i Fokus Effekt PRINCIPPER i Odense Kommune

Transkript

1 i Fokus i Odense Kommune PRINCIPPER

2 Indholdsfortegnelse 3 i Fokus - med mening 5 Fire tilgange til i Fokus 11 Frontmedarbejder borger 17 Begreber vi bruger 21 Mål 29 Indikatorer 37 Årsag-virkningsproblematikken 45 Kobling mellem effekt og ressourcer 52 Vil du vide mere? 2 Indholdsfortegnelse

3 i Fokus - med mening I Odense Kommune arbejder vi med fokus på effekter både i den politiske styring og i den administrative ledelse af kommunen. Vores kerneformål for i Fokus i Odense er: I Odense har vi effekt i fokus, fordi vi er optagede af, at det vi gør, medvirker til positive forandringer for borgere og virksomheder. Odense har arbejdet med overordnede Odensemål siden De udgør sammen med vores masterplan de strategiske sigtepunkter for det politiske arbejde i Odense Kommune og for arbejdet i forvaltningerne. styring i Odense Kommune Vores rejse med effektstyring i Odense Kommune startede i 2009, og vi har løbende udviklet og styrket effektstyringen. Vi har blandt andet haft et udviklingsår i 2016, hvor ledere og medarbejdere i Odense Kommune i fællesskab arbejdede med, hvorledes vi kunne styrke og forankre effektstyring i vores organisation og kultur. De overordnede Byrådsmål, samt effektmålene for de politiske udvalg vurderes ved en ny byrådsperiode, herunder valgte indikatorer og ambitionsniveauer. Arbejdet med effektstyring er et tværgående fokus, som er forankret administrativt i Borgmesterforvaltningen, samt i understøttende afdelinger i forvaltningerne. dialog og -samarbejde foregår i alle lederfora, samt i konsulentnetværk. ledelse hvad er det? ledelse er et kernebegreb i effektstyringen i Odense Kommune er effektledelse. Vi har defineret effektledelse således: ledelse skaber sammenhæng mellem politiske effektmål og kerneopgaven med fokus på (tvær)faglighed, prioritering af handlinger og tid til læring. ledelse sikrer, at de daglige handlinger og den overordnede styring går op i en højere enhed - så lederne via ledelsesstrengen på den ene side sikrer, at de politiske mål sætter rammen for effektskabelse i praksis og på den anden side skaber grundlaget for læring, feedback og (om)prioritering på det politiske niveau. Det sker konkret ved hjælp af: Narrativer: At oversætte effektmål så de giver mening for kerneopgaven på alle niveauer og inden for alle fagområder. Data: At sætte faglige mål der kan evalueres/måles og udgøre udgangspunktet for læring, feedback og fremtidige prioriteringer. i Fokus - med mening 3

4 (Tvær)faglighed: At sikre sammenhæng mellem kommunens overordnede mål og medarbejdernes faglighed og på tværs af fagprofessioner og i forpligtende samarbejder med andre partnere. Prioritering af handlinger på alle niveauer: At prioritere kerneopgaver og handlinger, så der skabes størst mulig effekt for borgere og virksomheder. Systematisk læring og udvikling: At sikre systematisk læring og udvikling af kerneopgaven gennem regelmæssige drøftelser af effektmålene med medarbejdere, lederkollegere, egen leder og andre som arbejdspartnere. i Fokus principperne Dette hæfte giver en introduktion til de principper, som udgør fundamentet for effektarbejdet i Odense Kommune. Principperne er formuleret med afsæt i de udfordringer og problemstillinger, som vi møder i arbejdet med effekter, og de skal bidrage til, at vi i alle sammenhænge lykkes med at skabe de ønskede effekter. Læsevejledning Hæftet er bygget op omkring nogle temaer, og til hvert tema er der knyttet en række principper. Hvert princip er præsenteret med en kort tekst om, hvad princippet handler om, og med en tegning, der illustrerer princippet. Efter præsentationen af hvert princip, er der stillet nogle spørgsmål om princippet, der kan skabe udgangspunkt for drøftelse af effekten i fokus. Hensigten er, at præsentationen af principperne skal kunne fungere som afsæt for en drøftelse af effektstyring og implikationerne af effektstyring for ledelse og effektskabelse i Odense Kommune. Det er vigtigt at understrege, at principperne i dette hæfte skal oversættes til den konkrete kontekst, som de skal fungere i. Derved sikrer vi, at principperne er meningsfulde for ledere og medarbejdere på tværs af forvaltninger og kerneopgaver. i Fokus kan komme til udtryk på mange forskellige måder. Det kan være en vision for den måde, vi vil arbejde på, en mentalitet, en kultur, en praksis, en metode, en strategi, etc. Men det vil altid være med et fælles sigte på at understøtte, at vi opnår bedst mulige effekter for borgere og virksomheder i Odense. 4 i Fokus - med mening

5 FIRE TILGANGE TIL EFFEKT I FOKUS Fire tilgange til i Fokus 5

6 Fire tilgange til i Fokus Introduktion I Odense skal vores fokus på effekt afspejle sig i de politikker, strategier, koncepter, tænkemåder, faglige metoder og øvrige redskaber, vi benytter os af. Dvs. de redskaber, der understøtter os i vores arbejde for at opnå de bedste effekter for mennesker og virksomheder i kommunen. Når vi i de enkelte redskaber har effekt i fokus, kan det være med sigte på noget forskelligt: 1) Et ønske om at angive retning for, hvilke effekter der skal skabes 2) Et ønske om at prioritere mellem indsatser eller mellem, hvilke effekter der skal opnås 3) Et ønske om at opnå læring om og udvikling af effekter 4) Et ønske om at skabe gennemsigtighed om effekter Overskrifterne for de fire tilgange fremgår af illustrationen nedenfor. FIRE TILGANGE TIL ARBEJDET MED EFFEKT I FOKUS Gennemsigtighed Læring & Udvikling Prioritering Retning Med i Fokus har vi fire principper omkring tilgange: # 1 Odense angiver retning ved at pege på ønskede effekter # 2 Odense skaber gennemsigtighed om effekter # 3 Odense prioriterer mellem indsatser og mellem ønskede effekter # 4 Odense skaber læring om og udvikling af effekter Disse principper uddybes på de følgende sider. 6 Fire tilgange til i Fokus

