Prøvefag: K.O.L. Intern 24 timers skriftlig prøve. Hold: S06C Prøvenr Disposition: Prøvedato: d

Transkript

1 Intern 24 timers skriftlig prøve Prøvefag: K.O.L Hold: S06C Prøvenr. 363 Disposition: Indledning Problemstillinger Analyse og teori Analyse handlingsforslag til problemstillingen Ledelsesformer Ledelsesstile Lederens evner/kompetencer Prøvedato: d Jeg har valgt: Opgave nr. 1: Opgave nr. 2: Opgave nr. 3: SÆT KRYDS x Side 1 af 9

2 Indledning: De samfundsmæssige krav til det pædagogiske arbejde har ændret sig, forældre stiller stigende krav om kvalitet, og der sker store ændringer i lederens opgaver, deres organisatoriske placering i det kommunale system og delegeringen af ansvar og kompetence. 1 Det er lederens overordnede opgave at lede medarbejdernes processer i overensstemmelse med institutionens opgave og mål. Det vil sige at koordinere, understøtte og udvikle de mange individuelle processer og sikre, at der er enighed om mål, principper og rammer for det pædagogiske arbejde. Ligeledes er det lederens opgave at sikre en koordination af medarbejdernes forskellige kompetencer i opgaveløsningen. 2 Jeg har valgt opgave 3, som er en case om behandlingshjemmet Solbakken som er en døgninstitution med børn og unge med særlige sociale eller adfærdsmæssige tilpasningsproblemer. Institutionen er opdelt i 3 mindre afdelinger, hvor de hver har en afdelingsleder med en leder som igen referer til både bestyrelse og det offentlige. De har netop ansat en ny leder. Nina uddelegerer vagtplanen til de enkelte afdelingsledere i samråd med medarbejderne. Nina ønsker at evaluere ordningen med den decentrale vagtplan. Der kommer der nogle kritiske røster frem om, at en afdelingsleder tilgodeser bestemte ansatte, på en uhensigtsmæssig måde. 2 pædagoger er blevet fritaget for weekendvagter pga. deres familiære situation som enlige mødre til småbørn. Nina ønsker ikke at blande sig i hvordan medarbejderne klarer problemerne. Nina konstaterer at institutionens hverdag kører som den altid har gjort. Hun er derudover skuffet over medarbejdernes manglende incitament til efter og videreuddanne sig. Problemstillinger: Der er en mangel på kommunikation og formidling mellem den nye leder, afdelingslederne og medarbejderne. Den manglende kommunikation ses da Nina hører om, at der er nogle medarbejder er der utilfredse med at en afdelingsleder tilgodeser 2 pædagoger til at blive fritaget for at tage weekendvagter. Her skulle Nina have haft en samtale med den enkelte medarbejder og lyttet til deres ønsker og behov. 13. Arbejdstilrettelæggelse og ændring i tjenesteplan Stk. 1 Ved tilrettelæggelse af tjenesten skal der tages størst muligt hensyn til personalets ønsker 3 1 Bupl s bud på god ledelse side Aftaler om arbejdstidsregler for pædagogisk personale ved daginstitutioner, klubber, sfo er m.m. Side 2 af 9

3 Der er ligeledes manglende leder evner. Dette ses, at Nina ikke har kompetence til at træde i kraft og få en samtale med sine medarbejdere om, hvad hendes mål er og forventninger er. Nina er konfliktsky og derved starter der små ildebrande rundt omkring, såsom utilfredse medarbejdere, som senere fører til umotiveret, sure medarbejdere. Lederen skal udføre en handlingsplan. Nina skal lave en handlingsplan og opsætte nogle mål for institutionen, så medarbejderne har nogle målsætninger de skal følge. Lederen skal have nogle medarbejder samtaler. Nina skal have nogle medarbejder samtaler, hvor hun snakker med medarbejderne om hvilke forventninger de har til Nina som leder, og hvilke forventninger Nina har dem som afdelingsledere og medarbejdere. Det er vigtigt, at Nina ved, at medarbejderen Helle gerne vil videreuddanne sig og ikke bare stå og lave hverdagens rutineopgaver. Jeg vil beskæftige mig med den manglende kommunikation som er mellem Nina, afdelingslederne og medarbejderne og om vigtigheden at have leder evner. Jeg vil analysere og komme med handlingsforslag og komme omkring ledelsesformer og ledelsstile. Jeg finder det yderst vigtigt, at der er en klar forståelse mellem lederen og medarbejderne. Når der starter en nye leder, er det vigtigt at hun/han samler personalet og fortæller og drøfter sine planer med dem. Hvis der ikke er klare forståelser kan der opstår gnidninger, utilfredshed, umotiveret medarbejdere, dårligt arbejdsmiljø osv. Det er også vigtigt, at lederen har evnen til at lede sine medarbejdere, hvis lederen ikke besidder det der kræver at lede, vil der opstå mange problemer mellem lederen og medarbejderne. Analyse og teori: Jeg mener, at kommunikation mellem lederen og medarbejderne har væsentlig betydning i min problemstilling. Nina har ikke kommunikeret med sine medarbejder og det skaber en grøft mellem dem. Hun ved ikke, hvad det er hendes medarbejdes ønsker og behov er mht. vagtplanen. Ligeledes er lederens evner også væsentlig, hvis de ikke finder sted, bliver det en splittet arbejdsplads, hvor medarbejderne stille og roligt vil blive umotiveret, utilfredse og dette medfører et dårligt arbejdsmiljø. Ledelsesformer og ledelsesstile er også vigtig for lederen at vide hvad for en form for leder hun er og hvilken ledelsesstil hun arbejder ud fra. Side 3 af 9

