KL ARKITEKTURRÅD DIALOG OG DISKUSSION FÆLLES KOMMUNAL RAMMEARKITEKTUR: KOMPETENCER OG KOMMUNIKATION ONSDAG DEN 27. FEBRUAR 2013

Transkript

1 KL ARKITEKTURRÅD DIALOG OG DISKUSSION FÆLLES KOMMUNAL RAMMEARKITEKTUR: KOMPETENCER OG KOMMUNIKATION ONSDAG DEN 27. FEBRUAR 2013 CHEFKONSULENT PETER HOLBECH, DIREKTØR EJVIND JØRGENSEN,

2 Innovation kræver både frihed og fælles digitalt fundament

3 Kilde: Danmark 3.0, DANSK IT 3

4 DEN OFFENTLIGE SEKTOR VIL I LIGHED MED DEN PRIVATE BEVÆGE SIG I RETNING AF FØDERALE STRUKTURER SOM KONSEKVENS AF AT IT RAMMER KERNEPROCESSERNE. DET SLÅR KRAFTIGST IGENNEM I KOMMUNERNE, MEN UDFORDRES AF TÆNKNINGEN PÅ BJERGET Det handler ikke central eller decentral, men om at være præcis på hvad der skal styres centralt og hvad der skal være mere tæt på kunderne og forretningen og så ikke mindst hvordan. Dernæst at kunne gennemføre det konsekvent. Organisationsstruktur for virksomhedens it-organisering nu og om tre år (kommuner)

5 Forretningen Fælles Ser de lokale forretningsansvarlige på fælles<>lokal med samme øjne som arkitekterne? Er de faglige behov i de to lag identiske? Lokalt IT og infrastruktur 5

6 HVAD BESTEMMER DEN OPTIMALE PLACERING PÅ SKALAEN FÆLLES<>LOKAL? Innovation Forretningsudvikling tæt på praksis? Styring De styringsmæssige udfordringer i at lave fælles udvikling Laveste fællesnævner Alle krav skal med hvordan sikres hård bortprioritering af lokale krav for at opnå en attraktiv pris? Krav om samme serviceniveau og ensartede løsninger for borgerne Forretningsmæssigt Digitalt: de fælles selvbetjeningsløsninger Digitale fundamenter Hvor går grænsen mellem fundament og bygning? Hvor skal arkitekturrådet prioritere sin indsats? 6

7 I sidder i saksen

8 Øget digitalisering af processer internt i virksomheden Øget anvendelse af medbetjening Øget anvendelse af medbetjening 27% 46% DIGITAL Øget digitalisering KOMMUNIKATION: af processer i MEN ØGET DIGITALISERING 21% 48% Øget digitalisering forhold til borgerne af processer i AF INTERNE PROCESSER 21% UDGØR 48% forhold til borgerne FORTSAT ET MEGET Øget digitalisering i forhold til 6% 50% STORT Øget digitalisering virksomheder POTENTIALE i forhold til ISÆR I KOMMUNERNE virksomheder 6% 50% Øget anvendelse af Øget digitalisering af processer 25% 30% Øget velfærdsteknologi anvendelse af 25% 49% internt i virksomheden 25% 30% velfærdsteknologi Omlægning af forretningsmodel 9% 44% Øget Omlægning anvendelse understøttet af af forretningsmodel medbetjening ved hjælp af it 27% 9% 44% understøttet ved hjælp af it 46% Belønning af borgere for at benytte Øget digitalisering af processer i 12% 41% Belønning af digitale borgere kanaler for at benytte 21% forhold til borgerne 12% 41% digitale kanaler 48% Øget digitalisering af processer i Øget digitalisering i forhold til 9% 43% Øget forhold digitalisering til andre af myndigheder processer i 6% 50% virksomheder 9% 43% forhold til andre myndigheder Større udbredelse af kendskabet til Større udbredelse eksisterende Øget af anvendelse kendskabet digitale af til 10% 37% selvbetjeningsløsninger 25% eksisterende velfærdsteknologi digitale 10% 37% 30% selvbetjeningsløsninger Belønning af virksomheder for at Omlægning af forretningsmodel 6% 32% Belønning benytte af virksomheder digitale kanaler for at 9% 44% Meget stort understøttet ved hjælp af it 6% 32% benytte digitale kanaler Meget Stortstort Øget samarbejde og fælles løsninger Belønning af borgere for at benytte 6% 24% Stort Øget samarbejde med den og private fælles sektor løsninger 12% 41% digitale kanaler 6% 24% med den private sektor 0% 20% 40% 60% 80% Øget digitalisering af processer i 0% 9% forhold til andre myndigheder 43% 20% 40% 60% 80% Større udbredelse af kendskabet til eksisterende digitale 10% 37% Der er langt igen, før den interne rationalisering er gennemført. selvbetjeningsløsninger Glem Belønning ikke af virksomheder at give for at forretningsmodellen et serviceeftersyn, så det 6% 32% benytte digitale kanaler ikke bliver de eksisterende forretningsgange som digitaliseres Øget samarbejde og fælles løsninger med den private sektor 25% 6% 27% 24% Uudnyttede potentialer ved digitalisering (offentlige) 49% 46% Meget stort 0% 20% 40% 60% 80% Stort

