ORGANISERING AF BØRNE- OG UNGEOMRÅDET RINGSTED KOMMUNE RAPPORT: NETVÆRKSMODELLEN

Transkript

1 ORGANISERING AF BØRNE- OG UNGEOMRÅDET RINGSTED KOMMUNE RAPPORT: NETVÆRKSMODELLEN STRUKTURBESKRIVELSE Sammenfatning Skoler og daginstitutioner i de 5 distrikter bliver samlet i netværk. Netværkene bliver underopdelt i tre samarbejdskategorier: (1) Frivilligt samarbejde, (2) Forpligtende samarbejde, (3) Praktisk samarbejde lokale løsninger. Det frivillige samarbejde vil fortrinsvist være ad hoc projekt- og udviklingsorienteret, mens det forpligtende samarbejde vil være med et mellem- og langsigtet perspektiv. Det forpligtende samarbejde vil koordinere effektiviserende løsninger og etablere fælles puljer samt aftale og kontraktforhold. Det praktiske samarbejde lokale løsninger vil bruge særlige lokale forhold eller stordriftsfordele som baggrund til at finde besparelser i drift, bygninger og administration. Modellen vil have den grundlæggende antagelse at skoler og daginstitutioner frivilligt afgiver kompetencer, midler og ressourcer for at løse de opgaver som netværkene definerer og ønsker løst. Det er formålet at etablere samarbejdsformer som også kan forbinde skoler og daginstitutioner i fælles løsninger samt åbne op for at netværk fra flere distrikter kan beslutte sig til at arbejde sammen. Det er visionen for netværksmodellen at besparelser og effektiviseringer geninvesteres sådan at gevinsten tilfalder enten den enkelte skole eller daginstitution eller et af netværkene i strukturen alt efter aftalen, som er truffet. De frivillige samarbejdsnetværk Disse netværk har karakter af vidensdeling og udvikling. Eksisterende fællesprojekter, fællesaktiviteter og interesseområder samles i distriktet. Netværkene skal ikke være effektiviserings- eller besparingsorienterede, og de vil ikke have en foruddefineret levetid. Netværkene vil være afhængig af den frivillige interesse og engagement. Projekterne/aktiviteterne kan f. eks have karakter af at være en engangsforeteelse eller har et længere tidsperspektiv. Eventuelle omkostninger til arrangementer og fælles aktiviteter skal enten hentes fra øremærket interne midler og/eller suppleres med ekstern finansiering fra fonde, sponsorater, frivillig hjælp mv. Der føres en simpel afrapportering fra alle netværk, som kommunikerer hvilke aktiviteter som er holdt, målsætningerne, antal børn/elever som har medvirket, forældre medvirken, data omkring brug af frivillige og eksterne midler og det fortsatte udviklingsprægede perspektiv. De forpligtende strategiske samarbejdsnetværk. Forpligtende strategiske samarbejdsnetværk får til opgave at arbejde med et effektiviseringsfokus. Her samles grupper af skoler eller daginstitutioner som har en mellem eller længerevarende udfordring eller problemstilling som de kan se at det vil være fordelagtigt at arbejde sammen om. Netværket kunne også etableres på baggrund af en problemstilling som krævede en permanent opmærksomhed af en gruppe af interessenter. Der kan evt. hentes inspiration til etablering af netværk fra nogle af de udfordringer som daginstitutioner og skoler vil få inden for de næste par år. Det kan f. eks være skiftende børne- og elevtal, normering/klassekvotienter, kompetence udvikling 1

