Indledning. Skanderborg, uge 43, 2015 Lisbeth Binderup Lars Kirkegaard Lars Clement

Transkript

1 SKANDERBORG KOMMUNE DIREKTIONENS IDÉ- OG ARBEJDSGRUNDLAG, OKTOBER 2015

2 Indledning I direktionens idé- og arbejdsgrundlag (DIA) kan du læse, hvad der kommer til at fylde i udviklingsindsatsen i Skanderborg Kommunes organisation i DIA er et led i styringskæden fra byråd til medarbejder. Det er et særkende for Skanderborg Kommune, at denne styringskæde er meget kort. Vidtgående decentralisering betyder ikke, at vi hver især skal kæmpe med at opfinde den samme dybe tallerken. I DIA er det beskrevet, hvor vi i særlig grad samarbejde om udviklingen. DIA er et arbejdsredskab til internt brug for direktionen og samtidigt vores besked til organisationen om, hvor der skal gøres en særlig styringsmæssig indsats, oftest i større eller mindre fællesskaber. DIA er et dokument, der kan virke lidt indforstået; hvis du ikke kender kommunen så godt i forvejen, og gerne vil vide noget om organisationens ledelse og styring, kan du i stedet læse Skanderborgmodellen i praksis - håndbog for kontraktholdere. Skanderborg, uge 43, 2015 Lisbeth Binderup Lars Kirkegaard Lars Clement 2

3 Indhold Indledning... 2 A. Idégrundlag... 4 Fra politik til virkelighed... 4 Effektivisering... 4 Kommunen B. Arbejdsgrundlag Politisk dialog i udvalgene med eksterne og interne parter Udvikling af borgerrepræsentationen Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag Fælleden Nedbringelse af sygefravær Effektivisering i fællesskab Optimering af kørsel Bosætningspolitikken (IKKE FÆRDIG) Robusthed og livsmestring Implementering af sundhedspolitikken Modtagelse og integration af flygtninge og familiesammenførte til flygtninge Implementering af natur- og miljøpolitikken Implementering af trafikpolitikken Visible learning Implementering af socialpolitikken Optimering af ejendomsområdet

4 A. Idégrundlag Direktionens fundamentale ansvar er at samle organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling. Det betyder, at det ikke er nok at henvise til Byrådets politikker og politisk besluttede forandringer og bede alle i organisationen arbejde efter dem. Vi må hæve os lidt op i helikopterperspektiv og gøre det tydeligt, hvad der er den røde tråd i den politisk besluttede udvikling, og hvad der skal til, for at vi fortsat kan være en velfungerende organisation, der har ry for at være en god arbejdsplads. Samtidigt skal vi gøre det tydeligt, at mere af det samme ikke er nok, og at byrådets politikker og omverdenens impulser reelt betyder, at vi skal arbejde anderledes i morgen end i dag. For nogle år siden kogte vi Byrådets og omverdenens fordringer til organisationens sammen til tre innovationsspor: Vi skal gøre politik til virkelighed, vi skal effektivisere, og vi skal arbejde for Kommunen 3.0. De tre spor holder stadig. Inden for disse tre felter er alle ledere og medarbejdere i vores organisation forpligtede. Der er sket en masse inden for hvert af de tre spor i de sidste tre-fire år, men vi skal fortsætte og gerne komme meget længere. Fra politik til virkelighed Byrådsarbejde skal både være meningsfuldt, indflydelsesrigt, overskueligt, overkommeligt og vel også gerne lidt sjovt. Det handler om politikernes arbejdsmiljø, og det har vi som ansatte stor indflydelse på. Hvis ikke de politiske arbejdsvilkår er gode, visner det lokale folkestyre. I årene, der er gået, siden vi formulerede dette innovationsspor, er der taget mange initiativer til forbedring af de politiske arbejdsvilkår. Vi har fx arbejdet for mere overskuelighed ved at udvikle politikerhåndbogen og taget initiativ til årsplanlægning i udvalgene, så politikerne bedre kan prioritere deres tidsanvendelse. Lige nu er vi i år 2 med Byrådets nye styrelsesvedtægt, hvor Byrådet har søgt at styrke det indflydelses- og meningsgivende gennem den brede proces, der førte frem til udviklingsstrategien De 1000 Fællesskabers Land. Det fortsætter med de processer, der skal implementere strategien, og som foregår i midlertidige udvalg og i stående udvalg. De to første midlertidige udvalg (bosætning og campus) er færdige med deres arbejde, og det tredje udvalg (Skanderborg Midtby) er gået i gang. I år vil vi bl.a. arbejde videre med at udvikle de politiske dialogformer. Dialogen er måske et af de steder, hvor der faktisk også er plads til at gøre det politiske arbejde lidt sjovt. Fx har politikerne i 17 stk. 4 udvalgene haft mulighed for at opfinde og drøfte løsninger på konkrete, tværgående udfordringer med interessenter, kreative aktører og eksperter. Især i det særlige udvalg om Campus Skanderborg blev det tydeligt, at der er andre end Byrådet, der griber løsningerne og fører dem ud i livet. Vi vil i 2016 udvikle på den dialog, de stående udvalg har med borgerrepræsentationen, kontraktholdere og andre i politikformulerende og kontrollerende processer. Det er en tydelig tendens, at medlemmerne af Skanderborg Byråd ikke nøjes med de formelle byrådsopgaver, som langt af vejen går ud på at styre en organisation, men også påtager sig at arbejde udad og tage lederskab i lokalsamfundet. I en tid, hvor det politiske manøvrerum indadtil begrænses af staten, er det aktive politiske lederskab udadtil en vigtig faktor i styrkelsen af demokratiet, og vi skal være parat til at bakke op om den nye form for kommunalpolitisk arbejde, når der opstår nye ønsker og ideer. Én af de ting, vi selv vil tage initiativ til i de kommende måneder, er at arbejde videre med opbakningen til Den Brede Borgerrepræsentation, - det vil sige de mange aktive borgere, der arbejder ulønnet i kommunens bestyrelser, råd og nævn. Effektivisering I en årrække har alle kontrakt- og aftaleholdere haft som opgave at fastholde kvaliteter og standarder, men at gøre det med færre penge til rådighed. Effektiviseringerne fortsætter, og der er også i år indregnet budgetforbedringer, som forudsættes opnået ved, at de enkelte arbejdspladser effektiviserer. Det forudsætter, at der hele tiden skal være effektiviseringsprojekter i gang på den enkelte arbejdsplads, og at der udvikles og vedligeholdes en effektiviseringskultur, hvor alle bidrager til at finde nye, effektive måder at løse opgaverne på. 4

