Hold: 7 Projekt: Implementering af reformen - fra undervisning til læring

Transkript

1 Hold: 7 Projekt: Implementering af reformen - fra undervisning til læring Nedenfor fremgår det materiale, der udgør afrapporteringen af projektet. Eventuelle bilag ligger i forlængelse heraf.

2 Projektets titel : Implementering af reformen fra undervisning til læring Projektejer: Morten Mygind Projektkoordinator: Søren Mørck Gruppedeltagere: Espen F. Andersen, Grete Jensen, Jakob Martinsen, Pia Johnsen, Stine Friis-Vestergaard, Tine Plougmann Def. På læring: Læring er således det arbejde, der sætter en ny erfaring, som nysgerrigheden har skaffet, i forbindelse med subjektets allerede organiserede erfaring. (bilag 1 :Steen Visholm (2001) Om læring og psykodynamik ) 1. Idé : Projektgruppen har til opgave at udvikle forslag til målrettede initiativer og projekter, der kan bidrage til at der sker en yderligere implementering af reformen af folkeskolen, og understøtter de politiske mål. s 2. Formål : At arbejde på at opfylde Kerneopgaven; Vi skal styrke borgernes mulighed for at mestre egen tilværelse og, i samarbejde med borgerne, sikre, at alle kan indgå i relevante fællesskaber. Folkeskolens kerneopgave er herigennem at, Flere børn og unge skal gennemføre en kompetencegivende ungdomsuddannelse. Ledelsens opgave bliver herunder at lede den forandring at indføre Skolereform, samt at holde fokus på at alle børn lærer og trives optimalt. Dette opnås ved at alle lærere og pædagoger arbejder med klasserumsledelse, relationer og målstyret undervisning. 3. Mål : SMART- metoden. Specifik: Vi skal lede en forandringsproces med fokus på fra undervisning til læring. Målbare: Vores elever skal opnå bedre resultater i nationale tests og ved afgangsprøverne. Ambitiøs: Vores mål er, at alle ansatte arbejder med målstyret læring. Realistisk: Der skal være målbare resultater via test efter to år. Tidstagning: Der er fokus på at implementere projektet over to år. Engagerede: Alle arbejder med fokus på opgaven og

3 lederen har ansvaret for at arbejde med kulturforandringen i organisationen. Ledelsen evaluerer løbende samt justerer på processen. 4. Forudsætninger: A. Interessenter for at projektet realiseres (se Matrix bilag nr.2) De vigtigste interessenter er skoleledelsen og center for børn og undervisning. B. Øvrige forudsætninger for at projektet gennemføres: At man centralt fra prioriterer opgaven samt skaber tid til dette. SIDE 2/3 5. Vurdering af risici: Psykologiske mekanismer i Forandringsprocesser Med den nye Folkeskolereform pr. august 2015 er der startet en lang forandringsrejse. Ved store organisationsforandringer er der altid tab og gevinster. For dem som lider tab, er det vigtigt at få lov til at sørge over det tabte, hvis man skal kunne engagere sig i det nye. Hvis man ikke får sagt farvel vil fortiden forblive den idealiserede. I processen er det vigtigt at medarbejderen kan få integreret sig selv i det nye verdensbillede. Hvis det ikke sker, vil der opstå krise og verdensbilledet bryder sammen. Der skabes yderligere angst og meningsløshed som kan ende ud i modstand mod forandringen. Modtanden kan komme til udtryk ved flere grundlæggende psykologiske reaktionsmønstre, som er ubevidste for den ansatte. (se bilag nr.3 Forandringer i organisationer og bilag 4. Krantz: Dilemmaer i organisationsforandringer ) Der kan skabes generel misforståelsestendens, følelsesmæssig tilbagetrækning og tvangspræget opposition. Forandringen for lærerne med ny reform danner grobund for en konflikt vedr. struktur. Denne konflikt får ligeledes indflydelse på, når den enkelte lærer skal lære noget nyt: at gå fra undervisning til læring. Læreren presses på sin faglighed og på forandringen vedr. arbejdsbetingelserne. (se bilag nr.5 Følelser i organisationer ) En anden risiko man som leder skal være opmærksom på er, hvad der sker i gruppen. Når der opstår frustration i gruppen af lærere, kan det komme til udtryk som modstand. (se bilag nr. 6 Bion: Gruppepsykologi ) Tydelighed omkring rammer og vilkår centralt fra. Hvis lederen skal prioritere mere tid til ledelse af forandringsprocesser og læringsledelse er det vigtigt at der er mulighed for at andre tager flere af de administratoropgaver som p.t. eksisterer.

