VORES BYGNINGER ODENSE KOMMUNE

Transkript

1 VORES BYGNINGER ODENSE KOMMUNE Erfaringer med optimering af ejendomsdrift og arealoptimering i anvendelsen af kommunens ejendomme gennem Effektiviseringsstrategien Vores bygninger.

2 DAGSORDEN 1. Vision og Historik i et Odense kommune perspektiv indbyggere 2. Organisering og Roller 3. Principbeslutninger Business Cases 4. Status på arealoptimering 5. Dilemmaer til brug for læring i forhold til selve arealet 6. Dilemmaer til brug for læring i forhold til selve serviceniveauet i driften 7. Hvad ville vi have gjort anderledes i dag hvis vi kunne rejse tilbage i tiden

3 1. VISION OG FUNDAMENT Vision Odense Kommune vil skabe Kloge Kvadratmeter og sikre at brugen af bygninger og indretning af arbejdspladser er gennemtænkte ift. løsning af kerneopgaven i et foranderligt perspektiv. Som udgangspunkt ejer og lejer Odense Kommune ikke flere kvadratmeter end løsning af kerneopgaven fordrer. Fundament Reducere antallet af kvadratmeter Gentænke måden vi udnytter kommunens bygninger på Arbejde med adfærdsændring og kulturforandring

4 1. HISTORIK 1. Odense Byråd vedtager i Budget 2011, at den kommunale ejendomsportefølje skal udnyttes optimalt via etablering af en ejendomsfunktion. 2. Budget 2013 ønskes en lokaloptimering i Odense kommune en fælles ejendomsadministration er i den forbindelse blevet etableret med ansvar for lokaleflytninger og driften af kommunes ejendomme 3. Budget 2014 vedtages et Innovationsforløb: Som 1 af 6 temaer vedtages Forebyggende investeringer i den kommunale bygningsmasse, som fører til Vores Bygninger Kravet i Vores Bygninger 48 mio. kr. samlet (over en 4-årig periode 5,13,15,15 mio. kr.) Driftsbesparelser Opsigelse af lejemål Salg af ejendomme

5 2. ORGANISERING OG ROLLER Vores Bygninger har ejerskabet og forestår arealfordeling, og har det udførende ansvar for arealoptimering og effektiviseringer - salgsafdelingen. Ejendom - driftsafdelingen er ansvarlig for al drift og vedligehold af kommunale ejendomme, både interne og eksterne - driftsafdelingen. Der findes ikke intern husleje for at bo i kommunale ejendomme. Ingen forvaltning må kræve leje af anden forvaltning. Når en ejendom står tom, er der diverse udgifter forbundet hermed, eks. bygningsvedligehold, pasning af udearealer, forbrugsudgifter i tomgang dvs. driftsudgifter.

6 3. PRINCIPBESLUTNINGER BUSINESS CASES Tilbagebetalingstid på max. 5 år (business case skal gå i nul på 5 år) Udgiften/forventet indtægt på bygningerne skal dækkes (tabt husleje, drift mv. indgår i business casen) Merudgifter udover business casen finansieres af kerneopgaven fx ombygninger Der må ikke indgås nye eksterne lejemål (uden Byrådets godkendelse)

7 4. STATUS PÅ AREALOPTIMERING I perioden: - Der er reduceret med mere end kvm, og 31 lokationer er fraflyttede (solgt eller opsagt). Størrelserne på lokationerne svinger mellem 100 kvm og kvm. - Der er arealudvidet (permanent) med 500 kvm for en enkelt lokation (Hjælpemiddeldepotet). Dertil kommer enkeltstående, midlertidige arealudvidelser ifm. Flytninger. - I økonomi er der sparet i 2026 årligt ca. 17 mio. kr. Reduktionerne er skabt ved: - Opsigelse af eksterne lejemål - Anvendelse af ubenyttede lokationer (enten langtidsleje eller egne lokaler) - Salg af kommunale ejendomme. - Reduktionerne er også skabt ved bedre udnyttelse af arealer og nytænkning i opgaveløsningen.

8 Millioner 4. STATUS PÅ AREALOPTIMERING 24 Engangsindtægter (salg) Effektiviseringskrav Udmøntet / planlagt effektiviseringer Effektiviseringskrav 2. bølge/periodisering

9 5. DILEMMAER TIL BRUG FOR LÆRING I FORHOLD TIL SELVE AREALET

10 CASE 1: IBRUGTAGNING AF SOLGT EJENDOM (PÅ BAGGRUND AF ÆNDRET BEHOV) Salgsindtægt og driftsbudget brugt til business case, ejendommen politisk besluttet solgt Salgslisten Forvaltning ønsker ejendommen fra salgslisten Ombygning LØSNING CASE 1 1. Ekstern leje af bygning - alternativt 2. Tilbagekøb af ejendommen kerneopgaven betaler både mistet salg og driftsbudgettet

11 CASE 2: Ved rokader opleves det, at bygningens værdi og stand er afgørende i forhold til tilbagebetalingstid, hvilket giver en bias i mulighederne.

