Mennesker og værdier Fabrikant Mads Clausens Fond Danfoss Medarbejderfond Danfoss medarbejdere i tal Geografisk fordeling...

Transkript

1 M E N N E S K E R O G V Æ R D I E R

2 I N D H O L D Mennesker og værdier Fabrikant Mads Clausens Fond Danfoss Medarbejderfond Danfoss medarbejdere i tal Å R S R A P P O R T D A N F O S S A / S Geografisk fordeling Arbejdsmiljø Årsager til afgange Aldersfordeling og anciennitet Uddannelse M E N N E S K E R O G V Æ R D I E R M I L J Ø B E R E T N I N G O G - R E G N S K A B Denne publikation er en del af Danfoss Årsberetninger 2002, som er opdelt i tre separate dele. Årsrapport Danfoss A/S Mennesker og værdier Miljøberetning og -regnskab Årsberetningerne er også tilgængelige på Internet: Koncerndirektionen (set fra venstre) Ole Steen Andersen, CFO, Jørgen M. Clausen, adm. dir. & CEO, Hans Kirk, COO

3 T I L V O R E S O M V E R D E N Danfoss stræber efter at fremstå som en højt respekteret virksomhed. Dette er en integreret del af koncernens vision. Det stiller en række krav til vores adfærd, fordi respekt er noget, vi skal gøre os fortjent til. Adfærd styres et langt stykke ad vejen af værdier. Derfor afdækkede Danfoss i 2002 de kerneværdier, der danner rygraden i den personlighed eller som det er blevet populært at kalde det det brand, som vores omverden kan forvente, at vi lever op til. Dermed kan Danfoss fortsætte sit arbejde med branding på en solid og sikker platform, der er dybt og stærkt forankret internt i virksomheden blev også året, hvor vi tilsluttede os FN s Global Compact. Initiativet fra FN s generalsekretær er blevet skabt med henblik på at sikre, at globaliseringen sker på en bæredygtig måde. Det er en hensigt, som Danfoss på alle måder kan bakke op omkring. De ni principper i Global Compact og rapporteringen om, hvordan vi har og vil forholde os til dem, giver os samtidig muligheden for at give vores omverden et billede af, hvordan vi forvalter denne opgave. De mange medarbejdere, der hver eneste dag året rundt og fordelt over hele kloden yder en stor indsats, er en væsentlig del af Danfoss styrke. Det er derfor af stor betydning for koncernens fremtidige muligheder, at hver enkelt medarbejder fortsat udvikler sig. I Mennesker og Værdier 2002 beretter vi mere om, hvordan Danfoss Koncernen har forholdt sig til disse fokusområder i det forgangne år. På Direktionens vegne inviterer jeg til en orientering om, hvordan den organisme, der bærer navnet Danfoss, har forvaltet sit ansvar i forhold til mennesker og samfund i På direktionens vegne Jørgen M. Clausen Adm. direktør & CEO Forsidernes udformning er et af resultaterne af arbejdet med branding af Danfoss Koncernen. De karakteristiske buer er særlige udsnit fra Danfoss navnetræk se illustration.

