor man laver individuelle målsætninger for hver bygning, målstyring med forbrugsrapporter samt konkurrencer. Og nu hedder målsætningen ikke fem procent men 15 procent. Ud over økonomiske og miljømæssige gevinster ved et lavere forbrug har kampagnen som en sidegevinst også været med til at profilere FM organisationen i Post Danmark og cementere FMs rolle som en værdiskabende enhed. Kampagnen har givet en kæmpe tillid til vores forretningsenhed. Vi gjorde noget, som ingen forventede af os, og fik vist, at vi kan tilføre virksomheden merværdi. Og samtidig syntes medarbejderne, at det var sjovt at være med til, fastslog Thomas Nissen. Nyhed Læs om den nye prisbog på byggecentrum.dk > data og software Benchmarking af Facilities Management og støtte til optimering Erfaren støtte i Facilities Management projekter Det er en stor opgave at drive større Facilities Management projekter. Både økonomisk og tidsmæssigt er det derfor værdifuldt med støtte fra en erfaren sparringspartner. Hos Ernst & Young har vi erfaring fra mere end 50 Facilities Management projekter i Norden, og vi kan hjælpe din virksomhed sikkert igennem processen. Vi tilbyder kompetent rådgivning inden for: FM strategi Baseline Potentialeanalyse Udvikling af skræddersyet FM-koncept Forbedringsarbejde Implementering Ernst & Young s FM Benchmarkingprogram Hvert år benchmarker vi omkostninger, serviceniveauer og brugertilfredshed i mere end 40 organisationer i Norden, bl.a. A.P. Møller Mærsk, Novo Nordisk, PostNord, Danmarks Nationalbank, Nykredit og KMD. Som deltager får du konkret data og input til at forbedre egne processer, uanset om du driver services in-house eller har outsourcet dem. Herudover vil du indgå i et fagrelevant netværk, hvor du kan dele erfaringer med andre FM-chefer/direktører. Et udpluk af benchmarkede processer ses herunder: Medarbejderfrokost Ejendomsdrift Rengøring Kontakt os og hør mere: Claus F. Christensen, Executive Director Ansvarlig for Facilities Management i Danmark Tlf.: claus.f.christensen@dk.ey.com 9

10 Tværfaglighed og ledelse Udvikling og innovation i FM ISS arbejder løbende med at udvikle og nytænke de serviceløsninger, som servicevirksomheden tilbyder sine kunder. Det sker i tæt samspil med kunderne. ISS filosofi er, at ikke to kunder er ens. Det handler om at finde frem til lige netop den løsning, der skaber mest værdi for den pågældende kunde. Liselotte Panduro, ISS 10 De fleste kender ISS som et rengøringsselskab. Det var ISS engang. I dag løser det over 100 år gamle serviceselskab en lang række opgaver inden for blandt andet rengøring, ejendomsdrift, catering, office support og security. ISS er blevet en servicepartner for store offentlige og private kunder. I dag handler det ikke længere om at levere en løsning, der kun fokuserer på, at kunden skal have gjort rent på kontoret, skiftet en el-pære i produktionshallen eller have tilberedt en frokost i personalerestauranten. De opgaver, som ISS løser for sine kunder, er langt flere og langt mere komplekse, end de var tidligere. Som servicepartner er det vigtigt at se din kundes forretningsområde i en større kontekst. Hvilke udfordringer er det, kunden skal have løst? Ikke bare her og nu eller i et lille afgrænset hjørne af virksomheden. Hvis kunden eks. arbejder på at få en mere grøn profil og derfor ønsker en serviceløsning med fokus på bæredygtighed, så er vores opgave at udvikle og tilbyde det til kunden - naturligvis uden at gå på kompromis med kvaliteten, siger Liselotte Panduro, der er divisionsdirektør i ISS. Innovation handler om både produkt og proces Udvikling af en ny og innovativ løsning, som passer til kunden, kræveret indgående kendskab til den enkelte kunde. Det vil sige viden om kundens behov, men også detaljeret viden om den eksisterende serviceløsning i forhold til eks. tidsforbrug og omkostninger. Med det udgangspunkt er det muligt at skabe skræddersyede løsninger. Vi tænker hele tiden på, hvordan vi kan løse en opgave bedst muligt og øge effektiviteten. Men udvikling af en ny løsning betyder ikke nødvendigvis, at løsningen skal opfindes fra bunden - vi skaber innovative løsninger på en platform af tidligere erfaringer siger Liselotte Panduro. For ISS er der to veje at gå, når virksomheden arbejder med innovation. Den ene vej fører til produkt-innovation, hvilket handler om at forbedre den service, der leveres. Den anden vej handler om proces-innovation, hvilket vil sige at forbedre den måde, som servicen leveres på. Ofte smelter de to veje sammen i en samlet forbedring. Bedre og billigere løsning for TDC Segmentdirektør i ISS, Carsten Jeppesen, ved, hvad det vil sige at skabe proces-innovation. Han har nemlig stået i spidsen for at udvikle en samlet løsning til TDC, som betyder, at TDC i dag oplever øget overblik og effektivitet på de mere end 4000 lokationer, som virksomheden har rundt om i Danmark. Samtidig har ISS med den nye løsning reduceret omkostningerne for kunden. Løsningen til TDC går ud på, at der er udviklet et IT set-up, som styrer alle planlagte og akutte opgaver for alle lokationerne online. Det giver overblik og mulighed for at prioritere de opgaver, der er vigtigst for TDC at få løst. Det er en markant forbedring af arbejdsprocesserne, som har resulteret i, at både kunden og vores medarbejdere får en bedre oplevelse, siger Carsten Jeppesen. Helt konkret betyder løsningen, at alle TDC-lokationer er markeret med barkoder, så ISS-medarbejderne online via deres smartphone kan se, hvilke opgaver de skal løse på lokationen det kan være alt fra bygningsvedligehold, grønt vedligehold, periodisk rengøring eller lignende. Samtidig indtaster medarbejderne online, når de starter og slutter en opgave, så kunden kan se, når opgaven er løst. Tog til tiden hos DSB Et andet eksempel på nytænkning og tæt samarbejde med kunden, er den løsning som ISS har skabt hos DSB. DSB skal udnytte deres vigtigste ressourcer bedst muligt - den tid, DSB s togvogne er til rådighed, er forretningskritisk. Derfor er det vigtigt, at togene er gjort rent og klar til at køre på kortest mulig tid. Den kritiske faktor hjælper ISS med at løse. Tidligere arbejdede vi med gamle køreplaner, der ikke var opdaterede. Det betød, at vores medarbejdere ikke kunne være sikre på, hvor og hvornår toget kom

11 ind. Det resulterede i rigtig meget spildtid. Når et tog var rengjort, skulle vores medarbejdere fysisk gå langt for at give DSB besked om, at toget var klar til afgang. Det var både tidskrævende og omkostningstungt, siger Liselotte Panduro. Siden har ISS og DSB i samarbejde analyseret og effektiviseret processen, så den i dag er understøttet med en IT-løsning. Det betyder, at DSB s køreplan nu uploades i ISS arbejdsværktøjer online, så medarbejderne kan se de seneste meldinger om, hvor og hvornår togene ankommer. Den nye løsning betyder også, at DSB-personalet på forhånd indrapporterer særlige udfordringer, som ISS-medarbejderne kan forvente, når de skal klargøre et tog. Fx kan der være pladser i toget, der kræver ekstra rengøring. Indrapporteringen sker via en smartphoneløsning, så ISS-medarbejderne til enhver tid er opdateret om, hvilke opgaver der venter, når toget kommer ind og skal rengøres. En af fordelene ved den nye smartphone-løsning er, at vores medarbejdere kan give DSB direkte besked, når de har afsluttet en opgave. Det betyder, at DSB får en real-time klarmelding, så snart toget er klar til at modtage passagerer. Det gør det muligt for DSB at disponere over togene langt hurtigere end ved den gamle løsning, siger Liselotte Panduro. Vand- og energibesparelse hos Danish Crown Et tredje eksempel på innovation, er en løsning, som ISS har skabt i samarbejde med Danish Crown. Danish Crown ønskede at nedsætte vandforbruget ved den daglige rengøring af virksomhedens produktionsapparat. Flere års udviklingsarbejde har resulteret i, at ISS i dag arbejder med specialdesignede vandanlæg og dyser, som via et præcist tryk på vandudledningen giver en betydelig vandbesparelse. Samtidig forsker ISS i dosering og vandtemperaturer i samarbejde med sundhedsmyndighederne. Danish Crown har opnået 10 procent reduktion i vandudledning og 10 procent reduktion i energiomkostninger og ressourceforbrug. Den løsning er et godt eksempel på det samarbejde, vi har med kunderne, og på den værdi, ISS skaber for kunderne gennem innovation og udvikling af nye løsninger, siger Liselotte Panduro. Det er også i dette tilfælde det tætte samarbejde med kunden, der har resulteret i nytænkning. Den gensidighed, der opstår i udviklingen af nye løsninger for kunderne, er helt central for den måde, hvorpå ISS arbejder med innovation og udvikling af nye løsninger med såvel nye som eksisterende kunder. Vi opnår løbende ny viden om om, hvordan vi løser opgaverne effektivt og innovativt. På den måde udvider vi hele tiden vores erfaringsgrundlag og vores udsyn i forhold til nye typer af løsninger og nye services til vores kunder. Det betyder, at vi hele tiden bliver klogere og dygtigere til vores kerneforretning - nemlig at servicere vores kunder og skabe værdi for vores deres forretning, afslutter Liselotte Panduro. Faktaboks ISS Facility Services A/S er Danmarks største facility services virksomhed. ISS har mere end medarbejdere i Danmark og leverer serviceløsninger til kunder som eks. Grundfos, Danish Crown, DSB, TDC og Bilka. På globalt plan har ISS flere end medarbejdere i over 50 lande. Ifølge International Association of Outsourcing Professionals er ISS en af verdens to bedste leverandører af outsourcing og verdens bedste ved outsourcing af Facility Services. 11

