MÅLAFTALE juni 2016 Direktionen

Transkript

1 MÅLAFTALE CENTER ANSVARLIG CHEF Christian Barding AFTALE INDGÅET AFTALEPART 9. juni 2016 Direktionen STRATEGISK AFSÆT bidrager i til realiseringen af følgende strategiske målsætninger og politisk vedtagne indsatser:

2 FORMÅL Målaftalerne har samlet set til formål, at... tydeliggøre den effekt, som vi ønsker vores arbejde skal have for kommunens borgere og bruge det som drivkraft for både udvikling og drift... skabe sammenhæng mellem byrådets strategiske målsætninger og prioriteringerne hele vejen ned i organisationen, herunder at: omsætte de indsatser og effekter, der er defineret i udvalgsstrategierne, til konkrete handlinger og mål give et overblik over det samlede målbillede for hele organisationen - både horisontalt og vertikalt... fungere som ramme for den løbende ledelsesdialog, læring og opfølgning på resultater. PRINCIPPER Aftalerne skal udfyldes og anvendes i overensstemmelse med kommunens styringsprincipper... effektbaseret, ved at: det strategiske afsæt er tydeligt, den ønskede effekt er omdrejningspunkt i planlægningen, og effekten skal være målbar (kvantitativt eller kvalitativt).... tillid og ansvar, ved at: nærmeste leder bruger aftalen som grundlag for dialog, der er plads til faglige vurderinger og forvaltning af ramme, og udmønte sig i målaftaler for centrets afdelinger/institutioner.... strategisk styring - lokal ledelse, ved at: ejerskabet ligger hos chef og mellemledere, der er tilstrækkelige frihedsgrader i processen, og der sker en systematisk koordinering mellem centrene.... systematisk opfølgning, ved at: indeholde aftalte handlinger, milepæle og indikatorer, være smidige og muliggøre korrigerende handlinger, og skabe fælles referenceramme og terminologi. 2

3 KOORDINERENDE ROLLE 3

4 Andet Et robust turisterhverv Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Initiativer, der styrker en udvikling af turismeerhvervet, herunder kommunens fyrtårne og synliggørelse af områdets kvaliteter og attraktioner. En bevidst kompetenceudvikling skal styrke turismeerhvervets økonomiske vækst med særligt fokus på Marielyst som turismecenter. Understøttelse af initiativer med et af tre stedbundne temaer (Tæt på vandet, Tæt på den gode mad og Tæt på oplevelser), og indsatser, der underbygger de fire fokusområder (Bedre værtskab, løft af standard, systematisk oplevelsesudvikling & fællesskaber). Turisterhvervet i Guldborgsund udgør det 4. største ressourceområde målt på beskæftigelse og har potentiale til at bidrage til en yderligere værditilvækst. Guldborgsund har et stærkt turismeprodukt og det er vigtigt at tilbud og aktiviteter er synlige og tilgængelige for de gæster vi ønsker at tiltrække og dem som holder ferie i kommunen. For fortsat at sikre et bredt udbud af høj kvalitet og en nyudvikling, arbejdes der på et mere robust turisterhverv, hvor aktiviteter og events ikke er så afhængig af den kommunale finansiering, og med at understøtte en kompetenceudvikling i turisterhvervet. Derved understøttes målsætningen om et erhvervsliv i vækst. Turismeaktører Turistorganisationer,- foreninger, -kontorer og infocafeer Skandinaviske & tyske turister Tiltrække flere turister Turisterne vender tilbage (genbesøg) Længere turistsæson Turisterhverv i økonomisk vækst Center for Teknik og Miljø Økonomi Kan pt. ikke vurderes 4

5 Andet Samarbejde og samskabelse med borgerne i lokalsamfundet Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget er, der styrker kommunens evne til samarbejde og samskabe samt indgå i et tæt samspil med kommunens borgere og civile fællesskaber. Vi skal udforske nye og ligeværdige måder som kommunen kan samarbejde med disse på. er, der understøtter og styrker borgernes lyst til deltagelse og frivillighed. Et tæt samspil mellem kommunen, enkeltborgere og civile fællesskaber er væsentligt for at sikre, at alle ressourcer bringes i spil til at udvikle vores lokalsamfund og for at fremme den enkeltes mestring af eget liv. Et tæt samspil med borgerne præget af lydhørhed og borgerperspektiv er en forudsætning for en løbende udvikling og tilpasning af tilbud i kommune, så de matcher den faktiske efterspørgsel. en understøtter målsætningerne fra modtager- til deltagerperspektiv, som bidrager til det strategiske mål om udvikling i alle aldre. Alle borgere i kommunen (primært børn og unge) Organiserede frivillige fællesskaber (traditionelle foreninger) Uformelle og uorganiserede fællesskaber på udvalgets område Kommunen opleves som en aktiv medspiller, der bedre formår at rumme forskellige former for deltagelse og som tænker lokalsamfundets øvrige aktører ind i bestræbelserne på at udvikling lokalsamfund og velfærd Flere borgere udvikler sig fra modtager til deltager Borgerne skal opleve en større integration af kommunale og civile fællesskaber - på tværs af kultur-, fritids-, skole og daginstitutionsområdet Center for Sundhed og Omsorg Center for Teknik og Miljø Økonomi Kan pt. ikke vurderes 5

6 Andet Guldborgsund kommune - et godt sted at leve Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget en skal bidrage til øget kendskab til Guldborgsund og et styrket image som et godt sted at bo, udfolde sig, arbejde og drive virksomhed. en har særligt afsæt i de attraktive tilbud på kultur og fritidsområdet. Et attraktivt job har stor betydning for bosætningen, derfor skal der arbejdes på at styrke Guldborgsund kommunes erhvervsklima. Tiltrække og fastholde uddannelsesmuligheder. Styrke infrastruktur og kommunal service (herunder bedre IT og telefoni). Guldborgsund Kommune er udfordret på den demografiske udvikling med faldende indbyggertal, faldende antal i den erhvervsaktive alder og stigende antal ældre udenfor arbejdsmarkedet. Samtidig er tendensen, at befolkningen flytter fra land til by. Demografien har stor betydning for kommunens økonomi og vækstvilkår. Det er et fælles anliggende for alle centre at arbejde for en bedre demografiudvikling. en har afsæt i bosætningsstrategi og bidrager til målsætninger om et familieliv i balance og erhvervsliv i vækst. Borgere i Guldborgsund kommune og potentielle tilflyttere Tiltrække nye ressourcestærke borgere Fastholde eksisterende borgere Center for Økonomi og IT Center Børn og Læring Center for Socialområdet Center for Arbejdsmarked Center for Teknik og Miljø Center for Politik og Personale Økonomi Kan pt. ikke vurderes. 6

