INDHOLDSFORTEGNELSE A2. PRODUKTIONSFILOSOFIER... 1

Transkript

1 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER INDHOLDSFORTEGNELSE A2. PRODUKTIONSFILOSOFIER LEAN PRODUCTION SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) AGILE MANUFACTURING VIRTUAL ENTERPRISE REFERENCER... 26

2

3 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER A2. PRODUKTIONSFILOSOFIER I henhold til udvælgelsen af produktionsfilosofier i hovedrapporten er der i dette appendiks foretaget en beskrivelse af disse. I hovedrapporten er der udvalgt filosofierne: Lean Production, Supply Chain Management, Agile Manufacturing og Virtual Enterprise. Beskrivelserne ligger til grund for analyse af hvilke karakteristika, der er indeholdt i produktionsfilosofierne og derefter vurdering af hvorvidt disse karakteristika er inddraget i forsøgsprojekterne. De angivne kildehenvisninger henviser hhv. til hovedrapportens referenceliste med talhenvisninger eller til referencelisten i dette appendiks med romertal, hvis kilderne kun er anvendt i dette appendiks. 2.1 Lean Production Lean Production opstod i Japan og blev opdaget af den vestlige verden gennem en undersøgelse af 90 bilmontagefabrikker verden over, foretaget gennem et amerikansk forskningsprojekt omhandlende den internationale bilproduktion. Udgangspunktet var konkurrencen fra de japanske fabrikker, der kunne producere mere effektivt og billigere end de amerikanske fabrikanter. Især japanske Toyota brugte produktionsmæssige principper, der viste sig at komme til at revolutionere den vestlige industri. Bogen "The Machine that changed the world" omhandler forfatternes undersøgelser og udkom i USA i Forfatterne er James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos. Bogen blev i Danmark oversat til "Princippet der ændrede verden" og udkom i [I] I det følgende beskrives Lean Production med udgangspunkt i Muda og Lean Thinking, der er den kritiske måde at betragte virksomheden på. Herefter gennemgås de overordnede elementer, der karakteriserer Lean Production i "The machine that changed the world" og til sidst et eksempel på elementerne i en implementering af Lean Production. [23] De overordnede elementer i Lean Production er: Muda Lean thinking Præciser specifik værdi for specifikke produkter. Identificer værdistrømmen for hvert produkt. Lad ikke værdiflowet blive forstyrret. Lad kunden "trække" fra produktionen. Tilstræbe perfektion. Lean Production Fabrikationen fremstillingen. Design. Leverandører. Kunderne. Administration. SIDE 1