5 For at sikre, at alle ledere er klædt på til opgaven, er det fortsat en forventning, at alle ledere er uddannede i effektivisering. Innovationssporet effektivisering er udtryk for, at vi vil fastholde det stærke fokus på, at den ægte effektivisering hvor vi opnår det samme eller bedre end hidtil ved færre ressurser, skal fortsætte. Vi skal bl.a. blive bedre til at udnytte hinandens erfaringer, og ved hjælp af effektiviseringspakker skal det blive lettere for den enkelte leder at få letomsættelig inspiration til fortsat effektivisering. Den enkelte leder og arbejdsplads skal have sin egen effektiviseringsstrategi. En særskilt, meget betydelig ledelsesindsats i gælder ibrugtagningen af Fælleden og dermed realiseringen af den betydelige effektiviseringsgevinst, som Fælledprojektet er udtryk for. Her har forberedelserne været i gang i koncernledelsen længe og fortsætter i de kommende måneder. Her er den knyttet tæt oppå de fire kulturforstærkere : hav tillid, skab relationer, del ressurser, tænk nyt. Endelig skal vi i de nærmeste måneder bakke op om Byrådets arbejde med at beslutte strukturændringer og andre effektiviseringer, der kan medvirke til at finansiere det omprioriteringsbidrag, som staten har trukket ud af de kommunale budgetter de næste fire år. Kommunen 3.0 Lægger man alle Byrådets nyere plitikker ved siden af hinanden og tager et samlet blik på, hvad der er anderledes end for fx ti år siden, så er det karakteristisk, at de rummer et nyt syn på borgeren og et nyt syn på samspillet mellem borgenre og medarbejderne i den kommunale organisation. Det gælder ikke bare sundheds-, social- og børnepolitikker, men også fx erhvervsområdet, at samspillet ses som et partnerskab, hvor aktive borgere, der bringer deres egne resurser i spil sammen med kommunens professionelle. Alle skal have muligheden for selv at være en del af løsningen, at være en del af et fællesskab og opleve anerkendelsen ved at bidrage. Det er denne ændring i de grundlæggende værdimæssige antagelser, vi kalder Kommunen 3.0 og vi beder alle om at bidrage til at udvikle organisation og samspillet i det perspektiv. For et par år siden tog vi initiativ til at styrke VIA s opmærksomhed på, at der er brug for nye værdigrundlag i uddannelserne til kommunerne. Et af de konkrete resultater af det blev en ny videreuddannelse, playmakeruddannelsen. 35 ledere og medarbejdere fra Skanderborg har tilmeldt sig denne, teoretisk og praktisk funderede uddannelse her i samtidig har HMU sat intern kompetenceudvikling i Kommunen 3.0-sporet på dagsordenen, og ultimo 2015 starter vi en kort, intern uddannelse med navnet Kommunen 3.0-praktikeren. Man kan måske også kalde det en form for kompetenceudvikling, at et stort antal ledere og playmakere gennem de seneste år har holdt oplæg i andre kommuner og på konferencer om Kommunen

6 B. Arbejdsgrundlag Indsatsområder i arbejdsgrundlaget har en prioritet, så de ventes behandlet på et direktionsmøde i projekteringsfasen og forud for behandling i HMU og politiske behandlinger. Arbejdsgrundlaget er et vigtigt dialogredskab i samarbejdet mellem direktionen og koncernledelsen, mellem direktionen og udvalgsformændene, mellem direktionen og HMU og mellem direktionen og kontrakt- og aftaleholderne. Hvert indsatsområde i arbejdsgrundlaget kan opfattes som en bestilling fra direktionen til kontrakt- og aftaleholdere i forhold til udarbejdelse af mål og efterfølgende beskrivelse af indsatser i de relevante udviklingskontrakter og -aftaler. Det betyder ikke, at det er direktionen, der har skabt alle idéerne bag indsatsområderne de er i lige så høj grad skabt i Byrådet og blandt ledere og medarbejdere. For hvert af indsatsområder angives forventningen til hvilke kontrakter og aftaler, der kommer til at indeholde udviklingsmål indenfor netop det indsatsområde. I et enkelte indsatsområde, Effektivisering forventer direktionen, at der er formuleres udviklingsmål i alle kontrakter og aftaler. For de øvrige indsatsområder er der angivet kontrakter og aftaler for et fagområde eller lignende. Men det står frit for den enkelte kontraktholder også at formulere udviklingsmål indenfor andre indsatsområder. Det kunne f.eks. være, at en dagtilbudsleder havde udviklingsmål indenfor det indsatsområde, der handler om implementering af natur- og miljøpolitikken. Indsatsområderne omformes i relevante faglige fællesskaber til konkrete udviklingsmål, som sættes ind i de relevante udviklingskontrakter/-aftaler for Udviklingskontrakter og -aftaler indgås mellem direktionen og kontrakt- og aftaleholdere inden årsskiftet 2015/16. Der tilrettelægges en mundtlig tilbagemelding til og dialog mellem direktionen og kontrakt- og aftaleholdere i 1. kvartal 2016, om de udviklingsmål, der har rod i indsatsområderne. I 5. kvartal dvs. i januar kvartal 2017 tilrettelægger det centrale ledelsesniveau en dialog med kontraktholdere og tilbagemelding på, hvordan det gik med udviklingsmålene. Det vil fra 2017 kunne tænkes sammen med dialogen om udviklingsmål for Der kan herudover være løbende opfølgning i løbet af året mellem kontraktholder og den ansvarlige fag/stabschef. Direktionen har fastlagt følgende indsatsområder for 2016: 1. Politisk dialog i udvalgene med eksterne og interne parter 2. Udvikling af borgerrepræsentationen 3. Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag 4. Fælleden 5. Nedbringelse af sygefravær 6. Effektivisering 7. Optimering af kørsel 8. Bosætningspolitikken 9. Robusthed og livsmestring 10. Implementering af sundhedspolitikken 11. Modtagelse og integration af flygtninge og familiesammenførte til flygtninge 12. Implementering af natur- og miljøpolitikken 13. Implementering af trafikpolitikken 14. Visible learning 15. Implementering af socialpolitikken 16. Fælles ejendomscenter Der er udpeget en ansvarlig direktør og en af koncernledelsesmedlemmer som indsatsejer for hvert af temaerne i det enkelte indsatsområde. Indsatsejerens opgave er.. (beskrives nærmere efter drøftelse i koncernledelsen). 6