7 Andet Stærke fællesskaber og netværk i lokalsamfundet Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Initiativer, der styrker kulturelle eksisterende nære og lokale fællesskaber, brobygning og netværksdannelse mellem dem samt opblomstringen af nye fællesskaber i lokalsamfundet. Kulturelle fællesskaber har betydning for den enkelte borgers evne til at mestre eget liv og leve et godt og sundt liv. Der er i relationerne til andre at vi udvikler og flytter os som individer og grupper. Det er stærke sociale netværk, der sætter os i stand til at løse fælles opgaver og udfordringer til fælles glæde og gavn. Fællesskaber skaber social kapital, kultur og dannelse, der er grobund for, at der kan skabes nye samarbejder og dermed nye løsninger både med og uden kommunal deltagelse. en understøtter kerneopgaven derved at den arbejder på at gøre plads til flere fællesskaber og plads til flere i de eksisterende fællesskaber. Alle borgere, men særligt børn og unge op til 25 år Styrke borgernes, særligt børn og unges, mulighed for at deltage i fællesskaber, der er betydende for deres evne til at realisere drømme og skabe et godt liv. Alle skal have mulighed for at indgå i relevante fællesskaber. Center for Børn og Læring Center for Socialområdet Økonomi Kan pt. ikke vurderes 7

8 Andet Fokuseret prioritering større effekt Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget en skal fremme en fokuseret prioritering med afsæt i en tydelig retning. Det er nødvendigt at sikre en så optimal effekt som muligt af de ressourcer, der er til rådighed på KTB s område. Yderligere skal indsatsen medvirke til en større synlighed og gennemsigtighed til KTB s puljer. Tydelig prioritering, større gennemsigtighed og langsigtet strategisk planlægning vil medvirke til en større effekt af de eksisterende ressourcer. Samtidig skal en tydelig prioritering medvirke til at skabe større økonomisk råderum til udvikling. Derved understøttes mulighed for adgang til mangfoldige og udfordrende fællesskaber og aktiviteter, som bidrager til det strategiske mål om et familieliv i balance. Foreninger, frivillige og borgere i Guldborgsund Tydelig og gennemsigtig prioritering af KTB s midler for at opnå størst mulig effekt af de eksisterende ressourcer. Center for Sundhed og Omsorg Økonomi Kan pt. ikke vurderes. 8

9 Andet Synliggøre tilbud, aktiviteter og herligheder Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget en skal bidrage til at synliggøre de mange aktiviteter og herligheder, særligt på kulturområdet, som borgere og turister tilbydes i Guldborgsund. Yderligere skal indsatsen indgå som en del af en større fortælling om Guldborgsund. en skal desuden sikre nem adgang til at få og give information, herunder digital selvbetjening. Guldborgsund har mange fantastiske tilbud, særligt på kulturområdet, til såvel egne borgere som gæster i kommunen, og det er vigtigt at borgere og turister oplever at tilbuddene er tilgængelige. En øget synlighed skal give et tydeligt overblik over aktiviteter og arrangementer. Yderligere er KTB s område en væsentlig del af den større fortælling om kommunens herligheder. Derved understøttes fagudvalgets målsætninger om Et rigt og tilgængeligt kulturliv som en del af hverdagen samt Et robust turisterhverv som bidrager til det strategiske mål om et familieliv i balance. Borgere, foreninger, turister samt potentielle tilflyttere i/til Guldborgsund. Større synlighed af de mange tilbud til borgere og gæster i Guldborgsund Øget kendskab til Guldborgsund og styrket image Nem adgang til informationer Center for Teknik og Miljø Økonomi Kan pt. ikke vurderes 9

10 Andet Nem adgang til frivillige og robuste fællesskaber Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget en skal give flere borgere såvel nye som frivillige og ildsjæle lyst til at deltage i foreningslivet. Endvidere skal indsatsen videreudvikle og styrke de frivilliges kvalifikationer til at udøve deres indsats. Der afprøves nye samarbejdsformer som udvikles i tæt dialog med foreningslivet. Et fortsat aktivt foreningsliv forudsætter en fremtidig tilgang af frivillige, leder og ildsjæle. Der skal udvikles initiativer, som motiverer til øget deltagerperspektiv. Derved understøttes målsætningerne Fra modtager- til deltagerperspektiv som bidrager til det strategiske mål om udvikling i alle aldre. Alle frivillige, potentielle frivillige, ildsjæle samt frivillige ledere i kommunens foreninger. Flere borgere går fra modtager- til deltagerperspektiv. Borgerne har i stigende omfang lyst til at bruge de frivillige tilbud og aktiviteter samt indgå i frivillige fællesskaber. Styrke frivilliges kvalifikationer til at udøve sin indsats. Center for Socialområdet Center for Teknik og Miljø 10

11 EGNE BIDRAG 11

12 A nd et Bidrag Et robust turisterhverv Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Koordinator en indeholder en øget synlighed af kommunens turismeprodukt, både i forhold til at tiltrække flere turister samt synliggøre de mange aktiviteter overfor turister i området samt lokal befolkningen. Øge kvaliteten af produkter og aktiviteter, fx gennem tilbud om kompetenceudvikling, udvikling af pakketilbud, formidling af stedets identitet. Udvikling og understøttelse af tiltag indenfor de tre stedbundne temaer og de fire fokusområder. Understøtte en udvikling af kommunens fyrtårne og aktiviteter som kan medvirke til at forlænge sæsonen. Udvikling af aktiviteter med afsæt i de eksisterende faciliteter på fx fritidsog kulturområdet. Turismen udgør en styrkeposition og et vækstpotentiale for Guldborgsund Kommune. Turismeproduktet er stærkt men kan udvikles yderligere samt gøres mere synligt. Problem en skal bidrage til at gæster og fastboende får øget kendskab til de mange tilbud og aktiviteter, som tilbydes. en skal bidrage til en bedre udnyttelse af den eksisterende kapacitet og aktiviteter indenfor fritid og kulturområdet. en skal bidrage til at modtagelsen og formidlingen alle steder tager afsæt i det gode værtskab. Alle borgere og gæster Tiltrække flere turister Længere turistsæson Turisterhverv i økonomisk vækst Let adgang til information Parametre Overnatningsstatistik Udvikling i antal arbejdspladser indenfor turisterhvervet Synlighed antal besøg på hjemmeside Milepæle punktsmåling 2017 fremgang ift på 2,5% 2018 fremgang ift på 5% KTB-team 12

13 Fritid Administrativt team Guldborgsund Hallerne Nykøbing F. Teater Borgerservice Guldborgsund Bibliotekerne Culthus Musikskole Økonomi Inden for eksisterende ramme Rapportering 1 gang årligt, november 13

