DE 11 P ER PROBLEMKATALOG FOR FREMTIDENS OFFENTLIGE LEDELSE

Transkript

1 Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder Lektor, AAU/COMA Mobil: DE 11 P ER 2 PROBLEMKATALOG FOR FREMTIDENS OFFENTLIGE LEDELSE

2 1 R 2 P E PERFORMANCEPRES 2. PARTNERSKABETS SAMSKABELSE 3. PUBLIC VALUE 4. PROFESSIONENS REDEFINITION 5. POWERFULD ROLLE- OG RELATIONSMAGER 6. POLITISK LEDERSKAB 7. PROGRESSIV INNOVATION DE 8. PORØS ORGANISATION 9. PERSONPOLITIKKENS PRIS 10. PASSIONSPLEJE 11. PARADOKSERNES PARADIS

3 PERFORMANCEPRES - MERE FOR MINDRE # Rationalisering, Ressourceoptimering og Rentabel resultatlevering er uomgængelige krav qua den offentlige økonomis fortsat brændende platform #? Hvordan forenes kravet om stram udgiftsstyring med kravet om høj kvalitet?? Hvordan blive endnu bedre til at flytte fokus fra output til impact; fx fra antal minutters hjemmehjælp (resultatmål) til, hvorvidt den ældre får det bedre (effektmål)? Hvordan sikrer vi, at de udførte/planlagte aktiviteter reelt giver øget værdi for dem vi er her for?? Hvordan skabe en dogmeledelse, der gentænker ledelse på kerneforretningens præmisser; der skræller lag på lag af, af fordyrende og forstyrrende administrative led, så vi kan fokusere på kerneydelsen?? Hvad er kerneydelsen? Hvilken bundlinje bedømmes effekten efter; faglig kvalitet, økonomisk effektivitet, brugertilfredshed, medarbejdertilfredshed, samfundsansvar? Hvilket 2 impact går vi efter? For hvem vil vi skabe værdi hvornår?? Hvordan kan vi meningsfuldt måle og dokumentere indsatsen, så det informerer og inspirerer fremfor bureaukratiserer og miskrediterer?? Hvordan tænke ikke beyond eller post-npm, men NPM version 2.0; præstationsledelse med et humant ansigt?

4 PARTNERSKABETS SAMSKABELSE - POLYGAMT LEDERSKAB # Det offentlige kan ikke bære velfærden alene der skal trækkes på ressourcer fra borgere, virksomheder og frivillige personer/organisationer, der sammen medproducerer velfærd og dermed aflaster og understøtter offentlig opgaveløsning # [NPG; netværksorg.]? Hvordan motiveres forskelligartede stakeholders og co-creators i et frivilligt, forpligtende samarbejde? Hvordan håndtere situationen, hvis relevante parter enten ikke kan eller vil indgå i et samarbejde?? Hvordan fordele opgaver og kompetencer mellem netværkets parter; hvem gør hvad, hvornår og hvorfor? Hvordan placere ansvar i et netværk, hvor alle principielt kan tage det, men også løbe fra det?? Hvordan håndteres de magtstrukturer og magtrelationer, der alt andet lige præger netværkssamarbejdets form, forløb og resultater?? Hvordan ledes frivillige?: Hvordan håndtere at frivillige typisk er situationsloyale fremfor organisations-loyale? Hvordan sikre kontinuitet og konsistens? Hvordan sikre frirum i frivilliges opgavevaretagelse, så de leverer den kreativitet, alternative tænkning og ekstra dimension, som de er tiltænkt?? Hvilke konsekvenser har samproduktionen for kvaliteten af offentlig service, for de fast ansattes vilkår, for medarbejdernes image og ikke mindst for den offentlige sektors konstitution, den skandinaviske velfærdsmodels fremtid?