7 # 1 Odense angiver retning ved at pege på ønskede effekter I Odense angiver vi retning ved at pege på ønskede effekter. Det betyder, at vores visioner, mål eller andre beskrivelser af en ønsket fremtid handler om de effekter, vi ønsker at opnå. Med de overordnede Odensemål angiver byrådet den strategiske retning for Odense. Odensemålene viser, hvad der er de vigtigste effekter, byrådet ønsker at opnå i byrådsperioden. EFFEKT I FOKUS -- FOR AT ANGIVE RETNING Hvordan spiller denne tilgang til i Fokus ind i jeres situation? Hvor bliver der på jeres område angivet retning ved at pege på ønskede effekter? I hvor høj grad bliver retning angivet i form af ønskede effekter på jeres område? Fire tilgange til i Fokus 7

8 # 2 Odense skaber gennemsigtighed om effekter I Odense skaber vi gennemsigtighed om effekterne af det, vi gør. Gennemsigtighed i hele organisationen gør, at medarbejdere, ledere og politikere kan handle hurtigere, når ønskede effekter udebliver, og det stimulerer til læring og udvikling. Endelig sender gennemsigtighed et positivt budskab til omverdenen om, at vi er åbne omkring, hvorvidt og hvordan vi lykkes med at opnå ønskede effekter. EFFEKT I FOKUS -- FOR AT SKABE GENNEMSIGTIGHED Hvordan spiller denne tilgang til i Fokus ind i jeres situation? Hvilke effekter er der gennemsigtighed om på jeres område? Hvor på jeres område er der ikke gennemsigtighed om effekter? Hvordan viser I for omverdenen, hvilke effekter der er på jeres område? 8 Fire tilgange til i Fokus

9 # 3 Odense prioriterer mellem indsatser og mellem ønskede effekter I Odense prioriterer vi mellem indsatser og mellem ønskede effekter. Det kan handle om, hvilken indsats der skal vælges for at opnå en ønsket effekt. Men prioritering kan også handle om, hvilke effekter der skal prioriteres inden for et område eller mellem forskellige områder. Frem for alt handler det om, at vi i Odense kun skal lave de indsatser, der har de ønskede effekter, og vi skal lukke og lade være med at lave indsatser, der ikke virker. EFFEKT I FOKUS -- FOR AT PRIORITERE Indsats A A, B el. C? Indsats B Indsats C Opgaver til tværgående prioritering X, Y el. Z? X Y Z Hvordan spiller denne tilgang til i Fokus ind i jeres situation? Hvorvidt og hvordan fokuserer I på effekter, når I skal vælge mellem indsatser? Hvorvidt og hvordan prioriterer I opgaver efter, hvilke effekter der opnås? Fire tilgange til i Fokus 9

10 # 4 Odense skaber læring om og udvikling af effekter I Odense skaber vi læring om og udvikling af effekter. Det kan f.eks. være at følge op på eller evaluere om det, vi gør, medvirker til positive effekter for borgeren eller virksomheden. Særligt i de tilfælde, hvor effekten ikke opnås, skal der ske læring og justering af vores indsatser, så de ønskede effekter kan opnås. EFFEKT I FOKUS -- FOR AT LÆRE OG UDVIKLE Ressourcer Output Hvordan spiller denne tilgang til i Fokus ind i jeres situation? Hvornår og hvordan drøfter I det, som ikke havde den effekt, I forventede? Hvilke eksempler har I på egen konkret læring om effekter på jeres område? 10 Fire tilgange til i Fokus

11 FRONTMEDARBEJDER BORGER Frontmedarbejder - Borger 11

12 Frontmedarbejder borger Introduktion I Odense er vi bevidste om, at den effekt, der skabes, sker i mødet mellem frontmedarbejder og borgere. Det er her i forreste led af organisationen, at effekten opnås, fordi det er her, mennesker og virksomheder møder kommunen. For at vi skal lykkes med at omsætte de politiske mål og skabe de bedste effekter for mennesker og virksomheder, er det derfor helt afgørende, at mødet mellem frontmedarbejder og borger fungerer godt. Som organisation skal vi derfor lykkes med, at alt, hvad vi gør, understøtter effektskabelsen i relationen mellem frontmedarbejder og borger. Figuren nedenfor illustrerer, at hele organisationen skal have fokus på snitfladen og relationen mellem frontmedarbejder og borger, fordi det er der, effekten opnås. FRONTMEDARBEJDER BORGER, DET ER HER EFFEKTEN BLIVER SKABT Odense Kommune Mennesker og virksomheder i Odense kommune Medarbejder og borger Med i Fokus har vi to principper omkring snitfladen mellem frontmedarbejder og borger: # 1 Alt, hvad vi gør, understøtter effektskabelsen i snitfladen mellem frontmedarbejder og borger # 2 Insisterende involvering af frontmedarbejdernes perspektiver 12 Frontmedarbejder - Borger

13 # 1 Alt, hvad vi gør, understøtter effektskabelsen i snitfladen mellem frontmedarbejder og borger I Odense erkender vi, at den effekt kommunen skaber, i sidste ende sker i relationen mellem frontmedarbejder og borger. Det er derfor naturligt, at alt det, vi gør i organisationen, må tage afsæt i denne erkendelse. Det betyder i princippet, at alle forvaltningspolitiske tiltag, processer, støttefunktioner mv. må være indrettet på direkte eller indirekte at understøtte, at mødet og relationen mellem frontmedarbejder og borger fører til den ønskede effekt for de mennesker og virksomheder, det handler om. Det betyder, at frontmedarbejderen så at sige har hele organisationen i ryggen i mødet med borgeren. Og at organisationen i det hele taget understøtter, at relationen mellem frontmedarbejder og borger kan være bedst mulig, således at de ønskede effekter opnås. Figuren nedenfor illustrerer, at vi som organisation understøtter, at der kan være et godt og effektfuldt møde mellem frontmedarbejder og de mennesker og virksomheder, kommunen er til for. ORGANISATIONEN UNDERSTØTTER EFFEKTSKABELSEN Målinger, data Organisering Strategier Medarbejder og borger Politisk Økonomi Frontmedarbejder - Borger 13

14 Hvilke forhold omkring mødet mellem frontmedarbejder og borger giver i dag ikke mening i forhold til effektskabelsen? Hvilke rammer har I i dag på arbejdspladsen, som understøtter effektskabelsen? Og skal de justeres? Hvilke rammer er der i dag i organisationen, som understøtter dialogen om effekt/dataefterspørgsel på jeres område? Og skal de justeres? 14 Frontmedarbejder - Borger

