Kort om vækst i SMV ere

Transkript

1 MEA VEU Indledning om vækst Et slags udviklingsforløb De 4 roller iflg. Adizes SMV-ledere personatyper Eksempler på vækstvirksomheder Væksthjulet Vækstkarakteristika Strategi og strategimodeller

2 Kort om vækst i SMV ere Kun få % af de virksomheder, der startede i 2008 havde 6 år efter opnået en størrelse på 10 ansatte og derover Vækstprocenter er ujævne. Kun relativt få af gazellevirksomherne opnår gazellestatus året efter Vækstvirksomheder findes i alle brancher Virksomhedens finansielle grundlag har betydning for væksten Nogle virksomheder vokser uden at ejeren egentlig ønsker det mens andre ikke gør, selv om ejeren ønsker det

3 Vækst er mulig i alle faser af en virksomheds liv

4 Adizes s udviklingsforløb PAEi paei paei PaEi oaoo Paei paei

5 Frierstadiet Normal Unormal Ophidselse, Ingen afprøvning af virkelighed afprøvning af virkelighed Iværksætter med et realistisk engagement Urealistisk og fanatisk iværksætter Produkt- og værdiorient. Kun profitorienteret Mot. svarer til risiko Iværk. bevarer kontrol Motivation svarer ikke til risiko Iværksætters kontrol er sårbar

6 Spædbarnsstadiet Den spæde virksomheds problemer Derfor Derfor Derfor Derfor Derfor Derfor Handlingsorienteret, skabt af mulighederne Få systemer, regler eller firmapolitiske rammer Ustadig ydelse Sårbarhed, et problem kan på kort tid skabe en krise Styres ledelsen af kriser Ringe delegation ledelsen er et one-man-show Udsættes iværksætterens engagement for trusler, som er farlige for den spæde virksomheds liv

7 Spædbarnsstadiet fortsat Den første tid: Normalt Risiko svækker ikke engagement Negativ likviditet Hårdt arbejde øger engagement Ingen dybde i ledelsen Ingen systematik Ingen delegering One-man-show men lytter Begår fejltagelser Familielivet I orden Unormalt Risiko fjerner alt engagement Konstant negativ likviditet Engagement forsvinder For tidlig delegering For stramme regler og procedurer Ejeren mister kontrol Er arrogant og lytter ikke Ingen plads til fejltagelser Dårligt familieliv

8 Vækststadiet Muligheder som prioritering Reaktivt salgsorienteret Hurtig vækst Mangel på konsekvens og koncentration En virksomhed bygges op omkring mennesker Ejersyndromet Stifterens fjernbetjening

9

10 Producent-rollen ( den ensomme ) Hovedrolle: at skabe resultater Styrke: at få tingene gjort Adfærd: indædt travlhed Opmærksom på: Hvad der gøres for øjeblikket Persontræk: Går helt op i arbejdet på stedet. Overordentligt flittig. Arbejdsnarkoman. Selvvurdering: Målestokken er hårdt arbejde. Beklagelser: Dagen er for kort. Der er for meget, der skal gøres. Vi har ikke tid nok. Beslutningsstil: Skyder fra hoften. Handler først, tænker bagefter. Producent-rollen er altså at sikre, at der bliver produceret resultater på kort sigt.

11 Administrator-rollen (bureaukraten ) Hovedrolle: Administrerer, kontrollerer, gennemfører. Styrke: At bringe tingene i orden. Adfærd: Checker andres resultater. Opmærksom på: Hvordan arbejdet udføres i forhold til regler og rutiner. Persontræk: Meget systematisk. Omhyggelig. konservativ. Selvvurdering: Målestokken er hvor fredeligt, der er i organisationen. At systemet er velkontrolleret. Beklagelser: Orden er en forudsætning for resultater. Løsninger er ikke gennemtænkte. Beslutningsstil: Følger eksisterende beslutninger Administrator-rollen sikrer en udbygning og administration af regler og systemer for styring, koordinering og gennemførelse, således at resultaterne produceres så effektivt som muligt i tid.

12 Entrepreneur-rollen ( brandstifteren ) Hovedrolle: Udvikler, Iværksætter. Fornyer. Styrke: At få nye ideer og skabe nye resultater. Adfærd: Presser nye ideer og projekter ned over hovedet på medarbejderne. Opmærksom på: At der til stadighed arbejdes med noget nyt. At man er flittig. Persontræk: Entusiastisk. Kreativ. Drivende. Selvvurdering: Målestokken er bikubeagtig atmosfære. At der til stadighed sættes nye initiativer igang Beklagelser: Der er ingenting, der bliver gjort færdigt. De forstår ikke hvad jeg mener. Beslutningsstil: Midlertidige beslutninger. Ingen faste forpligtelser. Entreprenør-rollen er altså at omsætte kursen, identificere trusler og muligheder, tage risici og skabe fornyelse.