7 1. Politisk dialog i udvalgene med eksterne og interne parter I innovationssporet Fra Politik til Virkelighed arbejdes der blandt andet med udvikling af den politiske arbejdsform, som Byrådet har fastlagt med den aktuelle styrelsesvedtægt herunder ambitionen om et mere udadvendt politisk lederskab. Arbejdet med udvikling af den politiske arbejdsform har i de første par år af indeværende valgperiode haft særligt fokus på organiseringen af arbejdet i de særlige udvalg, som er nedsat med henblik på virkeliggørelse af Byrådets Udviklingsstrategi, og erfaringsopsamlingen herfra fortsætter I forhold til Byrådets stående udvalg er der behov for et fortsat fokus på indhold og organisering af arbejdet med politikformulering og politikkontrol for Byrådet. Senest er Byrådets temamøder gjort til et mere aktivt redskab for udvalgenes arbejde i dette felt, men på tværs af de stående udvalg er der endnu et tema, som direktionen sætter særligt fokus på i 2016, nemlig: 1.1 Den politiske dialog i udvalgene med eksterne og interne partnere 1.1 Den politiske dialog i Byrådets stående udvalg med eksterne og interne partnere Som et led i den politiske arbejdsform er der udviklet en praksis, hvor de politiske udvalg årligt afvikler flere end 30 dialogmøder med kontraktholdere, bestyrelser, råd, nævn og andre eksterne aktører. Praksis for gennemførelsen af dialogmøderne er forskellig fra udvalg til udvalg, og naturligvis også afhængig af dialogpartneren. Generelt er det indtrykket, at udvalg og dialogpartnere er glade for at mødes jævnligt, men også at der er potentiale for at udvikle møderne i forhold til de stående udvalgs politikformulerende og -kontrollerende arbejde. Det forudsættes derfor, at der for 2016 sættes mål for et forøget udbytte af den politiske dialog med eksterne og interne partnere i Byrådets stående udvalg 1.1 Den politiske dialog i udvalgene med eksterne og interne partnere Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: Sekretariatschefen Udbredelse: Alle aftaler Varighed: Udvikling af borgerrepræsentationen Skanderborg Byråd har vedtaget en lang række politikker og andre strategiske beslutninger, som viser en klar bevægelse fra tænkningen om, at kommunen først og fremmest skal agere som en servicebutik med borgerne som kunder, over mod tænkning om, at en kommune er et fællesskab af aktive borgere, der bringer deres resurser i spil i store og små fællesskaber og på den måde opnår både mere værdighed og livskvalitet. Sideløbende har Byrådet med udgangspunkt i den nye styrelsesvedtægt, kodeks for politisk ledelse, politikerhåndbogen mv. arbejdet med at udvikle politikernes arbejdsvilkår, så det bliver muligt og naturligt for den enkelte politiker at påtage sig den politiske ledelse i lokalsamfundet. Med indsatsområdet Borgerrepræsentationen peges på følgende temaer: 7

8 2.1 Nedsættelse af en gruppe af byrådspolitikere til at videreudvikle politikernes arbejdsvilkår og anerkende Borgerrepræsentationen 2.2 Udvikle forslag til en ny normal-styrelsesvedtægt for brugerbestyrelser, råd og nævn i Skanderborg Kommune 2.1. Nedsættelse af en gruppe af byrådspolitikere til at videreudvikle politikernes arbejdsvilkår og anerkende Borgerrepræsentationen Dette indsatsområde har som formål at fortsætte arbejdet med at udvikle arbejdsvilkårene for politikerne og anderkende Borgerrepræsentationens arbejde. Indsatsområdet skal føre til, Udvikling af en selvstændig vision/ strategi under Politikområde 1, Demokrati om at anerkende og udvikle borgernes deltagelse i det lokale folkestyre Udvikling af de årlige nytårskure for Borgerrepræsentationen Udvikle gode ideer til, hvordan vi ellers kan involvere den samlede borgerrepræsentation Tilbud om foredrag/møder i kommunen og uden for kommunen, hvor folk er interesserede i at høre, hvad vi har gang i i Skanderborg Udvikle forslag til en ny normal-styrelsesvedtægt for brugerbestyrelser, råd og nævn i Skanderborg Kommune Dette indsatsområde har som formål at udbrede Kommunen 3.0 ænkningen til også at komme klar ttil udtryk i de styrelsesvedtægter, forretningsordner m.v.. der er grundlag for arbejdet i bestyrelser, råd og nævn, som tilsammen udgør Borgerrepræsentationen. Indsatsområdet skal føre til, Analyse af eksisterende styrelsesvedtægter m.v., herunder evt. lovmæssigt grundlag herfor Udarbejdelse af nye standardvedtæger med udgangspunkt i en kommunen 3.0 tænkning Nedsættelse af en gruppe af byrådspolitikere til at videreudvikle politikernes arbejdsvilkår og anerkende Borgerrepræsentationen Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: sekretariatsleder Henrik Rosenlund Udbredelse: Aftalen for Byråds- og Direktionssekretariatet Varighed: Udvikle forslag til en ny normal-styrelsesvedtægt for brugerbestyrelser, råd og nævn i Skanderborg Kommune Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: sekretariatsleder Henrik Rosenlund Udbredelse: Relevante kontrakt- og aftaleområder der har dele af Borgerrepræsentationen Varighed:

9 3. Understøttelse af det nye ledelsesgrundlag Gennem 2013 og 2014 er der udviklet et nyt ledelsesgrundlag i Skanderborg Kommune. I den forbindelse er der blandt andet beskrevet 6 profiler, der tilsammen dækker alle medarbejdere og ledere i organisationen. Medarbejderne er med som en særskilt profil, fordi enhver medarbejder øver indflydelse på andre og dermed påtager sig og har medansvar for den samlede ledelsesopgave. På den baggrund arbejdes der aktuelt med at tilrette en række ledelsesværktøjer, og direktionen vil i 2016 have særligt fokus på følgende temaer: 3.1 Udvikling af ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget i Skanderborg Kommune 3.2 Udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0-tænkningen 3.3 MedarbejderUdviklingsSamtale til alle 3.1 Udvikling af ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget i Skanderborg Kommune Det nye ledelsesgrundlag er omsat bl.a. gennem beskrivelser af, hvordan samspillet er mellem toplederne på henholdsvis centralt og decentralt niveau. Det vil sige mellem direktører, fag- og stabschefer samt kontraktholdere. Og endvidere er ledelsesgrundlaget omsat på afdelingsniveauer / i teams. Direktionen forudsætter, at der for 2016 sættes nye mål for udviklingen af ledelse i Skanderborg Kommune i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget. 3.2 Udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0- tænkningen Skanderborg Kommunes ledelsesgrundlag indbefatter en medarbejderprofil. Heraf fremgår det, at medarbejderne forudsættes at forstå Kommunen 3.0, samt at de evner at omsætte tænkningen i de daglige arbejdsopgaver. Direktionen anerkender, at virkeliggørelse af Kommunen 3.0 er et langsigtet mål, idet der er lang vej fra den spirende interesse for og forståelse af udviklingen, over en personlig faglig udvikling til en gennemgribende ændring af de automatiske reaktionsmønstre i den daglige praksis. Fokus på udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0 skal sikre, at der også for 2016 sættes mål for det langsigtede arbejde med at sikre, at medarbejderne evner at omsætte tænkningen om Kommunen 3.0 i de daglige arbejdsopgaver. 3.3 MedarbejderUdviklingsSamtale til alle I forbindelse med den aktuelle 3i1-undersøgelse af trivsel og ledelse i Skanderborg Kommune er det konstateret, at der er relativt mange medarbejdere, som ikke har været kaldt til MUS inden for den seneste 12 måneder. Der skal på den baggrund sættes mål for sikring af, at alle medarbejdere og ledere tilbydes udviklingssamtaler hvert år. 3.1 Udvikling af ledelse i overensstemmelse med ledelsesgrundlaget i Skanderborg Kommune Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: Runa Brøchner Udbredelse: Aftalen for HR, Løn og Personale Varighed: Flerårig 9