15 # 2 Insisterende involvering af frontmedarbejdernes perspektiver I Odense er vi optagede af frontmedarbejdernes perspektiver på, hvad der skal til for at lykkes med i Fokus. Det betyder, at vi er nysgerrige på, hvilke perspektiver de direkte involverede aktører ser der, hvor effekten skabes. En række fokusgruppeinterview med frontmedarbejdere i Odense har afdækket, at frontmedarbejderne med engagement er optagede af, hvordan de bidrager til størst mulig borgereffekt. Forandringer, som har understøttet arbejdet med at opnå en større effekt for borgerne, er de stolte af. Det giver arbejdstilfredsstillelse, når de kan se, at borgerne er blevet hjulpet i retning af at kunne klare sig uden kommunal indsats. For at opnå dette er der mange forhold, som kan være såvel fremmende som hæmmende for effektopnåelsen. Det kan fx være tværfagligt samarbejde, omorganiseringer, mulighed for individuelle borgerhensyn og arbejdsmiljøet på den pågældende arbejdsplads. Frontmedarbejderne har perspektiver på nævnte forhold og på alle mulige andre som det er nødvendigt at inddrage, for hele tiden at sikre den størst mulige effekt for borgerne. Figuren nedenfor illustrerer, at frontmedarbejdernes perspektiver og løbende inddragelse har betydning for at opnå størst mulig effekt for borgere og virksomheder i Odense. INSISTERENDE INVOLVERING AF FRONTMEDARBEJDERNES PERSPEKTIVER Frontmedarbejder - Borger 15

16 Hvilke perspektiver har frontmedarbejderne på, hvad der skal til for at lykkes med at skabe de bedste effekter for borgere og virksomheder i Odense? Hvilke perspektiver har frontmedarbejderne på, hvordan organisationen kan løse udfordringer, som hæmmer muligheden for at skabe de bedste effekter for borgere og virksomheder i Odense? Hvordan tilrettelægger vi organisationen, så den bedst muligt støtter op om frontmedarbejderens evne til at skabe effekt? 16 Frontmedarbejder - Borger

17 BEGREBER VI BRUGER Begreber vi bruger 17

18 Begreber vi bruger Introduktion I i Fokus universet har vi en fælles terminologi et fælles begrebsapparat for vigtige begreber. Hvis vi ikke kender de vigtigste begreber, eller hvis vi ikke har en fælles forståelse for begreberne, opstår der misforståelser, og så kan vi let komme til at tale forbi hinanden. Det er derfor vigtigt, at vi har en fælles terminologi for de vigtigste begreber, der indgår i arbejdet med effekt i fokus. Når vi arbejder med en fælles terminologi, er det samtidig med til at skærpe, afdække og afstemme den viden, som ligger gemt i begreberne. En fælles terminologi kvalificerer med andre ord vores måde at arbejde med effekt, fordi det skærper vores fokus på, hvad vi egentlig taler om og mener. TALER VI OM DET SAMME? Har du en mus? Med i Fokus har vi to principper omkring begreber, vi bruger: # 1 Vi har en fælles terminologi for begreber i i Fokus universet # 2 Vi har en klar beskrivelse af hvert begreb Disse principper uddybes på de følgende sider. 18 Begreber vi bruger

19 # 1 Vi har en fælles terminologi for begreber i i Fokus-universet I Odense har vi valgt få vigtige begreber som fælles i Fokus-begreber. Begreberne er dem, der indgår i effektkæden: At vi tilfører ressourcer, som anvendes til at gennemføre en aktivitet, som munder ud i, at vi leverer et output, der fører til et umiddelbart resultat, der har en virkning på længere sigt. Disse begreber er sammenkædet med pile i figuren nedenfor. i fokus-begreberne er ikke unikke for Odense, men det har været et bevidst valg, at model og definitioner lægger sig tæt op af gængse modeller og definitioner på området. Det er gjort dels, fordi Odense ser sig selv i samspil med omverdenen, dels for at gøre arbejdet med begreber nemmere, og endelig for at lægge det i et enkelt spor i forhold til fremtidig udvikling og vedligeholdelse af begreberne. De centrale begreber er opstillet i nedenstående begrebsdiagram. BEGREBSDIAGRAM FOR EFFEKT I FOKUS Forandringsteori FOKUS: Tydeliggørelse af sammenhænge Implementering FOKUS: Virkeliggørelse FOKUS: Forandringer Input Indsats Output Outcome, Resultat Impact, Virkning FOKUS: Ressourcer FOKUS: Aktiviteter FOKUS: Det indsatsen realiserer FOKUS: Umiddelbare forandringer FOKUS: Vedvarende forandringer Delmål Mål Formål FOKUS: Forventet output FOKUS: Forventet resultat FOKUS: Forventet virkning Indikator Udtrykker begrebsdiagrammet en forståelsesramme, som rummer jeres område? Er der evt. nogle vigtige begreber, der mangler, og i givet fald hvilke? Hvad kan begrebsdiagrammet oversættes til på jeres område? Begreber vi bruger 19

20 # 2 Vi har en klar beskrivelse af de fælles begreber De tolv fælles begreber, der indgår i begrebsdiagrammet ovenfor, er forklaret i det følgende. Beskrivelserne er grundlaget for en fælles forståelse i Odense af de enkelte begreber. Begreb Forandringsteori Implementering Input, Ressourcer Indsats, Aktivitet Output, Leverance Outcome, Resultat Impact, Virkning Delmål Mål Formål Indikator Beskrivelse Forståelsesramme, der tydeliggør de antagne sammenhænge, som begrunder, at indsatsen realiserer det ønskede resultat. Forløb, der virkeliggør et projekt. Tilsigtet eller utilsigtet ændring som direkte eller indirekte følge af en indsats. Ressourcer, der anvendes ved en indsats. Aktiviteter, der sættes i værk for at opnå det, vi ønsker. Det, der direkte er realiseret gennem en indsats. Umiddelbar forandring, der følger direkte eller indirekte af en indsats. Vedvarende forandring, der følger direkte eller indirekte af en indsats. Delmål er det forventede output af en indsats. Mål er det forventede resultat af en indsats. Formål er den forventede virkning af en indsats. Kvalitativ eller kvantitativ variabel, der på en enkel og pålidelig måde kan bruges til at afspejle en størrelse eller forandring. Er forklaringerne forståelige? Hvad kræver forklaring? Hvis begreberne skal forklares for andre samarbejdspartnere, hvad skal der så være særlig opmærksomhed på for at undgå misforståelser? 20 Begreber vi bruger