12 Tværfaglighed og ledelse MENTALE OMBYGNINGER NYE VEJE TIL RESSOURCEFULDHED Af Gitte Andersen, CEO, SIGNAL arkitekter 12 HVAD OG HVORFOR MENTALE OMBYGNINGER? Mange organisationer og kommuner står overfor store strukturelle udfordringer udsprunget af, at tider med store forandringer også giver forandringer i organisationsstrukturer og deraf behov for at kunne forandre og tilpasse rum og bygninger så de til enhver tid matcher behov og ressourcer. Ændringer i demografi og børnetal betyder eksempelvis at mange kommuner kæmper med mangel på ekstra spor i deres skoler mens lige så mange andre kommuner kæmper med en overkapacitet på skoleområdet dette er strukturelle udfordringer man ikke kan nå at bygge sig ud af, selvom man havde pengene, da der ingen sikring er for at nyt byggeri og flere m 2 stadig er svaret på udfordringen når byggeriet står færdigt, flere år efter erkendelsen af behovet for forandringer. Derudover står både offentlige og private virksomheder for øjeblikket i en situation, hvor der både skal være fokus på udvikling og nye koncepter for derved at skabe værdi samtidig med, at en finanskrise og yderligere besparelser især i den offentlige sektor skaber nye udfordringer. Borgere forventer bedre service og nye velfærdstilbud samtidig med at kommunerne har færre og færre midler til rådighed til at skabe denne velfærd. Der er med andre ord behov for et paradigmeskifte og en ny dagsorden for hvordan vi skaber ressourcefuldhed og udvikling så vi ikke ender med at sætte os på hænderne og passivt vente på at en finanskrise løjer af før end vi trækker i arbejdstøjet og tænker i udvikling og innovation! Et sådan paradigmeskifte kunne være etablering af en mere dynamisk tilgang og tænkning for hvordan bygninger og rum fremover optimalt kan understøtte ændrede behov på grund af udsving i økonomi, ændringer ift. ekspansion / recession, organisationers størrelse, samlede medarbejderantal og arbejdsprocesser. Et koncept der giver agilitet og muligheder for en dag til dag robusthed, hvor der kan skrues op og ned for hvordan rum bruges optimalt uden at bygge om. Ombygninger koster penge og tager tid, det er økonomiske ressourcer der ikke er til rådighed i samme omfang som før finanskrisen, og reaktionstider er i langt højere grad i dag en konkurrence parameter der er stort ledelses fokus på konstant at optimere. På SIGNAL har vi for ca. 3 år siden udviklet konceptet MENTALE OMBYGNINGER. Vi har været optaget af at se hvor meget ressourcefuldhed vi kunne aktivere i de eksisterende fysiske rammer uden at bygge om eller flytte en eneste væg, men udelukkende ved at udfordre brugeradfærd for hvordan rum bruges! Når vi nu igennem 3 år med succes har rådgivet kommuner og private organisationer i Mentale Ombygninger skyldes det systematisk indsamlet evidens på den uudnyttede kapacitet vi ser der er i eksisterende fysiske rammer i både den offentlige og private sektor en ressourcefuldhed der kan bringes i spil og som dermed kan være det forandrings potentiale som gør at vi på trods af krise begynder at tænke i udvikling! KOMMUNERNE SOM CASE HVAD SIGER DATA? Vi kan fra konkrete projekter både ifm. undervisningsrum (folkeskoler / SFO / erhvervsskoler / gymnasier, mm) såvel som rådhuse og andre administrative kommunale bygninger se at der ofte er mulighed for optimering af eks. fysiske rammer på procent. Vores evidens på dette område er indsamlet gennem en lang række observationer geografisk spredt over DK og spredt på bygningstyper. Vi har udviklet en række redskaber og metoder der sammen med 3 daglige observationer over en række dage i de konkrete bygninger vi analyserer på, har givet os en stor mængde data omkring brugsmønsteret på den enkelte bygning, fordelt på samtlige rumtyper og deres brug over tid på dagen. Konklusionerne er stort set de samme: der er en stor uudnyttet ressourcefuldhed i vores eksisterende bygninger som kunne bringes i spil til nye velfærdstilbud, faciliteter til læringsløft og øget kvalitet i de kommunale tilbud.

13 Tværfaglighed og ledelse Data på bygninger: Observationer på en lang række skoler viser at skolens lokaler står gabende tomme. Ressourceanalyser på tværs af kommunale bygninger viser at der er masser af ledige m 2 ressourcer over dagen der kunne anvendes til at tænke i sambrug på tværs og nye kommunale tilbud. Vi har i en lang række kommuner afdækket det ledige ressourcebillede på den enkelte institution såvel som analyser på tværs af en række kommunale tilbud så kommunen herved får et virkelig godt billede af det samlede ledige ressourcebillede der kan bringes i spil i kommunen. Data på mennesker: Udover data på hvordan de kommunale ejendomme bruges over dagen, indsamler vi ligeledes nøgletal og evidens på hvordan brugerne arbejder fordelt mellem en række forskellige arbejdsopgaver over dagen. Disse nøgletal er indsamlet ved af brugerne selv indrapporterer til SIGNALs survey redskab der via database indsamler data fra den enkelte bruger dagligt via indrapporteringer fra mobiltelefon eller andre tablets. Fra disse analyser får vi forklaringen på hvorfor der er så mange ledige m 2 i løbet af dagen spredt rundt omkring i de enkelte bygninger; vi sidder i gennemsnit kun ca. 50 % af tiden ved vores skrivebord, er helt ude af kontoret mellem % af tiden, sidder i møde mellem % af tiden osv Konklusionen er at vi aldrig er 100 % af tiden nogen steder i bygningen og der derfor konstant er ledig m 2 kapacitet i vores bygninger. Kommunerne er i fuld gang med det aktivitetsbaserede arbejde der blandt andet betyder at hvert andet skrivebord i gennemsnit står tomt. FRA ANOREKTISK MINDSET TIL INNOVATIVT UDVIKLINGSMINDSET Der er altså et stort potentiale der kan aktiveres og give masser af nye muligheder i kommunerne ved Mentale Ombygninger! Eller sagt på en anden måde: alle de kommunale bygninger vi i dag bruger ressourcer på at drifte og vedligeholde, varme op, gøre rent og indrette anvendes ikke fuldt ud i 30 50% af den almindelige arbejdstid mellem det er rigtig mange uudnyttede m 2 vi samlet set i Danmark holder driftsmæssigt liv i, og det er rigtig mange økonomiske ressourcer der bruges herpå. Det paradoksale er derudover at den enkelte bruger som oftest har den opfattelse at man i dagligdagen ikke har adgang til nok m 2 eller funktioner der klages som oftest over mangelen på møderum og manglen på rum til samarbejde og interaktion. Der er typisk ikke kendskab til det reelle, faktuelle, ressourcebilleder fordi ingen afdækker dette på samme måde som man i de fleste ledelser altid har styr på alle andre ressourcer som fx de teknologiske, menneskelige og økonomiske. Vi ser denne ressourcefuldhed som det forandringspotentiale der netop kan sætte en ny innovativ og bæredygtig dagsorden! At gå fra en anorektisk opfattelse af ressourcefordeling hvor alt for mange efterhånden tænker i at vi skal spare ressourcer og afgive m 2 til en udviklings dagsorden hvor vi systematisk får synliggjort de ressourcer vi rent faktisk allerede har til rådighed og derfra begynde at tænke i nye bæredygtige velfærdsstrategier der via sambrug og tværfaglige samarbejder mellem de kommunale tilbud sætter nye dagsordener for hvad vores velfærdssamfund kan tilbyde i de samme ressourcer eller måske endda i et reduceret m 2 forbrug samtidig med at vi får adgang til flere og nye tilbud. Der er altså rigtig meget bundlinje i at tænke mentale ombygninger og også at anvende mentale ombygninger som et strategisk redskab til at nå kommunale mål, og på en bæredygtig og økonomisk optimal måde af aktivere frie ressourcer til at skabe diversitet, nye og flere tilbud til medarbejdere og borgere. 13

14 Tværfaglighed og ledelse Tænk i bæredygtige koncepter med forskellige brugere og tilpassede aktiviteter over dagen Erfaringer fra konkrete mentale ombygningsprojekter på SIGNAL viser at der er muligheder for etablering af en langt større grad af diversitet i omfanget af tilbud som de fysiske rammer kan tilbyde, tilbud der kan understøtte langt flere aktiviteter og arbejdsprocesser, og dermed også mennesker der samtidigt opholder sig i bygningen, eller af den samme organisation kan nøjes med at bruge langt mindre samlet areal end før udelukkende ved at udfordre hvordan vi bruger og deler m 2 over dagen. Kigges der derudover på hvorledes m 2 kan aktiveres udenfor den almindelige arbejdstid og dermed ikke kun i de peak perioder hvor vores bygninger til arbejde maksimalt er i brug ca. 50% så åbner der sig et helt nyt ressourcebillede som kan give yderligere muligheder for co-creation, tværfaglige samarbejder, mixed use, og andre former for netværksbaserede samarbejder der strækker sig i feltet mellem det almindelige arbejde fra i en organisation, til det netværksbaserede arbejde på tværs af virksomheder, uddannelsessteder, og lokalområder. At invitere omverdenen indenfor i organisationen til at udvikle og innovere kræver også plads pladsen er der, den skal bare aktivers ved at udfordre adfærd! Udover muligheder for mentale ombygninger af den enkelte bygning er der ligeledes også potentialer for ressource aktivering ved samlet at kigge på bygnigsportefølger. Blandt både globale og nationale organisationer er der mange der udover det enkelte hovedkontor har en række kontorbygninger spredt ud på de markeder de geografisk opererer i det som i fagsprog hedder en bygningsportefølje. Mange større organisationer har grundet store bygningsporteføljer som regel etableret en egentlig Facility Management (FM) afdeling der forvalter, drifter og vedligeholder alle organisationens bygninger. Det samme gør sig gældende i mange kommuner rundt om i landet hvor nye ejendomscentre skyder op, hvor kommunens samlede kommunale bygningsportefølje er samlet. En unik mulighed og oplagt vil det jo være hvis man i disse ejendomsselskaber eller FM afdelinger begynder at anvende den mentale ombygning som afsæt for hvordan organisationens fremtidige strategier bedst understøttes i de fysiske rammer og arbejdsrum. Netop i organisationer med større bygningsporteføljer er store optimeringspotentialer såvel som store strategiske potentialer i at se på allokering og brug af rum og m 2 på tværs af organisationens bygningsportefølje. Samtidig med at det at kigge på tværs af bygningsporteføljer netop også giver mulighed for at nytænke brugen af bygninger at de brugere der i går havde ejerskab til et enkelt kontor på en bestemt lokation i morgen har adgang til en række forskelige faciliteter på alle lokationer. Det vil understøtte det flexible arbejde mange allerede har taget hul på, hvor man i store organisationer ser mange kolleger der rejser mellem de enkelte lokationer for at tilbringe tid på møder og diverse samarbejder. I andre tilfælde ville denne allokering af fælles ejerskab give mulighed for at medarbejdere der måske bor langt fra den lokation hvor de var fast tilknyttet og arbejdede i går, i morgen måske kan nøjes med at møde op på denne lokation 3 dage om ugen, og de øvrige 2 dage møde op på en lokation der ligger tættere på at alle lokationer på tværs i en organisation havde en fælles HUB som var indrettet som en slags kontorhotel der indeholdt alle de faciliteter der skal til at udføre vidensarbejde i den aktuelle organisation og til digitalt at kunne kommunikere på tværs af lokationer i tilstedeværende fællesskaber fokus på det bedste fra begge verdener. HVORDAN ARBEJDER MAN MED MENTALE OMBYGNINGER? Mentale ombygninger handler altså især om at få eksisterende rum til at facilitere nye vilkår for arbejde, at få eksisterende rum til at understøtte nye og flere tilbud til medarbejdere mentale ombygninger handler om kvalitet, diversitet, mangfoldighed og det at give nye muligheder ved at ændre opfattelse af hvordan eksisterende ressourcer anvendes og allokeres i dagligdagen til ny brug. En mental ombygning er en change management proces fremfor en byggeproces. Det er fokus på adfærdsændringer fremfor bygningsfysiske ændringer. En mental ombygning er fokus på sammenhængen mellem adfærd og reelt brug af m 2 at tage den fulde konsekvens af at arbejde ikke længere er et sted men en aktivitet, at udfordre personligt ejerskab til m 2 til fokus på fælles ejerskab til m 2. 14