10 3.2 Udvikling af kernefagligheden hos medarbejderne i overensstemmelse med Kommunen 3.0- tænkningen Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: Runa Brøchner Udbredelse: Alle kontrakter og aftaler Varighed: Flerårig 3.3 MedarbejderUdviklingsSamtale til alle Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: Runa Brøchner Udbredelse: Relevante kontrakter og aftaler Varighed: Flerårig 4. Fælleden Som et led i ibrugtagningen af det nye administrations- og idrætscenter på Fælleden samles de administrative funktioner, som i dag er placeret i Ry, Galten, Hørning og Skanderborg på den nye adresse. Det sker i efteråret Samlingen af de administrative funktioner bliver en stor praktisk udfordring i 2016, hvor 650 medarbejdere skal flytte fra deres nuværende arbejdspladser til den ny fælles arbejdsplads på Fælleden. Den fysiske flytning forestås og planlægges af projektledelsen på Fælledprojektet. Samlingen af de administrative funktioner indbefatter imidlertid også andre udfordringer, som der peges på med dette indsatsområde. Sigtet er, at vi i aftaler og kontrakter for 2016 får formuleret konkrete mål for håndteringen af disse udfordringer. Med indsatsområdet Fælleden peges på følgende temaer: 4.1 Etablering af den samskabende kultur på Fælleden 4.2 Virkeliggørelse af det effektiviseringspotentiale, som er forudsat i forbindelse med samlingen af de administrative funktioner på Fælleden 4.3 Etablering af en ny driftsenhed på Fælleden og sikker drift af det nye administrationscenter 4.1 Etablering af den samskabende kultur på Fælleden Koncernledelsen har defineret den arbejdspladskultur, som skal opstå på Fælleden som Den samskabende Kultur. Det handler om, at vi alle er bevidste om, at vi ved at have tillid, ved at skabe relationer, ved at dele ressourcer og ved at tænke nyt understøtter fællesskabet og sammenhængskraften dels på arbejdspladsen, dels i hele kommunen. Det at levere velfærd og at skabe velfærdsløsninger er en kompleks opgave, som ofte løses bedst og mest effektivt, hvis vi sammensætter flere fagligheder i jagten på den gode løsning. En samskabende kultur skal sikre, at vi på tværs af fagligheder sætter fælles mål, og at vi hver især og til hver en tid er åbne for, om en opgave kan løses bedre eller mere effektivt sammen med kolleger fra andre dele af huset eller sammen med borgere, foreninger eller virksomheder i kommunen. Den samskabende kultur er vores ledestjerne, men virkeliggørelsen af den ny fælles arbejdspladskultur kommer ikke af sig selv. Den forudsætter, at alle, der skal flytte på Fælleden, sætter mål for en aktiv skabelse af en samskabende kultur. Inspirationen til arbejdet kan findes i fire kulturforstærkere i forhold til en samskabende kultur: hav tillid skab relationer del ressourcer 10

11 tænk nyt 4.2 Virkeliggørelse af det effektiviseringspotentiale, som er forudsat i forbindelse med samlingen af de administrative funktioner på Fælleden I beslutningen om etablering af et fælles administrations- og idrætscenter på Fælleden er det forudsat, at der kan realiseres en effektivisering af administrationen ved samling af de administrative funktioner på en adresse. Effektiviseringen er forudsat udmøntet med 6 mio. kr. i 2017, 9 mio. kr. i 2018 og 12 mio. kr. i 2019 (heraf er de 6 mio. kr. hvert år besparelser på bygningsdrift). En virkeliggørelse af effektiviseringspotentialet kræver med andre ord, at der i 2016 sættes mål eventuelt flerårige mål - for arbejdet med at udmønte den forudsatte effektivisering. 4.3 Etablering af et nyt kommunalt kontraktsted med ansvar for driften af administrations- og idrætscentret på Fælleden Byrådet vedtog ved møde den 2. september 2015, at driften af administrationscentret og dobbelthallen på Fælleden organiseres som et kommunalt kontraktsted. På den baggrund skal der i 2016 etableres en kontrakt for den nye driftsenhed samt formuleres mål for etablering af sikker drift på det nye administrations- og idrætscenter. 4.1 Etablering af den samskabende kultur på Fælleden Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer(e): Fag- og Stabschefer Udbredelse: Alle aftaler Varighed: Flerårig 4.2 Virkeliggørelse af det effektiviseringspotentiale, som er forudsat i forbindelse med samlingen af de administrative funktioner på Fælleden Direktør: Lars Clement Indsatsejer(e): Stabschefen for Økonomi, Innovation og IT og personalechefen Udbredelse: Alle aftaler Varighed: Flerårig 4.3 Etablering af et nyt kommunalt kontraktsted med ansvar for driften af administrations- og idrætscentret på Fælleden Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer(e): Sekretariatschefen samt ny kontraktholder på driftsenheden vedr. Fælleden. Udbredelse: Aftale for Byråds- og Direktionssekretariatet samt ny kontrakt. Varighed: i