21 MÅL Mål 21

22 Mål Introduktion I Odense definerer vi mål som et ønsket resultat eller tilstand et givent tidspunkt i fremtiden. Det handler om, at noget skal forbedres, forøges, mindskes, være højt/lavt eller bibeholdes. Mål udtrykker dermed en retning for, hvordan vi ønsker, en given tilstand omkring os skal udvikle sig, og dermed hvad vi ønsker at forandre med vores indsatser. Mål fylder således en del i en i Fokus-sammenhæng. Derfor er det relevant, at vi har principper for vores arbejde med mål i Odense. Definitionen af mål er illustreret i figuren nedenfor. MÅL EN ØNSKET TILSTAND ET GIVENT TIDSPUNKT I FREMTIDEN MÅL (aktuel) (ønsket) Nutid Fremtid Med i Fokus har vi seks principper for arbejdet med mål: # 1 Vi fastsætter mål med afsæt i de udfordringer, vi ønsker at løse # 2 Vi arbejder efter overordnede Odensemål som fælles pejlemærker # 3 Vi arbejder med rummelige målhierarkier # 4 Vi sikrer, at mål altid giver mening lokalt # 5 Vi involverer og giver tid til at formulere og forstå mål # 6 Vi arbejder grundigt med et afgrænset antal mål Disse principper uddybes på de følgende sider. 22 Mål

23 # 1 Vi fastsætter mål med afsæt i de udfordringer, vi ønsker at løse I Odense fokuserer vi særligt på at opstille mål for de tilstande omkring os, som vi ønsker at forandre til det bedre. Målene tager udgangspunkt i vores kerneopgave eller i de konkrete udfordringer/problemer, vi ønsker at gøre noget ved. Vores mål afspejler altid et bagvedliggende formål om at løse vores kerneopgave, en vigtig konkret udfordring eller et væsentligt problem. Vi opstiller ikke mål, fordi vi umiddelbart synes noget kunne være interessant at nå. Princippet om, at vi fastsætter mål med afsæt i en klart defineret kerneopgave, udfordring eller problem, er illustreret i figuren nedenfor. MÅL MED AFSÆT I DET VÆSENTLIGSTE M Å L / udfordringer / Hvad er jeres kerneopgave, eller hvori består udfordringen/problemet, som I skal at løse? Hvordan er kerneopgaven eller udfordringen/problemet omsat til mål? Hvad er betydningen og alvoren bag de mål, I arbejder efter? Mål 23

24 # 2 Vi arbejder efter overordnede Odensemål som fælles pejlemærker I Odense har byrådet valgt at arbejde efter et begrænset antal byrådsmål, som udtrykker den overordnede, politiske prioritering for en hel byrådsperiode. Byrådsmålene benævnes aktuelt Odensemålene. Disse mål er udtryk for, hvilke overordnede tilstande byrådet ønsker positive forandringer for, og dermed for effekter af det, vi gør som organisation. Odensemålene fungerer som overordnede pejlemærker for fagudvalgene og alle de opgaveområder, der hører under disse. Således sikrer pejlemærkerne, at politikere og forvaltninger i Odense Kommune arbejder i samme overordnede retning. At hele kommunen arbejder efter de overordnede byrådsmål er illustreret i figuren nedenfor. OVERORDNEDE ODENSEMÅL FOR EN HEL BYRÅDSPERIODE Mål Mål Mål Mål Mål EFFEKT Mål Mål Mål Byrådsperiode Hvilke af Odensemålene er særligt relevante for jeres område/arbejde? Hvordan fungerer de respektive Odensemål som pejlemærke for jeres område/ arbejde? Hvad er sammenhængen mellem de mål, I arbejder efter, og Odensemålene? 24 Mål

25 # 3 Vi arbejder med rummelige målhierarkier I Odense arbejder vi med målhierarkier, idet det skal være tydeligt og anerkendt, at underliggende mål altid er koblet til overliggende mål. Og omvendt, at overordnede mål skal rumme underliggende mål på lavere niveauer i målhierarkiet. Målhierarkier forstår vi rummeligt på den måde, at lavereliggende mål i målhierarkiet altid er ufuldstændige delmængder af overliggende mål i målhierarkiet. Vi har dermed ikke en forestilling eller ambition om, at overliggende mål skal eller kan nedbrydes en-til-en til underliggende mål. Eller omvendt, at underliggende mål i målhierarkiet kan akkumuleres en-til-en til overliggende mål. RUMMELIGE MÅLHIERARKIER Byrådet Politiske fagudvalg Strategisk/taktisk ledelse Operationel ledelse Medarbejdere Borgere / Virksomheder Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvad er sammenhængen mellem de mål, I arbejder efter, og mål på overliggende niveau? Hvad er sammenhængen mellem de mål, I arbejder efter, og mål på underliggende niveau? Mål 25

26 # 4 Vi sikrer, at mål altid giver mening lokalt I Odense lægger vi vægt på, at de mål i målhierarkiet, der arbejdes efter, altid skal give mening i den del af organisationen, man hører til. Meningsfulde mål betyder, at man der, hvor man er i organisationen, både har handlekompetence, og mulighed for at påvirke de tilstande, der skal forandres med en given indsats. Det er derfor vigtigt, at overliggende mål bliver meningsfuldt oversat og nedbrudt til underliggende mål til den del af organisationen, der skal arbejde med at opfylde målet. Der skal med andre ord være parallelitet mellem organisationsniveau og niveauet i målhierarkiet, således at de mål, der gælder for et givent organisationsniveau, giver mening for dem, der skal arbejde for at indfri pågældende mål. Den nødvendige sammenhæng, mellem handlekompetence og muligheden for at påvirke tilstande, er illustreret i figuren nedenfor. MENINGSFULDE MÅL PÅ ALLE NIVEAUER ORGANISATIONSNIVEAU OMVERDENEN Handlekompetence Meningsfulde mål e der kan påvirkes Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvad er sammenhængen mellem de mål, I arbejder efter, og det, I har mulighed for at påvirke? Hvad er sammenhængen mellem de mål, I arbejder efter, og jeres handlekompetence? 26 Mål

27 # 5 Vi involverer og giver tid til at formulere og forstå mål I Odense ønsker vi en proces frem mod fastsættelsen af mål, der er kendetegnet ved grundige overvejelser og involvering af alle, relevante aktører. Det betyder bl.a., at vi lægger vægt på, at de aktører, der skal arbejde med at opfylde et givent mål, er involverede i at opstille målet og i at forstå den bagvedliggende udfordring/problem, som ligger til grund for fastsættelsen af målet. MÅLFASTSÆTTELSE MED INVOLVERING Er alle relevante aktører involveret i fastsættelsen af mål på jeres område? Hvordan er aktørerne involveret? Hvem skal være med, for at den/det bagvedliggende udfordring/problem er forstået og anerkendt af dem, som arbejder med at sætte målet? Mål 27