4 M E N N E S K E R O G V Æ R D I E R Det er kun til en vis grad det, Danfoss gør, der skaber virksomhedens omdømme. Det er også i høj grad måden, tingene bliver gjort på, der bestemmer, hvordan omverdenen opfatter Danfoss. Det er den simple grundholdning, der gennem de seneste år har været bestemmende for Danfoss arbejde med branding. Danfoss har erkendt, at branding er en integreret og vigtig del af ledelsen af virksomheden. Der er ikke kun tale om markedsføring og kommunikation, men derimod om en måde at tænke og arbejde på, der skal anvendes i alle en virksomheds traditionelle discipliner fra produktudvikling over personaleudvikling til salg. I realiteten er det virksomhedens personlighed, der er tale om. Det er personligheden, der afgør, hvordan Danfoss bliver opfattet og det er opfattelsen hos dem, Danfoss har kontakt med, der afgør, hvordan de forholder sig i forhold til virksomheden. Derfor afgør opfattelsen i bred forstand også, om de vil købe af Danfoss, sælge til Danfoss, arbejde sammen med eller hos Danfoss og om de måske en dag vil købe selskabets aktier! I 2002 blev fem kerneværdier, der skal og vil præge Danfoss og virksomhedens adfærd, fastlagt. Det skete på baggrund af en lang række projekter med undersøgelser af blandt andet virksomhedskultur, kundernes opfattelse og medarbejdernes meninger, således at det blev sikret, at værdierne er forankret i virksomheden på tværs af kontinenter og organisatoriske strukturer. Our business is trust Danfoss skal være til at stole på. Det gælder naturligvis i højeste grad i forholdet til kunderne, der skal være sikre på, at Danfoss altid vil være der for dem. Men det gælder også internt mellem kolleger og mellem ledere og medarbejdere, ligesom det gælder i forhold til de lokalsamfund, hvor virksomheden er aktiv og i forhold til samfundet som sådan. A very safe and reliable choice En kunde, der samarbejder med Danfoss, skal kunne regne med, at komponenter og produkter er udviklet og fremstillet på en måde, så der er sikkerhed for, at de virker i mange år. Danfoss produkter er næsten altid hjertet i kundernes produkter. Derfor skal valget af produkter fra Danfoss også, gennem kvalitet og pålidelighed, betyde jobsikkerhed for den person, der har valgt at samarbejde med koncernen. Internt sætter virksomheden ligeledes sikkerhed højt. Et godt arbejdsmiljø er ikke noget, Danfoss taler om det er noget, vi har! 4

5 Passionate about technology Danfoss er en virksomhed, der helt fra sin fødsel er bygget på viden om teknik og viden om, hvordan anvendelsen af teknik kan forbedre livskvalitet. Teknik er i højsædet i koncernen. Danfoss rummer ægte lidenskab for viden om og anvendelse af teknik og det, den kan gøre for mennesker og det er vi stolte af! Danfoss ønsker at blive ved med at være sådan, fordi det betyder, at vi er førende på området og hele tiden presser os selv til at finde de bedste løsninger. Environmentally and socially responsible Danfoss tror på, at der bedst skabes værdier for alle interessenter ved at betragte verden med et helhedssyn. Derfor er hensynet til miljøet, forholdet til samfundet og vores indstilling til mennesker en uadskillelig del af Danfoss måde at drive virksomhed på. Komponenter og produkter fra Danfoss er i sig selv medvirkende til, at miljøet bliver hjulpet, da de på tværs af markedsområder bidrager til lavere energiforbrug og mere effektiv udnyttelse af ressourcer. Global culture, local representation Danfoss er ægte global. Koncernen er overalt på kloden med både salg, service og produktion. Vi forstår derfor, at globalisering ikke handler om at indtage verden, men derimod meget om at blive en naturlig del af verden. Det sker gennem at forstå og leve os ind i de kulturer, Danfoss arbejder i, mens virksomheden samtidig søger at bringe forståelse for egne værdier. For medarbejderne betyder det, at Danfoss værdsætter lokale skikke og kulturer, mens det for kunderne betyder, at Danfoss er dér, hvor der er brug for os. Som den lokale støtte, men også som den globale spiller, der kan håndtere enhver udfordring. De fem kerneværdier skaber i sig selv ingen konkret værditilvækst. Det er kun gennem at leve værdierne, Danfoss kan nå sine mål. Derfor er værdiarbejdet udmøntet i en række konkrete tiltag, som har udfoldet sig gennem hele Der er eksempelvis arbejdet videre med resultaterne af kulturundersøgelsen fra 2001, så der gennem hele 2002 er iværksat aktiviteter, der dels skal sikre de positive elementer i virksomhedskulturen, dels modvirke de dele, der ikke understøtter værdierne og dermed koncernens forretningsstrategier. Både medarbejdere og ledere har været dybt engagerede og vist stor vilje i disse aktiviteter. Koncernens europæiske samarbejdsudvalg havde således også virksomhedskulturen som tema for sit årsmøde i juni måned. 5