2 af medarbejdere, IT udvikling/digitale læringsmaterialer, tilpasning og fornyelse af fysiske rammer og lokalsamfundsudvikling. Arbejdsgruppen fremlagde en ide om at de forpligtende samarbejdsnetværk skulle have et stærkt omdrejningspunkt, som blev skabt ved at sammensætte skolelederne med bestyrelsesformænd. Eksempelvis ville et netværk med 3 skoleledere i givet fald også have 3 bestyrelsesformænd. Dette ville skabe mere tyngde i netværket. Gruppen skulle så en gang om året afrapportere netværket i form af en kvalitetsrapport, som bla. ville synliggøre, hvad de forskellige parter har fået ud af netværket økonomisk. Arbejdsgruppen fremlagde også muligheden for at etablere et roterende formandskab for netværkene. En fast formandsskabsperiode for alle netværk (f.eks. august juni) ville give plads til at fokus og mærkesager ændres over tiden. De praktiske samarbejdsnetværk lokale løsninger. Opgaverne for disse netværk bliver at finde rationaliseringsgevinster. Her organiseres små, distrikts- eller større netværk af daginstitutioner og skoler med formålet at gøre brug af stordriftsfordele eller finde billigere løsninger til eksisterende drifts- og administrationsopgaver. De forskellige netværk vil finde besparende løsninger i forhold til nuværende omkostningsniveauer. Der hvor besparelserne kan findes, skal der som udgangspunkt aftales, hvordan disse midler bedst kan geninvesteres. Der er her mulighed for at bestemme om geninvesteringen er bedst anvendt inden for den individuelle skole eller daginstitution eller om det er mere befordrende med en fælles afnyttelse af de besparede midler indenfor andre samarbejds- eller udviklingsområder. Ko-ordinator funktionen Der er i opstartsfasen af netværksmodellen brug for at en koordinator sikrer en planmæssig implementering og styring af strukturen. Koordinator funktionen er tiltænkt en midlertidig rolle som tovholder for de administrative, proces- og rammesættende opgaver i netværkene. En mulighed ville også være at have flere tovholdere udpeget fra forvaltningen til at hjælpe nogle af netværkene med specifikke opgaver i opstartsfasen. Flere hænder til opgaven, kunne give konsulentressourcer til at udvikle og engagere interessenter omkring et katalog omhandlende effektivisering, besparelser og udviklingsopgaver for de respektive netværk. Hjælpen kunne være i formen af konsulentbistand, sekretariatfunktion eller rådgivning. Kommunikation med netværkene vil være en vigtig del af opstartsfasen af netværksmodellen. Koordinator rollen bliver i den forbindelse et betydningsfuldt bindeled, da rollen giver mulighed for at netværkene bliver udførligt præsenteret for - og støttet i - implementering af samarbejdsstrukturen og -processerne. Rådgivende forældreråd Ideen med et rådgivende forældreråd er at give forældrebestyrelser en ekstra konsultativ stemme i netværksarbejdet. Forældrebestyrelserne vil stadig fortsætte i deres eksisterende format og med 2

3 eksisterende beføjelser indenfor de enkelte daginstitutioner og skoler. Bestyrelsen kan dog derudover nominere en person (evt. formanden) som sammen med andre bestyrelsesrepræsentanter kan fungere som rådgivende i forbindelse med opgaver som netværkene har at arbejde med. Et sådan forældreråd kunne enten dække alle netværk eller kun nogle udvalgte. En mulighed var også at det rådgivende råd også kunne få rollen som kritiske venner i forbindelse med vision, målsætninger, indhold og virkninger i netværksmodellen. SIMULERING AF ORGANISERING OG STYRING AF NETVÆRK Arbejdsgruppen har i de forskellige temaworkshops arbejdet på at konkretisere netværksmodellen i forhold til forskellige temaer. Temaerne har været: Nærhedsprincippet Faglighed Fleksibilitet og bæredygtighed Økonomisk råderum Børns lærings- og udviklingsmuligheder Der er i hver af disse temaer blevet drøftet muligheder, dilemmaer og bekymringer. Projektlederen fra UPPR har i de følgende tabeller arbejdet på at give eksempler på hvordan netværkene kan virkeliggøre nogle af ideerne, tankerne og ønskede resultater, som der er blevet nævnt i løbet af disse temaer workshops. De to skitserede eksemplerne herunder beskriver løst hvordan opsætning og planlægning af netværkene kunne forgå. Der er her brugt hovedoverskrifterne: Interessenter og aktører, målsætninger, problemløsning, indikatorer og afrapportering. Frivilligt samarbejdsnetværk Pædagogisk uddannelse Interessenter og aktører. Børn. Forældre. Personale. Ledelse. Andre samarbejdsparter. Netværk eksempel: Pædagogisk uddannelse Målsætning Problemløsning Indikatorer Afrapportering Dygtigere børn - og flere af dem. Øget faglighed. Mere mangfoldighed i undervisning. Mere inklusion. Øgede handlekompetencer. Større mulighed for tidlig indsats. Større arbejdsglæde. Uddannelse. Vidensdeling. Opbygning af Social kapital. Lokal ekspertise. Tidligere indsats i nærmiljøet. Højere karakterer. Inklusion. Forældre valg af institutioner/skole. Sygefraværs statistik. Løbende evaluering. Virksomhedsrap port. Forpligtelse til opsøgende arbejde fra forvaltningens side. Elevplaner/ forældresamtaler. Bedre Trivsel. Via bestyrelsen. 3