28 # 6 Vi arbejder grundigt med et afgrænset antal mål I Odense har vi valgt princippet få, men grundigt hellere end mange og lunkent. Hermed menes der, at vores tilgang er at fokusere på få konkrete mål for at sikre god effekt. Hvis vi arbejder med mange mål, er der stor risiko for, at vi ikke lykkes, fordi det er svært at kapere at arbejde med for mange mål af gangen. Vores grundighed i arbejdet med mål viser sig bl.a. ved, at vi tager os tid til at følge op på, om målet om at forandre en given tilstand er nået. Det betyder et fokus på, om det er vores indsats som kommune, der har skabt forandringen, og på hvordan vi fremadrettet eventuelt kan forbedre vores indsatser for at opnå endnu bedre effekt. Princippet om at arbejde grundigt med et fokuseret antal mål er illustreret i figuren nedenfor. FOKUS PÅ FÅ MÅL OG GRUNDIGHED Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvad forstår I på jeres område ved at have få mål? Hvad forstår I ved grundighed i arbejdet med at have få mål? 28 Mål

29 INDIKATORER Indikatorer 29

30 Indikatorer Introduktion Ordet indikator betyder tegn på noget. En indikator, som viser tegn på effekter, benævner vi derfor som en effektindikator. indikatorer anvender vi således til at måle effekterne af det, vi gør, og dermed til at måle forandringer i de tilstande, vi ønsker at påvirke. I en i Fokus-sammenhæng bruger vi begrebet effektindikator og indikator som synonymer. Vi bruger indikatorer som et værktøj til at vise tegn på, om de tilstande, vi ønsker at forandre, rent faktisk forandrer sig i den retning, vi ønsker. Det skal understreges, at indikatorer ikke er beviser eller videnskabelige sandheder. INDIKATOR NOGET DER VISER OS, AT VI ER PÅ RETTE VEJ INDIKATOR INDIKATOR INDIKATOR INDIKATOR Med i Fokus har vi seks principper omkring arbejdet med indikatorer og målinger: # 1 Vi er bevidste om, at indikatorer ikke er mål i sig selv # 2 Vi anerkender, at det ikke altid giver mening af opstille indikatorer # 3 Vi anerkender, at indikatorer og målinger kan være både kvantitative og kvalitative # 4 Vi lægger særlig vægt på at lære af udviklingen i indikatortal # 5 Vi involverer og giver tid til at opstille indikatorer og målinger # 6 Vi måler på det, der knytter an til de effekter, vi ønsker at opnå Disse principper uddybes på de følgende sider. 30 Indikatorer

31 # 1 Vi er bevidste om, at indikatorer ikke er mål i sig selv I Odense er vi bevidste om, at indikatorer ikke er mål i sig selv. Det vigtigste er ikke at indfri en given indikator, men at opfylde det mål, som indikatoren er opstillet på baggrund af. Vi lægger derfor også vægt på, at det bagvedliggende hierarki med mål, formål og udfordring, som indikatoren knytter an til, både er klart formuleret og relevant formidlet til alle dem, der arbejder efter indikatoren. Det minimerer bl.a. risikoen for målforskydning, dvs. risikoen for, at man kun ser på det, der måles på, og helt overser andre aspekter, helheden og det overordnede mål. INDIKATORER ER IKKE MÅL I SIG SELV Indikator Mål Formål Kerneopgave Udfordring Problem Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvorvidt er I bevidste om, at de indikatorer I har på jeres område, ikke er mål i sig selv? Hvilke begrænsninger har indikatorerne i forhold til de mål, I ønsker at opnå? Indikatorer 31

32 # 2 Vi anerkender, at det ikke altid giver mening at opstille indikatorer I Odense skal en indikator altid give mening i forhold til et konkret mål, dvs. at indikatoren skal give tilstrækkelig mening i forhold til at dække det bagvedliggende mål. Der er forskel mellem områder og derfor også med hensyn til, om det er enkelt og meningsfuldt at opstille indikatorer for et givent mål. Det er altså legitimt at undlade at opstille en indikator, hvis det ikke giver tilstrækkelig mening. Denne tilgang minimerer risikoen for målforskydning og risikoen for at undergrave tilliden til, og troen på værdien af mål og indikatorer. For overordnede mål kan der defineres selvstændige indikatorer, hvor det giver mening. F.eks. kan ledighedsprocenten være en meningsfuld indikator for et overordnet mål om at øge andelen af borgere i job. For overordnede mål, hvor der ikke findes dækkende og tilstrækkelige indikatorer, kan opfølgning ske ved at vurdere, i hvilken udstrækning de forskellige delmål er opfyldt. I denne vurdering vejer nogle delmål evt. mere end andre i forhold til det overordnede mål. Princippet om at, indikatorer skal give mening, er illustreret i figuren nedenfor. INDIKATORER SKAL GIVE MENING Kerneopgave Udfordring Problem Formål Mål Indikator Kerneopgave Udfordring Problem Formål Mål Hvad giver mening for jer i dette princip? Er indikatorer på jeres område enkle, meningsfulde og dækkende for respektive mål? Hvad er risikoen for målforskydning i forhold til respektive mål? 32 Indikatorer

33 # 3 Vi anerkender, at indikatorer kan være både kvantitative og kvalitative I Odense kan en indikator og en måling være af både kvantitativ og kvalitativ karakter. Det afgørende er, om en indikator eller måling giver mening - ikke om den kan kvantificeres og opgøres i talværdier eller ej. Kvantitative indikatorer og målinger, som kobles til mål, opgøres numerisk, f.eks. som antal, gennemsnitværdi, median eller procentsatser, og er baseret på en større mængde data. Kvantitative indikatorer og målinger fortæller noget om hvor meget og hvor mange. Kvalitative indikatorer og målinger fortæller noget om hvad, hvorfor, og hvordan. Kvalitative indikatorer, som kobles til mål, kan også udtrykkes i kvantitative termer, men baserer sig på mindre datamængder og handler om bløde oplysninger, der siger noget om f.eks. vurderinger og attituder, og som giver uddybende forklaringer og forståelse. Princippet, om at kvantitative og kvalitative indikatorer og målinger kan give lige god mening, er illustreret i figuren nedenfor. BÅDE KVANTITATIVE OG KVALITATIVE MÅLINGER KAN GIVE MENING KVANTITATIVE MÅLINGER Kvantitative data hårde fakta Mål KVALITATIVE MÅLINGER Kvalitative data bløde oplysninger Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvordan er de indikatorer, I anvender på jeres område (kvantitativ/kvalitative)? Hvad skal der evt. skrues op eller ned for på jeres område (kvantitativ/kvalitative)? Indikatorer 33