15 Tværfaglighed og ledelse Da mentale ombygninger er en forandringsproces, og derfor handler om mennesker og forandring er det vigtigt at have indsigt i fakta for at kunne aflive myter. Vores erfaring er at skal mennesker se at der er andre veje og stier at gå ad i forbindelsen med brug af rum, så skal fokus rettes på at synliggøre den uudnyttede rum ressourcefuldhed de i dagligdagen går blinde forbi, så processen ikke kommer til at handle om at man igen skal give afkald på noget og have mindre af alt, men derimod fokus på at vi ved at dele det vi allerede har, kan have adgang til de samme funktioner samt en hel masse nye rumlige funktioner. Mentale ombygninger starter derfor bedst ved at skaffe sig indsigt i organisationens reelle rum og m2 ressourcebillede hvordan anvendes rum og m2 i dagligdagen, hvornår er hvad i brug, af hvem og hvordan? Dette for at synliggøre overfor brugere hvad der skjult er til rådighed af rumkapacitet over dagen, som kunne aktiveres til nye funktioner og dermed give nye og flere muligheder til den enkelte. Rådgivning & mentale ombygninger: Gennem årene er vi hos SIGNAL i de konkrete byggeprojekter, vi har været involveret i, stødt på en række dilemmaer som går igen fra projekt til projekt og som bremser for nytænkning og værdiskabelse og dermed også for aktivering & implementering af mentale ombygninger. Blandt disse er blandt andet; Løsning før behov: Alt for ofte starter man med at lave løsningen på en udfordring før end behovet er udfordret. På den måde sidder man fast i, at fremtiden kun kan skabes ved at gribe i de løsninger, vi anvendte i går. Fortidsforlængelse og vanetænkning bremser for at tænke i innovation, nytænkning og udvikling. RUM SOM REDSKAB TIL BEDRE PERFORMANCE Vi mener at det er på tide at flytte fokus fra at rum udelukkende har noget med drift & vedligehold at gøre til et fokus på human kapital og hvordan rum spiller en stor rolle som redskab til at skabe bedre organisatorisk performance. En opgave for topledelsen og derfor også noget der bør forankres i topledelsen. I topledelsen kan nye redskaber være til enhver tid af have styr på organisationens nu ressourcebillede hvordan bruger vi vores rum over dagen og gruppekarakteristika på hvordan medarbejderes arbejdsprocesser fordeler sig Der tales i disse år om at nøgletal og data er det nye sorte guld og her kan vi kun være enige. Udover det kendskab en topledelse får til om brugen af de ressourcer den stiller til rådighed også fremmer strategien, så er data også et vigtigt redskab til at udfordre fortidsforlængelse i organisationen. Data er hele forskellen på at tro eller vide, at gætte, at synes og at vide og kunne dokumentere og derfor også et vigtigt redskab at have i spil når både mellemledere såvel som medarbejdere skal klædes på til forandringer. Disse data er ikke kun nogen der skal i spil når de store organisatoriske forandringer skal i planlægges og implementeres det er også informationer der skal indarbejdes i ledergruppens daglige rutiner, når små justeringer skal implementeres i organisationen. Det er nye måder at tænke ledelse på! Både i topledelsen og hos mellemledere. Og det handler dybest set om samtænkning af: Coorporate performance People performance Facility performance Det innovative paradoks: Det er en forudsætning, at de rådgivere som en kunde får rådgivning fra, evner at udfordre det innovative paradoks for, hvordan skal jeg vide, hvad jeg skal vælge, hvis jeg ikke ved, hvad jeg kan få? Det er vores opgave som rådgivere undervejs i en rådgivningsproces at udfordre og åbne mulighedsrummet op for kunden, så nye ressourcer og måder at understøtte behov på synliggøres og kobles til ny brug af en eksisterende bygning! Vi er sikre på at vi de næste par år vil se et øget fokus på at flytte snakken om rum ind på direktionsgangen, et øget fokus på de performance resultater rummet kan fremme og understøtte, nye uddannelser der sætter fokus på det at arbejde med rum og masser af indsamlet evidens der giver os endnu mere viden om hvordan rum virker! VI skal bare gå i gang! 15

16 IKT og CAFM vi har simpelthen ikke råd til at lade være! Som nogle af de første hospitaler i Danmark har Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler investeret i CAFM systemet Archibus. Det giver en unik mulighed for at sikre et komplet datagrundlag til styring af såvel nybyggeri som drift. Af Louise Voss Bendixen Claes Brylle Hallqvist, vicedirektør for Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler og ansvarlig for byggeriet af Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg. (Foto: Claus Peuckert) Byggeprojekt giver mulighed for investering På Bispebjerg Bakke skal der i perioden bygges nye kvadratmeter og ombygges kvadratmeter, når Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg rejser sig på grunden. Det skaber en unik mulighed for at foretage investeringer, der både kommer byggeprojektet til gode, og som samtidig kan give driften et stort løft. Hospitalet har derfor i 2012 besluttet at investere i CAFM-systemet Archibus for at kunne sikre et komplet datagrundlag til styring af såvel byggeri som drift. Vicedirektør på Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler og ansvarlig for byggeprojektet, Claes Brylle Hallqvist, holdt oplæg på DFM-konferencen i januar omkring de strategiske overvejelser for valg af systemet. Han mener, at investeringen i et CAFM system er den helt rigtige, og at den falder på det helt rigtige tidspunkt: Som et af de første hospitaler i Danmark vælger vi at investere i et samlet CAFM-system nu. Det gør vi i troen på, at det skaber en væsentlig værdi for os i forhold til både byggeri og drift. Vores projekt er utrolig stort og komplekst, og vi er derfor nødt til at skabe os det fornødne overblik for ikke at begå en masse, dyre fejl undervejs. Vi har simpelthen ikke har råd til at lade være. Krav om effektivisering Investeringen er blandt andet nødvendig, idet alle de nye hospitaler skal møde et krav om 6-8 procent effektivisering. Dertil kommer den almindelige, årlige produktivitetsstigning på 2 procent. Så hvis vi hopper frem til 2025, Konkrete projekter Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler har en række konkrete opgaver og udfordringer, som Archibus kan hjælpe med at håndtere. 16

17 IKT og CAFM Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler har som de første hospitaler i Danmark investeret i CAFM-systemet Archibus. (Foto: Claus Peuckert) når de nye bygninger står færdige, skal hospitalet møde et krav om at være procent mere produktivt end i dag. Det krav kan vi kun opfylde ved at gentænke den måde, vi indretter hospitalet på. Rammerne skal understøtte arbejdet, så effektiviseringen kommer helt af sig selv. Ved at analysere den faktiske brug af bygninger og lokaler kan vi bedre forstå, hvor optimeringspotentialerne ligger. Det nytter jo ikke noget bare at flytte de gamle systemer ind i nye rammer, fortæller Claes Brylle Hallqvist og henviser til de mange analyser, byggeorganisationen allerede har foretaget. For eksempel har byggegruppen i 2011 undersøgt den faktiske rumudnyttelse af Bispebjerg og Frederiksberg Hospitalers i alt 1795 administrative rum fordelt på 57 bygninger. Analysen viste, at mange kontorer og personalerum har en relativt lav udnyttelsesgrad på omkring 35 procent, og at mødefaciliteter er helt nede på blot 5 procent gennemsnitlig udnyttelse. Grunddata som disse skal overføres til det nye CAFM system, og fremadrettet vil nye analyser kunne fødes ind i systemet og forhåbentlig dokumentere en effektivisering i udnyttelsen af lokaler. Hospitalet i 3D Hospitalet er bygget i 1913, og en stor del af de oprindelige bygninger er for nylig blevet fredet af Kulturstyrelsen. Hospitalets nøjagtige antal kvadratmeter kendes i øjeblikket ikke, og meget af det eksisterende tegningsmateriale er mangelfuldt. Det skal en 3D-optegning af den nuværende bygningsmasse lave om på. Udover nybyggeriet ligger der en stor renoveringsopgave forude for at få de gamle bygninger optimeret til moderne hospitalsdrift. Her er digitaliseringen af alt tegningsmaterialet helt centralt, da det er vigtigt at kende det nøjagtige omfang af bygningsmassen. Manglende viden herom kan betyde store ekstraregninger, hvis der viser sig at være flere kvadratmeter, end hvad der var estimeret. En del bygninger skal rives ned i byggeprocessen, men selv disse er interessante for hospitalet at få regi- Rokadeplan og simulering af flytninger I forbindelse med byggeriet af det nye hospital vil en kompleks rokadeplan blive rullet ud. Byggeriet foregår i etaper med skiftevis nedrivning, byggeri og indflytning, eller udflytning, renovering, indflytning osv. Nogle afdelinger vil opleve at skulle flytte helt op til tre gange for at få puslespillet til at gå op. Det kræver et stort overblik og nøje planlægning at flytte rundt på op mod medarbejdere, og CAFM-systemet vil give mulighed for simulering af flytninger, så det kan planlægges så intelligent som muligt. Frederiksberg og Bispebjerg Hospitaler blev fusioneret i 2011, og nybyggeriet skal også samle de to hospitaler på matriklen på Bispebjerg. Frederiksberg Hospital skal derfor rømmes i løbet af de næste år, og her kan CAFM-systemet give et overblik over flytteprocessen og sikre, at det foregår på den økonomisk mest forsvarlige måde. 17