12 LØSNING CASE 2 1 Flytninger med tilbagebetalingstid over 5 år gennemføres ikke, da de ikke er fordelagtige rent driftsøkonomiske Ved fagligbegrundet flytning kan man anvende #3 2 Der afsættes et løbende anlægsramme til ombygninger ifm. interne flytninger rokader Kræver modenhed og fælles governance / principper ift. prioriteringerne 3 Ombygninger håndteres som anlægsønske (en af gangen) Betyder et minimum af 2 års perspektiv for ombygningsprojekter/flytninger

13 CASE 3: HUSLEJE FRA EKSTERN LEJER & EJENDOMME UDEN BUDGET (HISTORISK) Kommunal bygning Bygningen er tom Forvaltningen betaler huslejekrav og drift Eksterne flytter - Mangler huslejeindtægt - Mangler drift

14 LØSNING CASE 3 I dag skal forvaltningerne kompensere BKF for den tabt indtægtskrav, når en kommunal bygning der er tidligere udlejet overtages af en kommunal lejer. Dette opleves som et udfordring, hvilket kunne løses på en af følgende måde 1 Forvaltningerne køber ejendommene fri (når kontraktligt muligt) i fællesskab 2 BKF køber ejendommene fri, hvilket finansieres ved reduktion i serviceniveau Såfremt mulighed 1 eller 2 ikke implementeres, bevarer BKF ejerskab over ejendommene og arbejder fra sag til sag hvor ejendommene sælges eller genudlejes (evt. til kommunal lejere mod kompensation for den tabt indtægtskrav)

15 6. DILEMMAER TIL BRUG FOR LÆRING I FORHOLD TIL SELVE SERVICENIVEAUET I DRIFTEN

16 Problem: der opleves en asymmetri i informationen samt en manglende transparens i omkostningerne forbundet med ibrugtagning af kvadratmeter.

17 STYRINGSMODELLER DER PT OVERVEJES SOM LØSNING Simplicitet 1. Ændringer i ejendomsportefølje håndteres igennem standard-gennemsnitspriser per enhed (m2, antal medarbejder osv.) 2. Alle betaler den samme pris, uagtet ejendomstypen og brug (også når man flytter fra noget godt til noget mindre godt ) 3. Budgetudfordringer håndteres igennem servicejusteringer eller genberegning af gennemsnitspriser såfremt servicejusteringerne ikke kan accepteres af brugerne 4. Manglende økonomiske incitament da alt koster det samme fra brugernes perspektiv, dog kan realitet være anderledes Transparens 1. Ændringer i ejendomsportefølje håndteres igennem beregning af reelle forventet omkostninger for de pågældende ejendom 2. BKF levere et service som opleves ensartet, dog kan prisen varieres afhængig af ejendomstypen og brug 3. I princippet vil umuliggøre budgetudfordringer 4. Økonomiske incitament da beslutning om ændringer i ejendomsporteføljen træffes pba. reelle driftsøkonomiske overvejelser

18 7. HUSK Udgiften/forventet indtægt på bygningerne skal dækkes (tabt husleje, drift mv. indgår i business casen) Der må ikke indgås nye eksterne lejemål (uden Byrådets godkendelse) Træerne gror ikke ind i himlen i forhold til effektiviseringsgevinsten Ved etableringen en vision om strukturelt overskud, som kunne geninvesteres Det tager lang tid 2013 til 2026 Stram styring i forhold dokumentationen, da vi arbejder i et længere perspektiv end økonomisystemet

19 7. Hvad ville vi have gjort anderledes i dag hvis vi kunne rejse tilbage i tiden Tilbagebetalingstid på max. 5 år (business case skal gå i nul på 5 år) - alternativt når det afviger Merudgifter udover business casen finansieres af kerneopgaven o o o Hvad betyder det konkret stillingtagen til de her nævnte dilemmaer Indregnes effektivisering fra kerneopgaven Hvem betaler ejendomme uden budget - hvordan håndteres det Flytninger der ikke er anlæg i hvordan finansieres de Gennemsigtighed fra FM side dialogen skal bygge på en tydelig ansvarsdeling og princip beslutning i fællesskab om, hvad serviceniveau er i form af rengøring, tekniske service etc. Etableringen af FM fokus på nøgletallene og aktivitetsstyringen i de enkelte bygninger FM er nok en forudsætning for en effektiviseringsstrategi på areal optimeringen