9 Høj Høj kompleksitet kompleksitet indenfor indenfor it, it, fx fx i forhold i forhold til til antallet antallet af af services, services, DIGITAL KOMMUNIKATION: 25% 25% KOMPLEKSITET 49% 49% ER EN applikationer applikationer og og integrationen integrationen af af disse disse KÆMPE UDFORDRING I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Utilstrækkelige Utilstrækkelige målinger målinger og og synliggørelse synliggørelse af af gevinster gevinster 14% 14% 49% 49% Høj kompleksitet indenfor it, fx i forhold til antallet af services, 25% applikationer Stort Stort ressourceforbrug ressourceforbrug og integrationen på på drift drift af disse frem frem for for udvikling udvikling 13% 13% 46% 46% 49% Utilstrækkelige målinger og synliggørelse Inkonsistente Inkonsistente af gevinster data data14% 10% 10% 35% 35% 49% Applikationer Applikationer mangler mangler Stort ressourceforbrug generelt generelt funktionaliteter funktionaliteter på drift frem til til at at for understøtte understøtte udvikling 13% 5% 5% 38% 38% 46% forretningen forretningen Svag Svag kultur kultur for for projektgennemførelse, projektgennemførelse, hvor hvor Inkonsistente projekter projekter leverer leverer data 10% 8% 8% ringe ringe værdi, værdi, er er forsinkede forsinkede eller eller over over budget budget 33% 35% 33% Applikationer mangler Manglende Manglende generelt teknologiske teknologiske funktionaliteter kompetencer kompetencer til at understøtte involveret involveret i i 5% 38% forretningen 6% 6% 33% 33% beslutningsprocesserne beslutningsprocesserne Svag It-investeringer It-investeringer kultur for projektgennemførelse, prioriterer prioriterer effektivitet effektivitet hvor og/eller og/eller projekter compliance compliance leverer (overensstemmelse (overensstemmelse 8% 33% ringe værdi, er med med forsinkede regler regler og og eller forskrifter) forskrifter) over budget over over værdi værdi for for 4% 4% 27% 27% borgere/virksomheder borgere/virksomheder Høj Høj grad grad Nogen Nogen grad grad Manglende teknologiske kompetencer involveret i beslutningsprocesserne 0% 0% 20% 20% 40% 40% 60% 60% 80% 80% 6% 33% It-investeringer prioriterer effektivitet og/eller compliance Men det handler ikke alene om it-kompleksitet. Det handler Nogen grad i endnu 4% 27% borgere/virksomheder højere grad om forretningskompleksitet. I lige så mange år, man 0% 20% 40% 60% 80% kan huske tilbage, har der været talt om regelforenklinger, men når det kommer til stykket, har det knebet med resultaterne. (overensstemmelse med regler og forskrifter) over værdi for Høj grad It-relaterede barrierer for at udnytte it maksimalt til at opfylde forretningsmål (offentlige)