18 IKT og CAFM Mads Bo Bojesen (th), chef for FM-Enheden på Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler og Allan Næsager (tv), projektleder for implementeringen af Archibus i FM-Enheden. (Foto: Louise Voss Bendixen) streret. Viden herom kan eksempelvis lette transportplanlægningen i forhold til at estimere antal kubikmeter byggeaffald, der skal køres væk fra grunden. Kompleks byggeproces Der skal bygges mange nye kvadratmeter for at skabe tidssvarende rammer for det nye moderne storbyhospital. Byggeprocessen kompliceres af, at hospitalet skal være i fortsat drift under hele byggeperioden, at store dele af hospitalet er fredet, og at byggegrunden ligger midt i et tætbefolket byområde i Københavns Nordvestkvarter. De fysiske begrænsninger betyder, at der kun kan bygges lidt ad gangen. Byggeriet skal nøje planlægges i etaper med skiftevis nedrivning og nybyggeri, og byggeprocessen strækker sig derfor over mange år. Byggeriet består af mange faseopdelte delprojekter, der afleveres løbende til driften i takt med, at de enkelte delprojekter afsluttes. Den løbende aflevering er helt central for, at skabe en konstant fremdrift for byggeriet. Driften skal derfor sideløbende gøres klar til at modtage byggeriet, så der sikres en ordentlig overlevering. Et godt CAFM-system kan være med til at smidiggøre byggeprocessen og overleveringsfasen. Kunst-registrering Begge hospitaler råder over en skattekiste af kunstværker, som er blevet erhvervet over årene. Der er dog behov for en præcis optegnelse over placeringen af kunsten, som skal opmagasineres i byggeperioden og flyttes med over i det nye hospital, når det står færdigt. Registeringen er en af de første opgaver, der løses med Archibus, og den går i gang allerede i foråret Registreringen vil foregå ved hjælp af mobile tablets, hvor der tages billeder af al kunsten, værkerne måles op og placeringen registres. Alle informationerne samles i Archibus-databasen, hvori supplerende oplysninger kan tilføjes; fx ejer, kunstner, værdi osv. Vedligeholdelsesplaner Archibus giver mulighed for at kombinere de forskellige vedligeholdelsesindsatser med den afhjælpende task management. Ved at indarbejde vedligeholdelsesplaner som en kombination af den oparbejdede erfaring og en ny tilstandsrapport gennemført af en ekstern rådgiver, opnår hospitalet en komplet vidensdatabase. Ved at systemet understøtter såvel de faste servicerutiner, eftersynsarbejde, planlagte aktiviteter og de daglige afhjælpende opgaver, skabes en sammenhæng i indsatsen, og opgaven med at vedligeholde data bliver lettere. Det vil også være muligt at sikre sammenhæng med Region Hovedstadens nye regnskabssystem, så enhedens arbejde sættes i direkte relation til økonomistyring og disponering. Endelig forventes den interne ressourceplanlægning og afvikling at skulle integreres i opgaverne. 18

19 IKT og CAFM Det nye byggeri på Bispebjerg omfatter kvadratmeter nybyg og kvadratmeter ombygning og renovering. Byggeperioden går fra og overlevering til driften vil ske løbende. (Illustration: BDP) Tina Østergård Simonsen, projektleder, Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg. (Foto: Louise Voss Bendixen) Store driftsfordele Vi skal gå over til at have en forebyggende, frem for en afhjælpende tilgang. Det er en helt afgørende forskel i en vedligeholdelsesorganisation. Vi får meget mere ud af vores kroner med en forebyggende tilgang, så vi kan tage tingene i opløbet, frem for at lappe på gamle skader. Sådan siger Mads Bo Bojesen, som er chef for FM- Enheden på Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler. Han har store forventninger til det nye system, som han mener, kan give FM-Enheden et gevaldigt løft: Det nye byggeri er jo helt specielt med kombinationen af renovering og nybyg, og det skaber et særligt momentum for at gribe tingene lidt anderledes an og involvere driften på et tidligt tidspunkt. Derfor har vi i driften også været med til at udvælge CAFM systemet, som kan underbygge de vedligeholdelsesmæssige og driftsmæssige rutiner. Så det her er en anledning til at give FM et tiltrængt løft. Mads Bo Bojesen har store ambitioner for FM-Enheden, som skal toptunes til at kunne varetage driften af det nye hospital. Men han ved også godt, at det kræver en stor omstilling og nye arbejdsgange at gå fra de mange differentierede systemer, der bruges i dag, og til at have alting samlet på ét sted. Man bliver meget imponeret og ivrig efter at afprøve alt det, systemet kan. Men man kan godt komme til at glemme, at det kræver stor datadisciplin, og systemet er jo ikke stærkere end de data, vi lægger ind og hele tiden skal opdatere. Så det handler om at definere; hvad giver mening? Store krav til rådgivere og bygningsejer Projektleder Tina Østergård Simonsen fra projektgruppen bag Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg har stået for udbuddet af opgaven med at få data indsamlet og overført til CAFM-systemet Archibus. Hun mener, at systemet har mange fordele, men advarer samtidig mod visse faldgruber. Med et byggeri, der går i jorden i starten af 2014, er det altafgørende at få skaffet de rigtige data her og nu. Grundlæggende er det derfor bedre at vide lidt om det hele end meget om kun lidt. Tina Østergård Simonsen påpeger som Mads Bo Bojesen, at det er nødvendigt at være meget kritisk i forhold til hvilke data, der lægges Overblik over bygningsmassen Byggeorganisationen kender i dag ikke det nøjagtige omfang af eksisterende kvadratmeter og bygningsmasse, og man er derfor startet helt fra bunden med at få indscannet tegningsmateriale over hospitalet, hvis ældste bygninger er 100 år gamle. Meget af det eksisterende tegningsmateriale er ret mangelfuldt, og ambitionen er på sigt at have et fuldstændigt overblik i 3D over hospitalets bygninger og det omfattende underjordiske tunnelsystem. 19

20 IKT og CAFM ind i systemet, og hvilken detaljeringsgrad, der er tale om. Der er en risiko for at komme til at lide datadøden og simpelthen drukne i mængder af data, som ingen ved, hvordan skal håndteres. Det stiller store krav til såvel rådgivere som bygningsejer i forhold til at kunne fastlægge behov og detaljeringsgrad. En del af udbuddet omfatter en tilstandsvurdering af de nuværende forhold på Bispebjerg Hospital, og denne opgave er en rutineopgave for rådgiverne. Derimod har digitaliseringen og 3D visualiseringen voldt problemer. Det er svært at finde kompetent rådgivning på feltet. Der er stort set ingen rådgivere, der har mange års erfaring med håndtering af så store bygningsmængder, fordi feltet stadig er så nyt. Mange mangler overblikket og kan derfor ikke rådgive om de langsigtede strategiske beslutninger. Det har været en udfordring i forhold til beslutningsprocessen, konstaterer Tina Østergård Simonsen. Ambitionen er at brugerne i fremtiden ved et nemt tryk på en mobil enhed, som fx en smart phone, kan oprette rekvisitioner i Archibus. (Foto: Claus Peuckert) Kulturforandring Indførelsen af et helt nyt driftssystem kræver naturligvis en større omstilling i organisationen og en kulturforandring blandt medarbejderne. Ved at indføre task management, hvor alle opgaver bliver registreret og får et jobnummer, opnår ledelsen en langt højere grad af overblik over egen organisation. Det giver et klart billede af, hvad hospitalets driftsfolk laver. Den viden er en forudsætning for at foretage fornuftige besparelser og effektiviseringstiltag. Transport og logistik Det nye system forventes på sigt at håndtere serviceydelser inden for transport og logistik så som sengetransporter, madlevering, affaldshåndtering, linned, post mm. Archibus anvender en geografisk tilgang til data, som er kendt fra Geografiske InformationsSystemer (GIS) - men på bygningsniveau. På den måde kan kommunikationen over for såvel brugerne som de interne FM-leverandører gøres meget enkel. Det bliver muligt at illustrere bygningstilstanden samt fejl og mangler aktivt på en digital tegning lige som brugerne kan indrapportere fejl visuelt gennem en web adgang eller en smart phone. FM-enheden og byggeorganisationen samarbejder om at udvikle et RTLS system, som muliggør en dynamisk realtidsbestemmelse af eksempelvis madvogne. Ideen er at registrere temperaturen fra vognen, så man kan sikre, at maden altid bliver opbevaret ved den rette temperatur under hele transporten. Det er forventningen at også denne funktion kan synliggøres via Archibus. Om Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler fusionerede 1. januar Hospitalet er et af Region Hovedstadens fire akuthospitaler og er med sine omkring ansatte en af Københavns største arbejdspladser. Hospitalet er en del af Københavns Universitetshospital og har en høj forskningsaktivitet. Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg Byggeprojektet omfatter i alt ca m 2 nybyggeri og ca m2 ombygning samt etablering af ca p-pladser på den 26 hektar store matrikel på Bispebjerg Bakke. En del af de eksisterende bygninger og haveanlæg er fredede. Den samlede anlægssum er 3,98 mia. kr. Byggeperioden forventes at vare fra En række delprojekter færdigbygges i etaper og afleveres løbende til driften. Som det første danske hospital har Bispebjerg og Frederiksberg investeret i CAFM-systemet Archibus, som skal sikre et komplet datagrundlag for byggeriet og en sikker overlevering til driften. 20

