Udkastet til tursimestrategi for Region Sjælland er udarbejdet for Vækstforum Sjælland i samarbejde med Eskild Hansen Strategibureau, ehsb.

Transkript

1

2 Udkastet til tursimestrategi for Region Sjælland er udarbejdet for Vækstforum Sjælland i samarbejde med Eskild Hansen Strategibureau, ehsb.dk Strategien er udarbejdet i perioden september til december

3 INDHOLD 1. Nye mål En ny opskrift på succes En bredere forandring Strategi Handling Rollefordeling

4 1. NYE MÅL Ligesom størstedelen af dansk turisme er turismen i Region Sjælland fanget i en negativ udviklingsspiral. En del af den negative udvikling kan tilskrives ugunstig udvikling i valutakurser og relative omkostninger. Men der er også behov og mulighed for at tænke nyt, når det gælder arbejdet med at udvikle og formidle turismen. Hvis turismen skal yde et væsentligt bidrag til øget beskæftigelse og værdiskabelse i Region Sjælland, forudsætter det grundlæggende, at turismen bliver mere innovativ og mere international. Dét er de styrende mål for turismestrategien i Region Sjælland i Konkret er der følgende strategiske mål for indsatsen på turismeområdet frem mod 2015 (alle måltal har 2006, det senest tilgængelige data-år, som nulpunkt): Beskæftigelse: årsværk i turismen (+20%). Værditilvækst: +1,2 mia. kr. i værditilvækst (+20%). Innovation: +50 kr. i gennemsnitligt døgnforbrug (+10%). Internationalisering: +0,6 mia. kr. i internationalt turismeforbrug (+16%). Det forudsatte løft i innovation og internationalisering skaber ikke i sig selv den ønskede vækst i beskæftigelse og værditilvækst. Vi skal samtidig realisere øget volumen og øget turismeforbrug også på hjemmemarkedet. Når vi styrker vores innovation og internationale position, vil vi imidlertid også kunne opnå øget volumen og stærkere gennemslag i Danmark. Målene er overordentligt ambitiøse. Både set i lyset af den aktuelle tilbagegang i turismen og de forsigtige forventninger til den fremtidige markedsudvikling. VisitDenmark 1 forventer fx at antallet af overnatninger i Danmark først i 2012 vil passere det hidtidige højdepunkt i Den vigtigste begrundelse for de optimistiske mål er vores beliggenhed tæt på hovedstaden. Her er både en købedygtig befolkning og en strøm af rejsende, som vi gennem øget innovation kan få langt bedre tag i. Lykkes vi med dét, har vi også et godt udgangspunkt for øget internationalisering. 1 VDK, 2010: Forecast for dansk turisme

5 2. EN NY OPSKRIFT PÅ SUCCES Ambitionerne om ny turismemæssig vækst er også funderet i en nyorientering af turismeindsatsen i Region Sjælland. Nyorienteringen er sammenfattet i figuren her under. Målbare ambitioner: Det nye sæt af strategiske mål giver indsatsen retning og ambitionsniveau. Målene gør det samtidig muligt at følge op på indsatsen. Tydelig indsats: I indsatsen sker der en fundamental omprioritering fra markedskommunikation til udvikling. Markedskommunikation er fremover en støttefunktion frem for en primær aktivitet. Med nyorienteringen sætter vi fokus på at gæsterne kommer efter bestemte, konkrete oplevelser. Derfor er det her, vi fremover koncentrerer indsatsen. Innovation bliver hermed den primære aktivitet og den vigtigste trædesten til øget internationalisering. Innovation i turisme handler om at få alle dele af systemet til at spille sammen: Derfor prioriterer vi med den nye strategi: en øget udvinding af nye og forædling af eksisterende regionale kerneoplevelser med internationalt potentiale, en styrket udvikling og fornyelse af det forretningsmæssige samspil mellem virksomhederne de værdikæder der driver værdiskabelsen, samt en mere langsigtet og visionær udvikling af de fysiske lokaliteter og arealer, hvor turismen bedst muligt kan vokse. 5

6 Klar rollefordeling: Med målbare ambitioner og tydelighed i indsatsen er der skabt grundlag for en klarere fordeling af rollerne i udviklingsarbejdet. Det styrende princip er, at turismestrategien skal understøtte innovation og internationalisering i erhvervet. Med den nye turismestrategi tager Vækstforum initiativ til en styrkelse af de regionale og lokale rammer for turisterhvervets innovation og internationalisering. Med dette afsæt vil Vækstforum vedholdende og langsigtet udøve lederskab til turismeudviklingen i Region Sjælland. Samtidig har Vækstforum og kommunerne givet hinanden håndslag på et fælles, aktivt samarbejde om den samlede turismeindsats. Kræfterne skal i langt højere grad end hidtil forenes. Den regionale turismeorganisation skal være inspirator, tilrettelægger og fødselshjælper for erhvervets innovation og internationalisering. Herudover involveres en række udviklingsorganisationer og videninstitutioner i og uden for regionen aktivt i arbejdet med den regionale turismeudvikling. 6