14 Andet Bidrag Samarbejde og samskabelse med borgerne i lokalsamfundet Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Koordinator Understøtte udvikling af bæredygtige netværk og frisætte samskabende initiativer i civilsamfund med borgerne som aktør. Facilitere og være vært for samarbejde/samskabelse med og mellem borgere, foreninger, og organisationer hvor der udvikles og gennemføres konkrete aktiviteter, projekter mv. en tager udgangspunkt i at styrke borgernes initiativer og aktiviteter, således at borgeren er i centrum. Problem en skal bidrage til løse udfordringen for borgere og foreninger med at finde den rette indgang til kommunen. en skal bidrage til at alle ressourcer bringes i spil for udvikling af vores lokalsamfund. Alle borgere i kommunen (særligt børn og unge) Organiserede frivillige fællesskaber Uformelle og uorganiserede fællesskaber på udvalgets område Kommunen opleves som en aktiv medspiller, der bedre formår at rumme forskellige former for deltagelse og som tænker lokalsamfundets øvrige aktører ind i bestræbelserne på at udvikling lokalsamfund og velfærd Flere borgere udvikler sig fra modtager til deltager Borgerne skal opleve en større integration af kommunale og civile fællesskaber - på tværs af kultur-, fritids-, skole og daginstitutionsområdet Parametre Antal initiativer, hvor kommunen og andre aktører går sammen om at skabe nye løsninger Milepæle Rammesætte og facilitere nye mødeformer med borgerne. Borgerservice Fritid KTB-team Guldborgsund Bibliotekerne Culthus Guldborgsund Hallerne Teater Musikskolen 14

15 Økonomi Inden for eksisterende ramme Rapportering En årlig afrapportering, november 15

16 Andet Bidrag Guldborgsund Kommune - et godt sted at leve Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Koordinator Koordinere initiativerne under de enkelte fokusområder fra bosætningsstrategien. er som styrker Guldborgsund Kommunes image og øger kendskabsgraden. Målrettet indsatser i forhold til virksomheder og organisationer som etablere sig i Guldborgsund Kommune. Målrettet indsats for at øge mulighed for ægtefællejob. Byde nye borgere velkommen til Guldborgsund Kommune og formidling af kommunens herligheder. en tager afsæt i bosætningsstrategi Center for Borger og Branding er ansvarlig for en koordinerende indsats samt indsatser om at styrke image. Problem en skal bidrage til at vende et faldende befolkningstal til en befolkningsvækst, med et særligt fokus på fastholdelse og tiltrækning af ressourcestærke familier. Tiltrækning af familier, hvor første barn er under 5 år Tiltrækning af familier, hvor der er en job relation i Guldborgsund Tiltrække fraflyttere fra Lolland-Falster Tiltrække målgruppen i 60+, med særlig fokus på nye bomuligheder i fritidshuse Fastholde eksisterende borgere, med særlig fokus på de unge Tiltrække ressourcestærke borgere Fastholde eksisterende borgere Parametre Befolkningsudvikling Image og kendskabsmåling Tilfredshedsmåling af service Milepæle punktsmåling af befolkningsudvikling, tilfredshed samt image og kendskab befolkningstilvækst med 200 borgere årligt øget tilfredshed med KTBs service til nye borgere 2018 bedre image og øget kendskab til Guldborgsund Kommune KTB-Team Borgerservice 16

17 Økonomi Inden for eksisterende ramme Rapportering En årlig afrapportering, november 17

18 Andet Bidrag Stærke fællesskaber og netværk i lokalsamfundet Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Koordinator og facilitering af netværksdannede indsatser. Understøtte Bonding & Bridging i form af styrkelse af eksisterende relationer og bygge bro mellem netværk. Dannelses aktiviteter som grundlag for viden og forståelse, eksempelvis Bobleri, Ungeråd og Kulturtjenesten. Borgerne bringes tættere sammen omkring udvikling af velfærd og demokratiske værdier. Problem en skal bidrage til at flere borgere særligt unge deltager aktivt i kulturelle fællesskaber, som har betydning for den enkelte borgers evne til at mestre eget liv og leve et godt og sundt liv. Alle borgere, særligt børn og unge op til 25 år. Flere deltager i fællesskaber Større tilfredshed blandt egne borgere Parametre Antal aktiviteter som udbydes i bobleri og Kulturtjeneste Antal deltagere i bobleri og Kulturtjeneste Oplevet udbytte af bobleri aktivitet Milepæle 2016 Evaluering af bobleri 2017 Etablering af ungeråd 2017 Ny kulturtjenesteaftale Guldborgsund Bibliotekerne CultHus KTB-team Musikskolen Økonomi Økonomirammen for Bobleri og Kulturtjenesten er ikke afklaret for og 2018 Rapportering En årlig afrapportering, november 18

19 Andet Bidrag Fokuseret prioritering større effekt Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Koordinator Udvikling og implementering af prioriteringsværktøj med afsæt i udvalgsstrategi og de løbende politiske prioriteringer. Optimere udnyttelse af faciliteter på kultur og fritidsområdet. Skabe økonomisk råderum til udvikling på KTB s område bl.a. med udgangspunkt i de mest markante fyrtårne. Med afsæt i udvalgsstrategien sikres en tydelig prioritering med større gennemsigtighed med henblik på størst mulig effekt af de eksisterende ressourcer samtidig med at der skabes råderum til udvikling. Problem en skal bidrage til en tydelig og gennemsigtig prioritering og langsigtet strategisk planlægning for at opnå en så optimal effekt som muligt af de ressourcer, der er til rådighed. Foreninger, frivillige og borgere i Guldborgsund Tydelig og gennemsigtig prioritering af KTB s midler for at opnå størst mulig effekt af de eksisterende ressourcer. Parametre Tiilfredshedsundersøgelse blandt eksisterende foreninger og aktører Vækst og udvikling af fyrtårnsprojekter Kapacitetesudnyttelse. Milepæle Kapacitetsudnyttelse - Undersøgelsesmetode udvikles Højere udnyttelse af eksisterende kapacitet : stigende besøgstal til fyrtårnsprojekter KTB Team Fritid Guldborgsund Hallerne Økonomi Inden for eksisterende ramme Rapportering En årlig rapportering, november 19

20 Andet Bidrag Synliggøre tilbud, aktiviteter og herligheder Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Koordinator Udvikling af en kommunikationsplan og gennemførsel af konkrete markedsføringsaktiviteter. Koordinere og sikre sammenhæng mellem aktiviteter og tilbud. Udvikling og implementering af digital selvbetjening. Den rette indgang for borgere, foreninger og turister. en tager afsæt i at synliggøre de mange eksisterende aktiviteter og tilbud til turister og egen befolkning, samt udvikling af digital infrastruktur til formidling. Problem en skal bidrage til at synliggøre de mange aktiviteter som tilbydes til turister og egen befolkning i Guldborgsund. Egen befolkning samt potentielle tilflyttere Turister Øget synlighed af de mange aktiviteter og herligheder samt øget deltagelse Parametre Digital synlighed, herunder fælles koordinering Måling markedsføringsindsats Tilfredshedsmåling af foreninger under Fritid Milepæle Udvikling af markedsførings- og kommunikationindsats Stigende tilfredshed hos foreninger under Fritid udvikling i antal besøg på digitale platforme Fritid KTB-team Guldborgsund Bibliotekerne Culthus Guldborgsund Hallerne Musikskolen Nykøbing F. Teater Økonomi Inden for eksisterende ramme Rapportering En årlig afrapportering, november 20