34 # 4 Vi lægger særlig vægt på at lære af udviklingen i indikatortal I Odense ønsker vi at udvikle og skærpe en vedholdende nysgerrighed og undring over, hvorfor de konkrete indikatoropgørelser varierer og udvikler sig, som de gør. Det vil vi, fordi vi løbende er optagede af at opnå endnu bedre effekt. Det handler derfor i høj grad om at stille gode spørgsmål til udviklingen, så man ikke blot ensidigt fokuserer på, om et fastsat succeskriterium er indfriet eller ej. To forskellige tilgange til at arbejde med indikatoropgørelser er illustreret i figuren nedenfor. TO FORSKELLIGE TILGANGE TIL AT FOKUSERE PÅ MÅLINGER FOKUS: VARIATION OG LÆRING FOKUS: SUCCESKRITERIER OG KONTROL Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvorvidt og hvordan lærer I noget af jeres indikatoropgørelser? Hvorvidt og hvordan har I fokus på succeskriterier i forhold til jeres indikatoropgørelser? 34 Indikatorer

35 # 5 Vi involverer og giver tid til at opstille indikatorer og målinger I Odense prioriterer vi, at der skal være tid og kvalitet i arbejdet med at opstille indikatorer og målinger. Det er vigtigt, at de indikatorer, vi vælger, bedst muligt afspejler det bagvedliggende mål, og at indikatorerne er anerkendt og forstået af dem, der arbejder efter målopfyldelse. Processen med at finde indikatorer handler om at vurdere, hvilke indikatorer, der bedst muligt kan sige noget om de mål eller forandringer i tilstande som vi ønsker at opnå. INVOLVERING OG TID TIL INDIKATORER OG MÅLINGER Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvem er involveret i arbejdet med indikatorer og målinger på jeres område? Mangler der nogle i samarbejdet? I hvilke eksisterende sammenhænge vil det give værdi, at I bruger tid på at drøfte indikatorer og målinger? Indikatorer 35

36 # 6 Vi måler på det, der knytter an til de effekter, vi ønsker at opnå I Odense arbejder vi med, at indikatorer og målinger skal relatere sig til vores fokus på effekterne af det, vi gør. Det betyder, at vi - i en i Fokus-sammenhæng - godt kan måle på input, indsatser og output. Men det skal altid være med blik for, hvordan disse indikatorer og målinger knytter an til de effekter, vi i sidste ende ønsker at opnå med det, vi gør. Princippet om, at vi altid måler med effektperspektivet for øje, er illustreret i figuren nedenfor. Jo længere til højre i kæden vi er, des tættere knytter målingen sig til effekten. MÅLINGER SKAL KNYTTE AN TIL EFFEKTERNE AF DET, VI GØR Input Indsats Output Målinger Hvilke målinger er der på input, indsats, output og effekt på jeres aktivitet/ indsats? Hvad tænker I om fordelingen af målingerne på de fire kasser i figuren; skal noget ændres? Hvorvidt og hvordan knytter målingerne an til de ønskede effekter og eventuelle mål herfor? 36 Indikatorer

37 ÅRSAG-VIRKNINGS- PROBLEMATIKKEN Årsag-virkningsproblematikken 37

38 Årsag-virkningsproblematikken Introduktion Hovedudfordringen, når vi arbejder med i Fokus, er, at det er vanskeligt at sige: 1) Hvorvidt kommunes indsats er årsag til forandringer i den tilstand, vi ønsker at påvirke. 2) Hvorvidt udefrakommende faktorer er årsag til forandringer i den tilstand, vi ønsker at påvirke. Årsag-virkningsproblematikken er illustreret i figuren nedenfor. TO HOVEDUDFORDRINGER I ÅRSAG-VIRKNINGSPROBLEMATIKKEN Odense Indsats Kommune Borgere Virksomheder Eksterne faktorer 1 2 Med i Fokus har vi seks principper omkring årsag-virkningsproblematikken: # 1 Vi anerkender, at årsag-virkningsproblematikken aldrig forsvinder # 2 Vi forsøger altid at håndtere årsag-virkning problematikken balanceret # 3 Vi anerkender, at der er variation i, hvor sikre vi er på sammenhænge # 4 Vi kommunikerer, hvordan årsag-virkningsproblematikken spiller ind # 5 Vi har kvalificererede sammenhænge mellem årsag og virkning # 6 Vi følger op og evaluerer vores forandringsteorier Disse principper uddybes på de følgende sider. 38 Årsag-virkningsproblematikken

39 # 1 Vi anerkender, at årsag-virkningsproblematikken aldrig forsvinder I Odense anerkender vi, at årsag-virkningsproblematikken altid vil være en udfordring i vores fokus på effekt. Vi vil derfor altid både blive stillet overfor spørgsmål om, hvorvidt det er kommunens indsats, som er årsag til udviklingen i den tilstand, som vi ønsker at forandre og spørgsmål om, hvorvidt eksterne faktorer spiller ind. Princippet om, at vi altid vil skulle forholde os til årsag-virkningsproblemet, er illustreret i figuren nedenfor. ÅRSAG-VIRKNING PROBLEMET FORSVINDER ALDRIG Kan vi få grundproblemet til at forsvinde? JA! NEJ! Få det løst! Hvordan forholder vi os til problemet? Hvad giver mening for jer i dette princip? Er årsag-virkningsproblemet grundlæggende anerkendt på jeres område? Hvor meget fylder problemet? Årsag-virkningsproblematikken 39

40 # 2 Vi forsøger altid at håndtere årsag-virkningsproblematikken balanceret I Odense forklarer vi som udgangspunkt aldrig en forandring i den tilstand, vi ønsker at forbedre, ved udelukkende at henvise til den indsats, vi har gjort. Det er illustreret som ubalance i figuren øverst til venstre nedenfor. Omvendt opgiver vi som udgangspunkt heller aldrig at fokusere på effekterne af det, vi gør. Det skyldes samme forhold at vi ikke ved, om en given forandring skyldes vores indsats eller eksterne faktorer. Det er illustreret som ubalance i figuren øverst til højre nedenfor. Vi forsøger med andre ord altid at finde en god og realistisk balance i den årsag-virkningssammenhæng, vi ser mellem vores indsats og forandringen i den tilstand, vi forsøger at gøre noget ved. Det er illustreret som balance i figuren nedenfor. BALANCERET HÅNDTERING AF ÅRSAG-VIRKNINGSPROBLEMATIKKEN Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvilke eksempler har I evt. på, at der er ubalancer, som skitseret ovenfor? Hvorvidt og hvordan håndterer I problematikken, så der opnås en god balance? 40 Årsag-virkningsproblematikken