6 I efteråret 2002 tilsluttede Danfoss Koncernen sig FN s Global Compact. De ni principper for en bæredygtig global udvikling, der er udviklet af FN s generalsekretær og første gang præsenteret i 1999, er i samklang med Danfoss kerneværdier, og tilslutningen skal derfor ses som en direkte forlængelse af værdiarbejdet. Danfoss vil anvende de ni principper om menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder og miljø som platform for yderligere initiativer i de kommende år, ligesom Global Compact vil være retningsgivende for den måde, Danfoss i fremtiden vil foretage sin rapportering af alle ikke-finansielle nøgleområder. De fastlagte kerneværdier skal som nævnt være ledetråden for alle medarbejderes handlinger. Derfor er arbejdet med medarbejder- og ledelsesudvikling særdeles vigtige elementer i indsatsen for at skabe et stærkt brand. Virksomhedens værdier skal således indarbejdes på en måde, der gør, at Danfoss lever sine værdier synligt og troværdigt. Danfoss har defineret god ledelse i otte ledelseskompetencer, der skal bringe værdierne til live og gøre koncernen i stand til at drage nytte af sin teknologiske viden: Customer-driven Drive to achieve Visible leadership Global perspective Holistic mind-set Innovative thinking Personal integrity Interactive communication De otte kompetenceområder danner udgangspunkt for systematisk udvikling af koncernens ledere, hvad enten det foregår som læring på jobbet eller i kursuslokalet, eksempelvis i koncernens egne uddannelsesafdelinger: Danfoss Management Institute og Danfoss Academy. På ledelsesudviklingsområdet lancerede koncernen i årets løb under overskriften Danfoss Management Capital et systematisk arbejde med at identificere og udvikle koncernens ledelsespotentiale. Årligt følges op på udviklingsplanerne for de foreløbig 300 ledere, der indgår i Danfoss Management Capital. 1. januar 2002 etableredes en globalt dækkende service Danfoss Global HR Services med bl.a. ansvar for træning og uddannelse af både ledere og medarbejdere. På uddannelsessiden blev der i årets løb taget initiativer til at anvende»blended-learning«koncepter, hvor traditionel undervisningsvirksomhed kombineres med individuelle sessioner over Inter- og Intranet eller ved hjælp af cd-rom. Det giver øget værdi for deltagerne i relation til tidsmæssig og geografisk fleksibilitet. I 2002 startede også et samarbejde mellem Danfoss Management Institute og Henley Business College om en 6