5 PUBLIC VALUE - BACK TO THE ROOTS # I vores iver efter at opstille procedurer over hvordan vi gør tingene bedre og med hvem har vi glemt at fokusere på om vi nu gør de rigtige ting vi har glemt HVORFOR: Den offentlige etos og de grundlæggende værdier; ordentlighed, retfærdighed, ansvarlighed, solidaritet 1 samfundets tarv og det fælles bedste. Vi har glemt the public values, what the public values, what adds value to the public sphere & to value the public #? Hvordan bliver vi bedre til i den daglige arbejdspraksis at opdage og tage højde for hvad der er i medborgernes/samfundets interesse?? Hvordan ikke blot inkludere de umiddelbare interessenter (public-in-contact) og således anlægge et stakeholder-perspektiv, men påtage os den altruistiske forpligtelse at medtænke almenvældets interesser (public-at-large) og hermed ud fra et fælles normativt grundlag at agere stakeholders of stakeholders? 2? Hvordan ikke blot være optaget af vores kerneydelse, men også af hvordan kerneydelsen påvirker det omkringliggende samfund; hvilke ringe i vandet den skaber; hvilke positive og negative effekter den medfører?? Hvordan tager vi vare på den uvurderlige værdi, der ligger i de off. ansattes public service motivation ; deres vilje til at tilsidesætte egne behov (storsind); deres commitment og compassion ift. at gøre noget godt for andre og for samfundet som sådan (samfundssind)?

6 PROFESSIONENS REDEFINITION - FAGMANDENS OPREJSNING # De fagprofessionelle er udfordret på deres kald, kompetencer, kultur og kollegiale selvjustits af et kontrollerende teknokrati, en krævende 24/7 kundementalitet og en anti-autoritær jeg-vedbedst-selv-kultur. Det er nødvendigt med en fornyet respekt overfor disse nøgleaktørers faglige 1 kapacitet og kunnen #? Hvordan kan professionen gentænkes i lyset af NPMs detronisering (fagmand som teknokrat) og NPGs demokratisering (lægmand som ekspert)?? Hvordan redefineres fagligheden når professionsmonopoler nedbrydes og tværfaglige teams skyder op?? Hvordan bevare og lede de professionelles autonomi? Hvilke koordinations- og kontrolbeføjelser kan ledelsen have uden at blande sig for kraftigt i fagkollektivets selvregulering?? 2 Hvordan kan vi styrke de fagprofessionelle og mobilisere deres viden, kompetence og ideer uden at det fører til genindførelse af professionsvældet?? Hvordan bryde gængse silo-skel? Hvordan minimere magtkampe og hygge-had mellem fagligheder, så der kan skabes helhedsorientering og integrerede indsatser? ? Hvordan ændres leder-fagligheden når professionsfagligheden ændres? Hvor meget fag-faglighed skal ledelse rumme?

7 1 POWERFULD ROLLE- OG RELATIONSMAGER # Ledelse er at skabe ledelse fra fast svar til flydende ansvar fra forud udstukket ret og prædisponeret rolle, der gør hvad der forventes (Pinocchio) til person- og situationsbetinget selvskabelse som bryder grænser, viser vovemod, vildskab og visioner (Pippi Langstrømpe). Og altid i en interaktiv relation med med-ledere # - PIPPI? Hvordan skabe eget ledelsesrum mellem eksisterende rammer, ressourcer, resultatkrav og relationer? Hvordan forhandle egen ledelsesposition og skabe autoritet oppefra, nedefra, udefra, indefra og fra siden?? Hvordan skabe velfungerende ledelsesteams? Hvordan kvalificere arbejds-delingen mellem ledelsesniveauer? Hvordan sikre at en øget differentiering giver øget integrering?? Hvordan udvide grænserne for ledelsesrummet turde erobre magten og udnytte/ teste handlefriheden? Hvordan omskabe angsten for at blive upopulær til et mod til civil ulydighed og kreativ misforståelse, der går til grænsen af mandatet?? Hvordan skabe et lederskab, der giver rum for personlig autenticitet og originali-tet, og samtidig er accepteret og genkendeligt udefra? Der er mere identitet i at afvige, men hvor går grænsen for afvigelse?

8 POLITISK LEDERSKAB - LEDE MERE-STYRE MINDRE 1 2 # Den offentlige sektors fornyelse er betinget af et stærkt politisk lederskab, der leder mere og styrer mindre; som erkender at magten er stærkere og længere-varende når der ikke blot detailreguleres og sanktioneres, men styres via div. soft-law tiltag,der motiverer de styrede til frivilligt følgeskab og selvvalgt tilslutning #? Hvordan sikre fremsynethed og fleksibilitet, hvis politik reduceres til her-og-nu indgreb og nye detailregler styret af enkeltsager og skandaler? Hvordan skabe plads til mere vovet og visionær politik?? Hvordan sikre helhedsorientering, hvis politik befinder sig i en tilstand af konstant magtkamp mellem lukkede politiske udvalg, der frem for at samarbejde, rivaliserer om ressourcer til eget fagområde?? Hvordan håndtere det dilemma, der kan opstå når folkevalgte lægmænd m/k skal styre store komplicerede velfærdssystemer i et samspil med stærke faglige professioner og en stadig mere professionel administrativ ledelse?? Hvordan afstemme rollerne mellem det politiske og det administrative? Hvordan skabe en tandemledelse, hvor fremdriften skabes af et teambaseret samspil fremfor et herre-tjener hierarki, der konstant forhandler hvem af parterne, der sidder på den mest magtfulde side af forskellen?