4 2.1.1 Muda Implementering Muda er det japanske ord for spild og opstod i Toyota's produktion med inspiration fra direktøren Taiichi Ohno ( ). Muda defineres som de menneskelige aktiviteter, der bruger ressourcer, men som ikke skaber værdi, dvs.: 1. Misforståelser der kræver tilretninger. 2. Produktion af enheder som ingen har brug for. 3. Stillestående mellemvarelagre. 4. Unødvendige processer. 5. Unødvendig flytning af medarbejdere. 6. Unødvendig transport af varer. 7. Medarbejdernes ventetid på maskinel eller foregående aktivitet. 8. Varer og ydelser der ikke imødekommer kundens behov. De 7 første punkter er defineret af Taiichi Ohno, der i første omgang fokuserede på den fysiske produktion. Forfatterne til "The Machine that changed the World" tilførte det sidste punkt, der er mere fokuseret på produktudviklingen og opfyldelse af kundens krav Lean Thinking Løsningen på Muda, som findes i enhver virksomhed, kunne være Lean Thinking. Lean specificerer, hvad der er værdi, hvordan den bedste værdiskabende sekvens af aktiviteter skal forløbe, hvordan processen kan forløbe uden forstyrrelser og samtidig levere hvad der efterspørges og løbende forbedre denne måde at arbejde på. Lean Thinking er altså Lean fordi: Den specificerer en metode til at gøre mere og mere med færre menneskelige ressourcer, mindre maskinel, mindre tid og mindre plads imens produktet/ydelsen kommer tættere og tættere på kundens behov. Lean thinking giver også en bedre tilfredsstillelse i arbejdet, da den enkelte medarbejder hurtigt får følelsen af at vedkommende skaber mere værdi ved at eliminere Muda. Præciser specifik værdi for specifikke produkter Det kritiske startsted for Lean Thinking er værdi. Værdi kan kun defineres for den kritiske kunde og det er kun meningsfyldt, når det er udtrykt i forbindelse med et specifikt produkt (en vare eller en ydelse og ofte begge dele på én gang), der opfylder kundens behov til rette pris og rette tid. Værdi er skabt af producenten. Fra kundens synspunkt er det grunden til at producenter eksisterer. Det kan være svært at gennemskue, hvad der er værdi og i effektiviseringens tegn gælder det om at være Lean og ikke om at være "mean", når der ses på down-stream kunder, up-stream leverandører og virksomheden selv. Et eksempel på at opfylde mere end kundens behov fandtes i Tyskland efter den kolde krig, hvor der i industrien var stor interesse for at lave meget komplekse ingeniørskabte produkter. Industrierne var meget præget af ingeniørtunge afdelinger, økonomien hang ikke sammen og der blev fokuseret meget på udvikling uden at tænke så meget på kundens behov. Ofte viste det sig også, at produkterne opfyldte mere end kundens behov og dermed blev for dyre. SIDE 2

5 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER Identificer værdistrømmen for hvert produkt Værdiflow er mængden af alle nødvendige specifikke handlinger, der bringer et specifikt produkt (en vare eller en ydelse eller mere ofte en kombination) gennem de tre kritiske styringsparametre i enhver virksomhed. Problemløsningsopgaven Informationsstyringsopgaven Den fysiske transformationsopgave Lean Thinking skal udbredes videre end virksomheden, ved at der skal ses på værdistrømmen fra leverandører til virksomheden og til kunden. Denne betragtning kaldes Lean Enterprise og er nødvendig for at fjerne Muda i hele kæden. Relationerne mellem virksomhederne bliver hermed anderledes, da der skabes gennemsigtighed og der er nu mulighed for at vurdere aktiviteternes effektivitet i en sammenhængende værdistrøm. Lad ikke værdiflowet blive forstyrret Når værdien er blevet defineret, så værdistrømmen for et specifikt produkt er helt planlagt efter Lean Production og ikke-værdiskabende aktiviteter er elimineret, så er det tid til det næste skridt i Lean Thinking et meget stort skridt! Det drejer sig om at omstrukturere virksomheden og prøve at lade være med at tænke i afdelinger og funktioner, som der traditionelt bliver gjort. Dette kræver en fuldstændig omstrukturering af ens mentale forståelse og kan tage lang tid, da det også drejer sig om at decentralisere ansvar, hvilket betyder, at nogle skal afgive ansvar. Lad kunden "trække" fra produktionen Den første synlige effekt af at konvertere fra afdelinger og produktionsenheder til produktteams og flow er at tiden, der går fra ide til produktion, salg til levering og fra råmaterialer til kunden, falder dramatisk. Det er vigtigt at lade kunden "trække" produktet fra produktionen, når det er nødvendigt frem for at "skubbe" produktet. Dette betyder, at der ikke produceres til store mellem- og færdigvarelagre. Tilstræbe perfektion Den måske vigtigste vej til perfektion er gennemsigtighed. I et Lean system, er det et faktum, at alle kan se alt og det er hermed nemmere at opdage bedre måder at skabe værdi på. Desuden er der næsten konstant og meget positiv feedback fra ansatte, der har forbedringforslag. En nøgleegenskab ved Lean er den kraftfulde egenskab til hele tiden at fortsætte med at forbedre. Når medarbejderne er bekendt med de ovenstående Lean-principper, og anvender dem i deres betragtning af virksomheden, vil de automatisk gå ind og se på eventuelle forbedringer Lean Production Fremstillingen Det der kendetegner produktionen i Lean Production er, at der overdrages det størst mulige antal opgaver og ansvarsområder til de medarbejdere, som virkelig tilfører produktet noget værdi på samlebåndet. Et andet kendetegn er fejlfindingssystemet, som hurtigt sporer alle problemer tilbage til oprindelsen, når problemerne først er erkendt. Dette bygger på Just-In-Time princippet, der bl.a. minimerer lagrene og har fokus på kvalitetsforøgelse af produktet i flowet. SIDE 3