21 IKT og CAFM Byggeriet af Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg kommer til at foregå i en proces, der minder om spillet Sliding Puzzle, hvor 15 brikker hele tiden bytter rundt og én plads er ledig ad gangen. På byggepladsen bliver der skabt ledig plads ved på skift at bygge nyt, flytte funktioner på hospitalet, rive ned, bygge nyt osv. Allan Næsager er projektleder i FM-Ejendomme/ Bygge & Anlæg og er ansvarlig for implementeringen af Archibus på Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler. Han mener også at systemet kan give enheden et løft, men samtidig påpeger han, at der er udfordringer forbundet med det: Implementeringen af sådan et nyt system er udfordrende for driftsorganisationen. Det er en organisatorisk og kulturmæssig kæmpe forandring at skulle indføre sådan et værktøj og være klar til at bruge det. Allan Næsager understreger, at det er vigtigt at kunne lancere et gennemført serviceprogram overfor systemets brugere og FM-Enhedens kunder, som i første omgang er hospitalets ansatte - f.eks. læger, sygeplejesker og andet klinisk personale og på sigt kan patienterne måske også få adgang til at bestille ydelser i systemet. Brugerne forventer en høj kvalitet af service, og det skal vi kunne levere. Det stiller store krav til systemtest, brugeroprettelse, bemanding, rollefordeling og så videre - og det hele tager tid. Så der er stadig et stykke vej, til vi kan starte et pilotprojekt, hvor vi tester systemet på tre bygninger her på Bispebjerg og to bygninger på Frederiksberg. Men det bliver rigtig spændende at komme i gang med arbejdet for alvor, slutter Allan Næsager. Intelligente serviceløsninger, som skaber forretningsfordele Coor leverer intelligente serviceløsninger, som supporterer virksomheder i op- og nedgang og bidrager til deres lønsomhed og fremgang. Sammen med kunderne identificerer vi forbedringsmuligheder og implementerer nye løsninger. I et foranderligt forretningsmiljø tilbyder vi unikke og fleksible løsninger, som skaber forretningsfordele for din virksomhed. Vi kalder det Service med IQ. 21

22 IKT og CAFM I mødet med en IKT-aftale er det en udfordring at stille de rigtige krav. Samtidig er IKT-aftalen en mulighed for at bringe driften på dagsordenen. Som driftsrådgiver anbefaler COWI at lægge vægt på datastruktur, Service Level Agreements, space management og totaløkonomi. Find balancen i IKT-kravene Af Helle Juul Bak og Ulf Jönsson, COWI 22 IKT-aftalen sæt driften på dagsordenen Vi kender det alle sammen. Driftsorganisationen har netop overtaget en nyopført ejendom og står undrende over for en lang række designløsninger. Hvorfor er der ikke plads til at servicere de tekniske installationer, og hvorfor skal der bruges lift til at pudse vinduer? På samme måde er den afleverede driftsdokumentation ofte uoverskuelig og kræver massiv efterbehandling, før den kan anvendes i den daglige drift og vedligehold. Dette kan minimeres eller helt undgås ved indarbejdelse af krav herom i IKT-aftalen. Med de nye IKT-bekendtgørelser er det ikke længere kun statslige bygherrer, men alle offentlige bygherrer, der er forpligtet til, i samråd med driftsorganisationen, at stille krav om digital aflevering af driftsdata. Kravene vil typisk blive stillet ved brug af bips IKT-specifikationer som bilag til rådgiverens kontrakt. Derfor er det nødvendigt, at driftsorganisationen melder sig på banen på et meget tidligt stadie. Det er COWIs erfaring, at bygherren ofte ser det som en stor udfordring at formulere kravene til den digitale aflevering. Bygherren har derfor brug for input fra driftsorganisationen. Det er en mulighed for at blive hørt og bringe driften på dagsordenen allerede i de tidlige faser af projektet. Det er COWIs erfaring, at samarbejdet mellem bygherren og driftsorganisationen giver driftsvenlige byggerier og brugbare driftsdata. Strukturering af data Traditionelt består den afleverede datamængde af flyttekasser med ringbind. Dette giver ingen værdi for driftsorganisationen, da datamængden er uoverskuelig og derfor stort set ikke anvendes. Digitale data kan også være rodede og vanskeligt tilgængelige. Her er krav til datastruktur afgørende. Efter COWIs erfaring består en god og anvendelig struktur af bygningsdele og komponenter med tilknyttede drifts- og vedligeholdsaktiviteter samt en samlet driftsplan. Dette skal fremgå af IKT-aftalen, gerne i forbindelse med anvendelse af et CAFM-system eller Excel. Den skematiske struktur i Excel er simpel og dækker langt hen ad vejen mange driftsorganisationers behov. Fremadrettet vil det være fordelagtigt aktivt at anvende en 3D-model, hvori alle bygningsdele og komponenter er indeholdt. 3D-modellen er en intuitiv repræsentation af den fysiske ejendom, og der findes relativt simple viewere, som kan rotere, filtrere og skære i modellen, så man kun får vist det man har brug for. Løft FM op på strategisk niveau Brugt rigtigt kan digitale data anvendes strategisk til at stille skarpt på finjustering af driftsorganisationen, optimering af indtjening og udnyttelsesgrader af ejendomsmassen. SLA og space management er værktøjer som mange driftsorganisationer ikke anvender, men som COWI har erfaret giver stor værdi. Hvordan træffer driftsorganisationen beslutninger omkring udvikling og forbedring af sin organisation, og hvordan foretager driftsorganisationen vurderinger af fremtidige investeringer og driftsopgaver? Performance af driftsorganisationen kan måles ved brug af SLA, KPI, Dashboards og Balanced scorecards. Det er COWIs erfaring, at sådanne målinger danner et stærkt funda-

23 Se IKT-aftalen som anledning til at afklare interne behov i driftsorganisationen og til at sætte driften på dagsordenen i de tidlige designfaser. Der er brug for input fra driftsorganisationen til at stille de rigtige IKT-krav og først med de rigtige IKT-krav vil driften modtage brugbare digitale data ved byggeriets aflevering. Service Level Agreements kan med fordel bruges til at beskrive alle aktiviteter i driftsorganisationen. Dette synliggør behovet for prioritering af drift og vedligehold i budgettet. ment for at træffe de rigtige strategiske beslutninger. Yderligere skabes der transparens omkring den strategiske tilgang til FM, ved at målingerne samles i et Dashboard eller i Balanced scorecards, hvor der kan skrues på aktiviteter og leverancer. Transparens er, efter COWIs erfaring, vigtigt for samarbejdet mellem alle aktørerne på ledelsesniveau, heriblandt driftsorganisationen, ejere, lejere, brugere og eventuelt politikere. Måden, hvorpå drifts- og vedligeholdsaktiviteter beskrives, kan med fordel formuleres som en SLA. Ligeledes kan der indarbejdes KPI. Det er COWIs erfaring, at dette synliggør behovet for prioritering af drift og vedligehold i budgettet. Det giver ligeledes mulighed for optimering ved f.eks. outsourcing af forskellige områder, hvor der fokuseres på at modtage den rette service samt klarhed omkring den værdi, det medfører. Der ligger et stort potentiale for at spare penge, hvis man har styr på sine arealer. Driftsorganisationen kan få et vigtigt overblik over sin ejendomsmasse ved at bruge CAD-tegninger med information om rum, anvendelse og antal m 2. Et godt tegningsgrundlag eller en rummodel er derfor meget relevant, og COWI anbefaler, at krav herom skrives ind i IKT-aftalen. De fleste driftsorganisationer har en eksisterende ejendomsmasse, som ikke er dokumenteret digitalt. Opmåling heraf kan være omfattende men nødvendig, hvis der ønskes overblik over hele ejendomsmassen. 23

24 IKT og CAFM Dashboard-tankegangen giver overblik over driftsorganisationens performance og skaber transparens omkring den strategiske tilgang til FM. Totaløkonomi Det er almindelig sund fornuft at tænke i hele bygningens levetid altså totaløkonomisk. Det er velkendt, at driftsfasen, i forhold til design og opførelse, udgør den langt største økonomiske post i en ejendoms livscyklus. Hertil kommer, at alle offentlige bygherrer er pålagt at foretage totaløkonomiske beregninger, jævnfør bekendtgørelsen om kvalitetssikring af byggearbejder. Når der skal tænkes totaløkonomi, er driftsorganisationen en vigtig spiller. Det er de erfarne driftsfolk, som sidder inde med vigtig viden om, hvordan materialevalg og designløsninger påvirker den efterfølgende driftsfase. Det er ligeledes driftsorganisationen, som direkte vil kunne se resultaterne i driftsbudgettet. Brug af 3D-modeller giver mulighed for simulering af forskellige driftsog totaløkonomiske scenarier det skal blot indskrives i IKT-aftalen. På sigt ligger der også et stort potentiale i at koble 3D-modeller med priser for drift og vedligehold med efterfølgende simuleringer. IKT IKT-aftale bips IKT-specifikationer IKT-bekendtgørelserne CAFM SLA KPI Dashboard (DB) Balanced scorecard Informations- og kommunikationsteknologi Aftale mellem bygherre og byggesagens parter omkring anvendelse af IKT bips er en organisation der arbejder for udvikling og standardisering inden for digitalisering af bygge- og anlægssektoren. bips IKT-specifikationer er facto-standard for udarbejdelse af IKT-aftale. Består af IKT-ydelsesspecifikation IKT-teknisk kommunikationsspecifikation IKT-teknisk CAD-specifikation IKT-teknisk udbudsspecifikation IKT-teknisk afleveringsspecifikation. Pålægger alle offentlige bygherrer at stille krav omkring IKT. Fra træder nye bekendtgørelser i kraft: Bekendtgørelse om anvendelse af IKT i offentligt byggeri og Bekendtgørelse om anvendelse af IKT i alment byggeri. Computer Aided Facilities Management Service Level Agreements Key Performance Indicators DB Rapportering er en harmoniseret tilgang til rapportering, der f.eks. kan tilvejebringe følgende: En generel statusoversigt i form af et trafiklys -system eller lignende En standardiseret struktur for indrapporterede data KPI-niveauer og forretningsudvikling Automatiseret eskaleringsmodel for lokale, regionale og globale rapporter. Balanced scorecard (BSC) er et strategisk planlægnings- og ledelsessystem til afstemning af forretningens aktiviteter, synliggørelse af strategien for organisationen, udvikling af intern og ekstern kommunikation og monitering af organisationens leverancer i forhold til de strategiske mål. Finansielle mål kan måles og opstilles for specifikke leverancer. 24