21 Andet Bidrag Nem adgang til frivillige og robuste fællesskaber Kultur, Turisme og Bosætningsudvalget Koordinator Understøtte kompetenceudvikling af ledere og ildsjæle i foreningerne. Lette samarbejdet mellem foreningerne og kommunen gennem En Indgang. Styrke kommunikationen via digital infrastruktur. De frivilliges indsats kvalificeres og bruges primært på de områder der har deres interesse ved at samarbejdet med de omkringliggende partnere lettes. Problem en skal bidrage til at foreninger og borgere nemt kan finde den rette indgang til kommunen. en skal bidrage til at styrke frivilliges kvalifikationer til at udøve sin indsats samt styrke tilgangen af frivillige kræfter, særligt ledere til foreningslivet. Frivillige i alle former for foreninger Formelle og uformelle netværk Egne borgere særligt børn og unge Flere borgere går fra modtager- til deltagerperspektiv Styrke frivilliges kompetencer Flere frivillige, særligt ledere Flere borgere bruger de frivillige tilbud At Guldborgsund bliver kendt for unikke initiativer Parametre Tilfredshedsundersøgelse blandt foreninger på fritidsområdet Antal deltagere Kendskabsgrad til dannelsesaktiviteter (Bobleriet) Milepæle 2016 udvikling af øget tilbud af kompetenceudvikling Ny og anderledes samarbejdsrelationer Der kan tilføjes milepæle på baggrund af målaftaler på institutions niveau. Fritid Musikskolen Guldborgsund Hallerne Økonomi Bobleriet (ingen finansiering fra 2017 og fremefter) 21

22 Rapportering En årlig afrapportering, november 22

23 BIDRAG TIL ANDRE CENTRE 23

24 Andet Bidrag Alle elever bliver så dygtige som de kan og trives, uanset hvem de er og hvor de kommer fra Børn, Familie og Uddannelsesudvalget Koordinator Center for Børn og Læring Borger og Branding bidrager med at understøtte samspil med foreninger i forhold til åben folkeskole samt medvirker til konkrete dannelsesaktiviteter som grundlag for viden, nysgerrighed, refleksion og forståelse. Eksempelvis Bobleri og Kulturtjeneste samt FabLab på biblioteket. en understøtter den strategiske målsætning om udvikling i alle aldre ved at give mulighed at alle bliver de bedste udgaver af sig selv. Problem Udvikling af konkrete dannelsesaktiviteter som udvikler viden, nysgerrighed, refleksion og forståelse. Styrke samarbejde mellem foreninger, kulturinstitutioner og skole. Foreninger Alle børn i kommunen Øget samarbejde mellem foreninger og folkeskole Større tilfredshed blandt egne borgere Parametre Antal samarbejder mellem skole, foreninger og kulturinstitutioner. Kvalitativ undersøgelse af udbytte af aktiviteter Milepæle 2016 Udvikling og afklaring af aktiviteter Gennemførelse af aktiviteter Fritid Musikskole KTB-team Borgerservice Culthus Guldborgsund Bibliotekerne. Økonomi en forventes afholdt indenfor eksisterende medarbejderressourcer. Der skal tilvejebringes finansiering til Bobleri Kulturtjeneste. FabLab er i proces om etablering Rapportering En årlig afrapportering i november 24

25 Bidrag Vi skal have det bedste frem i alle børn ved at udfordre og understøtte dem i deres udvikling og forudsætninger Børn, Familie og Uddannelsesudvalget Koordinator Center for Børn og Læring Se Borger og Brandings bidrag til den politiske indsats vedr : Alle elever bliver så dygtige som de kan og trives, uanset hvem de er og hvor de kommer fra. en understøtter den strategiske målsætning om udvikling i alle aldre ved at give mulighed at alle bliver de bedste udgaver af sig selv. 25

26 Bidrag Den frivillige indsats skal opleves som et godt supplement til kommunale tilbud Folkesundhed og Omsorgsudvalget Koordinator Center for Sundhed og Omsorg Borger og Branding bidrager med at understøtte udvikling af nye metoder og processer for samskabelse med borgere og frivillige. Yderligere understøtte Borger og Branding muligheder for at idrætscampus kan medvirke i løsning af sociale opgaver. For at svage borgere i højere grad kan mestre egen tilværelse har borgerservice gennem flere år haft et tæt samarbejde med frivillige foreninger. De frivillige foreninger hjælper mange ikke IT-kyndige borger i deres kontakt med det offentlige. Hjælpen kan være, at lærere ikke- ITkyndige borgere IT men hjælpen kan også bestå i at udfylde ansøgningsskemaer sammen med borgeren og i øvrigt varetage kontakten med det offentlige på borgerens vegne. Med indsatsen vil Borgerservice sikrer en fortsat løbende konstruktiv dialog med de frivillige foreninger, så foreningerne modtager ønsket og behørig undervisning til deres udførelse af opgaver og oplever smidig samspil i deres kontakt med borgerservice. en understøtter den strategiske målsætning om Trivsel i sunde rammer med et styrket samspil mellem kommunale og frivillige tilbud i samarbejde med frivillige. Problem Der er behov for udvikling af nye måder for samskabelse med borgere og frivillige, da måden at drive kommune på er under stor forandring. Medarbejdere i Folkesundhed og Omsorg, som skal varetage samskabelsen med frivillige og foreninger i kommunen. Foreninger og frivillige i forhold til mulige sociale opgaver i idrætscampus. Ruste medarbejdere til et samskabende samspil med borgerne og frivillige. At borgere og frivillige oplever kommunen som åben medspiller. Parametre Der benyttes løbende spørgeskemaer til undersøgelse af brugernes opfattelse af den service, som vi tilbyder. Der afholdes løbende møder med Frivillighedscenteret, hvor de frivillige har mulighed for, at komme med spørgsmål, input og forslag til forbedringer på indsatsområdet. Milepæle Årlige drøftelsesmøder med Frivillighedscenteret med drøftelse af eksisterende og nye tiltag Èt nyt samskabende tiltag årligt. Fondsafklaring vedr. idrætscampus 26

27 Andet KTB-team Borgerservice Fritid Økonomi en forventes afholdt indenfor eksisterende ressourcer som led i 100 dage projektet. Rapportering En årlig afrapportering i november 27

28 Bidrag Prioritere og differentiere service efter hvor der er behov samt lokal vilje og engagement til samarbejde Teknik og Miljøudvalget Koordinator Center for Teknik og Miljø Borger og Branding bidrager med at understøtte med at udvikle nye metoder og processer for samskabelse med borgere, samt facilitere træningsforløb for medarbejdere på varetagelse af det grønne område. Se Borger og Brandings bidrag til direktionens indsats vedr. En stærk organisation - samskabelse en understøtter den strategiske målsætning om familieliv i balance med en udvikling af levevilkårene for borgerne i land og by. 28