12 5. Nedbringelse af sygefravær Nedbringelse af sygefraværet har været et kontraktmål i 2014 og 2015 med 2 årlige opfølgninger med afrapportering til direktionen. Sygefraværet i Skanderborg Kommune er faldet markant (22 %) siden kommunesammenlægning i Sygefraværet udgør 4,9 % og er fortsat under det kommunale landsgennemsnit (5,3 %) i Sygefraværet er dog stagneret i de sidste tre år og derfor skal der fortsat være stor opmærksomhed på det, og der skal arbejdes med at nedbringe sygefraværet yderligere. Sygefraværsindsatsen vil fremover fokusere på dialog og vidensdeling og anvendelse af konkrete værktøjer. Med indsatsområdet Borgerrepræsentationen peges på følgende temaer: 5.1 Dialog og videndeling 5.2 Konkrete værktøjer 5.1. Dialog og videndeling Fremadrettet lægges der vægt på en dialogbaseret opfølgning på sygefraværshåndtering med kontraktholderne. Fastholdelseskonsulenten deltager en gang i kvartalet i ledermøder, hvor opfølgning på sygefravær er et fast punkt på dagsorden. På møderne fremlægges rapport fra TARGIT med aktuelle sygefraværsdata, herunder hvordan fraværet ser ud fordelt på varighed, faggrupper, benchmarking af sygefraværet og fraværstendenser - stigende/faldende. På bagrund af aktuelle data fra TARGIT vil der være en uddybende og konstruktiv dialog med kontraktholdene med afsæt i følgende temaer: Vidensdeling om håndtering af sygefraværet og fokus på de gode historier Sammenhæng mellem fraværskultur og sygefravær Dilemmaer og barrierer, som kan ligge i sygefraværshåndtering Behov for forskellige former for konsulentbistand i de sygefraværssager, som kontraktholdere finder svært at håndtere. Det handler primært om sygefraværet, som er relateret til det psykiske arbejdsmiljø, stress og depression Anvendelse af en bred vifte af konsulentydelser fra HR afdelingen, som kan understøtte sygefraværsindsats og forebygge sygefraværet Lokal anvendelse af fraværsdata fra TARGIT og eventuelle behov for nye digitale faciliteter 5.2. Konkrete værktøjer Fokus på anvendelse af modellen på arbejdspladserne standard for opfølgning på sygemeldinger. Pilotprojekt fortsætter i 2016 med ekstern psykologbistand til afklaring af særlige vanskelige sygefraværssager relateret til depression, stress og lignende. Lokal opfølgning på 3i1 undersøgelsen med fokus på at udvikle arbejdsmiljøet og trivslen på arbejdspladserne. Anvendelse af sygefraværsdata fra Targit både lokalt og centralt. Fastholdelseskonsulenten overvåger data fra TARGIT og tager kontakt til kontraktholdere, hvor udvikling af sygefraværet giver anledning til bekymring og tilbyder hjælp Dialog og videndeling Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer: Personalechef Runa Brøchner Udbredelse: Aftalen for HR/Personale Varighed: Flerårig 5.2. Konkrete værktøjer Direktør: Lisbeth Binderup 12

13 Indsatsejer: Personalechef Runa Brøchner Udbredelse: Aftalen for HR/Personale Varighed: Flerårig 6. Effektivisering i fællesskab I alle kommuner i Danmark er effektivisering en del af dagligdagen. Der diskuteres ikke længere om der skal effektiviseres, men hvordan effektiviseringerne bedst kan håndteres. I kommuneaftalen for 2016 har regeringen tilkendegivet, at den ønsker at frigøre ressourcer til politisk prioritering via effektiviseringer med det såkaldte omprioriteringsbidrag. De næste 4 år vil det betyde en forventning til kommunerne om at effektivisere med 1 procent om året. Det kommer oveni den allerede vedtagne effektivisering i Skanderborg på en ½ procent, som fortsætter i 2016, 2017 og 2018 Det betyder, at vi har færre ressourcer til rådighed i Helt konkret at vi skal håndtere et budget der er ca. 15 millioner lavere. Vi skal derfor være endnu mere bevidste om, hvordan vi prioriterer. Vi skal håndtere opgaverne så smart som muligt, tænkte nyt og ikke mindst langsigtet i forhold til at skabe en effektiv kommune, som kan håndtere de opgaver, som borgere og politikere efterspørger. Det at arbejde med effektivitet bør være en naturlig del af fagligheden for såvel ledelsen som for den enkelte medarbejder det skal være en del af kulturen i forhold til den gode arbejdsplads. I Skanderborg skelner vi mellem effektiviseringer og serviceforringelser. Det vil vi forsat gøre. Og det er et mål i sig selv at undgå besparelser. Derfor skal vi være gode til at effektivisere. Når det bliver nødvendigt med besparelser, så vil vi lægge dem frem til en politisk prioritering og deraf følgende ændring af de politisk vedtagne standarder på det område, hvor der sker besparelser. Der kan være brug for at lave serviceforringelser for at få budgettet til at hænge sammen. Men det må ikke gå ud over den effektiviseringsindsats, som vi har brug for blomstrer lokalt. Effektivitet skal gå hånd i hånd med kvalitet og trivsel, hvis det skal være langtidsholdbart. Effektivisering er og skal være en positiv opgave, hvor borgerne og medarbejderne oplever et samspil, hvor opgaverne bliver løst professionelt og gnidningsløst og der er fokus på kerneopgaven. Men at arbejde med effektiviseringskulturen giver et forandringspres hos medarbejdere, som ikke bare kan gøre som de plejer. Det er en del af ledelsesopgaven, at skabe de fornødne rammer, så organisationen kan håndtere dette pres. Leanværktøjskassen er et centralt element i at skabe disse rammer. Den politisk besluttede forandring: Reduktion på ½ pct. På alle budgetområder realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet effektivisering peges på følgende tema: 6.1 Strategisk fokus 6.1 Strategisk fokus Som det væsentligste element i udbygningen af effektiviseringskulturen i Skanderborg kommune ønsker direktionen at løfte effektiviseringsindsatsen, således at den bliver en central del af de enkelte driftsenheders strategiske fokus. Forventninger til kontraktholdere: Direktionen lægger således op til, at kontraktholdere forholder sig strategisk til effektiviseringer. I kontrakten sættes 13

14 mål for den strategiske indsats omkring effektiviseringer i Der skal herunder tages stilling til hvilke effektiviseringspakker/indsatsområder den enkelte kontraktholder vil arbejde med i kontraktperioden. Senest i 1. kvartal 2016 skal den enkelte kontraktholder have en lokal strategi og en plan for, hvordan man vil gennemføre effektiviseringer i Forventninger til fag- og stabschefer: Som led i at løfte effektiviseringsindsatserne forventes det, at alle fag- og stabschefer tager initiativ til at effektivisering kommer på dagsordenen i relevante lederfora såvel i strategisk perspektiv, som i forhold til løbende opfølgning. I det strategiske arbejde bør indgå en vurdering af potentialet i forhold til forskellige effektiviseringspakker, således at effektiviseringsindsatser koordineres og får et målrettet fokus. Forventninger til effektiviseringsstyregruppen: Direktionen nedsatte i for forbindelse med DIA 2015 en effektiviseringsstyregruppe, til at følge arbejdet med effektiviseringer. Gruppen fortsætter sit arbejde i Effektiviseringsstyregruppen bakker strategiarbejdet med effektiviseringer op af konkrete initiativer såsom workshops og fyraftensmøder samt en værktøjskasse, som kan understøtte organisationen. Effektiviseringsstyregruppen vil endvidere have fokus på de større tværgående projekter, som prioriteres i budget Tilbagemeldinger: Direktionen ønsker, at de konkrete planer danner grundlag for en systematisk tilbagemelding på effektiviseringsindsatser til relevante interessenter. Form og forventninger til indhold defineres af effektiviseringsstyregruppen, således at det bliver muligt at give tilbagemeldinger til byråd, økonomiudvalg, direktion, koncernledelse, effektiviseringsstyregruppen mfl. 6.1 Effektivisering Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Lars Clement Udbredelse: Alle kontrakt- og aftaleområder Varighed: Flerårig 7. Optimering af kørsel Med baggrund i innovationssporet effektivisering vil direktionen analysere mulighederne og potentialet i optimering af de kommunale kørselsopgaver. Erfaringer fra andre kommuner viser, at der er et effektiviseringspotentiale at hente i de kørselsopgaver kommunen har for forskellige grupper af borgere, og kørsel i kommunen egne biler (personalets kørsel). Det er f.eks. kørsel af skolelever til folkeskoler og specialskoler, og kørsel med pensionister til daghjem. Den politisk besluttede forandring: Analyse af muligheden for optimering af kørsel realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet Fælles kørselskontor peges på følgende tema: 7.1 Analyse af konkrete tiltag i en optimering af kørselsopgaver 7.1. Analyse af konkrete tiltag i en optimering af kørselsopgaver 14