13 Integrator-rollen ( medløberen ) Hovedrolle: At skabe menneskeligt samspil. Styrke: At opnå enighed, evt. kompromis. Adfærd: Integrerer folks ideer. Opmærksom på: At skabe accept for det, der foregår. Persontræk: Følsom. Orienteret mod mennesker. Forstående. Selvvurdering: Målestokken er den personlige placering i magtspillet. Beklagelser: Vi har det ikke så godt med hinanden, som vi burde. Beslutningsstil: Der træffes kun beslutninger, når alle er enige. Integrator-rollen er altså at integrere, koordinere, skabe samarbejde, træne og udvikle folk.

14 Arketyper virksomhedsledere/ejere

15 Den selvrådende Personaen, den selvrådende, brænder for sit fag og sin virksomhed og har ofte startet sin virksomhed ud fra forestillingen om, at tingene kunne gøres bedre på en bestemt måde. Med sit arbejdsliv søger den selvrådende udfordringer og er villig til at ofre meget. Han eller hun er generelt sit eget (og andres) lokomotiv, har klare målsætninger og visioner, anskuer sit arbejde som en hobby og ser stagnation som det samme som tilbagegang. Den selvrådende opfatter sin selvhjulpenhed som et udtryk for ekspertise og en forudsætning for succes. Der er en værdi i at kunne klare sig selv. At have behov for uspecifik hjælp er mindre ønskværdigt, hvorimod det er naturligt at have behov for kvalificeret sparring og input fra andre specialister. Han eller hun er brancheorienteret og har en tendens til i første instans at se forskelle og ikke ligheder. For den selvrådende skal det være klart og tydeligt, hvad man kan få ud af tingene. I forhold til væksthusene oplever denne type en mindre grad af tilfredshed har en dobbelt-tydigholdning. Han eller hun er bange for at spilde sin tid på noget der er for generelt til at vedkomme dem, samtidig med at de værdsætter uvildigheden, fordi denne gør, at ingen prøver at sælge dem varm luft.

16 Den selvrådende - karakteristika Arbejdet er en hobby Værdsætter muligheden for selv at kunne bestemme og gøre ting på sin måde Er god til at vælge til og fra Lader sig ikke slå ud Handlekraftig Evaluerer om han/ hun kan bruge folk til noget Er branche-og specialistorienteret Ser forskelle -ikke ligheder Stagnation = tilbagegang Er opmærksom på udviklingen indenfor sin virksomheds felt Går op i at have et godt renommé og være realistiske og troværdige Samarbejder med og har gode relationer til mange dele af sin branche (kunder, underleverandører og til tider konkurrenter)

17 Den selvrådende og væksthuset Ringe kendskab til Væksthuset Ringe tålmodighed med Væksthuset Vil mødes hvor han selv mener, han er Ønsker specialviden og præcise svar Dobbelttydig holdning til Væksthuset Uvildighed som en offentlig force Er bange for at spilde sin tid og få en standardvare Ikke interesseret i væksthjulet som udgangspunkt fordi det er for generelt Fra det specifikke til det generelle

18 Den entusiastiske - ildsjælen Personaen, den entusiastiske, er åben overfor input og sparring. Han eller hun trives ved at indgå i mange sammenhænge og henter nemt inspiration i mødet med andre. Den entusiastiske er socialt orienteret og forstår, tænker og får nye ideer i interaktionen med andre og ser potentieller kunder og samarbejdspartere overalt. Typen har et stort formelt og uformelt netværk. Han eller hun får sin energi ved arbejdet, men kan til tider godt gå lidt død hvis der ikke er nogen at sparre med i virksomheden. Den entusiastiske tænker i ligheder og muligheder og skaber selv sammenhænge. Han eller hun er motiveret af et ønske om udvikling og forbedring og finder stor tilfredshed i at have kreative udfoldelsesmuligheder samt skabe store og velfungerende arbejdspladser, hvor folk specialiserer sig (inklusiv dem selv), gør det, de er bedst til -og skaber resultater sammen. Den entusiastiske er generelt meget tilfreds med de ydelser han eller hun har modtaget fra Væksthuset, Denne type har ikke nødvendigvis brug for eksakte eller detaljerede konkrete svar, men forventer at Væksthuset kan hjælpe dem ved at stille de rigtige spørgsmål og dermed skærpe deres bevidsthed og perspektiv.