4 Analyse af problemstillingen: Det første kommunikationsproblem vi støder på er, at Nina i samråd med medarbejderne uddelegere vagtplanen til afdelingslederne. Her giver hun ikke nogen informationer om, hvorfor hun uddelegere vagtplanen til afdelingslederne. Hendes grund kunne være, at hun finder det vigtigt, at arbejdsopgaver bliver fordelt og at afdelingslederne har kompetence til at lave en vagtplan. Men det viser sig at det har de ikke. Her er det, at Nina mangler en dialog afdelingslederne. Hvad er deres arbejdsopgave, hvilke krav Nina stiller til afdelingslederne, hvilke krav stiller afdelingslederne til Nina, institutionens mål, har afdelingslederne den kompetence det kræver at være afdelingsleder? Der skal være en klarhed for hvad afdelingslederne står for. Det er vigtigt at en leder udfordre sine medarbejdere. Kunsten er at fordele opgaverne, så de matcher medarbejderens kompetencer og behov og anvender deres potentialer optimalt 4. Her er det ikke formidlet klart nok ud til medarbejderne, da de ikke ved hvem de skal gå til, hvis de er utilfredse med den nye vagtplan. I en dialog med medarbejderrepræsentanter, på personalemøder og i dialog med den enkelte medarbejder, får lederen mange informationer og dens daglige arbejde, ønsker og behov. Det er lederens ansvar at invitere til en dialog og vise interesse for den enkelte medarbejder. 5 Ligeledes skal Nina have en medarbejder samtale. Her skal der også opstilles nogle mål for hvad Nina forventer af medarbejderne og hvad medarbejderne forventer af Nina. Her skal Nina lytte til deres ønsker og behov, så hun kan tage det op med afdelingslederne, så de derved har nemmere ved at evt. planlægge en vagtplan. De må sammen sætte nogle mål, så de skal kører den sammen vej og ikke til højre eller venstre. Et mål kunne f.eks. være at opnå at 3 ud af de 24 medarbejdere kommer igennem en lederuddannelse. Det handler om for Nina, at skabe en dialog med personalet, så der er klare linjer om lederens, afdelingsledernes og medarbejdernes ansvar. Hun har ingen indsigt i hvad hendes medarbejders behov og ønsker er. 4 Bupl s bud på god ledelse side 14 5 Bupl s bud på god ledelse side 14 Side 4 af 9

5 Ledelsesformer: Der er 3 forskellige former for ledelse: Den autoritære leder: Kendetegn er: dominerende leder der bestemmer alene alt vedrørende institutionen. Den giver ordre og forventer at opgaverne løses rettidigt. Den giver dårlig information om institutionens virksomhedsplaner. Denne lederadfærd udviser ofte ondsindet ironi. Medarbejderne har her intet indblik i lederens plan, hvorpå de forsøger selv forsøger at løse opgaverne uden at involvere lederen. Der er stor usikkerhed og psykiske problemer blandt medarbejderne. Her er afhængigheden af ledelsen stor. Laissez-faire leder: Kendetegn er: Passiv ledelse med så lidt indgriben som muligt i gruppens aktiviteter. Denne lederadfærd udviser passivitet og tildækkende. Medarbejderne har usikkerhed pga. mangel på indgriben og styring. Der er mange indbyrdes stridigheder og problemerne hober sig op. Her er afhængigheden af ledelsen lille. Den demokratiske leder: Kendetegn er: Gruppeorienteret ledelse og opfatter sig selv som en del af gruppen og påtager sig sit lederansvar. Denne lederadfærd styres af fælles mål, åbenhed og medbestemmelse. Her trives medarbejderne og der er tilfredshed. Medarbejderne er mindre afhængige af ledelsen. 6 Et skift fra en leder som har haft en autoritær lederrolle og til f.eks. en leder med laissez-faire lederrolle er en stor omvæltning. Her ændres ledelsesformen i forhold til pædagogerne sig således, at de fra at have været vant til at få dikteret, hvordan tingene skal gøres nu ændre sig til at lederen nærmest slet ikke tager del i arbejdet. Et skift fra en autoritærleder til en demokratiske leder, vil give usikkerhed blandt medarbejderne, da de pludselig står med nogle helt andre opgaver end de plejer. Medarbejderne i Solbakken skal pludselig forholde sig til en ny leder, det kan tage tid at få skabt et trygt og tillidsfuldt forhold til den nye leder. Ud fra casen kan jeg se at Nina er en laissez-faire leder. Hun konfliktsky, da hun ikke tager problemet med vagtplanen op på et evt. personalemøde. Nina skal tør komme frem og sige hendes forventninger og mål. Hun er for passiv og derfor løber det løbskt og der starter små ildebrande rundt omkring. Så det første hun skal gøre er at slukke dem, og så få styr på fordelingen af arbejdsopgaver. Ligeledes er afdelingslederne og medarbejderne også konfliktsky, da det løseligt kommer ud til Nina at de er utilfredse med vagtplanen. Her burde der have været klare linjer om, hvordan sådan 6 Side 5 af 9