25 Integreret Facility Service Serviceløsninger for en bedre arbejdsdag. Handyman Kantinedrift Ledelse/administration 1 Specialrengøring 10 Tlf: Reception Bygningsdrift 9 3 Vi giver dig tid til at fokusere Rengøring Affaldshåndtering 8 på din kerneforretning - døgnet rundt! Udendørsarealer Vikarservice 6 Planteservice Vinduespolering Forenede Service 25

26 Optimering og dokumentation Nøgletal start med det simple Af Jan Aagaard, journalist Hvis man tager udgangspunkt i DFM modellen og starter med det simple, er det ikke så svært at arbejde med nøgletal. Sådan lød budskabet fra FM enheden på DTU, som for fem år siden tog fat på arbejdet. Fra Uffe Gebauer Thomsens (Danmarks Tekniske Universitet) indlæg FM organisationen på Danmarks Tekniske Universitet DTU Campus Service har ansvar for bygninger, der er nogle af de dyreste at drive i Danmark på grund af en række højt specialiserede laboratorier, hvoraf nogle har et meget højt energiforbrug. Alligevel figurerede bygningsfunktionen kun med en linje i DTUs årsrapport en udgift på 650 mio. kr. inden DTU Campus Service blev etableret i Vi måtte starte forfra og danne os et overblik over, hvad de enkelte poster kostede hele vejen rundt. Og så gik vi ellers i gang med at lægge al data ind og opbygge vores økonomistyring og regnskab i henhold til DFM modellen, sagde administrationschef Uffe Gebauer Thomsen i sit oplæg på DFM konferencen. Her fortalte han om DTU Campus Services praktiske brug af nøgletal. DTU Campus Service fungerer som en støtteorganisation, der tager sig af alt omkring DTUs bygninger, som findes på en række andre adresser på Sjælland og i Jylland. Ansvarsområderne omfatter indvendig og udvendig vedligehold, forsyning, renhold, fælles drift, services og faste ejendomsudgifter. Det store overblik Da alle tallene først var lagt ind i systemerne, havde man mulighed for at sammenligne de forskellige bygninger ud fra nøgletal for de enkelte områder og opgaver. DFM modellen og nøgletallene giver et godt overblik, og danner blandt andet grundlag for DTU Campus Services beregninger af det fremtidige behov for nye bygninger og faciliteter inden for de enkelte forretningsenheder. Ligeledes kommer det store datagrundlag i spil, når DTU skal udmønte sine målsætninger for bæredygtighed på områder som energiforbrug, affald og CO2. Det er ikke så svært at benytte sig af nøgletal, hvis man starter med det simple. Senere bliver det sværere, men også meget sjovere. Så gør det simple først og meld jer ind i DFM-benchmarking, lød opfordringen fra Uffe Gebauer Thomsen til tilhørerne på Copenhagen Admiral Hotel. 26

27 Optimering og dokumentation Pas på med nøgletallene Af Jan Aagaard, journalist Nøgletal og benchmarks kan være den skinbarlige sandhed, men sådan opfattes de ikke nødvendigvis hos modtagerne. Tal kan bruges til at sætte en dagsorden, og som afsender er man nødt til at overveje, hvordan tallene vil blive opfattet, lød det fra økonomichef på DFM konferencen. Fra Thomas Bitschs (IDA) indlæg Tal kan vække store følelser, og tal kan bruges til næsten alt. Den erfaring har Thomas Bitsch Jørgensen gjort sig gennem stillinger i økonomifunktionen i Københavns Kommune, Københavns Ejendomme og i sin nuværende rolle som økonomichef i ingeniørforeningen IDA. Han fortalte på DFM konferencen om sine erfaringer og sin holdning til nøgletal. Anvendelsen af nøgletal er egentlig en matematisk øvelse og burde derfor også være noget sandt og troværdigt. Måske er det netop derfor, at tallene ofte vækker store følelse blandt medarbejderne, påpegede Thomas Bitsch Jørgensen. Hver gang man fremhæver et tal, trækker det på en forestilling om, at det er sandt. Men hvis det ikke er oplevelsen hos modtageren, kan tallene vække store følelser. Man kan for eksempel godt føle, at man aldrig har haft mere travlt, selv om tallene viser noget andet, sagde han. Et af problemerne med nøgletal og benchmarking er, at det ikke bare er nøgne tal, men at tallene altid indgår i en sammenhæng og ofte bruges til at understøtte en dagsorden. En del af magtspillet Nøgletal kan bruges til at vise, at det går godt. Eller til at vise, at det går skidt. På den måde bliver tallene en del af magtspillet og følges derfor ofte af frygt, usikkerhed, opportunisme eller konflikt. Eller af håb, åbenhed og nysgerrighed. Hvis man bruger nøgletal i en position, hvor man har magt og indflydelse, kan tallene bruges til at sætte en dagsorden. Man skal derfor gøre sig klart, hvad der kan have indflydelse på, hvordan modtagerne forholder sig til tallene, sagde Thomas Bitsch Jørgensen. Modtagerens opfattelse kan for eksempel blive påvirket af, hvad de tror, baggrunden for tallene er, fx en plan om outsourcing, og hvad de selv ønsker. Det kan også have stor betydning, om tallene har et top-down eller et bottom-up perspektiv om den dagsorden, som de er knyttet til, er iværksat oppefra og ned af ledelsen, eller om medarbejderne omvendt har haft indflydelse på den. En balancegang Den konstante udfordring er at få ledelse og medarbejdere til at opfatte nøgletal og benchmarkingresultater på samme måde. Samt at få en balance mellem de forskellige hensyn samtidigt med, at der er en fremdrift, fastslog Thomas Bitsch Jørgensen, der anbefalede FM erne et lave et partnerskab med økonomifunktionen om nøgletal, hvor man spiller proaktivt og læringsfokuseret ud. Nøgletal kan skabe eftertanke. Men ikke altid afklaring, lød det afslutningsvist fra økonomichefen. 27

28 Afslutningssession Nye vilkår stiller nye krav til FM-cheferne, men giver også nye muligheder. Efter nogle kriseår med fokus på kerneforretningen, begynder topcheferne i stigende grad at interesse sig for støttefunktionerne, viser undersøgelse fra Ernst & Young. Af Jan Aagaard, journalist Vejen til FM Nirvana Fra Claus Frigaard Christensens (Ernst & Young) indlæg Vilkårene for FM forandrer sig i disse år ikke mindst på grund af de økonomiske krisetider. Budgetterne strammer til og medarbejderne stuves sammen på færre kvadratmeter. FM organisationerne er nødt til at skabe mere værdi for færre midler. De nye vilkår for FM fremgår af en Ernst & Young rundspørge Head of FM Roundtable 2012 udført blandt 40 nordiske virksomheder med tilsammen over servicebrugere. Executive director Claus Frigaard Christensen fra Ernst & Young fortalte på DFM konferencen om undersøgelsen og de udfordringer og muligheder, som dens resultater giver de nordiske FM-chefer. Ifølge undersøgelsen forventer 90 procent af FM organisationerne mindre eller uændrede budgetter i de kommende år. 80 procent forventer flere eller et uændret antal servicebrugere, og samtidig forventer 70 procent færre eller det samme antal kvadratmeter. Der er således nødt til at ske noget. Vi ser en unik mulighed for at lave forandringer netop nu som FMchef, for der er opmærksomhed fra topledelsen, sagde Claus Frigaard Christensen. Ledelsen flytter fokus Andelen af FM-chefer, som mærker øget fokus fra topledelsen, er steget fra 33 procent i sidste undersøgelse til 50 procent i 2012-undersøgelsen. Samtidig svarer 80 procent af FM-cheferne, at de måler eller forsøger at måle den øgede værdi, som FM-organisationen skaber til kerneforretningen. FM-organisationerne rapporterer igen i stigende grad til topledelsen, mens den tendens var faldende under krisen, hvor virksomhederne havde fuldt fokus på kerneforretningen. Nu begynder topledelsen igen at interessere sig for støttefunktionerne, sagde Claus Frigaard Christensen. Han fortsatte med at tegne billedet af det, han betegnede som FM Nirvana. Det man som FM-chef drømmer om, er en proaktiv FM organisation, som kommer til kunderne med ny innovation og ny teknologi, der anvendes til at øge effektiviteten og kundetilfredsheden. I FM Nirvana har man kendskab til servicebehovet i real-time, og services og faciliteter er tilpasset til de forskellige funktioner og job, men leveres på en standardiseret måde. Det hører også med til drømmen, at enhedsomkostninger er kendte og værdien til kerneforretningen måles og forbedres hvert år blandt andet på baggrund af ægte partnerskaber med leverandørerne, som også kommer med forslag til forbedringer. Det er samtidig afgørende, at man tager fuldt ansvar for arbejdspladsen og gør kunderne glade, fastslog Claus Frigaard Christensen. Umodne danskere Men hvordan gør man så det? Ifølge Claus Frigaard Christensen er den centrale og konstante udfordring for FMorganisationen at skabe værdi til kerneforretningen og øge effektiviteten på samme tid. Der er mange eksempler på, at det godt kan lade sig gøre for eksempel ved hjælp af space management, hvor man opnår øget medarbejdertilfredshed og bedre arbejdsforhold på færre kvadratmeter, sagde han. En anden undersøgelse, som Ernst & Young er i gang med blandt 25 virksomheder i Norden, viser, at danske FM-organisationer generelt har en mindre grad af modenhed end organisationerne i svenske, norske og finske virksomheder. På den baggrund ser Claus Frigaard Christensen et stort potentiale for, at danske FM-organisationer som en vej til FM Nirvana forsøger at øge organisationernes modenhed, for eksempel ved i højere grad at integrere RE og FM. Andre veje til målet er lavere omkostninger per servicebruger, færre leverandører, øget fokus på miljø samt rollebaserede arbejdspladser, lød det i Ernst & Young direktørens opsummering. 28