29 Andet Bidrag Skabe mulighed for udvikling af turisme, erhverv og vækst gennem fokus på natur. Teknik og Miljøudvalget Koordinator Center for Teknik og Miljø Borger og Branding bidrager med at understøtte en erhvervsmæssig vækst med afsæt i de muligheder naturen skaber for udvikling af eksisterende virksomheder og nye forretningsmuligheder. en omfatter bl.a. Business Lolland-Falster omkring forretningsudvikling af turisterhvervet og en koordinerende indsats i forhold til udvikling af nye pakketilbud. en understøtter den strategiske målsætning om et erhvervsliv i vækst ved at skabe mulighed en styrkelse af eksisterende virksomheder samt udvikling af nye. Problem Vores skønne natur kan anvendes endnu mere, hvorfor vi skal medvirke til at flere lokale borgere og turister i højere grad benytter naturen og muligheden for et aktivt friluftsliv. Eksisterende turistvirksomheder Nye potentielle virksomheder og investorer Jobskabelse i eksisterende virksomheder og ved udvikling af nye forretningsmuligheder Øget antal overnatninger i Guldborgsund Parametre Udvikling af pakketilbud Antal tilbud aktiv oplevelser i tilknytning til naturlandet Lolland- Falster. Se yderligere parametre under Et robust turisterhverv Milepæle Afklaring af model og indhold for koordinering på turismeområdet Udbud af 5 pakketilbud KTB-team Business Lolland-Falster Økonomi en forventes afholdt indenfor eksisterende ressourcer suppleret af midler til turismekoordinator fra ultimo Rapportering En årlig afrapportering i november 29

30 Andet Bidrag Borgerne motiveres til i højere grad at være aktive medspillere via samskabelse og inddragelse i forhold til egen udvikling. Handicap og Psykiatriudvalget Koordinator Center for Socialområdet Når der udbydes tilbud på kultur og fritidsområdet indtænkes Socialområdets borgere i forhold til, hvordan de kan tilmeldes til de enkelte arrangementer. Det kan godt være via en digital løsning, men at denne ikke bliver for kompleks for denne målgruppe. Fritidsområdet har udviklet et arrangementssystem, som kan udbredes til hele kommunen, såfremt man kan finde finansiering hertil. Værdighed i eget liv. Borgeren oplever at blive inddraget og have indflydelse på eget liv i forhold til de ambitioner og vilkår, som den enkelte borger må have. Problem Det er i dag vanskeligt for socialområdets borgere, at få overblik over tilbud på kultur og fritidsområdet samt, hvordan man tilmelder sig de konkrete arrangementer. Borgere med psykisk og/eller fysisk funktionsnedsættelse. Borgerne på socialområdet får lettere adgang til arrangementer på kultur og fritidsområdet. Parametre Antal initiativer i samarbejde med socialområdet. Milepæle 2016: Dialog med Socialområdet om, hvordan man i højere grad kan imødekomme Socialområdets borgere. Yderligere milepæle afventer dialogen. Fritid Culthus Økonomi Indenfor egen ramme Rapportering En årlig afrapportering i november 30

31 Andet Bidrag Markedsgørelse så socialområdet bliver det foretrukne valg for andre kommuner. Handicap og Psykiatriudvalget Koordinator Center for Socialområdet Tænke socialområdets borgere ind i kultur og fritidsområdet, fx ved at lade disse borgere deltage i/bidrage til presseomtalte events og sportsbegivenheder. CBB kan bidrage med at opfordre de frivillige foreninger til at synliggøre aktiviteter, der er målrettet mod socialområdets borgere. Medtænke Socialområdets beskæftigelsestilbud i turisme. Beskrive eksempelvis hvor man kan besøge og købe ting (gården, frugt, grønt, keramik mv.). Indtænke socialområdet i velkomstpjecer og andet materialer der uddeles. Fortæl om socialområdet til samarbejdspartnere. Turisme udgør en styrkeposition og et vækstpotentiale for Guldborgsund Kommune, herunder også konkrete tilbud/produkter på socialområdet. Problem Mange tilbud/aktiviteter er ikke særlig synlige for gæster og fastboende. Egne borgere og gæster i Guldborgsund kommune. Øge synlighed af kultur- og fritidstilbud ift. socialområdets borgere. Medtænke socialområdets produkter i markedsmæssig tiltag på turistområdet Parametre Antal initiativer Milepæle initiativer initiativer initiativer KTB team Fritid Culthus Økonomi Indenfor egen ramme Rapportering En årlig afrapportering i november 31

32 Bidrag En Stærk Organisation Lederudvikling Understøttende administrativ indsats Koordinator Center for Politik & Personale Lederudvikling udgør et væsentligt indsatsområde i forhold til at skabe en stærk organisation, og indsatsen indgår således i direktionens målaftale. Lederudviklingsindsatsen understøtter også det politiske fokus som et flertal i Byrådet klart har udtrykt med prioriteringen af den helhedsorienterede trivselsindsats i budget 2016 og 2017, hvor der er sat særlig fokus på at der bliver arbejdet for at fremme trivsel og opnå et mærkbart fald i det arbejdsrelaterede sygefravær. For at lederudviklingsindsatsen kan opnå den ønskede effekt involveres alle centre i udmøntningen af indsatsen, der understøttes af Center for Politik & Personale. Lederudviklingen er delt op i tre dele: fundamentet for ledelse i Guldborgsund, det personlige lederskab og ledergrupper som understøttende for samarbejde, samskabelse, ledertrivsel og det personlige lederskab. Center for Politik & Personale bidrager dels ved at understøtte andre i ovenstående gennem konsulentbistand, dels ved at arbejde med kompetencer og trivsel hos lederne i eget center: Lederudvikling understøttelse af andre centre: 1. Center for Politik & Personale udvikler et redskab til anvendelse ved Lederudviklingssamtaler (LUS). 2. Center for Politik & Personale understøtter gennemførelse af trivselsundersøgelsen for alle ledere. 3. Center for Politik & Personale stiller tilbud om at arbejde med effektive ledergrupper til rådighed for organisationens ledergrupper fra 3. kvartal 2016 til udgangen af 2017, hvorefter endelig evaluering foretages. Der udbydes 4 forløb pr. kvartal. 4. Center for Politik & Personale tilbyder at deltage i ledermøder til dialog om og introduktion til de forskellige initiativer vedr. lederudvikling/- trivsel. 5. Center for Politik & Personale opsamler behov for lederudviklende initiativer fra organisationen. Behovet forelægges direktionen, og på denne baggrund udarbejdes en samlet lederudviklingsplan. 6. Center for Politik & Personale udarbejder en procesbeskrivelse for tilbagemelding af behov for lederkompetenceudvikling. 7. Center for Politik & Personale tilrettelægger og gennemfører undervisning ved Brush-up -forløb for lederne om: Personalejura, 2x/året MED ret og pligt, 2x/året Denne indsats koordineres med tilsvarende brush-up- forløb (henhørende under Center for Økonomi & IT) om: Økonomi og Guldborgsund-modellen 8. Til etablering af en stærk kobling mellem teori og praksis i en hverdag som leder i Guldborgsund kommune ruller Center for Politik & Personale en samling praksisnære kompetenceudviklende initiativer ud under titlen Det praktiske lederskab. 32