10 DIGITAL SAMARBEJDE: FRONTLØBERNE MANGLER OPBAKNING TIL AT REALISERE STRATEGIEN Barrierer for realisering af den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi (offentlige) Manglende support fra de organisationer der understøtter de fællesoffentlige initiativer 41% 26% Manglende økonomiske ressourcer 35% 55% Manglende information om initiativerne og tekniske detaljer 31% 29% Manglende kompetencer i egen organisation 24% 39% Manglende politisk opbakning/prioritering i egen organisation 17% 19% Best practice Worst practice 0% 20% 40% 60% Kilde: It i praksis 2012, Rambøll Den politiske opbakning til at realisere den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi er til stede. Træghed i forhold til løsninger i skyen, afventende tilgang til sikker mobiladgang, begrænset risikovillighed, restriktiv udbudspraksis mv. kan være en række af de forhold, som opleves begrænsende.

11 DIGITAL SAMARBEJDE: FORVENTNINGER TIL KOMBIT ØGES At fremme standardisering og sammenhæng på tværs af kommuner og løsninger 46% 42% At igangsætte og styre digitaliseringsprojekter med fokus på kommuners gevinster 31% 48% At samle kommunal forhandlingskraft for optimale itkontrakter 29% 49% At styrke konkurrence og sikre flere leverandører på det kommunale it-marked 36% 37% Høj grad Nogen grad 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sidste års undersøgelse viste vigende forventninger til KOMBIT. I år ser det ud til at KOMBIT vinder terræn hos de kommunale it-chefer. Størst forventning er der til, at KOMBIT kan fremme standardisering og sammenhæng på tværs af kommunerne. At KOMBIT kan styrke konkurrencen og sikre flere it-leverandører på det kommunale itmarked er det mål, som KOMBIT har sværest ved at opfylde. Forventninger til KOMBITs evne til at skabe forretningsmæssig værdi for den kommunale sektor (kommuner)

12 DIGITAL SAMARBEJDE: FÆLLES RAMMEARKITEKTUR BIDRAGER TIL ØGET KONKURRENCE Den beskrevne arkitektur er en forudsætning for at opnå øget konkurrence 29% 54% KOMBIT kan samle kommunerne om realisering af den beskrevne arkitektur 22% 51% Kommunen er i stand til at opnå reel indflydelse på udviklingen af den beskrevne arkitektur 15% 46% Høj grad Nogen grad 0% 20% 40% 60% 80% 100% En reel konkurrence på det kommunale it-marked forudsætter, at kommunerne opleves som et attraktivt marked for leverandørerne. Kun hver femte tror, at KOMBIT i høj grad vil være i stand til at samle kommunerne om en rammearkitektur. Enighed i KL's fælleskommunale digitaliseringsstrategis udsagn om arkitektur (kommunerne)

13 Der kræves nye kompetencer

14 INTELLIGENT UNDERSTØTTELSE AF HELE VÆRDIKÆDEN, HERUNDER OGSÅ DE ASYNKRONE TRIN, KRÆVER NYE KOMPETENCER Eksempel på kontekstbaseret intelligent routing, integration og organisering (manuelle hhv. automatiserede trin)

15 INTELLIGENT UNDERSTØTTELSE AF HELE VÆRDIKÆDEN, HERUNDER OGSÅ DE ASYNKRONE TRIN, KRÆVER NYE KOMPETENCER Undersøg, om dine produktions- eller serviceprocesser, herunder manuelle aktiviteter, kan få udbytte af intelligent processtøtte. Kontrollér, om dine produktions- eller serviceprocesser er i fare, hvis der er uregelmæssigheder i netværkstrafikken. Hvis ja, vær da opmærksom på, at evnen til at udvikle intelligent og asynkron processtøtte ikke er en standardfærdighed inden for softwareudvikling. Tiltræk designere og udviklere, der behersker det tekniske niveau inden for kontekstdreven, asynkron processtøtte.