9 PROGRESSIV INNOVATION - OUT OF THE BOX # Innovation er afgørende i den fortsatte genopfindelse af den offentlige sektor, til sikring af bedre og billigere service vi kan ikke blot effektivisere os ud af krisen, vi må innovere: Innovation er på sigt mere intelligent end grønthøsteren #? 1 Hvordan styrke modet og evnerne til at udfordre eksisterende rutiner, til konstruktivt at forstyrre og kreativt destruere det velkendte, så vi får skabt eksperimenterende prototyper og nye bud på skabelsen og leveringen af opgaver?? Hvordan flytter vi blikket fra aktualiteter (aktuelt valgte alternativer), til potentialiteter (mulige alternativer) og videre til virtualiteter (umulige alternativer)?? Hvilke former for innovation vægtes hvornår; produkt/proces/social innovation og i hvilken grad; radikal eller inkrementel innovation?? Hvilke positive og negative konsekvenser har de nye løsninger (fx digitalisering og velfærdsteknologi? for opgaven, brugerne, personalet, organisationen?? 2 Hvordan undgå at innovation fremstår som løsrevne udviklingsprojekter drevet af enkeltstående innovationshelte eller som endeløse projekt-tsunamier uden sammenhæng og mærkbare resultater? Hvordan ændre innovation fra et projekt til en indlejret kultur i dagligdagen?? Hvordan skabe balance mellem forandring og stabil drift? Hvordan hindre at radikal innovation og next practice underkender allerede eksisterende og tilsyneladende velfungerende praksis? Har best practice ikke fortsat læringsværdi? I hvilket omfang er nyt nyttigt?

10 PORØS ORGANISATION - FORUDSIGELIG UFORSIGELIGHED # Det eneste konstante er forandring. Det er ikke givet hvilken organisation vi har i morgen, hvilke opgaver vi skal varetage og hvem der bedst leverer dem. Det er et ledelsesvilkår at håndtere den porøse organisation, hvor enheden, markedet, opgaven og personalet kontinuerligt forandres og forskydes nye steder hen. #? Hvad gør vi, når vi ikke på vanlig vis kan forudsige fremtiden og lægge strategier for dens retning, fordi vi overmandes af en konstant usikkerhed over om de fremtids- scenarier vi skaber nu også holder vand? Hvordan håndterer vi denne styringens forlegenhed?? Hvordan evner vi at gå fra strategy til strategizing fra management til managination?? Hvordan styrker vi modet til ikke at vide? Til at kaste os ud i det uvisse og vise åbenhed overfor hvor tingene fører hen? Hvordan bruger vi tvivlen som ledelsesredskab? Ser skråsikkerhed som svaghed - usikkerhed som styrke? 2? Hvordan tage ansvar for den utryghed uforudsigeligheden skaber? Hvordan genskabe sikkerhed i organisationen, når fremtiden ikke kan og skal være andet end usikker? Hvordan holde fremtiden åben og fleksibel og samtidig skabe en vis stabilitet og retning?

11 PERSONPOLITIKKENS PRIS - SELVLEDELSENS SVØBE # Det personlige er blevet arbejdspladsrelevant det private offentligt - i en personalepolitik, der som en personrettet livs- og biopolitik gør medarbejderens individuelle 1præstationer, personlige egenskaber, mentalitet og fysikalitet til genstand for styring og ledelse #? Hvor langt kan vi tillade os at gå ift. at gøre personlige egenskaber og kropslig korpus til et spørgsmål om kompetent/ikke-kompetent arbejdsudførelse? Hvordan undgå at det intime bliver intimiderende? Hvordan sætte grænser ml. person/funktion, personlighed/professionalisme, arbejdsliv/privatliv?? Hvordan leder vi selvledte? Hvordan på én gang åbne for selvledelsen og sætte grænser for dens form og retning? Hvordan forene frihed og forretning; individuel energi og organisatorisk værdi? [strategisk selvledelse] 2? Hvordan formår medarbejderen at agere i usikkerhedsrummet og hele tiden beregne det uberegnelige? Hvordan undgå at magtens frihed bliver til afmagt?? Hvordan opdæmme for selvledelsens skyggesider uden kategoriske modløsninger á la; Grænseløshed = så sæt grænser! Usikkerhed = så skab klare rammer! Uendelige kvalitetskrav = så definer kvalitetskrav! Umættelig udviklingstrang = så stå fast! Hvordan undgå denne dikotomiernes forbandelse?