7 3. En bredere forandring Den nye strategi for turismen i Region Sjælland skal ikke ses isoleret. Den er led i en bredere forandring. På regionalt niveau har Vækstforum besluttet at tage en mere direkte og ledende rolle i den regionale udviklingsproces, både på turismeområdet og på andre områder. Vækstforum vil ikke alene spille en rolle i udpegningen af, hvad der skal satses på. Vækstforum vil også i højere grad udstikke mål og rammer for, hvordan der skal satses. Målet er at skabe en mere fokuseret, mere målrettet og mere effektiv regional udviklingsindsats. På lokalt niveau pågår mange steder en strømlining og professionalisering af arbejdet med turismeudvikling. Mange steder tager kommunerne et større og mere aktivt ansvar for den strategiske udvikling af indsatsen. Nogle steder sammenlægges turismeudvikling og erhvervsservice. Nogle steder etableres tværkommunale udviklings- og driftsfællesskaber. Andre steder engagerer man sig i nationale udviklingsfællesskaber som Danske Destinationer. Samtidig har udvikling af nye oplevelsesrige byer, landskaber, funktioner m.v. i mange kommuner høj prioritet. Budskabet er således, at kommunerne og de lokale udviklingsstrukturer både kan og vil mere end hidtil på turismeområdet. På nationalt niveau er der igangsat en forandringsproces i og omkring VisitDenmark, der skal styrke den internationale kommunikation og markedsføring af Danmark. I den forbindelse forventes både en nyorientering af markedsbearbejdningen og en nyudvikling af de partnerskabsstrukturer, der skal styre og finansiere indsatsen. Her er det vigtigt, at der fra både offentlige og private aktører i Region Sjælland ydes et aktivt og konstruktivt bidrag til forandringen af den internationale markedsføring. Med Danmark i balance i en global verden har regeringen skabt flere lokale muligheder på planområdet i landets yderområder. Infrastrukturinvesteringer, ny politik på museumsområdet og grøn vækst er andre eksempler på nationale politikker, der forandrer mulighederne for regional turismeudvikling. Her er det vigtigt, at vi både følger de nye muligheder til dørs og løbende påvirker de statslige politikker til fordel for den regionale turismeudvikling. Det gælder også de økonomiske rammebetingelser for turismeerhvervet, der er en central vækstfaktor. Sidst men ikke mindst er der både lokalt, regionalt og nationalt en klar tendens til at turismen ikke længere ses som en lidt isoleret sektor. Tættere samspil med erhverv og forskning, oplevelsesøkonomi, fødevarer, klima-indsats o.m.a. styrker turismen. 7

8 4. Strategi Indsatsområder: Med turismestrategien prioriteres en indsats på tre sammenhængende områder, der hvert især repræsenterer en indgang til innovation og internationalisering af turismens oplevelsesforretning: Udvikling af værdikæder, udvikling af oplevelsesattraktioner og udvikling af attraktive lokaliteter. Dette er de primære indsatsområder i strategien. Endvidere prioriteres tre støttefunktioner: Brobygning, markedskommunikation og kompetenceudvikling. Ordforklaring: Værdikæder er de forretningsmæssige koblinger og relationer mellem leverandører og aftagere i den samlede kæde af ydelser, som gæster efterspørger. Eller med andre ord: Fra jord til bord i en turismemæssig sammenhæng. Oplevelsesattraktioner er de fyrtårne, der giver regionen profil og motiverer potentielle gæster til at besøge regionen. Såkaldte reasons to go. Udvikling af attraktive lokaliteter er helhedsorienteret udvikling de fysiske steder og områder, hvor turismen er lokaliseret og kan vokse. Dét der gør stederne mere karakterfulde, funktionelle, tilgængelige og attraktive for både gæster og turisterhverv. Markedskommunikationen omfatter den samlede kæde af distribution, information, kommunikation, marketing og salg, som løftes og understøttes i offentligt/halvoffentligt regi. Kompetenceudvikling vedrører tilrettelæggelse og formidling af relevante tilbud til erhvervet inden for uddannelse, efteruddannelse, erhvervsservice m.v. Brobygning omfatter opbygning af et stærkt, engageret og langsigtet turisme-team blandt kerneaktører både i og uden for regionen. Det handler om opbygning af det stærkeste hold. 8