4 6. Samlet vurdering af forholdet mellem forventet udbytte og forventet nødvendig investering 7. P rodukter: Se bilag 2 med Matrix og bilag 7 med Effektkæden som beskriver Ledelsens opgave i denne forandringsproces. Tidsplan : August September 2015 December2015 Aflevering af projekt. Fremlæggelse. Beslutning om gennemførelse

5

6 Hold: 7 Projekt: Implementering af reformen - fra undervisning til læring Indhold: Bilag 1

7 Bilag 1 Læring er således det arbejde, der sætter en ny erfaring, som nysgerrigheden har skaffet, i forbindelse med subjektets allerede organiserede erfaring. Lærerprocesser er også forbundet med og i en vis udstrækning betinget af frustration og anstrengelser, der ikke altid er synligt i resultatet. At kunne tåle frustration uden at miste modet er således en vigtig forudsætning for lærerprocesser. Lærerprocesser er på forskellig vis altid indvævet i relationer. (Steen Visholm (2001) Om læring og psykodynamik )

8 Bilag 2 Matrix: Fra undervisning til læring via 1. styrkede relationer 2. tydelig klasserumsledelse 3. klare mål for læringen Uden fortsat fokus på skolepolitikkens to andre ben ( relation og klassedannelse) vil der ikke ses en effekt. Projektet her har dog fokus på fagligheden / målstyringen. Målstyringen er en del af den faglighed som forventes i de enkelte fag og personalets arbejde. Da teamet fortsat er omdrejningspunktet, gælder det både lærere og pædagoger i klasserne. Relationer (Relationer) Klasserumsledelse (Struktur) Målstyring (Faglighed) Elever Trivsel Kendt struktur Kendte trivsels og faglige mål for den enkelte elev (lærer og pædagog) Struktureret opfølgning i klasse, årgang og skole (skolen udarbejder årshjul. Fælles kommunal evalueringsgrundlag) Fælles kommunale standarder i.f.t. ugeplaner, årsplaner e.c.t.

9 Indgår i skole/hjem samarbejdet, elevens egen evaluering Forældre Viden og kendskab ansvar Tillid Database med forløb i faserne oprettes og vedligeholdes af vejlederne Skolerne udarbejder forventninger i SB til forældrenes understøttelse af mål Elevplaner med forældrerepons på indsats Ideer : Database opbygning Vejledernetværk vedligeholder Kursus for vejledere ved Karina Sauer og læringskonsulenterne Fælles kommunal evalueringsgrundlag Fælles pædagogisk dag med målstyring som tema Observationsforløb i forlængelse af KLEO med målstyring som tema Fagteams skal drøfte målstyring løbende som en del af fagets indhold