33 På baggrund af de identificerede kompetenceudviklingsbehov udbydes tilpassede forløb. 9. Kommunikationsstrategi Center for Politik & Personale etablerer og implementerer de nødvendige kommunikationskanaler, herunder bl.a.: En portal på GUFI for lederudviklingsindsatsen. Nyhedsbrevet Happy news 10. Center for Politik & Personale udvikler redskab(-er) til målfastsættelse til brug for både individer og enheder til understøttelse af en egentlig resultat- og effektskabelse. 11. Center for Politik & Personale foretager en løbende erfaringsopsamling på de udvalgte indsatser og udarbejder på denne baggrund et læringsnotat indeholdende anbefalinger til tilrettelæggelsen af en fremtidig drift. Ovenstående indsatser udvikles og søsættes fra foråret af ovenstående indsatser forudsætter som udgangspunkt: Overholdelse af tidsfrister og fyldestgørende tilbagemeldinger. Anvendelse af ovenstående indsatser. Koordinering på tværs af indsatserne under den helhedsorienterede trivselsindsats Bidraget understøtter den samlede indsats En stærk organisation og er tæt knyttet til arbejdet med indsatsen i forhold til MED - systemet og TRIO en samt ledelsesgrundlag og styringsprincipper. Der er forskningsmæssig evidens for, at ledernes trivsel har betydning for medarbejdernes trivsel og dermed i sidste ende for vores borgere. Problem En undersøgelse foretaget af HR & Arbejdsmiljø viser, at der i Guldborgsund kommune er behov for at arbejde med ledertrivsel (energi, overskud, mening, samarbejde, rammer, grundlæggende kompetencer, m.m.). Alle ledere i Guldborgsund Kommune. Øge den enkelte leders trivsel gennem kompetencer, samarbejde og relationelle forhold, samt oplevelsen af mening og overskud i arbejdet med henblik på at understøtte arbejdet med kommunens kerneopgave. Parametre Følgende indikatorer kan anvendes som pejlemærke for effekten af den beskrevne indsats: En positiv udvikling i ledernes trivsel vist i ledertrivselsundersøgelserne fra de forskellige centre. Ved alle indsatser måles den enkeltes vurdering af indsatsens betydning for trivslen. En nedgang i det gennemsnitlige sygefravær både i f.t. kommunen som helhed og i f.t. det enkelte center. En nedgang i den gennemsnitlige personaleomsætning både ift kommunen som helhed og ift det enkelte centers. 33

34 Andet Hvad er jeres succeskriterier for parametrene og på hvilke tidspunkter? Redskabet til LUS er tilgængeligt primo juni 2016 (videreudvikles løbende) At alle områder har gennemført ledertrivselsundersøgelse inden: Udgangen af 3. kvartal 2016 Ultimo 2017 Ultimo 2018 At alle direktører, chefer og ledere har afholdt LUS med deres ledere samtaler inden: Ultimo 2016 Ultimo 2017 Ultimo 2018 At alle direktører, chefer og ledere melder omfang af behov for anvendelse af ovenstående udbudte tiltag fra HR & Personale ind inden 1. oktober 2016 Bistand til at arbejde med effektive ledergrupper er til rådighed fra 3. kvartal 2016 til udgangen af Milepæle Deltager i ledermøder til dialog om og introduktion til de forskellige initiativer vedr. lederudvikling/-trivsel sker fra 2. kvartal 2016 til udgangen af Lederudviklende initiativer for lederne opsamles forelægges direktionen november 2016, og på denne baggrund udarbejdes en samlet lederudviklingsplan for 2017 Procesbeskrivelse for tilbagemelding af behov for lederkompetenceudvikling meldes ud juni Ovenstående Brush-up -forløb (Personalejura og MED ret og pligt) gennemføres 2x årligt med start 2. halvår Tilbud om kompetenceudviklende initiativer under titlen Det praktiske lederskab tilbydes fra foråret 2016 til udgangen af Tilbuddene udvikles og afstemmes med organisationens behov løbende. En portal på GUFI for lederudviklingsindsatsen tages i brug august Nyhedsbrevet Happy news udsendes fra foråret 2016 til udgangen af 2017 Redskab(-er) til målfastsættelse til brug for både individer og enheder til understøttelse af en egentlig resultat- og effektskabelse udvikles til ibrugtagning ved de enkelte initiativers opstart. Halvårlige evalueringer af tilbuddene med henblik på justering af indhold og omfang gennemføres. På baggrund af en løbende erfaringsopsamling på de gennemførte indsatser, forelægges anbefalinger til en fremtidig indsats for ledertrivslen for direktionen 1. kvartal en er forankret i Center for Politik & Personale, HR & Arbejdsmiljø. Desuden bidrager Center for Økonomi & IT, Løn & Personale, Kommunikation og Strategi & Digitalisering. Økonomi Sker inden for den allerede eksisterende normering. 34