7 Danfoss specifik MBA uddannelse, og koncernens første ledelsesprogram for yngre, lokale ledere blev lanceret i Asien. Danfoss åbnede i 2002 nyt Trainee Center i forbindelse med koncernens hovedsæde i Nordborg. Centret giver de ideelle betingelser for koncernens danske elever og lærlinge. På produktionsområdet er Danfoss gået ind i et pilotprojekt i Danmark i samarbejde med en række offentlige uddannelsesinstitutioner, EUC-Syd, AMU-Syd og VUC-Sønderjylland. Projektet skal afdække mulighederne for at indføre en behovstilpasset og praksisorienteret efteruddannelse af produktionsmedarbejdere. Projektet, der er finansieret af det danske Undervisningsministerium, har titlen:»den fleksible produktionsmedarbejder«. Projektet er inddelt i en modeludviklingsfase og en afprøvningsfase, hvor modeludviklingen blev afsluttet 1. januar Modelafprøvning sker i to pilotprojekter hos Danfoss i Nordborg og forventes afsluttet 1. juni Den bærende idé i projektet er, at der tænkes i behovstilpassede udviklingsmål frem for i fastlagte standardkurser. Selve projektforløbet har to mål: Dels at tilbyde behovstilpasset uddannelse, hvor praksis og arbejdspladsen danner rammen for uddannelsesaktiviteterne, dels at afprøve nye metoder inden for medarbejderudvikling som led i udvikling af det offentlige uddannelsesudbud. Projektet er udformet, så processen omkring målfastsættelse, behovsafklaring og efterfølgende beslutninger om udviklingsaktiviteter samt opfølgning, bliver integreret i medarbejdernes dagligdag. Medarbejderudviklingssamtalen bliver et centralt element i processen. I den forbindelse etableres en tutor-funktion, som får til opgave at fungere som katalysator og tovholder for udviklingstiltag, hvor læring og uddannelse er i fokus. Fabrikant Mads Clausens Fond Fabrikant Mads Clausens Fond har i 2002 uddelt 6,8 millioner kroner til alment velgørende formål. I Danmark har fonden bl.a. støttet forskning og undervisning, handicapinstitutioner og patientforeninger samt en lang række klubber og foreninger i Danfoss nærområder. Årets største uddeling blev givet til en storstilet kampagne for organdonation. Kampagnen havde til formål at få befolkningen til at tage stilling til donation og resulterede bl.a. i, at mange tilmeldte sig landets donorregister. I udlandet er der ydet støtte til flere sociale institutioner, bl.a. i Østeuropa. I Slovenien bidrog fonden eksempelvis til indkøb af en ambulance. I forbindelse med kraftige oversvømmelser i Tyskland, hvor mange familier led store materielle tab, organiserede medarbejderne i Danfoss tyske 7

8 virksomheder en indsamling. Fonden fordoblede det indsamlede beløb. Også i de kommende år vil fonden foretage betydelige uddelinger i ind- og udland i de lokalsamfund, hvor Danfoss er aktiv. Danfoss Medarbejderfond Danfoss Medarbejderfond er en social fond med det formål at yde hjælp i form af rådgivning såvel som økonomisk hjælp til medarbejdere i Danfoss og Sauer-Danfoss. Fonden har i 2002 behandlet ca. 275 sager. Hertil kommer ca. 70 rådgivningssamtaler. Sagerne har især omfattet problemer i forbindelse med opløsning af parforhold, sygdom og dødsfald samt psykiske og økonomiske problemer. Medarbejderfondens advokatordning har behandlet ca. 500 henvendelser, primært i forbindelse med arv og testamente, skilsmisse/bodeling, gældssanering samt forsikringsforhold. Som følge af en lovændring i 2002 har Medarbejderfonden nu også fået mulighed for at yde skattefrit tilskud til lægehenvist sundhedsbehandling til ansatte medarbejdere. Medarbejderfonden har i 2002 ydet en samlet økonomisk hjælp på i alt ca. kr

9 D A N F O S S M E D A R B E J D E R E I T A L Ved udgangen af 2002 beskæftigede Danfoss medarbejdere. Tallet dækker over kraftige bevægelser, idet til- og afgange udgør ca. 20%. I den Europæiske Union (EU) ekskl. Danmark er til- og afgange ca. 11% og i Danmark 18%. Generelt er bevægelserne i til- og afgange ca. dobbelt så stor for timelønnede medarbejdere som for funktionærer. Geografisk fordeling Danfoss har i de senere år haft et stigende antal ansatte uden for Danmark og EU. Denne udvikling er fortsat i I 1997 arbejdede 48% af medarbejderne i Danmark. I 2002 i lighed med 2001 er antallet stabiliseret på 37%. Til gengæld er antallet af Danfoss medarbejdere i det øvrige EU faldet fra 31% i 2001 til 30% i Medarbejderudviklingen har i 2002 været svagt faldende i USA og Canada, svagt stigende i Latinamerika, Stillehavsregionen og Asien, mens den mest markante fremgang har fundet sted i Europa uden for EU fra knapt 15% i 2001 til 16,5% i