16 BRUG KRITISKE FORRETNINGSEVNER TIL AT KOBLE STRATEGI, FORRETNING OG IT Eksempel på forretningsarkitektur og it-arkitektur forbundet via forretningsevner og kritiske forretnings-evner 16

17 BRUG KRITISKE FORRETNINGSEVNER TIL AT KOBLE STRATEGI, FORRETNING OG IT Forretningsevner Forretningsevner er kombinationen af medarbejdernes kompetencer og de teknologiske evner eller kapaciteter (fx it-services), der bringes i spil for at gennemføre forretningens aktiviteter. Forretningsevner udtrykker, hvordan en virksomhed bibringer kunderne værdi ved at forene domæneviden, processer, personer, teknologi og strukturer. Kritiske forretningsevner Kritiske forretningsevner er bestemte evner, der er nødvendige for en virksomhed for at opnå succes i markedet. Dvs. de forretningsevner, der adskiller virksomheden fra dens konkurrenter. 17

18 Arbejd med at forbedre måling og kommunikation af it s værdiskabelse

19 Løbende driftsforbedringer Understøttelse og forbedring af forretningsprocesser og værdikæde Innovation og udvikling STORT POTENTIALE I AT FORBEDRE MÅLING OG KOMMUNIKATION AF IT-VÆRDISKABELSE It's evne til at skabe radikale forandringer 6% 31% Høj grad Nogen grad It's evne til at muliggøre nye forretningsmodeller 5% 36% Projekters gevinstrealisering 8% 33% Projekter (til tiden, budget og kvalitet) 13% 48% It's understøttelse og forbedring af forretningen 9% 54% Serviceniveauer indenfor IT service management 13% 44% 0% 20% 40% 60% 80% Syn på hvordan it-afdelingen rapporterer (måler og kommunikerer) den værdi, it skaber for forretningsudviklingen (offentlige) 19

20 STORT POTENTIALE I AT FORBEDRE MÅLING OG KOMMUNIKATION AF IT- VÆRDISKABELSE Sådan kan CIO'en styre diskussionen om it-værdiskabelsen over for forretningen CIO'en skal tage ansvar for og styre diskussionen om it-værdiskabelse. Til dette er der brug for en rapporteringsmodel, der kan benyttes over for forretningens interessenter. Modellen for itperformance og kommunikation, der er beskrevet i den strategiske udfordring Effektiv måling og kommunikation af it-performance og -værdiskabelse, giver CIO'en et solidt grundlag for deltagelse i det månedlige møde med topledelsen, lederne af forretningsenhederne og forretningens procesejere. Rapporteringsmodellen består af fire punkter til mødets agenda, der forenkler kommunikationsprocessen. CIO'en kan bruge modellen som et værktøj til at fremme et image som top performer og pålidelig samarbejdspartner og til at vise virksomheden, at it-afdelingen fokuserer på de områder, der er vigtige for lederne af forretningsenhederne; det hele handler om forretningen. Punkt 1 It's bidrag til de vigtigste forretningsstrategiske initiativer og målsætninger CIO'en præsenterer virksomhedens 5-7 vigtigste strategiske initiativer, must-win battles og målsætninger for at vise deltagerne, at it-afdelingen er opmærksom på de områder, der står øverst på virksomhedens eller forretningsenhedens dagsorden. Dernæst præsenterer CIO'en de it-projekter og initiativer, der understøtter de strategiske initiativer, must-win battles og målsætninger, og beskriver, hvordan it-afdelingen understøtter de initiativer, hvor den er involveret, og hvordan disse bidrager til forretningens resultater. Dette opnås ved at rapportere om, hvordan it-projekter og innovationsaktiviteter er med til at øge omsætningen, øge kundetilfredsheden, drive nye eller forbedrede forretningsprocesser og skabe nye itbaserede produkter mv. Hvis det er nødvendigt, kan teknologiske emner drøftes; alternativt bør CIO'en anlægge en ren forretningsmæssig tilgang til præsentationen. Punkt 2 It's bidrag til forretningens løbende performance og performance i forretningsprocesser Punkt 3 Itforbedringer Punkt 4 Sikre fremdrift og support CIO'en bruger operationelle målinger til at fremlægge effekten af it for forretningens løbende performance og performance i forretningsprocesser. Mange virksomheder afvikler onlineaktiviteter for deres kunder, fx webshops, ekstranet og elektroniske produktkataloger; aktiviteter, der er stærkt afhængige af it-drift. Forretningens performance, som CIO'en skal rapportere om, omfatter derfor online-salg, omsætning pr. besøg, antallet af transaktioner og besøgende, omfang af kundeselvbetjening, kundetilfredshed og leveret serviceniveau. Der er således en lang række muligheder for CIO'ens til at kommunikere den værdi, afdelingen skaber for forretningen. I forhold til performance af forretningsprocesserne bør CIO'en rapportere om processer med en høj grad af it-involvering. Hvis fx en selvbetjeningsproces for medarbejdere er etableret, vil det være relevant at kommunikere effekten på både produktivitet og gennemløbstid. CIO'en præsenterer it-forbedringer og giver en kort status på omkostninger og resultater inden for områderne drift, projekter og innovation. Formålet er at vise deltagerne, at itafdelingen har styr på egen forretning og løbende arbejder på at forbedre den og levere værdi for pengene til virksomheden. Baseret på indholdet fra de tre første punkter på dagsordenen eller andre kritiske forhold, spørger CIO'en til sidst ledelsesteamet til råds om aktuelle valg eller prioriteringer for at sikre fremdrift og support i forhold til it-afdelingen og it-initiativer. 20