6 Design Designfasen i Lean production har følgende karakteristika på punkterne: Lederskab, ved at hver designafdeling har en markant leder, der selv præger designet og har meget ansvar i virksomheden; Teamwork, da lederen samler et team af medarbejdere fra hver fremstillingsafdeling. Designbeslutninger foretages i dette team og gode resultater bliver belønnet; Kommunikation, hvor der samles mange parter i starten, for at give en bredere og bedre bedømmelse af designforslag (Concurrent Engineering); Samtidig udvikling af produkter og processer betyder, at det ikke er en sekventiel udvikling af først produkt og derefter de nødvendige processer. Samtidig udvikling betyder, at produkterne hurtigere kan introduceres på markedet. Leverandører Leverandørerne i Lean Production integreres i virksomheden, så det er muligt at integrere flowet virksomhederne imellem. Derfor vælges det at minimere antallet af leverandører, så der kan effektiviseres mere koncentreret. Ved at have et solidt aftalegrundlag kan der mellem virksomhed og leverandører produktudvikles og f.eks. kan kvalitetskontrol af indkommende leverancer undlades, da der en blind tillid til underleverandørens slutkontrol. Kunderne Kunderne i Lean Production bliver betragtet som en del af den integrerede produktionsproces. Det undersøges, hvilke ønsker kunden foretrækker og disse bliver anvendt i designprocessen. I den japanske bilindustri er distributionskanalerne trimmet således, at hele distributionsnettet kun omfatter tre ugers lager af færdige biler. Administration Det økonomiske aspekt i de japanske virksomheder er også integreret. De store japanske Zaibatsuer, hvor mange af de virksomheder der er involveret i bl.a. bilproduktionen, ejer dele af hinanden. Dette giver mulighed for fordelagtige finansieringsmuligheder, da det er i alles interesse at blive bedre. I Lean Production har selv produktionsmedarbejderne et karriereforløb, så de uddanner sig løbende og har også mulighed for at avancere, hvis de har evnerne. I Japan er produktionen nøglen til forståelsen af alle processer i virksomheden og det betyder at selv administrerende personale og endda direktører kan findes ved samlebåndet for at forstå processerne Implementering Lean Production skal implementeres over en længere periode, da der er en del kulturmæssige forståelser i produktionen, der skal være indarbejdet før, at Lean Production kan fungere. I nedenstående tabel er et eksempel på en femårsplan for implementering. Fase Steps Tidsramme Get started Finde en "Change agent". Tilegne Lean viden. Udarbejde et velegnet pilotprojekt. Kortlægge værdiflowet. Fjerne ikke-værdiskabende aktiviteter. Ca. 6 måneder Skab en ny organisation Udvide fokusområdet. Omstrukturere produktgrupperne. Skabe en Lean-funktion. Udarbejde politikker for de implicerede medarbejdere. Udarbejde en vækststrategi. Flytte ikke forandringsvillige medarbejdere. Fra de 6 måneder hen i år 2 SIDE 4