19 Den entusiastiske - karakteristika Arbejdet er energiskabende Deler succeshistorier Opsøgende Åben Medrivende Er god til at involvere og bruge folk og til selv at involvere sig Får energi af at dele Ser potentielle kunder og samarbejder alle steder og udnytter muligheder Går op i at have god og kontinuerlig dialog med kunder Har en klar idé om, hvad der gør deres virksomhed anderledes end andres Er opmærksomme på at udnytte medarbejderes potentiale og holde på dem Er opmærksom på udviklingen indenfor virksomhedens område og andre brancher Er god til at tænke på tværs

20 Stor tilfredshed Stort kendskab Den entusiastiske forhold til væksthuset Er åben overfor input og sparring Ved hvad han eller hun har brug for hjælp til Ønsker og værdisætter generel sparring, så han eller hun kan orientere sig bredt i forhold til deres virksomhed og deres egne kompetencer Fra generel til specifik -har stor glæde af væksthjulet Har positive forventninger til Væksthuset

21 Pragmatikeren Pragmatikeren har generelt haft sin virksomhed i en længere årrække. Han eller hun har en meget konkret tilgang til sit arbejde og har ikke længere eller har aldrig haft de helt store planer med sin virksomhed. Hans eller hendes målsætning med virksomheden er at tjene penge, der kan sikre egen / familiens velstand og stabilitet. Han eller hun synes generelt, at tingene går meget godt, som de er og er præget af tilfredshed eller sathed. Han eller hun er ikke interesseret i at ofre alt for meget i forhold til sin virksomhed, hverken hvad angår fritid, familie eller økonomi. Hvis tingene pludselig begynder at gå dårligt, kommer det bag på ham eller hende, for vi gør jo, hvad vi altid har gjort. Pragmatikeren er ikke specielt risikovillig og ser ikke nogen grund til pludselig at skulle forandre et koncept der virker i den forstand, at virksomheden har givet tilstrækkeligt afkast til, at hans eller hendes familie har kunnet leve godt af det. Der er ofte en følelse af, at virksomheden har opnået en passende størrelse. Denne persona er forholdsvis neutral i forhold til væksthusene, men han/hun har sværere ved at se, hvorfor netop disse ydelser vedkommer ham/hende. Han eller hun har generelt ikke de store forventninger til Væksthuset og er som regel hverken tilfreds eller utilfreds med mødet med væksthusenes konsulenter.

22 Pragmatikeren - karakteristika Anskuer sin virksomhed mere som et arbejde end en hobby: Et arbejde er et arbejde En vis grad af sathed : Følger med udviklingen men går mindre op i at være på forkant Økonomi er primær motivator Ser status quo som udmærket det er ikke tilbagegang Synes der er klare grænser for, hvor stor virksomheden skal være Har få eller uklare ambitioner på sin virksomheds vegne Er uvillig til at ofre meget for sin virksomhed Kan muligvis ikke forstå hvad der er gået galt, hvis det ikke længere går så godt

23 Pragmatikeren forhold til væksthuset Ringe kendskab Uklare forventninger og mål Er ofte kommet til Væksthuset uden at det nødvendigvis er på eget initiativ eller i forbindelse med ejerskifte

24 Den fleksible - tryghedssøgende Den fleksible har generelt flere års brancheerfaring indenfor sit felt. Han/hun har mange selvstændige i omgangskredsen og har også ofte forældre, der er selvstændige. På mange måder har denne persona ikke forestillet sig springet til selvstændig som specielt stort eller utrygt. For den fleksible anskues det at være selvstændig som en måde, hvorpå man får mulighed for selv at tilrettelægge sin tid og opnå øget sammenhæng mellem arbejdsog familieliv. Han eller hun kan til tider opgive opgaver eller ordrer, fordi de vil være for tidskrævende og konflikter med familielivet. De kan have en partner med en indtjening, der muliggør, at det er mindre væsentligt, hvordan afkastet fra virksomheden er. Den fleksible ønsker succes med sin virksomhed og er villig til at ofre meget -men ikke sit familieliv. Den fleksible oplever generelt at have stort udbytte af Væksthuset og er interesseret i råd og vejledning. Han eller hun er åben og indstillet på at indgå i en dialog omkring udvikling og vej. Han eller hun vil gerne have hjælp fra sine venner og bekendte, sin familie, sine kunder og også Væksthuset, og er parat til at indgå i forhandlinger og stole på andres råd og vejledning

25 Den fleksible - karakteristika Arbejdet giver frihed nu Er åben for hjælp og vejledning på alle niveauer Er villig til at ofre meget men ikke tiden med familien Søger hjælp og ønsker en øget tryghed om den valgte vej Har ofte et mindre økonomisk incitament Ønsker ikke at virksomheden skal blive for stor og have alt for mange ansatte lige nu Anskuer det som vigtigt at have succes men vigtigere at være en succes i forhold til familie

26 Den fleksible forhold til væksthuset Stort kendskab Stor tilfredshed Åben tilgang Autoritetstro Ønsker dialog, validering og bekræftelse Ønsker råd, vejledning og svar Er åben i forhold til at identificere problemer og indsatsområder Har stor glæde af væksthjulet ved første møde