15 Dette indsatsområde har som formål at få afdækket, hvilket potentiale, der er i at se den kommunale befordringsopgave for borgere i kommunen og optimering af brug af kommunens egne biler på tværs i hele organisationen. Kørselsopgaven løftes i dag af flere aktører en stor del løftes af Midttrafik i regionale og lokale busruter, fleksture mv., en anden del løftes via kommunale busruter for skoleelever, og den tredje store aktør er eksterne vognmænd med specialkørsel. Derudover er der individuel kørsel med taxa. Mulige tiltag kunne f.eks. være: Bedre koordinering af kollektiv trafik og individuel kørsel Ansættelse af egne chauffører til dele af befordringen i kommune Samkørsel af borgere på tværs af områder Etablering af opsamlingssteder i kommunen ved brug af taxakørsel/individuel transport Generel optimering af planlægning af kørslen i kommunen Brug af flere leverandører til kørsel til tilbud udenfor kommunen En mere ensartet visitation til kørselstilbud Udbygning af samarbejdet med Midttrafik Bedre rabataftaler med taxavognmændene, hvor der ikke har været konkurrenceudsættelse Det kræver involvering af de bestillere, der er i dag, og de kontraktsteder, der modtager borgere, der kommer med forskellige kørselsordninger, at få befordringsopgaven. De politiske udvalg, der skal involveres i arbejdet er: Miljø- og Planudvalget (aftale om kollektiv trafik) Undervisnings- og Børneudvalget (kørselsordning for specialinstitutionsbørn, kørsel til svømmeundervisning) Socialudvalget (kørsel til dagcentre) Økonomiudvalg (medarbejderkørsel, organisering af kørselsopgaven) 7.1 Analyse af konkrete tiltag i en optimering af kørselsopgaver Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Økonomichef Jørn Prætorius Udbredelse: Staben for Økonomi, IT og Analyse, Fagsekretariatet Børn og Unge, Fagsekretariatet Teknik og Miljø, Konstraktsted Aktivitet og træning Varighed: Bosætningspolitikken (IKKE FÆRDIG) Byrådet vedtog i december 2014 en bosætningspolitik for Skanderborg Kommune. Udkastet til bosætningspolitikken var formuleret af det særlige udvalg om bosætning og infrastruktur, og dermed udarbejdet som et led i realiseringen af Byrådets udviklingsstrategi. Med dette indsatsområde peges på følgende tema: 8.1 Implementering af bosætningspolitikken 8.1 Implementering af bosætningspolitikken Det fremgår af bosætningspolitikken, at vi vil: Fortsat være den foretrukne tilflytter kommune, når unge og yngre familier vælger at flytte fra Aarhus, og når 15

16 virksomheder leder efter en god lokalisering Tilbyde unikke vilkår for børnefamilier og børnenes opvækst Sikre plads til hele livet og alle slags liv Udvikle vores kultur-, natur- og idrætsliv, så de rige rekreative muligheder udfoldes Have en velfungerende og opgraderet infrastruktur, som understøtter en travl og aktiv hverdag med behov for høj mobilitet og bevægelse For at nå denne vision, blev der i Bosætningspolitikken udpeget 4 strategispor: 1. Vi skal sørge for, at der byliv og boformer til hele livet og alle slags liv 2. Vi skal have unikke rammer og muligheder for børnefamilierne 3. Vi skal styrke infrastrukturen i og omkring os 4. Vi skal dele og markedsføre vores fortællinger med hinanden og alle andre Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der med afsæt i bosætningspolitikkens strategispor, bliver sat mål for: Implementeringen af bosætningspolitikken 8.1 Implementering af bosætningspolitikken Direktør: Lisbeth Binderup Indsatsejer(e): XXX? Udbredelse: Relevante kontrakt- og aftaleområder Varighed: 9. Robusthed og livsmestring Livet kan heldigvis leves på mange måder. At være i stand til at mestre livet handler derfor først og fremmest om at kunne reflektere over egen livssituation og træffe valg, som giver mening for den enkelte. Evnen og lysten til at mestre og tage styring over eget liv også når livet viser sig svært er en helt centralt egenskab for den enkelte borger i forhold til at sikre god livskvalitet. Livet igennem mødes vi alle af større eller mindre udfordringer. Evnen til at mestre udfordringer afhænger af såvel den enkeltes men også fællesskabernes robusthed. Robusthed på såvel individ- som fællesskabsplan er noget vi kan arbejde aktivt med og styrke. Specielt viden om hvorledes individer (men også fællesskaber) agerer i udfordrende situationer er væsentlig. Vi skal samtidig arbejde med at styrke fællesskabernes betydning for og understøttelse af den enkeltes robusthed og livsmestring. Mestring af livet som individ og i fællesskaber er et gennemgående element i vores sundhedspolitik, socialpolitik og Den bedste start på livet. Den politisk besluttede forandringer: Udarbejdelse af en forebyggelses- og familiestrategi realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet peges der på følgende temaer: 9.1 Vores faglighed og adfærd i forhold til i det daglige arbejde at sikre en understøttelse af borgernes robusthed og mestringsevne 9.2 Indsatser, der kan understøtte borgerne i mestring af eget liv 9.1 Vores faglighed og adfærd i forhold til i det daglige arbejde at understøtte borgernes robusthed og mestring af eget liv Hvordan kan vi som medarbejdere i fællesskab med borgerne bedst udvikle robusthed og mestringsevne, både i vores tilgang til vores faglighed og i de mange daglige situationer, hvor vores adfærd bliver afgørende for, om vi understøtter 16