6 et problem skulle håndteres. Men da medarbejderne ikke ved bedre, så slynger de det ud i luften. De ved rent faktisk ikke, at de skal gå til afdelingslederen med problemet, men Nina har ikke fortalt dem, at det er afdelingslederne der har ansvaret. Derfor vil det for medarbejderne være nemmest at gå til den højeste ledelse, som er Nina. Gennemsigtighed i ledelsesprocesserne betyder, at alle i institutionen ved, hvilke områder der er til diskussion, hvornår beslutninger træffes kollektivt og i hvilken forum og hvilke områder, ledelsen træffer beslutningerne 7 Ledelsesstile: Ledelsesstil kan deles op i to grupper. Den ene gruppe er den kontrolbaserede ledelsesstil, hvor lederen i høj grad benytter sig af regler, overvågning og ordrer. Den anden er den dialogbaserede ledelsesstil som i højere grad bygger på værdier, samarbejde og motivation. 8 Der er markant større tilfredshed bland medarbejderne på virksomheder med dialogbaseret ledelsesform end på virksomheder, der foretrækker et mere kontrollerende forhold mellem ledere og medarbejdere 9 Ledelsesstil i forhold til casen. Nina har ideerne og ønsker om ændringer i institutionen. Hun uddelegerer opgaver til afdelingslederne. Hun vil senere evaluere den nye ordning, men der kommer noget kritik frem fra medarbejderne. Her vælger Nina at melde sig ud og ikke blande sig i deres problemer. Det har afdelingslederne selv kompetence til 10 Her vil jeg sige, at hun agere som en leder, da hun uddelegere vagtplanen til afdelingslederne. Nina benytter sig ikke af de muligheder der er i den dialogbaseret ledelsesstil. Hun styrer lige hen i mod den kontrolbaserede ledelsesstil, her vil hun ifølge de resultater ledernes hovedorganisation er kommet frem til fejle stort! Ledelses evner: Et godt redskab til Nina kunne være at hun opstiller nogle mål hendes mål som leder. Det kunne være hvilke ledelsesværdier, ledelsesstil og ledelsesmål hun har? Hun bliver også nød til at se på, hvad det er hun forventer af sig selv, og hvad hun vil. Hun kunne se på hvilken rolle hun har. Hvor i organisationen er hun placeret, hvilke ledelsesniveauer er der under eller over hende? Hun må sætte sig ind i institutionens virksomhedsplan, så hun ved, hvem det er hun arbejder med. 7 Bupl s bud på god ledelse side 14 8 Ledelsesstil hvad er resultatet af god ledelse?...og af dårlig? Ledernes hovedorganisation maj 2004 side 2 9 Ledelsesstil hvad er resultatet af god ledelse?...og af dårlig? Ledernes hovedorganisation maj 2004 side 3 10 casen Side 6 af 9