10 Bilag 3 Forandringer i organisationer (Steen Visholm) Ved store forandringer i organisationen skabes der angst. Denne angst kan komme til udtryk på forskellige måde, men vil ofte opleves som modstand. Man kan også beskrive det som om, at der skabes forandringsmonstre i hjernen. De fleste vil opleve tab i f.eks. rettigheder eller de mister kollegaer, og dette kan medføre voldsomme lidelser for de pågældende. Der vil komme en tid hvor de ansatte er i sorg, og det er vigtigt at respektere denne sorg og skabe tid og rum til at behandle denne proces. Man skal respektere, at det tager tid at sige farvel til det tabte, før man kan tage det nye til sig. Hvis forandringsmonstrene får lov til at blive for store, vil det skabe yderligere angst og meningsløshed og medføre lidelse i hele organisationen. Herefter kommer modstanden frem, ikke som en bevidst handling, men grundlæggende psykologiske reaktionsmønstre vil fremkomme. Dette kunne f.eks. komme til udtryk som: Gøren sig tung! (generelt faldende IQ, generel misforståelsestendens samt at enkle ting bliver mere og mere indviklede jo mere man arbejder med dem) Følelsesmæssig tilbagetrækning. Tvangspræget opposition. Steen Visholm skriver derfor at det er vigtigt at man tidligt i en forandring arbejder i organisationen på, at skabe ejerskab til den kommende forandring. Man skal som leder skabe initiativ blandt medarbejderne, bruge deres ideer, ressourcer og erfaringer i processen, så vil man minimere modstanden. Alle vil føle medansvar og tage del i processen. Som leder skal man desuden være opmærksom på, at vi alle har forskellige interesser og forskellige oplevelser af forandringen. Samt at forandringer vil betyde tab for nogen. Igen er det vigtigt at skabe rum for sorgarbejdet og ikke kun fokusere på resultater reparationsarbejdet tager tid! Det er vigtigt at fokusere på, at organisationsforandringer er en målrettet proces. Man kan ikke forudse de psykodynamiske processer, da de vil komme til udtryk på mange måder. En forandring vil altid indeholde både tab og gevinster. Nogle er virkelige, andre er i fantasien. Tab kan komme til udtryk ved, at man føler svigt, skyld og vrede. Det er vigtigt at man skaber plads til at fantasier og angst bearbejdes, samt accepterer at forandringer tager tid.

11 Bilag 4 James Krantz Dilemmaer i organisationsforandringer Krantz skriver ligeledes om den angst, der skabes i organisationer med forandringer. Han skriver, at det er vigtigt hvilken position, man er i, når man skal lede en forandringsproces. Han taler om to positioner: Den depressive position og den paranoidt-skizoide position. Med den depressive position mener han, at man har fuld kontakt til sit indre og har kontakt til de ydre realiteter. Man evner at mobilisere ressourcer til at kunne klare de nye realiteter effektivt. Man formår at klare komplekse problemstilling og agere ud fra flere perspektiver. Man formår at tage ansvar og er i kontakt med virkeligheden. Den paranoidt-skizoide position kendetegnes ved, at man bruger primitive forsvarsmekanismer for at minimere angsten. Disse forsvarsmekanismer er f.eks benægtelse, splitting og projektiv identifikation. Man har en rigid og konkret tankegang. Ledere som leder fra denne position er grandiose ift krav, urealistiske i deres forventninger og ikke effektive mht deres bestræbelser på at løse opgaven. Han anbefaler, at man leder forandringsprocesser fra den depressive position, da man skal kunne; containe angsten og de vanskelige følelser, realistisk vurdere den tid ændringsprocesser tager, udtrykke værdsættelse og respektfuldt anerkende den angst en forandring fremkalder. Man skal skabe realistiske billeder af fremtiden og tolerere fejl i processen. Lederen skal planlægge og gennemtænke udførelsen af forandringen både ud fra de menneskelige, økonomiske og tekniske faktorers betydning. Hvis man leder en forandringsproces ud fra den paranoidt-skizoide position, har lederen ekstreme forventninger om forandring på urealistisk kort tid. Lederen formår ikke at skabe et realistisk billede af fremtiden og promoverer sig selv og koncepter for simple og ofte magiske løsninger. Der er ikke opmærksomhed på de menneskelige konsekvenser som følelser i organisationen, og lederen formår ikke at containe angsten.