41 # 3 Vi anerkender, at der er variation i, hvor sikre vi er på sammenhænge I Odense anerkender vi, at der er stor forskel på, hvor sikre vi er på sammenhæng (kausalitet) mellem det, vi gør, og udviklingen i den tilstand, vi ønsker at påvirke. Det er således den konkrete situation, der er afgørende for, hvor sikre vi er på, om vores indsatser har effekt. Spændet er stort. I den ene ende af skalaen har vi ret stor vished eller ligefrem evidens, og der kan det siges, at der i høj grad er årsag-virkning sammenhæng (kausalitet), mellem det, vi gør, og den forandring, der indtræffer i en given tilstand. I den anden ende af skalaen baserer vi graden af kausalitet på et groft skøn. VARIATION I GRADEN AF VISHED OM ÅRSAG-VIRKNING SAMMENHÆNGEN Groft skøn Vished om årsag-virkning sammenhæng Sikker viden Hvad giver mening for jer i dette princip? I hvor høj grad er der vished om sammenhæng (kausalitet) mellem indsats og effekt på jeres område? Hvilke muligheder har I for at forbedre viden om årsags-virkningssammenhæng? Årsag-virkningsproblematikken 41

42 # 4 Vi kommunikerer, hvordan årsag-virkningsproblematikken spiller ind I Odense er vi bevidste, tydelige og kommunikerende om, hvordan årsagvirkningsproblematikken spiller ind i forhold til de tilstande, mål og indikatorer, vi arbejder efter. Kommunikation med nuancerede vurderinger af årsag-virkningssammenhænge er vigtig, fordi vi vil sikre os, at beslutningstagere og andre interessenter på området ikke drager forkerte konklusioner på baggrund af udviklingen i de tilstande, vi forsøger at påvirke. Således skal nuancer med vurderinger af graden af sammenhæng (kausalitet) altid følge med og kommunikeres klart og tydeligt. Det gælder særligt i forbindelse med beslutninger om iværksættelse af indsatser og ved rapporteringer om udviklingen. Princippet om vigtigheden af tydelig kommunikation er illustreret i figuren nedenfor. TYDELIG KOMMUNIKATION OM ÅRSAG-VIRKNINGSPROBLEMATIKKEN Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvem bør vide noget om, hvordan årsag-virkningsproblematikken spiller ind på jeres område? I hvilke sammenhænge skal I sikre, at der er kommunikation om årsagsvirkningsproblematikken? 42 Årsag-virkningsproblematikken

43 # 5 Vi har kvalificererede sammenhænge mellem årsag og virkning I Odense anvender vi forandringsteori til at anskueliggøre en kvalificeret sammenhæng mellem det, vi gør, og den effekt, vi ønsker at opnå med vores indsatser. Forandringsteorier hjælper os til at håndtere årsag-virkningsproblematikken og til at vælge de indsatser mv., der bedst muligt påvirker den tilstand, vi ønsker at forandre. En model for en forandringsteori er illustreret i figuren nedenfor. FORANDRINGSTEORIER KVALIFICERER ÅRSAG-VIRKNING SAMMENHÆNGE Input Aktiviteter Output er kort sigt er lang sigt Hvad giver mening for jer i dette princip? Er der lavet en forandringsteori for jeres område, og hvordan bliver den anvendt? Hvem skal deltage i at udarbejde eller opdatere forandringsteori på jeres område? Årsag-virkningsproblematikken 43

44 # 6 Vi følger op og evaluerer vores forandringsteorier I Odense giver vi tid til, at vi ad hoc evaluerer om de forandringsteorier eller den evidens, vi arbejder ud fra, er rigtig tænkt ind i den kontekst, vi er i. Der kan være behov for justeringer eller andet for at opnå den effekt, vi ønsker. Som led i vores fokus på effekt lægger vi også vægt på, at de indsatser, vi sætter i værk for at opnå effekt, rent faktisk bliver gennemført. Det er en nødvendig forudsætning for at opnå de ønskede effekter. kan kun opnås, hvis vi gør det, vi siger. Opmærksomheden om at følge op og evaluere forandringsteorier er illustreret i figuren nedenfor. FORANDRINGSTEORIER SKAL FØLGES OP OG EVALUERES I hvilken udstrækning bliver der fulgt op og evalueret på evt. forandringsteorier? Hvordan bliver der fulgt op og evalueret på forandringsteorier på jeres område? Har opfølgning og evaluering af respektive forandringsteori givet anledning til justeringer? 44 Årsag-virkningsproblematikken

45 KOBLING MELLEM EFFEKT OG RESSOURCER Kobling mellem effekt og ressourcer 45

46 Kobling mellem effekt og ressourcer Introduktion I Odense er vi optagede af at skabe de bedste effekter for borgere og virksomheder i kommunen. Det er derfor, vi er her. Men effekt er ikke det eneste, der betyder noget. Et andet væsentligt aspekt er ressourcer, herunder økonomi. Ressourcer betyder altid noget i en i Fokus-sammenhæng, fordi tilgangen til ressourcer er en nødvendig forudsætning for, at vi kan skabe effekter. Og jo bedre vi udnytter de begrænsede ressourcer, desto mere effekt har vi mulighed for at skabe. I en i Fokus-sammenhæng må vi således også være optagede af, hvordan vi bruger ressourcerne bedst muligt. Det handler derfor om, at vi på relevante og meningsfulde måder kobler vores fokus på effekt sammen med vores fokus på ressourcer. Det skal forbedre mulighederne for at prioritere, skabe gennemsigtighed, give retning samt læring og udvikling. KOBLING MELLEM EFFEKT OG RESSOURCER Ressourcer Med henblik på Gennemsigtighed Læring & Udvikling Med i Fokus har vi fem principper omkring kobling mellem effekt og ressourcer: # 1 Vi lægger vægt på at opgøre ressourceforbruget ved de indsatser, der ligger forud for effekterne # 2 Vi er optagede af de ressourcemæssige gevinster ved at opnå en given effekt # 3 Vi er optagede af, at der skal være en balance mellem ressourceforbrug og effektgrad # 4 Vi arbejder både med direkte og indirekte koblinger mellem effekt og ressourcer # 5 Vi kobler effekt og ressourcer ved involvering og tæt samarbejde med relevante aktører Prioritering Disse principper uddybes på de følgende sider. Retning 46 Kobling mellem effekt og ressourcer