7 Hvilke ledelsesopgaver har hun ansvaret for, hvilke mål skal hun opfylde, hvilke opgaver varetager hun og hvilke uddelegerer hun? Nina skal have klare målsætninger for sig selv, afdelingslederne og medarbejderne så der ikke hersker tvivl om, hvem der står for hvad. Det er også vigtigt, at Nina stiller nogle vilkår til sig selv. Passer hendes kompetencer til hendes arbejde. 11 Nina har en mangel på at motivere sine medarbejdere. Hvis medarbejderne bliver udsat for en god ledelse i dagligdagen bliver de fleste inspireret og motiveret. Det er lederens opgave at skaber rammerne, så det er muligt for medarbejderne at finde deres indre motivation. Lederen skal forstå sine medarbejderes personlighed f.eks. ved at bruge udviklingssamtaler, hvor de selv fortæller lederen, hvilke opgaver de betragter som deres yndlingsopgaver. 12 Hvis medarbejderne er glade kommer der et godt arbejdsmiljø og der sker mere på arbejdspladsen. Dette kan så medføre til at medarbejderne ofre sig for hinanden i henhold til vagtplanen. Endvidere medfører det også at sygdom og fravær falder. Som leder i det offentlige på en pædagogisk institution vil man ofte opleve krydspres dvs. situationer, hvor man står overfor to eller flere mere eller mindre modstridende krav, interesser og forventninger. 13 Nina står i en situation som hun ikke magter at takle. Hun kan ikke tage stilling til om den måde afdelingslederen har tilgodeset de 2 pædagoger er okay, eller hun skal lytte til medarbejderne. Hvis situationen skulle være sådan at det er okay at tilgodese de 2 pædagoger, skal der være en klar aftale mellem lederen, afdelingslederen og medarbejderne. Der skal være en god grund til, at det er i orden at, de ikke arbejder weekender. Ligegyldigt hvad lederen gør i en situation med krydspres risikerer hun, at nogen efterfølgende er utilfreds. Det er således vigtigt, at man som leder kan navigere, håndtere og se muligheder i forskellige krydspres. Endvidere er det vigtigt, som leder at kunne skabe mening mellem de forskellige synspunkter, at koordinere synspunkter og være garant for demokratiske løsninger 14 Nogle gange kan man blive upopulær ved at træffe nogle beslutninger. Man kan ikke gøre alle medarbejdere tilfredse, men hvis man bare kan få størstedelen til at være tilfreds, så ved man som leder at man har gjort noget. 11 Bupl s bud på god ledelse side Torreck, Pia: håndbog for nye ledere 3.udgave 1.oplag nørhaven 2007 side Bupl s bud på god ledelse side Bupl s bud på god ledelse side 20 Side 7 af 9

8 En god ledelse kan være med til at bidrage til en langt mere effektiv udnyttelse af både menneskelige og faglige ressourcer. En god ledelse kan give resultater som hele tiden er i fokus, og at medarbejderne konstantforholder sig til, hvordan de kan forbedre virksomhedens og dermed nå resultatmålene. Det er vigtigt, at have en leder der tør! Det kræver mod at være leder. Tør lederen at ændre på mødeformen, hvis den ikke passer. Det kræver mod at sige højt, hvad du forventer. Det er lederen der skaber den positive stemning på arbejdspladsen. Det er lederen der skaber entusiasme, går forrest, er synlig og udviser initiativ. Lederen skal kunne beskrive mål og visioner klart og kunne fortælle om beslutninger og forklare, hvad de betyder. En rigtig god ide er at få feedback fra medarbejderne på ens gode og sine svage sider. Lederen kan lave en ledervurdering, hvor medarbejderne anonymt giver feedback. Hvis en leder ønsker at udvikle sig selv med en feedbackmetode, kunne det være at institutionen skal lave en trivselsmåling, som giver lederen et billede af, hvor den skal forbedre sig som leder. En leder vil gerne holde på sine gode medarbejdere, men på længere sigt vil det være bedst at sørge for at udvikle, uddanne og udfordre de dygtige medarbejdere, så de kan føle sig klædt på til at drage videre. 15 En begrænsning kan være at medarbejderne ikke har motivationen. De bruger al for meget energi på at hakke på lederen, men dette skyldes at der ikke tages affære fra alle parters sider. Nina er skuffet over medarbejdernes manglende incitament til efter og videregående uddannelse. Dette viser at der er en dårlig kontakt til lederen og afdelingslederen. Lederen skal tilbyde og vejlede medarbejderne. Det kunne være en ide at tage på en pædagogisk weekend alle sammen. Der ville der være mulighed for at få snakket tingene igennem. Lederen kan sammen med medarbejderne lave en dagsorden over, hvilke ting de gerne vil ind og snakke om. En sådan overnatning giver også rig mulighed for at snakke privat og lærer hinanden at kende over noget god mad og vin. Der skal overordnet være en god kommunikation og god ledelse for at skabe en god arbejdsplads, motiveret medarbejder og godt arbejdsmiljø. 15 Torreck, Pia: håndbog for nye ledere 3.udgave 1.oplag nørhaven 2007 side 12 Side 8 af 9

9 Litteraturliste: Bupl s bud på god ledelse Torreck, Pia: håndbog for nye ledere 3.udgave 1.oplag nørhaven 2007 Ledelsesstil hvad er resultatet af god ledelse?...og af dårlig? Ledernes hovedorganisation maj 2004 side Side 9 af 9