12 Bilag 5 Følelser i organisationer (Peter Kofoed og Steen Visholm) Siden det moderne samfunds begyndelse i 1700-tallet har følelser været genstand for meget omtale. Man har ofte brugt følelser som modsætning til fornuft eller tanker. Følelser har man også ofte knyttet til f.eks. kvinder og børn. Man har ofte også modstillet følelser med rationel tankegang og argumenter. I dag giver vi følelser en anden plads i organisationerne, end hvad man gjorde tidligere, vi arbejder med dem i individet, i grupper og i hele organisationen. Følelser er ikke blot noget, der har hjemme i individer, men også i relationer, grupper og organisationer. Følelser retter sig selvom vi er mest tilbøjelige til at tænke dem sådan ikke altid efter den private ejendomsret. Ejeren af følelser er ikke altid et individ, det kan lige så vel være en relation, en gruppe eller en organisation, (Heinskou, T og Visholm, S.: Psykodynamisk organisationsspykologi. Bind II s.49 linie15-19) I dag i organisationer taler man om mentaliseringsevne. Dette begreb er nært beslægtet med emotionel intelligens, empati, selvreflektion m.v. I dette kapitel defineres mentaliseringsevne således: Mentaliseringsevne er evnen til at forstå og fortolke egne og andres handlinger som meningsfulde udtryk for indre liv. (Heinskou, T og Visholm, S.: Psykodynamisk organisationsspykologi. Bind II s.50 linie9-11) Individets mentaliseringsevne er vigtig for at opfange sociale dimensioner. Evnen til mentalisering bygger på individets tidlige tilknytningserfaringer til mor. Det kommer af affektiv afstemning, hvor vi som børn spejles i moderens følelsesmæssige udtryk. Det udvikles ved, at vi spejles på en kærlig og anerkendende måde. Vores spejlneuroner gør, at vi udvikler evnen til at forstå andres handlinger, intentioner og emotioner. Følelser i organisationer kan være en kilde til vigtige informationer. Man vil som leder kunne træffe bedre og klogere beslutninger ved at lytte til medlemmernes følelser. Lederens evne til at mentalisere afhænger igen af, om hvorvidt man evner at opfange de signaler på følelser, der rører sig.

13 Bilag 6 Bion gruppepsykologi Arbejdsgruppe: En arbejdsgruppe, ifølge Bions teori, er en gruppe, som har fokus på opgaven. Dvs. gruppen arbejder og er rationel i tankegang. Grundantagelsesgrupper opstår, idet der er angst i gruppen. Det kan resultere i flere måder at reagere på som gruppe for at reducere angstniveauet. Disse processer er ubevidste og kan f.eks. opstå hvor gruppen er bange for at miste sin identitet, eller fordi gruppen præsenteres for en organisationsforandring. Der opstår forestillinger og fantasier, grænsen mellem identitet og gruppe udviskes og angsten igangsætter forsvarsmekanismer. Kamp- flugt gruppe: Gruppen finder en fælles fjende som skal undgås eller angribes. Dette kunne f.eks. være en leder som er symbolet på en forestående organisationsforandring. Afhængighedsgruppe: Gruppen har brug for en leder som beskytter dem og de idealiserer denne person. Denne person får en rolle, hvor han/hun skal taler gruppens sag, sørger for at alle har det godt og finder gode løsninger. Resten af gruppen indtager en passiv rolle og lader sig styre af denne uformelle leder. Denne uformelle leder tager kontrollen og virker som en beskytter, og angsten reduceres derved i gruppen. Pardannelsesgruppe: den atmosfære af forhåbningsfuldhed, som er karakteristisk for pardannelsesgruppen ytrer sig som regel i ideer om, at ægteskabet vil gøre en ende på neurotiske gener; at gruppeterapi vil revolutionere samfundet, når den har vundet tilstrækkelig udbredelse; kernepunktet er selve følelsen af håb. Den er i sig selv en forløber for seksualitet og en del af den. De følelser, der således er forbundet i pardannelsesgruppen, udgør modpolen til følelser af had, destruktivitet og fortvivelse. Det er vigtigt at lederen af gruppen er ufødt. En forudsætning for dette er naturligvis, at det messiaske håb aldrig går i opfyldelse. Kun ved at forblive håb kan håbet vare ved. W.R. Bion (1961)

14