10 Arbejdsmiljø Den totale fraværsprocent har for 2002 fortsat den positive trend fra Hvor fraværet toppede i 1997 med 7,1%, faldt den til 5,3% i 2001 og i 2002 yderligere til 4,8%. Danfoss ønsker i Danmark at have en medarbejderstyrke, der afspejler befolkningssammensætningen. I dag er 5% af medarbejderne i Danmark af anden etnisk baggrund, og for at lette integrationen til arbejdsmarkedet har koncernen startet et projekt sammen med tre kommuner på Als. Syv personer med anden etnisk baggrund er i et kombineret forløb med danskundervisning tre dage om ugen under uddannelse i Danfoss Academy og to dage i praktik i produktionen. Forløbet varer et halvt år. Hensigten er at sikre deltagerne en reel og hurtig integration til arbejdsmarkedet. Antallet af kvindelige ledere i koncernen er vokset fra 8% i 2001 til 11% i En tilfredsstillende udvikling, som vil blive fortsat fremover. Årsager til afgange Årsagerne til, at medarbejdere forlader Danfoss, følger samme mønster i 2002 som i de senere år. 7% forlader Danfoss på grund af alder, for 47% af afgangene kommer initiativet fra Danfoss og for 46% vedkommende er det medarbejderen selv, der tager initiativet. Danfoss ønsker at reducere antallet af medarbejderinitierede afgange, og baseret på koncernens gode erfaring med afgangsinterview, vil det blive sikret, at sådanne altid tilbydes, når en medarbejder forlader koncernen. Med baggrund i de oplysninger, koncernen får stillet til rådighed gennem disse samtaler, iværksættes initiativer til at mindske afgangen. Således har Danfoss i Kina implementeret tiltag i 2002, der har reduceret afgangsprocenten for månedslønnede medarbejdere fra 11,8% i 2001 til 7,5% i

11 Aldersfordeling og anciennitet Gennemsnitsalderen for medarbejderne er i lighed med 2001 godt 39 år og gennemsnitsancienniteten knapt 10 år en god fordeling mellem erfarne medarbejdere og medarbejdere, der er med til at forny Danfoss, men også en fordeling, der dækker over store geografiske forskelle og dermed over forskellige ledelsesmæssige udfordringer rundt om i verden. I Danmark er gennemsnitsalderen 42 år, i det øvrige EU godt 40 år, i Europa uden for EU knap 36 år, i Stillehavsregionen 34 år, mens den i Latinamerika er knap 30 år. Koncernens produktionsmedarbejdere er i gennemsnit lidt over 38 år, funktionærerne godt 41 år, mens ledere på højere niveau typisk er 50 år. På anciennitetsområdet er der ligeledes markant forskel mellem de geografiske områder. I Danmark er den gennemsnitlige anciennitet 13 år, i det øvrige EU 11,5 år, i Europa uden for EU knap 6 år, mens den i Stillehavsregionen er godt 4 år og i Latinamerika 3 år. Uddannelse Danfoss har altid fokuseret på uddannelse: Det er vigtigt, at medarbejdernes kvalifikationer modsvarer de krav, der er nødvendige, og at basis er i orden. 85% af medarbejderne har mindst 10 års skolegang. For produktionsmedarbejderne er tallet 76% og for funktionærerne 98%. Knapt 16% af medarbejderne har en højere uddannelse som ingeniør eller økonom.

12 Danfoss A/S 6430 Nordborg Danmark Tlf.: Fax: CVR nr.: PR.12.A5.01 Danfoss A/S (CF-C) BF.B. Årsrapporten er fremstillet af miljøcertificeret trykkeri på klorfrit papir, trykt med vegetabilske farver