17 eller tager over. Vi skal bringe fagligheden i spil i forhold til at ramme niveauet for den nødvendige og tilstrækkelige støtte men samtidig udfordre til fortsat udvikling. Det kan komme til udtryk i de daglige situationer i f.eks. pædagogik, didaktik eller hverdagsrehabiliteringen. I mødet med borgerne i ex. dagtilbud og skole hvor vi skal have fokus på det passende niveau for udfordring i udvikling og læring, eller når vi på ældreområdet skal overveje, hvornår vi skal hælde kaffen op og give støttestrømpen på, og hvornår vi skal lade være. Derfor vil vi med dette indsatsområde sikre, at der bliver sat mål for: Medarbejdernes faglighed og adfærd i forhold til at udvikle borgernes robusthed og understøtte mestring af eget liv. 9.2 Indsatser, der kan udvikle robusthed og understøtte borgerne i mestring af eget liv Med udpegningen af dette indsatsområde ønsker vi i det kommende år, at sætte særligt fokus på vores overordnede indsatser i forhold til at udvikle robusthed og understøtte borgerne i at mestre eget liv. Understøtter vores indsatser borgerne i at mestre eget liv, og er tilgangen indarbejdet (nok) i både vores forebyggende og behandlende indsatser? Eller er der behov for flere eller andre indsatser, således at borgerne bedre kan takle og agere aktivt både i svære livssituationer eller i livet generelt? F.eks. opleves der i dag på børneområdet et stigende antal børn, der lider af angst i et sådan grad, at de har svært ved i periode at klare deres hverdag. Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for: Arbejdet med overordnede indsatser, der kan udvikle robusthed og understøtte borgerne i mestring af eget liv 9.1 Vores faglighed og adfærd i forhold til i det daglige arbejde at udvikle og sikre understøttelse af borgernes mestring af eget liv Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Annie Noes Udbredelse: Relevante kontrakt og aftaleholdere Varighed: Flerårig 9.2 Indsatser, der kan udvikle robusthed og understøtte borgerne i mestring af eget liv Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Annie Noes Udbredelse: Relevante kontrakt og aftaleholdere Varighed: Flerårig 10. Implementering af sundhedspolitikken Byrådet vedtog i juni 2013 en ny sundhedspolitik. Byrådet har vedtaget i Udviklingsstrategien, at Kultur- og Sundhedsudvalget arbejder med sundhed i forhold til vision og strategi samt dagsordenssætter en overordnet opsamling på den samlede politikkontrol af sundhedspolitikken som minimum én gang i valgperioden Sundhedspolitikken har stadig de strategispor, som blev vedtaget sammen med visionen i juni 2013: Den mentale trivsel styrkes Større lighed i sundhed At skabe sunde rammer At fremme borgernes sunde vaner At skabe et stærkt nært sundhedsvæsen At gøre sundhed til en fælles opgave Implementeringen er hidtil sket gennem Sundhedsplan 2014 og Sundhedsplan Ud over en række sundhedsfaglige udviklingsprojekter er der udviklet en kommunikationsstrategi for implementeringen af sundhedspolitikken og arbejdet med at indarbejde sundhedspolitikken i centrale styringsdokumenter, f.eks. budgetskemaer. 17

18 De politisk besluttede forandringer: Flere borgere med misbrug skal påbegynde og gennemføre behandling, Strategi for sundhedsindsats for flygtninge og indvandrere, Sundhedssamtaler på vej mod mestring, Røgfrit Skanderborg 2025, Sundhed på arbejdspladsen samt Mere sundhed for pengene realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet implementering af sundhedspolitikken peges på følgende temaer: 10.1 Byrådets arbejde med sundhed, jf. Udviklingsstrategien 10.2 Sundhedsplan Byrådets arbejde med sundhed, jf. Udviklingsstrategien Byrådet godkendte den 27. maj 2015 et kommissorium for Byrådets arbejde med udviklingsstrategiens afsnit om sundhed, og opsamlingen på sundhedspolitikken er programsat til Byrådets temamøde den 12. november Byrådet vil vurdere, hvor langt vi i fællesskab er nået med at udmønte Skanderborg Kommunes sundhedspolitik 2013 og tage stilling til, om der skal iværksættes nye politiske initiativer for at styrke realisering af politikkens 6 strategispor. Samtidig vil Byrådet med afsæt i den nye sundhedsaftale vurdere, hvilke nye opgaver og udfordringer aftalen medfører. Vi forventer at der sættes mål for Byrådets fortsatte arbejde med sundhed Sundhedsplan 2016 Den fortsatte implementering i 2016 sker bl.a. gennem Sundhedsplan 2016, der udarbejdes og godkendes i direktionen inden udgangen af Med sundhedsplan 2016 vil der især blive lagt vægt på: En højere grad af kvalitetssikring af de enkelte forslag til tiltag Forslag til sundhedsplan er i højere grad styret af en nanalyse af, hvor der er størst potentiale i at sætte ind på sundhedsområdet, såvel i forhold til kvalitet som økonomi princippet mest mulig sundhed for pengene. Det brede engagement i udmøntningen af sundhedspolitikken skal fortsat styrkes Byrådets arbejde med sundhed, jf. Udviklingsstrategien Direktør: Lars Kirkegaard Indsatsejer: Jørgen Erlandsen Udbredelse: Aftalen for Beskæftigelse og Sundhed Varighed: Sundhedsplan 2016 Direktør: Lars Kirkegaard Indsatsejer: Jørgen Erlandsen Udbredelse: Aftalen for Beskæftigelse og Sundhed Varighed: Modtagelse og integration af flygtninge og familiesammenførte til flygtninge Skanderborg Kommune oplever i lighed med landets øvrige kommuner et stort pres i forhold til at modtage, huse og integrere flygtninge og indvandrere. Presset opleves ikke mindst på grund af det forholdsvis store antal flygtninge, som ankommer, og hvor det må formodes, at mange af dem efterfølgende vil opnå familiesammenføring. Den politisk besluttede forandring: Tosprogede forældre og børn realiseres indenfor dette indsatsområde. Med indsatsområdet modtagelse og integration af nye borgere peges på følgende tema: 11.1 Modtagelse og integration af flygtninge og familiesammenførte til flygtninge 18