9 Mission: Missionerne for de primære indsatsområder er som følger: Udvikling af værdikæder: Missionen er at understøtte virksomhedernes udviklingskapacitet og innovative samspil med andre aktører i værdikæden - primært aftagere og leverandører, sekundært eksterne rådgivere, videninstitutioner m.v. De vigtigste kilder til innovation i erhvervslivet er aftagere, leverandører og medarbejdere. Mange små og mellemstore virksomheder i turismen har ikke tilstrækkelig kapacitet til at gennemføre innovation. Udvikling af oplevelses-attraktioner: Missionen er at understøtte udviklingen af flere/bedre oplevelsesattraktioner, der kan give regionen ny profil på nationalt og internationalt niveau. Region Sjælland har et svagt og dårligt image, som det er vanskeligt og dyrt at markedsføre sig op imod. Regionen har mange attraktioner og seværdigheder, men der er ingen områder, hvor regionen er i en førerposition. De nye oplevelsesattraktioner skal være så gode, at de også bliver synlige i forbindelse VisitDenmarks markedsføring på de internationale markeder. Udvikling af attraktive lokaliteter: Missionen er at udvikle lokaliteter og steder (byer, landskaber, herregårde, destinationer, havne, nicher m.v.) som centre for ny turismevækst. Geografisk er turismen spredt over det meste af regionen. Der er et potentiale i at øge den geografiske fortætning af turismen. Samlokalisering og kritisk masse i produktudbud er en forudsætning for vækst. Der er også et potentiale i at styrke turiststedernes egenart og identitet. De tre primære indsatsområder udgør en sammenhængende helhed. Det er intentionen, at udvikling af værdikæder, oplevelsesattraktioner og områder i videst muligt omfang skal kobles sammen, så der skabes innovation i det samlede turisme-system. For støttefunktionerne er der fastlagt følgende missioner: Brobygning: Missionen er at identificere og engagere det stærkeste hold af partnere i og uden for regionen i et ambitiøst og langsigtet partnerskab. Hvis vi skal realisere de ambitiøse mål, må vi stille det stærkeste hold til opgaven - et kerne-team af offentlige og private aktører, der kan og vil skabe turismeudvikling for alvor. Vi må væk fra den model, at alle skal være lidt med i alting. Kompetenceudvikling: Missionen er at skabe et højere uddannelsesniveau indenfor turismeerhvervet. Turismen benytter ikke tilbud inden for uddannelse/efteruddannelse og erhvervsservice i tilstrækkeligt omfang. Uddannelsesniveauet indenfor turismeerhvervet er derfor på et meget lavt niveau. I første række kan der satsets på, at de mest professionelle turismevirksomheder styrkes. Det kan så i næste række motivere under- 9

10 skoven af virksomheder. Øget samspil mellem virksomhederne kan også skabe kompetenceudvikling. Markedskommunikation: Med nyorienteringen af VisitDenmark er der lagt op til en gennemgribende professionalisering og effektivisering af den internationale markedsføring af Danmark. Her skal vi arbejde aktivt med og skabe en tilsvarende professionalisering og effektivisering af den regionale og lokale indsats. Det regionale og lokale niveau skal bl.a. kunne levere varen i forhold til VisitDenmarks internationale markedsføring, så region også på dette niveau bliver tydelig. Effekt- og aktivitetsmål: Strategitræet herunder angiver effekt- og aktivitets-mål for de primære indsatsområder. De tre støttefunktioner måles på følgende parametre: BROBYGNING: Måles på: a) andel af potentielle kerneaktører på prioriterede indsatsområder engageret og b) tilfredshed blandt kerneaktører (årligt tilbagevendende måling). KOMPETENCEUDVIKLING: Måles på: a) Volumen i kompetenceforløb og b) brugertilfredshed. MARKEDSKOMMUNIKATION: Måles på: a) Andel af potentielle kerneaktører på prioriterede indsatsområder engageret, b) gennemsnitlig investering/ totalinvestering efter aktørtype og c) gearing af regional investering. 10