29 Afslutningssession Københavns Kommune udvikler de tidligere industriområder omkring Københavns havn til nye bydele, hvor der er fokus på at skabe gode rammer for liv i byrummet mellem bygningerne. Stadsarkitekt Tina Saaby fortalte om udviklingen fra strategi til praksis. Af Jan Aagaard, journalist Mere byliv for alle i København Fra Tina Saabys (Københavns Kommune) indlæg København får hver måned nye borgere, og i 2025 vil der være flere københavnere end i dag. Den store befolkningstilvækst giver behov for flere boliger i storbyen, og her kommer de mange områder omkring Københavns Havn i spil, for der er plads til at bygge nyt og udvikle nye, spændende bydele. Stadsarkitekt Tina Saaby fra Københavns Kommune fortalte på DFM konferencen om tankerne bag udviklingen af havneområderne og præsenterede en række af de konkrete projekter, som kommunen arbejder med. Københavns historie er helt fra begyndelsen omkring år 700 uløseligt knyttet til havnen, også stod i centrum for den industrialisering af hovedstaden, der fandt sted fra slutningen af 1800-tallet. Men i dag er store industrier som B&W for længst nedlagt eller flyttet ud af byen, og de tidligere industriområder forvandles et efter et til nye bydele og boligområder. Første eksempel var Christiansbro, fortalte Tina Saaby, og siden fulgte andre områder som Amerika Plads, Holmen, Islands Brygge og Sydhavnen. Byliv før byrum Strategien for Københavns Kommunes udvikling af havneområderne tager blandt andet afsæt i en målsætning om, at der tænkes byliv, før der tænkes byrum, og at der tænkes byrum, før der tænkes huse. Hvis vi vil have liv i byen, skal der være et flow af mennesker imellem bygningerne. Og det kræver faciliteter, der får folk til at opholde sig i byrummet bænke, siddepladser, mødesteder, cafeer, sagde Tina Saaby. For at skabe mere liv i byen har Københavns Kommune vedtaget tre målsætninger om: Mere byliv for alle: I 2015 er 80 procent af københavnerne tilfredse med mulighederne for at deltage i bylivet. Flere går mere: I 2015 er fodgængertrafikken steget med 20 procent i forhold til i dag. Flere bliver længere: I 2015 opholder københavnerne sig 20 procent mere i byens rum end i dag. Mere byliv for alle betyder, at der skal være plads til alle og plads til forskellighed. Men det kræver, at vi tænker os godt om. Engang byggede vi for eksempel en masse petanque-baner, fordi det var en aktuel trend, men i dag står mange af banerne tomme. Vi skal ikke bare tegne noget nyt, fordi der nu lige er en trend. Vi skal lave mere grundige analyser, sagde Tina Saaby. Bylivsregnskabet Kommunen måler løbende i et såkaldt bylivsregnskab på forskellige parametre for at se, om man når målene, men også for at gå i dialog med borgerne og indsamle Christiansbro 1981 og

30 Afslutningssession Amerika Plads 1982 og 2009 viden, som man hurtigt kan arbejde videre med. Bylivsregnskabet for 2010 viste for eksempel, at det borgene savner mest, er stille steder og mere landskab i byen. Et ønske om flere stille steder kan vi hurtigt arbejde med. Nogle steder handler det jo bare om at stille nogle flere stole ud. Og mere landskab kan man også lave hurtigt ved at placere store planter i byen, fortalte Tina Saaby. Et andet afsæt for nybyggeriet i havneområderne er kommunens vision om, at København skal være CO2 neutral i Det handler blandt andet om at udvikle hovedstaden til at blive verdens bedste cykelby. Bryggebroen (bro fra Islands Brygge til Fisketorvet, red.) et godt eksempel på en vej til at nå det mål. Når ruten bliver kortere, begynder folk at cykle mere. Vi forventede cyklister om dagen på Bryggebroen nu har vi om dagen, sagde Tina Saaby. Hun fortalte videre om nogle af de områder ved havnen, som kommunen netop nu er i gang med at udvikle. Det gælder Nordhavnen, Sydhavnen og Kalvebod Brygge. I disse projekter er der fokus på at skabe mere plads mellem bygningerne, flere grønne områder og øget bæredygtighed blandt andet i form af gode forhold for cyklister og kollektiv trafik. Der skal også bedre rammer for byliv ved hjælp af udadvendte funktioner i bygningernes stueetager for eksempel kantiner og cafeer. Vi vil gerne have flere københavnere til at bruge havneområderne. Københavns havn er det største byrum, hvor der er et enormt potentiale for at skabe liv, fastslog Tina Saaby. Havnestad 1991 og

31 Afslutningssession Show me the money! Af Jan Aagaard, journalist Udvalgte kommunale opgaver kan med fordel udliciteres, mener Herlevs borgmester Thomas Gyldal Pedersen, og kom med konkrete eksempler fra sin egen kommune. Men leverandørerne skal kunne dokumentere det økonomiske potentiale i at lægge opgaverne ud, fastslog han. Fra thomas Gyldal Pedersens (herlev Kommune) indlæg Er der forskel på, når det kommunale driftsselskab løser opgaven, og når der inddrages en privat aktør? Hvilke argumenter kan kommunen have for at øge konkurrenceudsættelsen og hvilke for at lade være? De spørgsmål havde Herlevs socialdemokratiske borgmester Thomas Gyldal Pedersen sat sig for at besvare på DFM konferencen. Selv om Herlev ifølge borgmesteren har både lav skatteprocent, lav gæld, en effektiv drift og et højt service, oplever Thomas Gyldal Pedersen, at velfærdssamfundet og kommunen er under pres på grund af færre tilskud fra staten og flere arbejdsløse borgere, som koster kommunen penge. Vi skal løse vores opgaver med en vigende kommunal økonomi, og samtidig har befolkningen stigende forventninger til den offentlige service. Det er et spændende krydsfelt, konstaterede han. Noget for pengene En af mulighederne for kommunerne er at udlicitere flere opgaver til private aktører. Men det skal være økonomisk fordelagtigt for kommunerne, fastslog Thomas Gyldal Pedersen. Show me the money!, hedder det i den amerikanske film Jerry Maguire, og det er præcis det samme ved udbud. Penge er afgørende for, hvor stor ambitioner jeg kan tillade mig at have på kommunens vegne. Pengene kommer fra borgerne, og de skal være sikre på, at jeg kan forvalte dem, sagde borgmesteren og fortsatte: Vi har Danmarks syvende laveste skatteprocent i Herlev. Men det er stadig 23,7 procent af borgernes indtægt, og borgerne skal have en oplevelse af, at de penge, de lægger i skat, får mere værdi. Det er ikke afgørende for mig, hvad der står på de kommunale medarbejderes uniform, men at opgaven bliver løst på tilfredsstillende vis, sagde Thomas Gyldal Pedersen. Der kan være mange gode grunde for kommunerne til at konkurrenceudsætte og sende i udbud. Det handler altid om økonomi, men penge er kun et middel til at skabe den værdi og de serviceforbedringer, som får borgerne til at tro på, at velfærdsydelserne fungerer, understregede borgmesteren og pegede på to konkrete eksempler på udbudte opgaver i Herlev Kommune. Den private gartner Det ene drejede sig om gartnerområdet, hvor Herlev efter etablering af en ny afdeling for service og en aftale med Danmarks største forsyningsselskab havde en lille afdeling tilbage med 14 faglærte gartnere. De brugte alt for megen tid på andre ting end de rent gartnerfaglige blandt andet oprydning af affald og snerydning. Vi udbød derfor gartneropgaven, som blev vundet af en privat aktør. Det har givet en besparelse på 50 procent, ligesom fagligheden i gartnergruppen er blevet styrket. Og de penge, som vi sparer, kan vi nu bruge på kommunens kerneydelser som eksempelvis folkeskolen, fortalte Thomas Gyldal Pedersen. Det andet eksempel handlede om hjemmeplejen, hvor det personale, der er uddannet til pleje og omsorg brugte en tredjedel af deres tid på praktisk bistand til de ældre. Kommunen så derfor en idé i at skille tingene ad og udbyde den praktiske bistand til en privat virksomhed. Det har medført en besparelse på 15 procent på driftsudgifterne, uden at der er slækket på serviceniveauet. De sparede penge bliver direkte kanaliseret ind til pleje og omsorg af svage borgere. Vi har skabt et økonomisk rum for at hjælpe disse borgere og uddanne medarbejdere til at hjælpe dem, sagde Thomas Gyldal Pedersen. Hjælp fra eksperter Men er der så forskel på, om det er det kommunale driftsselskab eller en privat aktør, der løser opgaven? Både ja og nej, lød det fra borgmesteren. Der er forskel på ledelsesopgaven, og der kan være stor forskel på prisen. Det handler om, at der er private virksomheder, som er eksperter i lige netop den opgave, sagde Thomas Gyldal Pedersen. Ifølge borgmesteren kan der derfor være god mening i, at private virksomheder på udvalgte områder overtager de kommunale opgaver. Vi har brug for at samarbejde med folk som jer, men I skal kunne argumentere og dokumentere det økonomiske potentiale i jeres services og produkter. Show me the money!, lød udgangsreplikken fra Thomas Gyldal Pedersen. 31