19 11.1 Modtagelse og integration af flygtninge og familiesammenførte til flygtninge Henset til antallet af flygtninge og familiesammenførte med flygtninge, forudsætter en god modtagelse og integration af de nye borgere, en ekstra ordinær indsats de kommende år fra både fagprofessionelle og eksterne samarbejdspartnere som f.eks. erhvervs-, uddannelses- og foreningslivet og herunder også parter inden for det frivillige sociale arbejde. Opgaven med en god modtagelse og integration af vores nye borgere, er en tværfaglig opgave, og det er essentielt, at de mange forskellige aktører arbejder i samme retning og mod et fælles mål, og at denne indsats prioriteres. Derfor vil vi med dette indsatsområde, at der bliver sat mål for følgende områder fra integrationsplanen : modtagelse bolig beskæftigelse børn og unges fritidsdeltagelse sundhed og i forlængelse heraf iværksættes konkrete indsatser. Dette arbejde vil bygge på de allerede gjorte erfaringer i Projekt Modtagelse. Her er identificeret relevante samarbejdspartnere, der alle har beskrevet deres indsats i forhold til modtagelse af flygtninge baseret på visionerne i integrationspolitikken. Der arbejdes også fortløbende i dette regi på at sikre fælles mål på tværs af fagområder Modtagelse og integration af flygtninge og familiesammenførte til flygtninge Direktør: Lars Kirkegaard Indsatsejer: Jørgen Erlandsen Udbredelse Aftalerne for Beskæftigelse og Sundhed, Børn og Unge, Teknik og Miljø, Ældre og Handicap, Kultur, Borgere og Planlægning samt Byråds- og Direktionssekretariatet Varighed: Flerårig 12. Implementering af natur- og miljøpolitikken Byrådet forventes at vedtage en ny natur- og miljøpolitik ultimo Natur- og miljøpolitikken lægger vægt på benyttelse og beskyttelse. Visionen fra natur- og miljøpolitikken følges af 6 strategispor: naturen skal benyttes og beskyttes miljø med plads til mennesker, natur og erhverv grundvand alle har ret til rent drikkevand søer og vandløb må benyttes og skal beskyttes skove for mennesker, natur og aktivitet friluftliv for alle og til alle Med indsatsområdet implementering af natur- og miljøpolitikken peges på følgende temaer: 12.1 Implementering af natur- og miljøpolitikken i sagsbehandling, planer og drift 12.2 Kommunikation af natur- og miljøpolitikken 12.1 Implementering af natur- og miljøpolitikken i sagsbehandling, planer og drift 19

20 Natur- og miljøpolitikken er udviklet i et samspil mellem Miljø- og Planudvalget, Byrådet, administrationen, interessentorganisationer og borgerne. Det endelige resultat er Byrådets prioritering og retning for, hvordan naturen kan benyttes og skal beskyttes. Nu skal natur-og miljøpolitikken ud og sætte spor i projekter og i sagsbehandlingen. Vores forventning er, at der sættes mål for, at natur- og miljøpolitikken implementeres i den løbende sagsbehandling på myndighedsområdet herunder i dialogen med borgere og virksomheder. at natur- og miljøpolitikken implementeres i kommune- og lokalplaner, og i konkrete udviklingsprojekter i samarbejde med borgere, virksomheder og foreninger Kommunikation af natur- og miljøpolitikken Natur- og miljøpolitikken har betydning for mange aktører i Skanderborg Kommune. Det er en forudsætning for aktører bredt internt og eksternt at de har kendskab til natur- og miljøpolitikkens indhold. Vores forventning er, at der sættes mål for kommunikation af natur- og miljøpolitikken Implementering af natur- og miljøpolitikken i sagsbehandling, planer og drift Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Teknisk chef Luise Pape Rydahl Udbredelse: Aftalerne for Teknik og miljø samt Kultur, Borgere og Planlægning, kontrakten for Entreprenørafdelingen, evt. udvalgte kontraktholdere i konkrete projekter Varighed: Flerårig 12.2 Kommunikation af natur- og miljøpolitikken Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Teknisk chef Luise Pape Rydahl Udbredelse: Aftalen for Teknik og miljø Varighed: Implementering af trafikpolitikken Byrådet forventes at vedtage en ny trafikpolitik medio Indholdet er endnu ikke kendt. Med indsatsområdet implementering af trafikpolitikken peges på følgende temaer: 13.1 Implementering af trafikpolitikken i sagsbehandling, planer og drift 13.2 Kommunikation af trafikpolitikken 13.1 Implementering af trafikpolitikken i sagsbehandling, planer og drift Trafikpolitikken udvikles i et samspil mellem Miljø- og Planudvalget, Byrådet, administrationen, interessentorganisationer og borgerne. Det endelige resultat er Byrådets prioritering og retning for trafikforanstaltninger, fysiske anlæg og evt. adfærdskampagner. Trafikpolitikken ud og sætte spor i samarbejdet med borgere og virksomheder, og i sagsbehandlingen. Vores forventning er: at der fastlægges udkast til strategispor i samarbejde med borgere, virksomheder og foreninger. Disse strategispor forelægges Byrådet, og skal efterfølgende i høring herover årsskiftet 2015/2016. at strategisporene indgår i Kommuneplanen 20

21 13.2 Kommunikation af trafikpolitikken Det er en forudsætning for trafikpolitikkens liv, at de relevante har kendskab til politikken. Vores forventning er, at der sættes mål for kommunikation af trafikpolitikken 13.1 Implementering af trafikpolitikken i sagsbehandling, planer og drift Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Teknisk chef Luise Pape Rydahl Udbredelse: Teknik og miljø, Kultur, Borgere og Planlægning, Entreprenørafdelingen og evt. udvalgte kontrakter om konkrete projekter Varighed: 13.2 Kommunikation af trafikpolitikken Direktør: Lars Clement Indsatsejer: Teknisk chef Luise Pape Rydahl Udbredelse: Aftalen for Teknik og Miljø Varighed: Visible learning Med skolereformen kom også en udtalt forventning om, at der indenfor rammerne af den nye skole skulle arbejdes målrettet med læring og trivsel. For at kunne gøre en god skole bedre er målet for projekt synlig læring, at skolerne i respekt for eksisterende og i forvejen anvendt viden vil øge muligheden for anvendelse af forskningsbaseret viden i skolernes praksis. Med indsatsområdet peges der på følgende temaer: 14.1 Formidling af forskningsbaseret viden om undervisning og børns læring 14.2 Øget anvendelse af forskningsbaseret viden om børns læring 14.3 Udvikling og prioritering af elev- og læringscentreret ledelse i skolen 14.1 Formidling af forskningsbaseret viden om undervisning og børns læring Med udgangspunkt i John Hatties forskning formidles evidensbaseret viden om elevers læring i grundskolen. Formidling og diskussion af forskningsbaseret viden foregår på tre niveauer i forhold til faglige positioner i skolen. Et medarbejderniveau, et vejlederniveau og et ledelsesniveau. Formidling af viden tilrettelægges i kursusforløb med planlagte perioder for praktisk anvendelse. Derfor vil vi med dette indsatsområde anbefale, at der bliver sat mål for: Medarbejdere, vejledere og lederes kendskab til forskningsbaseret viden om børns læring 14.2 Øget anvendelse af forskningsbaseret viden om børns læring Forskningsbaseret viden om elevers læring, vil medføre praksisændringer og nye prioriteringer i forhold til arbejdsopgaven i skolen Det forventes at ændringer i den pædagogiske praksis først og fremmest vil etableres i projektets fire fokusområder. Elevernes selvforståelse af læring Lærerens opmærksomhed på sin egen betydning Inspireret og passioneret undervisning 21