mærkbare forandringer

Transkript

1 Fra Strategi og målopfyldelse til mærkbare forandringer 1 1 i hverdagen

2 Forandringer: 50 % 40 % 30 % 2 2 Tal vi ofte ser præsenteret for succesraten Kan det mon passe?

3 En strategi til implementering: 3 3

4 Forudsætninger: Hvad skal være på plads? En strategi / plan der modsvarer det vi skal eller vil: Afspejle udfordringer i omverdenen 4 4 Være retningsgivende, klar og kommunikérbar Den skal give mening ledere og medarbejdere skal kunne koble sig på

5 Forudsætninger: Hvad skal mere være på plads? Et samstemt ledelsessystem (enighed om mål, og måden vi griber det an på) Ledere som kan tolke forandringen ind i egen kontekst skabe lokal mening 5 5 Ledere der kan organisere hverdagen, så det nye bliver gjort muligt Ledere der kan begribe, hvad der egentligt er på spil i en organisation under forandring

6 Status. og hvordan går det så? 6 6

7 Set med Thomas og direktionens linser: 7 7 Kultur

8 Set med Thomas og direktionens linser: mødes og snakke om, hvordan det går - evt. tilføre noget sparring eller processtøtte

9 Mere status Hvordan står det til i afdelingerne? 9 9

10 Hverdags-organisering - en afgørende - men ofte overset - kompetence for ledere Gøre det muligt for ledere og medarbejdere at arbejde kvalificeret med de elementer, der er knyttet til strategi-implementering Gennem (re)organisering fremme et konstruktivt og produktivt arbejde med forandringsopgaven - i samspil med driftsopgaven.

11 Hverdags-organisering Hvis man vil noget mere, noget nyt eller noget andet, kan man ikke blive ved med at gøre det samme - og på samme måde 11 11

12 Set med afdelingsledelsens og UAO ernes linser: Kultur

13 Hverdags-organisering Hvordan bliver UOA er fx. inddraget i ledelsesbeslutninger vedr. uddannelse? 13 13

14 Hverdags-organisering En verdensklasse modtagelse af UAO i ledergruppen (ikke OUH!!) Velkommen i ledergruppen vi er blevet bedt om at tage dig med her (strategien) og da vi jo kender hinanden, så er præsentation unødvendig Vi har faste pladser så find et hul og tag selv en stol med Vi har en fast dagsorden - du må ligesom falde ind. Vi har mange påtrængende beslutninger, der skal træffes, og vi har meget begrænset tid Du må lige stikke fingeren i jorden, så du kan mærke, hvordan vi arbejder. Tag en kop kaffe. Vi er ikke så vant til at snakke om uddannelse her i ledergruppen, men det gør vi, når vi er nået til bunds i de vigtige emner I mellemtiden kan du måske lige kigge på strategien og fremsende en plan for aktiviteter og et budget.

15 Hverdags-organisering Den måde vi indretter os på betyder noget for mulighederne for at arbejde

16 Én indretning 16 16

17 En anden indretning 17 17

18 Hverdags-organisering Rick Maurer: Modstand i 3 niveauer Niveau 1: Jeg forstår det ikke (den rationelle tilgang) Niveau 2: Jeg kan ikke lide det (den emotionelle tilgang) Niveau 3: Jeg kan ikke lide dig (tillids-dimensionen)

19 Hverdags-organisering Forandringer udfordrer rutinerne Er det muligt at indrette sig på en måde således at arbejdet med forandringer bliver en rutine?

20 Gruppearbejde 1. Hvor langt er i kommet med implementering af strategien i jeres respektive afdelinger? - på mål-delen (jf. strategipapiret)? - Hvordan går det med at får det organiseret og prioriteret i hverdagen? 1. Hvad fremmer og hvad hæmmer udviklingen set fra hhv. afdelingsledelsens perspektiv og UAO ernes perspektiv? 2. Hvor er der brug for særlig opmærksomhed i den kommende tid? Måske kan det være en hjælp at tage afsæt i de spørgsmål der er formuleret på de følgende sider. I arbejder i gruppen frem til Til plenum bedes gruppen fremlægge, hvad der i drøftelserne har været mest hhv. overraskende og mest tankevækkende. Skriv det venligst på en plakat Hver gruppe har ca. 3 minutter til plenumrapport

21 Hverdagsorganisering set fra UAO: Det kan være hjælpsomt at stille følgende type af spørgsmål: - Er der i afdelingen udviklet på planer og ambitioner for den lægelige uddannelse med afsæt i strategien? - Har du haft en grundig forventningsafstemning med din afdelingsledelse om dine og deres opgaver og roller i relation til den nye strategi? - Oplever du i tilstrækkelig grad at være inddraget i de ledelsesmæssige beslutninger vedr. lægelig uddannelse? Er der blevet reorganiseret, så der er skabt rum til at indfri de nye ambitioner i relation til lægelig uddannelse? - Er der skabt konkrete synlig ændring i prioriteringer og fokus i afdelingen, som fremmer implementering af strategien herunder ressourcer? - Kan de uddannelsessøgende læger mærke forskel? - Føler du dig autoriseret til opgaven og anerkendt af de øvrige ledere?

22 Hverdags-organisering set fra afdelingsledelsen Det kan være hjælpsomt at stille følgende type af spørgsmål: - Med afsæt i Leavitt-modellen: hvad er der klarhed over, og hvad ikke? - I hvilken grad om nogen - ændrer strategien på afdelingens opgaveforståelse? - Er vores afdeling organiseret hensigtsmæssigt til at understøtte en effektiv implementering af strategien? Hvad med ledergruppens arbejde? Er medarbejderne med? Hvilke former for modstand møder jeg evt.? - Er jeg som leder klar til at ændre prioriteringer og måden at drive ledergruppen på? Hensigtsmæssig dagsorden? Roller? Tonen? Analysedybden? Zoom-ud-evne? - Får vi i tilstrækkelig grad involveret de væsentlige interessenter i implementeringen? - Ændrer strategien på vores eksternt rettede samarbejde med fx andre afdelinger? - Hvordan sikrer jeg at UAO bliver autoriseret til den nye virkelighed?