27 Hvad skal der til for at en virksomhed kan vækste? Et godt udgangspunkt vil altid være, at man kan levere produkter/ydelser, som nogle kunder er så tilfredse med at de også vil købe og betale for dem At man kender sin virksomheds stærke og mindre stærke sider At man som ejerleder bevidst vil arbejde strategisk med det formål at udvikle sin virksomhed At man kan skabe eller få skabt overblik over, hvordan man skal prioritere de nødvendige beslutninger, der skal til for at skabe vækst At man også efterfølgende er indstillet på at handle efter at beslutninger er taget = eksekvering

28 START HER Gode medarbejdere Loyalitet Kompetence Gode ydelser Objektiv kvalitet Subjektiv kvalitet Gode kunder Loyalitet Lønsomhed Gode arbejdspladser Løn Miljø Uddannelse

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45 Vækstambition Ledelsen skal være ambitiøs og have tydelige formulerede mål for virksomhedens vækst. Ledelsen skal besidde realisme ift. virksomhedens potentiale for vækst og udvikling. Det er vigtigt at ledelsen arbejder eller vil arbejde bevidst med virksomhedens strategiudvikling. 45

46 Finansiering Virksomheden og dens ledelse skal have en evne til og muligheden for at rejse den fornødne kapital til at realisere vækstambitionerne på baggrund af den valgte forretningsmodel og nuværende økonomiske situation. 46

47 Eksekvering Ledelsen evner at sætte handling bag planerne, samt have blik for at gribe de muligheder der byder sig herunder kunne omsætte eksterne input fra markedet, rådgivere, væksthuset etc.) til handling. Virksomhedens ledelse skal have et drive to achieve, vindermentalitet, trives med konkurrence og en selverkendelse om egne styrker og svagheder. 47

48 Internationalisering Virksomhedens produkter/ydelser og organisation, skal have potentiale i internationalt sammenhæng. Det være sig som direkte eller indirekte eksport, der bidrager til den samlede konkurrenceevne. 48

49 Skalerbarhed Virksomheden skal besidde et produkt eller koncept, der kan afsættes til flere kunder/markeder uden væsentlige barrierer så som organisatoriske, kulturelle- og ressourcemæssige begrænsninger. Hertil kommer en vurdering af konkurrencesituationen, markedspotentialet og om produktet/services, er unikt. 49

50 Org. kapacitet Ledelsesteamets kompetencer bør komplimentere hinanden, således at alle væsentlige grundkompetencer (salg, økonomi, udvikling, personaleledelse) samt brancheerfaring er tilstede. Endvidere skal teamet kunne erkende, at dets samlede viden kan suppleres eksternt gennem rådgivere, et advisory board eller en professionel bestyrelse. 50

51 Formålet med at beskæftige sig med strategiarbejde i en SMV er At få inspiration til i din virksomhed: 1. At gøre det rigtige produkter og kunder 2. At det gøre det rigtige rigtigt (organisere, motivere og styre)

52 Strategi og drift Strategi er drift, og driften er strategi Hvis virksomheden kun laver drift, er der risiko for at man - uden at man opdager det kører direkte ind i hegnet Laver man kun strategi, og glemmer driften, vil virksomheden ikke levere de tilstrækkelige resultater, og det glipper med at få ting gjort. Man kigger langt men snubler konstant over de nære udfordringer. Citat: Lars Bo Hansen: Strategiplanen

53 De fire strategiske spørgsmål: 1. Hvad er de strategiske ambitioner?(hvorhen) 2. Hvem og hvad er de prioriterede kunder, leverandører, produkter, markeder, kanaler og kompetencer? (med hvad) 3. Hvad er de valgte differentieringspunkter pris, kvalitet, service, mv.? (hvordan) 4. Hvad er sammenhæng og logik i strategiplanen? (hvorfor)

54 Hvorhen? De finansielle mål Omsætning Vækstrater Cash flow De markedsmæssige mål Markedsandele Kendskabsgrad Loyalitet og tilfredshed hos kunder Interne målsætninger og ambitioner Antal medarbejdere Gennemsnitlig ansættelsestid Omsætning fra nye produkter Markedsudbredelse

55 Med hvad? Kunder Produkter / ydelser Salgskanaler Geografiske markeder Leverandører Intern struktur og kompetenceprofil Kapital - likviditet

56 Hvordan? Hvad er det virksomheden ønsker at være kendt og foretrukken for? Hvad gør den speciel? Hvad gør den anderledes? Hvad gør at den er synlig brand?

57 Forretningsmodel - Business Model Canvas Partnere Aktiviteter Værditilbud Kunderelationer Kundesegmenter Ressourcer Afsætningskanaler Omkostningsstruktur Indtægtsstrømme

58 Lean Business Modellen (se mere på