12 PASSIONSPLEJE - PASSE PÅ HINANDEN # Offentlige organisationer har længe været optaget af vækst og effektiv drift, hvilket tenderer til rovdrift på personalet. Der er trimmet og tunet helt ind til benet. Motivationen 1svigter. Meningen med arbejdet forsvinder. Trivslen trues. Folk brænder ud. Det offentliges mulighed for at fremstå som en attraktiv arbejdsplads udfordres #? Hvordan pleje passionen og vedholde gnisten når virkeligheden bider? Hvordan sikre arbejdsglæde, trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø selvom vi har travlt?? Hvordan skabe tryghed i en foranderlig verden? Hvordan skærme og lindre medarbejderne fra usikkerhed og kontinuerligt forventningspres?? Hvordan praktisere en omsorgsledelse, der tænker på andre og ikke for dem? 2 Kontinuerlig care fremfor interventionistisk cure. Nursing frem for judging.? Hvordan skabe og opretholde en solid social kapital og således betoningen af tillid, retfærdighed og samarbejde?? Hvordan bedrive the good old management-by-walking-around og på den vis fornemme hverdagens stemninger, sociale vibrationer og levede liv?

13 PARADOKSERNES PARADIS - POLYFONT LEDERSKAB 1 # Det er et vilkår i en kompleks offentlig opgavevaretagelse at forskelligartede styringsparadigmer og modsatrettede rationaler eksisterer side om side; kontrol/tillid, omsorg/effektivitet, udvikling/drift, stabilitet/forandring, nærhed/distance, frihed/føjelighed, standardisering/individualisering, centralisering/ decentralisering #? Hvordan lede på tværs af forskelligartede, ofte modstridende hensyn og rationaler, der alle påkalder sig en legitim stemme? Hvordan mestre de paradokser, de skaber?? Hvordan ændre forudantagelser og umiddelbare præferencer for givne rationaler og således udfordre de favorit-hensyn og det værdihierarki, der er i organisationen, afdelingen hos andre og en selv?? Hvordan skære fra og skære igennem så organisationen ikke går til i kronisk 2 hensynsbetændelse? Og samtidig bevare sensitiviteten overfor værdi-pluraliteten i en kompleks opgavevaretagelse?? Hvordan undgå at hensynet til alle hensyn resulterer i overstimulation og handlingslammelse? Hvordan skærmes lederen for kompleksiteten uden at flygte fra den?

14 DE 3 POINTER 1. BLIK FOR KOMPLEKSITET 2. RAMMERNE FOR LEDELSESRUM 3. EVNEN TIL PROBLEMATISERING ET PROBLEM KLART STILLET ER ET PROBLEM HALVT LØST (Charles Franklin Kettering)

15 Ledelsens Genealogi Offentlig ledelse fra tabu til trend, 2011, Samfundslitteratur. MINE SENESTE PUBLIKATIONER Polyfont lederskab, i Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig styring og ledelse, K. Majgaard (red.), Jurist- og Økonomforbundets Forlag (2014). De fire lederskaber, i Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i organisationer, F.B. Andersen (red.), VIA Systime (2014). Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden, i Tidsskrift for Erhvervspsykologi, (2014). Ledelse, i Klassisk og moderne organisationsteori, P. Kjær og S. Vikkelsø (red.), 2014, Hans Reitzels Forlag. De 20 P er problemkatalog for fremtidens offentlige ledelse, i Økonomistyring & Informatik, 29. årg. 2013/14. Selvskabt ledelse, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur. Refleksiv ledelse, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur. Cash, codes and complexity: new adventures in public management of pay scales, i The Illusion of Management Control, N. Thygesen (red.), 2012, Palgrave Macmillan. Knæk Kønnets Koder Kvinder i ledelse, 2012, Gyldendal Business.