4 Praktisk samarbejdsnetværk (lokale løsninger) Pedel ordninger Interessenter og aktører Netværk eksempel: Pedelordninger (daginstitutioner) Målsætning Problemløsning Indikatorer Afrapportering Børn. Forældre. Ansatte. Centralisering af bygningsvedligeholdelse Flytte timer til børn ved at fjerne timer til vedligeholdelse. Få fagfolk til at vurdere tilstanden på bygningerne. Besparelser på omkostninger til vedligeholdelse Kvalitetsløft af tilstanden af børne- og arbejdsmiljø. Arbejdspladsvurdering. Børnemiljøvurdering. Budget- og tilstands rapporter til netværk. FORVENTEDE EFFEKTER OG VURDERING Igennem forløbet af de tematiserede workshops er der fremkommet ideer til, hvilke effekter som netværksmodellen kunne tænkes at tilvejebringe. Disse er listet og beskrevet kort sammen med andre vurderinger omkring modellen: a. Nærhedsprincippet og ledelse Tage udgangspunkt i forpligtende samarbejde sådan at der skabes nærhed mellem skole/dagtilbud og hjem. Netværksmodellen vil i den forbindelse kunne opnå Lokal profil Bevaring af særpræg Engagement af lokale forældre i bestyrelsen Lokale resultater Engagement i bestyrelsesarbejde. Forældres indflydelse i det lokale arbejde i skolen eller institutionen bevares. Ledelsesengagement. Beslutningskompetencen bevares på lokaliteten. b. Faglighed Fagligheden kan udvikles og forbedres i netværksmodellen som følge af faktorerne: Engagement 4

5 Motivation Nærhed og identitet Netværksmodellen befordrer udvikling af kommunikation og involvering af ledere, medarbejdere og forældre i beslutninger som har indflydelse på ting som: Flytning af børn mellem skoler og daginstitutioner. Dette vil f.eks. kræve en logistik som kræver forståelse og fleksibilitet af alle parter især angående transport og tilpasning af nye forhold. Inklusion af børn og elever. Nærhedsprincippet går igen på dette punkt da tanken er at børn har det godt der, hvor de lever, leger og har hjemme. Overgangen mellem børnehave og skole. Samarbejde omkring brug af tværfaglige medarbejder ressourcer og fysiske rammer Flytning af lærere. Der skal etableres både en personale volumen og fleksibilitet til at en omvandrende lærestand kan lade sig gøre. Spørgsmålet er om der skal en besparing til på andre områder for at kunne betale for denne store logistiske og personalemæssige udfordring. Lederudvikling. Der skal være en fokus på ledernes muligheder for at opnå virkningerne. Medarbejder trivsel. Sikre fokus på kerneopgaver mere tid på institutionen eller skole og fokus på at reducere sygefravær. Mangfoldighed bevares. Varieret udbud af daginstitutions- og skole tilbud (f.eks. skovbørnehave, idrætsbørnehave). Det giver også bedre vilkår for at rumme specialiserede tilbud. Modellen opfordrer til at forskelligheder bliver drøftet og løses i fællesskab. c. Fleksibilitet og bæredygtighed Umiddelbar implementering/indkøring af modellen er mulig. Frivilligt samarbejde mellem bestyrelser. En forudsætning for at modellen kommer til at virke er en frivillig afgivelse af kompetencer fra skolerne og daginstitutionerne. Netværksmodellen kræver en konsensus blandt aktørerne i netværket. Dette kan tage tid, men kan til gengæld give bedre forståelse og accept af beslutningerne. Erfaringen fra et eksisterende netværk i Benløse er at tid giver gode løsninger. Muligheden blev forelagt, at netværkene fra start pålægges en fælles opgave og et fælles ansvar for at tilpasse den eksisterende kapacitet efter børnetal og efterspurgt placering, således at det er netværket, der tager initiativ til omplacering og nedlæggelse af pladser. Ideen omkring mobile enheder og etablering af større institutioner blev nævnt som en mulighed. Det er en mulighed at der kan skabes netværk som dækker flere distrikter. 5