47 # 1 Vi lægger vægt på at opgøre ressourceforbruget ved de indsatser, der ligger forud for effekterne I Odense handler det om, at vi i vores arbejde med at skabe effekt for borgere og virksomheder - som et element i koblingen mellem effekt og ressourcer - samtidig lægger vægt på at kunne besvare spørgsmålet: Hvad koster det at skabe den effekt, vi ønsker? Jo bedre vi er til at svare på det spørgsmål, desto bedre forudsætninger har vi blandt andet for at kunne prioritere mellem indsatser med henblik på at opnå de bedste effekter for borgere og virksomheder. RESSOURCEFORBRUGET TIL AT SKABE EN EFFEKT Ressourceforbruget til at skabe effekten F.eks. til brug for prioritering ml. indsatser Hvad er ressourceforbruget til den indsats, der skaber effekten? (fx omkostninger til at få en borger i job eller rehabiliteret). Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvad er jeres viden om ressourceforbruget i forhold til de indsatser, I laver? Hvordan spiller jeres viden om ressourceforbruget ind i forhold til indsatser? Kobling mellem effekt og ressourcer 47

48 # 2 Vi er optagede af de ressourcemæssige gevinster ved at opnå effekt I Odense Kommune handler det om, at vi i vores arbejde med at skabe effekt for borgere og virksomheder - som et andet element i koblingen mellem effekt og ressourcer - samtidig lægger vægt på at kunne besvare spørgsmålet: Hvad er den ressourcemæssige gevinst ved at opnå en given, ønsket effekt? Jo bedre vi er til at svare på dét spørgsmål, desto bedre forudsætninger har vi blandt andet for at kunne prioritere mellem områder i forhold til de ressourcemæssige gevinster. DE RESSOURCEMÆSSIGE GEVINSTER VED EN EFFEKT Økonomisk gevinst ved effekten F.eks. til brug for tværgående prioritering Hvad er den ressourcemæssige gevinst ved en ønsket effekt? (fx kommunens økonomiske gevinst ved at få en borger i job eller rehabiliteret er x kr.). Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvilken viden har I om de ressourcemæssige gevinster ved at opnå de ønskede effekter? Til hvilke formål bruger I viden om ressourcemæssige effekter? 48 Kobling mellem effekt og ressourcer

49 # 3 Vi er optagede af en balance mellem ressourcer og effektgrad I Odense er vi optagede af, at der er en balance mellem effekter og ressourcer. Det betyder, at vi stræber efter, at der skal være et hensigtsmæssigt forhold mellem på den ene side de ressourcer, vi tilfører yderligere til et område, og de ekstra effekter, de ekstra tilførte ressourcer fører til, på den anden side. For at finde en hensigtsmæssig balance vil der ofte være brug for at bringe forskellige kompetencer og viden i spil, herunder særlig viden om ressourceforbrug (organisationsfaglighed) og viden om effekt (fag-faglighed). Forholdet og balancen mellem effekt og ressourcer er illustreret i figuren nedenfor. FORHOLD OG BALANCE MELLEM RESSOURCER OG EFFEKT Ressourcer Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvilken viden har I om balancen mellem effekt og ressourcer på jeres område? Hvad skal der til for at forbedre jeres viden om forholdet mellem effekt og ressourcer? Kobling mellem effekt og ressourcer 49

50 # 4 Vi arbejder både med direkte og indirekte koblinger mellem effekt og ressourcer I Odense Kommune anskuer vi, at koblingen mellem effekt og ressourcer kan ske forskellige steder i den effektkæde, som altid vil træde frem, når vi har effekt i fokus. Vi kan altid betragte koblingen mellem ressourcer og alle enkeltled i effektkæden, som en kobling mellem effekt og ressourcer, når blot vi er tydelige omkring, hvordan enkelt-leddet, f.eks. output, spiller ind i effektkæden. Hvis vi f.eks. angiver, hvad det koster at levere et givent output, vil det blive opfattet som en kobling mellem effekt og ressourcer, når blot det output, vi kobler kroner til, tydeligt fremstår som en del af en effektkæde. Vi beskriver det med andre ord på den måde, at koblingen mellem effekt og ressourcer kan være mere eller mindre direkte. Jo længere til højre i effektkæden koblingen sker, desto mere direkte er den. Og omvendt jo længere til venstre i effektkæden, desto mere indirekte er koblingen. Dimensionen direkte-indirekte kobling er illustreret i figuren herunder. INDIREKTE DIREKTE KOBLING I FORHOLD TIL EFFEKT-I-FOKUS Ressourcer (værdiskabende faktorer ved det vi gør) Output Overordnet mål (bagvedliggende problem) Ressourcer Kobling Indirekte Direkte Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvor i kæden er der kobling til ressourcer på jeres område? Hvordan kan viden om koblingen på jeres område anvendes og gøre nytte i praksis? 50 Kobling mellem effekt og ressourcer

51 # 5 Vi kobler effekt og ressourcer ved involvering og tæt samarbejde med relevante aktører I Odense ønsker vi, at den fortsatte proces frem mod at opnå endnu bedre koblinger mellem ressourcer og effekt er kendetegnet ved høj grad af involvering, dialog og tæt samarbejde mellem alle, relevante aktører. Det betyder bl.a., at vi lægger vægt på, at der er høj grad af samarbejde, gensidig nysgerrighed, åbenhed og dialog på tværs af ressourcefaglige miljøer. F.eks. skal økonomer mv. på den ene side, og de personer, der arbejder inden for de forskellige fagområder på den anden side, arbejde tæt sammen. Princippet om en bevægelse i retning af involvering, dialog og tæt samarbejde er illustreret i figuren nedenfor. KOBLING VED INVOLVERING, DIALOG OG TÆT SAMARBEJDE Ressourcer Ressourcer Ressourcer Ressourcer Ressource styring mv Faglig styring mv. Hvad giver mening for jer i dette princip? Hvad er jeres involvering og samarbejde omkring koblingen mellem effekt og ressourcer? Hvilken nytte kan der være ved yderligere involvering, dialog og samarbejde? Kobling mellem effekt og ressourcer 51

52 Vil du vide mere? Hvis du vil vide mere, har spørgsmål eller andet, er du meget velkommen til at kontakte de afdelinger i forvaltningerne, som særligt arbejder med effekt. Du finder afdelingerne her: -i-forvaltningerne.aspx (Hvis link driller, så vælger du på Odense Kommunes Intranet fanen Værktøjer og i venstre kolonne finder du At skabe effekt og herunder i forvaltningerne). Denne og øvrige publikationer om effekt i Odense Kommune findes elektronisk her: i Fokus i Odense Kommune EFFEKTLEDELSE I ODENSE KOMMUNE EFFEKT I ODENSE KOMMUNE Introduktion til effektledelse PRINCIPPER i Fokus Principper ledelse i Odense Kommune i Odense Kommune Introduktion til det politiske arbejde med effekter Publiseret oktober 2018, Odense Kommune Version 3