35 Rapportering Sker løbende til direktionen, minimum hvert ½ år, samt ved opståede behov. 35

36 Bidrag En stærk organisation - Kvalitet i sagsbehandlingen Understøttende administrativ indsats Koordinator Center for Politik & Personale Center for Borger & Brandings bidrag består af følgende tre delindsatser: 1. LIRK Redskab til måling af kvalitet i sagsbehandlingen 2. I den gode sags tjeneste undervisning i god sagsbehandling 3. Principper og tjekliste for god data- og informationsforvaltning 1. LIRK er udviklet som modul II-projekt og er et konkret værktøj til måling af sagsbehandlingskvaliteten i afgørelsessager. CBB bidrager via udpegede kontaktpersoner og relevante medarbejdere og er ansvarlige for egen gennemførelse af LIRK-målinger (stikprøver, spørgeskema og analyse) samt evt. opfølgende initiativer i henhold til den godkendte business case. 2. I den gode sags tjeneste er målrettede og casebaserede undervisningsforløb i lovmedholdelighed og god sagsbehandling. I henhold til indholdsbeskrivelse og køreplan for I den gode sags tjeneste er CBB ansvarlig for at deltage med relevante nøglemedarbejdere i afklarende og planlæggende møder, fremsende materiale, prioritere deltagelse i undervisning og medarbejderintroduktion for nye medarbejdere og efterfølgende at rette op på evt. uhensigtsmæssigheder m.v. Der stilles målrettede og casebaserede undervisningsforløb og efterfølgende sparring til rådighed for centrene. 3. Principper og tjekliste for god data- og informationsformationsforvaltning. CBB deltager, jf. direktions- og chefgruppebeslutning, med en udpeget kontaktperson i arbejdet med at kvalitetssikre og introducere en 360 graders princip- og tjekliste om god data/informationsopbevaring, -behandling og -bevaring. Dvs. hvad skal centret og evt. dets institutioner gøre, når de omgås alle de data/informationer, som de gør. Dialog og implementering sker i samarbejde med udpegede kontaktpersoner fra hvert center. Principper og tjekliste behandles og forankres efterfølgende på ledelsesniveau i CBB. CBB s bidrag tager udgangspunkt i den effekt, der er beskrevet i direktionens målaftale under den administrative indsats En stærk organisation. erne søger på hver sin måde at dels øge organisationens viden om, hvordan kvaliteten af (afgørelses)sager er, dels meget konkret at fortælle hvad god sagsbehandling og datahåndtering er. Problem AD 1: Uensartet niveau i myndighedssagsbehandling kan have mange uheldige følger, herunder ulovligheder, dårlig service, økonomiske fejl m.m. til gene for borger, virksomheder og kommune m.fl. LIRK skal medvirke til et varigt fokus på at sikre høj kvalitet i sagsbehandlingen. AD 2: I den gode sags tjeneste skal i forhold til den samme problemstilling som nævnt ovenfor medvirke til at undervise i god sagsbehandling med udgangspunkt i de enkelte afdelingers helt konkrete sagsbehandling, rutiner m.v. AD 3: Rigsarkivets tilsyn i 2015 med bl.a. kommunernes opbevaring og bevaring af data viste bl.a., at der ikke altid er fokus nok på, hvor forskellige typer data/informationer opbevares og behandles. Dette initiativ 36

37 forsøger at gøre noget ved det manglende fokus. AD 1 og 2: De primære målgrupper i LIRK er sagsbehandlere, faglige koordinatorer, Acadre-ambassadører, it-systemansvarlige, konsulenter og ledere i alle centre med afgørelsessager. AD 3: rne er som ad 1 og 2, men derudover også institutionsledere. De nævnte målgrupper skal opleve, at de dels opnår en viden om kvaliteten i deres sagsbehandling, og at denne viden sætter dem i stand til selv at iværksætte initiativer, eksempelvis efteruddannelse, ændrede sagsgange, organisering eller it-arkitektur, som på lidt længere sigt forbedrer sagsbehandlingens kvalitet. I forhold til borgere og virksomheder er effekten, at de i højere grad vil opleve, at sagsbehandling og afgørelser er forståelig og lovmedholdelig. AD 1: Udrulningen af LIRK følger det forslag til tidsplan, som er en del af business casen for modul II-projektet. Iværksættelse af forbedringsinitiativer på baggrund af LIRK-målinger i afdelinger/centre. Samlet vurdering af måleresultater fra forskellige steder i organisationen, uden at der dog gennemføres en omfattende tværgående benchmarking, idet dette ikke er meningen med værktøjet. Færre klager over sagsbehandlingens kvalitet (ikke det samme som afgørelsernes udfald), hvis der kan genereres ledelsesinformation om dette. AD 2: Parametre Fortsat planlægning og gennemførelse af målrettede undervisningsforløb efter planen, herunder opstartes korte introforløb for nye medarbejdere. Tilbagemeldinger via deltagerevaluering. Stikprøver over for drøftede problemer et stykke tid efter undervisningsforløbet. LIRK-målinger, jf. ad 1. AD 3: Der udpeges en kontaktperson i centret. Principper og tjekliste drøftes og forankres på ledelsesniveau i centret, herunder hos institutionslederne (på ledermøder). Ved stikprøvevise tilsyn fra enten centret selv eller sammen med CPP konstateres tydelige forbedringer i centrets datahåndtering og informationsforvaltning. AD 1: Milepæle CBB har ved udgangen af 2016 gennemført LIRK-målinger i afdelinger med afgørelsessager. Inden udgangen af 2017 er der gennemført endnu en eller flere LIRKmåling(er) i alle afdelinger med afgørelsessager, og redskabet er justeret i forhold til centrets målrettede behov og fungerer som en fast del af centrets ledelsestilsyn. 37

38 Andet AD 2: Der planlægges og gennemføres frem mod udgangen af 2018 målrettede forløb i de centre, der endnu ikke har deltaget I den gode sags tjeneste. Der planlægges og gennemføres fremadrettet løbende korte medarbejderintroduktioner for relevante nye medarbejdere I den gode sags tjeneste. AD 3: Principper og tjekliste er udarbejdet ved udgangen af Principper og tjekliste er drøftet og forankret på ledelsesniveau i centret (inkl. institutionsledere) ved udgangen af 3. kvartal Ved stikprøvevise tilsyn fra enten centret selv eller sammen med CPP ses ved udgangen af 3. kvartal 2018 tydelige forbedringer i centrets datahåndtering og informationsforvaltning. AD 1: CBB bidrager via udpegede kontaktpersoner og relevante medarbejdere og er ansvarlige for egen gennemførelse af LIRK-målinger (stikprøver, spørgeskema og analyse) samt evt. opfølgende initiativer i henhold til den godkendte business case. AD 2: CBB deltage med relevante nøglemedarbejdere i afklarende og planlæggende møder, fremsende materiale, prioritere deltagelse i undervisning og medarbejderintroduktion for nye medarbejdere og efterfølgende at rette op på evt. uhensigtsmæssigheder, forankre ny viden m.v. AD 3: CBB deltager, jf. direktions- og chefgruppebeslutning, med en udpeget kontaktperson i arbejdet med at kvalitetssikre og introducere en 360 graders princip- og tjekliste om god data/informationsopbevaring, - behandling og -bevaring. Resultatet drøftes og forankres på ledelsesniveau i centret. AD 1: Sker inden for den eksisterende normering. I business casen skønnes det desuden, at der skal anvendes mellem 25 og 40 personaletimer pr. måling i de afdelinger, hvor der træffes afgørelser og gennemføres LIRKmåling. Økonomi AD 2: Sker inden for den eksisterende normering. CBB deltager i indledende møde (centerchef og nøglemedarbejdere), planlægnings- og afdækningsmøde (leder og nøglemedarbejdere) samt undervisning. Centret leverer også oplysninger om deres sagsgange, sagstyper m.v. til brug for planlægning af undervisningen. AD 3: Sker inden for den eksisterende normering. Fra CBB udpeges en kontaktperson, som indgår i dialogen og er medansvarlig for at forankre principper og tjekliste i centret og dets institutioner. AD 1: Opfølgning: Erfagruppe bestående af udpegede kontaktpersoner fra alle centre, herunder CPP evaluerer i oktober 2016 mundtligt status på LIRK-målinger mhp. opmærksomhedspunkter; Rapportering til koordinator: chefgruppe drøfter pba. bidrag fra erfagruppen - i december 2016 centrenes erfaringer med anvendelse af LIRK mhp. eventuelle justeringer. Rapportering AD 2: Opfølgning: Hvis centret deltager i I den gode sags tjeneste sker der deltagerevaluering af selve kurset til kursusledelsen. Mht. evt. ændringer i praksis, sagsgange, vidensspredning og forankring er det et ledelsesansvar i centret at følge op på, at viden fra kurset forankres og fører til evt. forbedringer i sagshåndtering. AD 3: Opfølgning: Der foreligger principper og tjekliste for god datahåndtering og informationsforvaltning ved udgangen af CBB 38