32 FM2013 survey FM2013 SURVEY Årets overraskelse: Outsourcing med begrænset opfølgning Af Preben Gramstrup, Driftsherrerådgiver og indehaver af fm3.dk fm3.dk undersøgelsen for 2013 viser at FM bidrager med stigende produktivitet, men ganske overraskende, at kun knap halvdelen systematisk følger op på leverandørernes KPI er og SLA er i løbet af året. Mål, der ikke følges op på, har det med ikke at blive opfyldt. Det kan være en medvirkende årsag til, at FM ikke får det fulde udbytte ud af samarbejdet med serviceleverandøren. Stort uudnyttet potentiale De offentlige organisationer har mere end 25 % af deres aktiviteter outsourcet, og de private har mere end 60 % af aktiviteterne outsourcet, men undersøgelsen viser, at 49% konsekvent følger op på de aftalte KPIer, mens kun 18% opdaterer deres SLA er og KPI er løbende. Opfølgning på ledelsesrapporten fra leverandøren er også begrænset, her følger 41 % af de private og 28 % i det offentlige systematisk op. Den lave grad af opfølgning kan være kimen til et problem, da mål, der ikke bliver fulgt op på, skaber grobund for manglende tilfredshed og produktivitet. I nogle tilfælde kan forklaringen ligge i, at indkøbsafdelingen, som typisk laver aftalen, ligger i en anden del af organisationen end Facilities Mangement organisationen, som følger op på ydelsen. Men det ændrer ikke ved, at der kan ligge et stort uudnyttet potentiale i at følge op på SLA er og KPI er. Dette sikre dels at virksomheden får den ydelse, de rent faktisk betaler for, dels at målene justeres ved ændringer. Når SLA er og KPI er ikke opdateres ved ændringer såsom ændrede processer og nye aktiviteter, bliver mulighederne for at fortsætte med produktivitetsstigningerne begrænsede. Erfaringerne viser, at en god opfølgning på KPI er og SLA er giver et bedre samarbejde, langt færre skuffelser og mulighed for at foretage benchmarking. Endvidere skal der anvendes opdaterede SLA er og KPI er ved genudbud, så man udskyder blot arbejdet (og gør det vanskeligere - for hvem kan huske 2-3 år tilbage?), og endelig får man ikke glæde af de optimeringsmuligheder, der er undervejs. Årets top 10 fokusområder Igen i år ligger energibesparelser som en klar højdespringer. Hele 67 % forventer at have fokus på at spare på energiforbruget. Et tema som både har politisk og ledelsesmæssig bevågenhed, og som der er økonomisk sund fornuft i, da mange energitiltag kan spares hjem på kort tid, selvom de hurtigste gevinster allerede er hentet. Om undersøgelsen Hvert år gennemfører fm3.dk en undersøgelse af FM ernes aktiviteter og forventningerne det kommende år. Undersøgelsen stiller spørgsmål til centrale FM-emner som: fokusområder, budget, omkostninger, aktiviteter, samarbejde med leverandører og kompetenceudvikling. Årets undersøgelse er gennemført i november Respondenter: 92 personer med aktiviteter indenfor Facilities Management. Ca. 35 % fra private virksomheder, 65 % fra det offentlige. Opfølgning på serviceleverancer Procent Privat Off Gode råd til opfølgning på KPI er og SLA er 1. Skriv ind i aftalen at SLA er og KPI er skal revideres en gang om året 2. Opstil en Service Performance Matrix og følg med i udvikling af KPI erne. Der findes IT-værktøj til dette (se f.eks Tag målingerne alvorligt og vær konsekvent både med ros og ris Ledelsesrapport fra leverandøren Opfølgning med Service Performance matrix Opdaterer SLA er og KPI er mindst 1 gang pår. år Vi reagerer når brugerne klager 32

33 FM2013 survey Top 10 FM-fokusområder i Energibesparelser (67 %) 2. Drift og vedligeholdelse af bygninger (59 %) 3. Forbedret udnyttelse af arealer (46 %) 4. Besparelser på driftsbudget (35 %) 5. Reduktion af anvendte arealer (30 %) 6. Indførelse af it-system (29 %) 7. Videreudvikling af FM-medarbejdere (28 %) 8. Genforhandling af eksisterende aftale (27 %) 9. Reorganisering af FM-området (27 %) 10. Etablering af portefølgestrategi (22 %) Virksomhederne har i gennemsnit ca. 5 fokusområder Drift og vedligehold ligger også højt med 59 %. Efter et par år hvor mange virksomheder har holdt lidt igen med vedligehold, ser det nu ud til, at der kommer fornyet fokus på at bevare de eksisterende værdier. Knap halvdelen forventer også at skulle bruge tid på en bedre arealudnyttelse i Et område, hvor der erfaringsmæssigt kan være rigtig mange besparelser at hente for virksomheder og organisationer. Optimering af arealanvendelse (Space Management) er den mest effektive måde at effektuere besparelser på såvel på kort som på langt sigt, fordi der spares både på drift og husleje. Over halvdelen af dem, der optimerer arealet, etablerer desuden en ny porteføljestrategi med langsigtet fokus på anvendelse og reduktion af arealer. Høj effektivitet er en blivende tendens For fjerde år i træk forventer mange FM ere, at der kommer flere aktiviteter indenfor FM-området til, mens budgetterne i bedste fald forbliver uændrede. 9 ud af 10 i det private og 8 ud af 10 af FM erne i det offentlige svarer, at de forventer, at budgettet pr. medarbejder vil være uændret eller mindre i forhold til sidste år. Samtidig mener 19 % i det private og næsten halvdelen i det offentlige, at aktiviteterne, altså opgavemængden, vil stige. 16 % i det private og kun 2 % i det offentlige forventer, at opgavemængden vil falde. Produktivitetsstigninger og effektiviseringer kommer altså til at gå hånd i hånd igen i år. Der er steder, hvor vi ser, at FM erne forventer, at budgettet pr. medarbejder kommer til at stige. Det hænger ofte sammen med, at FM-organisationerne overtager FM-aktiviteter fra andre dele af organisationen. Derigennem kan FM skabe stordrift og procesoptimeringer samtidig bliver der frigjort tid i den øvrige del af organisationen. Ved at få overdraget opgaverne bliver FM anerkendt for sine evner til optimering og effektivisering. Vil flere kende deres omkostning pr. arbejdsplads i 2014? Meget få offentlige organisationer har indført husleje eller modeller for omkostningsfordeling baseret på arealanvendelse. Det er måske derfor, at næsten 80 % svarer, at de ikke kender deres FM-omkostninger pr. arbejdsplads? Der er, i sammenhæng med optimering af arealanvendelse, gode muligheder for besparelser og effektivitet på området ved at kende disse tal og foretage en benchmarking. Måske vil det være noget, vi vil se mere af i 2014? FM-aktiviternes omfang i 2013 Budget pr. medarbejder i 2013 Procent Procent 80 Privat 80 Privat 70 Off 70 Off Stige Falde Være ca. det samme 0 Stige Falde Være ca. det samme 33

34 FM2013 survey Hvad vil FM gerne blive bedre til i 2013? 1. Optimere egne processer (76 %) 2. Kommunikation med brugerne (56 %) 3. Udarbejdelse af strategi og handleplaner (46 %) 4. Anvendelse af vores IT-værktøjer (46 %) 5. Forhandling af drift/ serviceaftaler med leverandører (34 %) De fleste har i gennemsnit ca. 3 fokusområder for kompetenceudvikling FM opgaver insources som kerneopgave Mere end 40 % er ved at undersøge fordele og ulemper ved en ændret fordeling mellem interne og eksterne aktiviteter. Det kan ses som et udtryk for, at det er vigtigt at få den optimale fordeling i forhold til virksomhedens mål og forretning. Det er en tendens, at stadigt flere FM-aktiviteter bliver betragtet som en del af kerneforretningen. For en kursusvirksomhed kan receptionen fx være så vigtig for modtagelsen af kursister, at receptionen forbliver en del af kerneforretningen. For en kommune kan rengøring i eget regi bruges til at skabe inklusion på arbejdsmarkedet ved at tilbyde flex- og skånejobs. En mulighed, som kommunen ikke havde, da aktiviteterne var outsourcede. Flere hjemtager desuden opgaver, med begrundelsen om, at de ikke oplever de lovede besparelser og effektiviseringer. Til gengæld oplever de faldende serviceniveau og øgede krav om betaling for ydelser uden for kontrakt. Det understreger vigtigheden af right-sourcing. FM-aktiviteterne har stor indflydelse på kerneforretningen, og kunsten er at finde den optimale ballance mellem interne og eksterne aktiviteter. Pointen med rightsourcing er at opgaven løses der, hvor det skaber mest værdi for virksomheden. Det bidrager FM erne med at sikre. Hvad vil vi i FM gerne blive bedre til? Samlet set har næsten 30 % særlig fokus på efter- og videreuddannelse af medarbejderne. Tre ud af fire FM ere planlægger, at i 2013 skal FM blive endnu bedre til at optimere egne processer. Det hænger fint sammen med, at de fleste forventer at skulle yde mere service og løse flere opgaver for de samme eller færre penge. Over halvdelen planlægger at forbedre deres kommunikation med brugerne. Dels har god kommunikation en meget gavnlig effekt på brugertilfredsheden, dels kan brugerne være en vigtig del af procesforbedringer blandt andet ved at forstå, acceptere og bidrage ved ændrede rutiner. 46 % vil gerne blive bedre til at bruge FM s IT-værktøjer. En bedre udnyttelse af IT-værktøjerne vil være med til at skabe bedre resultater, systematik og mulighed for produktivitetsforbedringer. Næsten halvdelen vil gerne blive bedre til at arbejde med strategi og handleplaner. I dag er forandringer som sammenlægninger og omorganiseringer en del af virksomhedernes hverdag, og her kommer FM til at spille en stadig vigtigere rolle i at slutte op om og bidrage med strategier og handleplaner, som kan være med til at gennemføre de ønskede forandringer samt nå de forretningsmæssige mål. Godt i gang med bliver igen et spændende og lærerigt år for FM, hvor de fleste FM ere skal spare tid og skabe øget trivsel for brugerne, indenfor de eksisterende rammer. Et år, hvor der skal arbejdes med fortsatte effektiviseringer og procesforbedringer, god dialog med brugerne, fortsatte gode resultater for virksomheden og nu muligvis også med opfølgning på SLA er og KPI er. Omkostninger pr. arbejdsplads Procent Fordeling mellem interne og eksterne aktiviter Procent 80 Privat 80 Privat 70 Off 70 Off kr/ arbejdsplads kr/ arbejdsplads ønsker ikke at oplyse kender ikke tal 0 Flere INTERNE aktiviteter Flere EKSTERNE aktiviteter Ingen ændringer Undersøge fordele/ulemper 34

35 Nøglen til facility excellence MainManager er smart teknologi til at optimere ejendomsejeres drift og vedligeholdsprocesser. Systemets resultatmålinger (KPI) bliver en evig kilde til arbejdet med lønsomme optimeringer i fremtiden. Med simple og effektive processer sørger systemet for at din organisation får styr på den interne kommunikation, ressourceallokering, forbrug og mange andre daglige udfordringer i FMafdelingen. Helpdesk ProjektWeb Energiledelse Bygningssyn med checkliste Forebyggende vedligehold Afhjælpende vedligehold Planlægning og ordreprocesser GIS og BIM integration Workspace management Business intelligence Gert Mølgaard Direktør, ingeniør. Mobil: gert@mainmanager.com 35