11 5. HANDLING Som eksempler på handlinger, der kan iværksættes under strategien, skal følgende nævnes (det understreges at listen på ingen måde er udtømmende): Som eksempler på værdikædeudvikling kan nævnes: Roskilde Festivalens arbejde med at udvikle leverandørrelationer, kombinationsoplevelser, helårstilbud m.v. både lokalt og regionalt kan understøttes. Lalandias arbejde med at udvikle egen attraktion bl.a. med ny strandpark, samspil med andre attraktioner i området og interesse i at lokalisere andre attraktioner i et stærkere resort kan understøttes. En regional satsning inden for erhvervsturisme kan understøttes. Det kan f.eks. være i sammenhæng med satsningen på de nye oplevelsesattraktioner. Nye oplevelsesattraktioner inden for lokale fødevarer (med fokus på nyt nordisk køkken/terroir) og kulturhistorie (med fokus på Vikinger/middelalder) kan understøttes. Områderne repræsenterer definitive regionale styrker og kan formilde autentisk egenart. Samtidig er de to områder indbyrdes nært forbundne og kan sammenflettes på mange niveauer. Indsatsen vedrørende lokale fødevarer går først og fremmest ud på at lade de dygtigste kokke og andre smagsdommere gå på jagt i regionen og identificere råvarer (både dyrkede og vilde) med særlig smag og kvalitet. Heri ligger den afgørende sparring til lokale leverandører og producenter om udvikling af nye produktioner, leverancer, oplevelser m.v. Indsatsen vedrørende kulturhistorie bør baseres på et forpligtende og langsigtet samarbejde mellem 4-6 kulturinstitutioner. Ambitionen er på dette grundlag at skabe en international oplevelsesattraktion med tilstedeværelse flere steder i regionen. Vikinger er i sig selv i forvejen et internationalt brand. Der er en lang række lokaliteter i regionen, hvor der kunne ske udvikling af attraktive lokaliteter. Køge Kyst og Odsherred (Nykøbing Sjælland) er allerede i gang. Herudover kan i flæng nævnes: Enø/Karrebæksminde, Holbæk Havn, Marielyst, Møn/Klintholm Havn, Næstved Arena, Rødby/Maribo, Rødvig/Stevns, Røsnæs, Skælskør og Åmosen. Herregårde er ligeledes en mulighed. Til støtte for udvikling af attraktive lokaliteter kan der etableres et netværk af developere, investorer, potentielle operatører, arkitekter og andre rådgivere, forskere m.v. Realdania Arealudvikling og andre relevante fonde kan tilknyttes. 11

12 Under markedskommunikation kan der iværksættes et arbejde, der kritisk evaluerer og reformulerer de regionale og de lokale strategier og indsatser. Målet bør være en mere målbar, effektiv og sammenhængende markedskommunikation med fortsat stor erhvervsopbakning. Konkret kan der stiles efter at realisere en samlet årlig internationalt orienteret markedsinvestering på min. 16 mio. kr. p.a. finansieret af regionale midler (2 mio. kr.), kommuner/turistbureauer (2 mio. kr.), VisitDenmark (4 mio. kr.) og erhvervet (min. 8 mio. kr.). 12

13 6. ROLLEFORDELING Som et sidste punkt fastlægger strategien den grundlæggende rollefordeling mellem de offentlige aktører på turismeområdet. Vækstforum Sjælland fastlægger den regionale turismestrategi og udmønter denne i konkrete initiativer. I fht. tidligere tager Vækstforum en mere direkte og mere ledende rolle i den regionale udviklingsproces. Vækstforum fastlægger således både, hvad der skal satses på og hvordan der skal satses. Herudover sikrer Vækstforum en løbende, konkret opfølgning på såvel iværksatte initiativer som på indfrielsen af de strategiske mål. Som fast dagsordenspunkt på møder i Vækstforum behandles fremover en kortfattet statusredegørelse for turismeindsatsen. Østdansk Turisme bistår Vækstforum med udmøntningen af den regionale turismestrategi. Østdansk Turisme har således ikke en særskilt strategi den regionale turismestrategi er også Østdansk Turismes strategi. Østdansk Turismes indsats styres via en rullende handlingsplan, som årligt forelægges til godkendelse i Vækstforum. Østdansk Turismes primære opgaver er at facilitere udmøntningen af den regionale turismestrategi herunder at understøtte projektudvikling, som forankres hos og ejes af private og offentlige partnere, tilvejebringe projektledelse og sekretariatsbistand efter behov, koordinere markedskommunikation, forestå intern kommunikation i partnerkredsen samt overvåge udvikling og fremdrift i realiseringen indsatsens strategiske mål. Kommuner/turistbureauer/lokal erhvervsservice får som hovedopgaver at løfte et strategisk medansvar for den regionale turismestrategi (bl.a. via Vækstforum), forestå udvikling af attraktive lokaliteter samt medvirke aktivt i indsatsen vedrørende kompetenceudvikling og markedskommunikation. Som en koordinerende mekanisme tilvejebringes en samlet oversigt over alle turismeinitiativer i regionalt og lokalt regi, som løbende opdateres og jævnligt forelægges til politisk drøftelse i relevante tværkommunale/regionale fora. Intentionen er her at skabe øget gennemsigtighed, samordning og strategisk retning i den samlede indsats. Endvidere nedsættes en embedsmandsgruppe i regi af regionen/østdansk Turisme med regionale og kommunale repræsentanter. Gruppen skal efter behov involvere relevante embedsmænd i ministerierne. Intentionen er her at skabe et tæt og tillidsfuld samspil, som kan understøtte en konstruktiv politisk proces omkring turismeudvikling. 13