21 STORT POTENTIALE I AT FORBEDRE MÅLING OG KOMMUNIKATION AF IT-VÆRDISKABELSE Rapporteringsmode l med CIO'ens forretningsrettede kommunikationsagenda 21

22 EFFEKTIV MÅLING OG KOMMUNIKATION AF IT- PERFORMANCE OG -VÆRDISKABELSE It-performance- og kommunikationsmodel med forretningsmæssige målepunkter, som it-organisationen bruger til at måle og kommunikere 22

23 INDSPIL I MODELLEN Fælles forståelse for, at rammearkitekturen handler om monopolbrud og at ændre den digitale understøttelse af kommunernes forretning. Rammearkitekturen giver billigere systemer til kommunerne, end de har i dag. Rammearkitekturen muliggør automatisering af processer, på tværs af systemer, med reduktion i manuelt arbejde og procesgennemløbstid. Rammearkitekturen muliggør, at der eks. kan udvikles procesunderstøttet selvbetjening, hvor borgeren ved at indtaste en adresse kan se gældende lokalplaner, evt. søge om dispensation fra lokalplan, søge om byggetilladelse og nemt kommunikere med både kommune og leverandører gennem hele forløbet. 23

24 EFFEKTIV MÅLING OG KOMMUNIKATION AF IT- PERFORMANCE OG -VÆRDISKABELSE Skab et forretningsmæssigt mindset i it-organisationen; forretningen er omdrejningspunktet! Levér værdi for pengene til virksomheden, baseret på den rette servicekvalitet til den rette pris, og benchmark resultaterne op imod peers. Mål de it-mæssige forbedringer i virksomhedens processer og resultater, og kommunikér dem. Vælg de mest relevante målepunkter for forretningen, og tilpas dem i overensstemmelse med de strategiske forandringer i virksomheden. Fokuser på kommunikation med topledelsen, lederne af forretningsenhederne og forretningens procesejerne. Spring ikke trin over det er en rejse, der starter inde fra i it-organisationen. 24

25 Etabler sammenhæng mellem strategi og de KPI er som anvendes i it-enheden

26 ETABLER LINE-OF SIGHT MELLEM STRATEGIEN OG KPI ERNE 77 % af de private virksomheder har en forretningsstrategi, der indeholder målbare ambitioner. Men kun 30 % af virksomhederne med målbare ambitioner, der konsekvent måler, hvorvidt strategien bliver realiseret. Virksomhederne mindsker herved deres mulighed for rettidigt at identificere eventuelle problemområder og afstemme indsatsen i forhold til disse 26