6 d. Økonomisk råderum Muligheden for umiddelbar implementering af netværksmodellen gør den udgiftsneutral. En netværksmodel kan maksimalt opnå samme økonomiske rationale som distrikts model. Økonomisk støtte i form af en forældreforening kunne være større i en netværksmodel på baggrund af lokal identitet. En af ideerne til omkostningseffektivt samarbejde var at placere administrative opgaver i de respektive fagforvaltninger og afdelinger, hvor den faglige kompetence ligger: - Personale administration - personaleafdelingen - vedligeholdelse af bygninger - teknisk forvaltning Ved at samarbejde i netværk blev der nævnt andre muligheder for at opnå økonomiske fordele: Fælles vikarordning - hvor et antal vikar fx. er ansat i en institution, men fungerer som vikar for alle netværkets institutioner. Minus overbookning - der er institutioner der er overbooket på trods af at der er andre institutioner, der har tomme pladser. Pedelordninger. Sommerferieordning - fungerer allerede nogen steder, hvor institutionerne skiftes til at holde lukket i juli. Samarbejde omkring særlige ressourcepersoner (musik, kreativ aktivitet, sprog). Uddannelse til personale og ledelse, således at fx. ikke alle ledere skal afsted på de samme kurser, men at netværket kan vidensdele. Forældreinddragelse, netværket bør overveje, hvorledes forældrene kan inddrages i større omfang end i dag. e. Børns lærings- og udviklingsmuligheder Formålet med en ny struktur er Mere tid til Børnene. Der skal skabes et råderum sådan at der kan skabes mere tid til kerneopgaverne. Her er grundantagelsen at trivsel skaber mere tid. Muligheder for at skoler og daginstitutioner kan arbejde sammen. Denne sammenhæng kan blive en vigtig del af at små skoler og daginstitutioner kan overleve. Netværksmodellen lægger op til innovative løsninger på samarbejdsområdet mellem skoler og daginstitutioner. 6

7 Opgaver som ligger langt fra barnet som f.eks. administrative opgaver skal varetages af andre fagforvaltninger (f.eks. løn og personale og teknik og miljø). BEKYMRINGER Ekstra ledelsesniveau Antallet af møder (øget antal forventes) Forpligtende samarbejde Forudsætningen for at systemet fungerer, er klarhed omkring Det Forpligtende Samarbejde. Det er her at det er vigtigt at netværksmodellen hænger sammen. Der er et dilemma at dette kunne blive på bekostning af nærhed (f.eks. pga. af øget antal af møder i netværksgrupper). Frivillig afgivelse af kompetencer, ressourcer og midler. Der kan opstå situationer, hvor institutioner og skoler kan vælge ikke at deltage i beslutninger og aftaler. Dette kan skabe problemer for at opnå de ønskede resultater for netværket. Der er også en fare for at tværfaglighed tager tid fra børnene. Dilemmaet er at tiden der bliver brugt på at udvikle fagligheden kan tage tiden fra arbejdet med børn og elever. I en netværksmodel kan der være udfordringer i ansættelsesforhold, samt tilhørsforhold for medarbejdere. Regler kunne begrænse mobiliteten og fleksibiliteten i netværket. 7