39 følger i løbet af 2017 og 2018 løbende op på, hvorvidt og hvordan centret, dets afdelinger og institutioner anvender princip- og tjekliste. Der kan evt. i samarbejde med IT-afdelingen og CPP udarbejdes en form for nem stikprøve, som lægger sig op ad princip og tjeklisten. Rapportering til koordinator: CPP indhenter i løbet af 2017 og 2018 oplysninger om implementeringen af principper og tjekliste. 39

40 Ef fe kt Bidrag En stærk organisation MED og TRIO Understøttende administrativ indsats Koordinator Center for Politik & Personale Guldborgsund Kommune har fået ny MED-aftale, som skal ud og leve i organisationen. MED-udvalg og TRIO (leder, AMR og TR/ medarbejderrepræsentant) skal være rammen om et udviklende samarbejde mellem ledere og medarbejdere baseret på tillid og ansvar. Et smidigt MED-system er en afgørende forudsætning for arbejdet med vores trivsel. Med afsæt i den nye MED-aftale igangsættes et målrettet arbejde for at styrke samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. Samtidig er målet at MED gøres relevant og nærværende for alle medarbejdere og på alle arbejdspladser. Arbejdet med kerneopgaven kræver et MED-system, som understøtter et godt, gensidigt og udviklende samarbejde mellem ledere og medarbejdere. MED-aftalen er alle ansattes aftale, og skal hjælpe såvel medarbejdere som ledere med at løfte opgaven bedst muligt. Center for Politik & Personales bidrag til dette består af følgende: Center for Politik & Personale stiller konsulentbistand til rådighed til centrenes og de lokale arbejdspladsers arbejde med implementering af den nye MED-aftale samt til arbejdet med den nære TRIO. Herunder: Arbejde med forståelse og omsætning af den nye MED-aftale i Center MED, Lokal MED og P-møderne med MED-status Mulighed for at afholde halve/hele temadage i centrene med fokus på kommunikation og sammenhængskraft i eget center Aktionslæringsforløb, hvor der arbejdes med sagsgange i forbindelse med MED-udvalgsmøder (og Personalemøder med MED-status) supervision og rådgivning før, under og efter møderne Rådgivning om samarbejdet i trioen, bl.a. etablering af triosamarbejde og hvilke emner der drøftes i en trio Intern MED-uddannelse for trioen på arbejdspladser med P-møder med MED-status(som udgangspunkt 6 kurser om året) Intern overbygning af MED-grunduddannelsen af 1 dags varighed (som udgangspunkt 6 kurser om året) Brush up kursus i lederens ret og pligt i MED-systemet (minimum to hold om året Rådgivning af Center MED, Lokal MED og Personalemøder med MEDstatus om at arbejde med forebyggelse af sygefravær, arbejdsmiljø, fastholdelse og trivslen gennem målrettede og tilpassede indsatser. Bidraget understøtter den samlede indsats En stærk organisation, og er tæt knyttet til arbejdet med indsatsen i forhold til lederudvikling og ledertrivsel, samt den helhedsorienterede trivselsindsats, da MED-systemet og TRIO en som samarbejdsorganer er forudsætning for arbejdet med organisationens trivsel. Problem En evaluering af MED-systemet (ultimo 2013) har peget på, at ledere og 40

41 medarbejdere oplever følgende problemer: 1. Der mangler sammenhængskraft og kommunikation mellem niveauerne i MED-systemet 2. Drøftelser i MED-udvalgene opleves ikke som relevante 3. De lokale arbejdspladsers virkelighed er dekoblet fra det som drøftes i MED-udvalgene 4. Der mangler rammer for at kunne udvikle arbejdsmiljøet og trivslen på arbejdspladserne Med det afsæt har kommunens ledelse og repræsentanter for de faglige organisationer formuleret en ny MED-aftale, som trådte i kraft i januar Hensigtserklæringerne med MED-aftalen skal nu omsættes til praksis og blive en integreret del af hverdagen i alle dele af organisationen for at give mening. Forudsætninger: Praksisnær implementering i Center MED, Lokale MED og Personalemøder med MED-status er en vigtig forudsætning, hvis dette skal lykkes. Der stilles konsulentbistand til rådighed, men det er vigtigt, at der lokalt prioriteres tid til at arbejde med udviklingen af MED, hvis det skal lykkes. Det er endvidere en forudsætning, at indsatsen er koordineret med både den helhedsorienterede trivselsindsats og med lederudviklingsindsatsen. Ledere af MED-udvalg og Personalemøder med MED-status TRIO (ledere, arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsrepræsentanter/ medarbejderrepræsentanter) Medlemmer af alle MED-udvalg Hvis forudsætningerne er opfyldt, vil effekten være: 1. Større sammenhængskraft: Der er med aftalen skabt grundlag for et endnu stærkere samarbejde mellem niveauerne i MED-systemet helt fra de lokale arbejdspladser til Hoved MED. 2. Mere relevante og nærværende drøftelser: Drøftelser på rette niveau og en stærkere afklaring af, hvornår der er medindflydelse og medbestemmelse vil sikre, at drøftelser i MED bliver oplevet mere relevante af alle medarbejdere. 3. Mere nærhed på arbejdspladsen: Trioen understøtter nærhedsprincippet og sikrer, at MED bliver omsat til virkelighed i hverdagen på arbejdspladserne. 4. Styrket arbejdsmiljø og trivsel: Et styrket samarbejde og dialog i MED vil styrke arbejdsmiljøet på arbejdspladserne og understøtte rammerne om både medarbejdernes og ledernes trivsel på alle niveauer i organisationen 5. Praksisnærhed og fælles læring om hvordan vi løser kerneopgaven bedst muligt med de menneskelige ressourcer som er til rådighed Der skal være færre sager, hvor Hoved MED involveres i at fortolke MED-aftalens ordlyd og behandle uoverensstemmelser som er opstået lokalt (de såkaldte gule kort ) Parametre Informationer mellem de tre niveauer i MED-systemet skal flyde let og fastsatte tidsrammer for formidling af informationer mellem niveauerne skal overholdes. Årshjulet for MED-systemet bliver fulgt på alle tre niveauer af MED-organisationen. Møder i Erfa-sekretærnetværket (bestående af sekretærerne i Hoved 41