7 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER Fase Steps Tidsramme Installere en "Perfektionstankegang". Introducere Lean-regnskab. Fra år 3 til og med Implementere gennemsigtig. år 4 Igangsætte politikkerne som værdisæt. Introducere Lean læring. Finde værktøjer med den rette størrelse. Installer et forretningssystem Udfør transformationen Sørge for at genskabe disse step hos dine leverandører/kunder. Udvikle en global strategi. Omvende top-down til bottom-up forbedringer. I slutningen af år 5 Tabel 2.1 Illustrerer implementering af Lean Production over en femårs periode. 2.2 Supply Chain Management (SCM) SCM-konceptet dukkede op i litteraturen første gang i midten af 80'erne. Praktikere og undervisere har i nogen grad defineret SCM konceptet som et tillæg til den almene logistik, eller i nogle tilfælde det samme som logistik eller som et altomfattende tilgang til forretningsintegration. I managementlitteraturen diskuteres det ofte, hvorvidt SCM bare er et andet udtryk for omhyggelig implementering af logistik mellem organisationer. Med udgangspunkt i managementlitteraturen står det dog klart, at der er brug for en højere grad af koordination af aktiviteter og processer indenfor og mellem organisationer i forsyningskæden, som falder udenfor den almindelige opfattelse af logistik. Disse aspekter er således, hvad der ofte regnes for værende SCM. [I] I starten af 1990erne begyndte især amerikanerne at fokusere på vigtigheden af logistik. Dette fokus udsprang primært af erfaringer fra Golfkrigen, hvor amerikanerne på kort tid skulle transportere store styrker og anseelige mængder materiel over kilometer. Disse erfaringer sammenholdt med japanernes "Just-In-Time"-koncept danner grundlaget for SCM. Egentlig SCM, som den kendes i dag, opstod således i starten af 1990 erne i den amerikanske bilindustri. SCM er grundlæggende et planlægningskoncept som lægger rammerne for at sikre, at kundens krav bliver gennemført ved lavest mulige omkostninger. Følgende definition anvendes ofte for SCM: "Supply Chain Management is the integration of business processes from end user through original suppliers that provides products services and information that add value for custumers" [VI] Det er et faktum, at kunden i dag er mere krævende både vedr. produktkvalitet og service. Markedet bevæger sig ligeledes fra at være sælgers marked til at være købers marked. Produktlevetiden er blevet kortere, hvilket kræver hurtig omstillingsevne ved nye krav fra kunden. Et af de væsentligste formål med SCM er således at sætte organisationen i stand til at differentiere sig selv i kundens øjne og derved producere ved lavere omkostninger med større fortjeneste. Der er således tale om et samspil mellem kunder, virksomheder og deres konkurrenter, iht. Figur 2.1. SIDE 5

8 Kunder Efterspørgselsstyret søgen efter fordele til acceptable priser Værdi Værdi Aktiver og Udnyttelse Virksomhed Prisdifferencer Aktiver og Udnyttelse Konkurrent Figur 2.1 Konkurrenceparametre mellem markedets tre aktører [Side 5, VII]. Førende virksomheder har erkendt, at konkurrence i dag ikke er virksomhed mod virksomhed, men nærmere "supply chain" mod "supply chain". [VIII] Hovedelementerne i SCM kan sammenfattes til: Fastlægge målsætninger. Identificere værdikædens processer. Analysere kundernes værdi for virksomheden. Benchmarking af leverandører og distributører. Out-sourcing og partnerskaber. Logistikstyringen. Et væsentligt element for at opnå succes ved SCM er at definere målsætninger/standarter indenfor diverse områder, såsom ordregennemløbstiden, varelager, ordrestørrelser, leveringsfrekvens, teknisk support mv. Ved hjælp af sådanne målbare målsætninger er det løbende muligt at vurdere graden af fremgang, og samtidig er det nemmere at planlægge det videre forløb. Omkostninger er ligeledes et væsentligt begreb i forbindelse med vurdering af gevinsterne ved SCM. Det er således nødvendigt at foretage løbende logistikorienterede omkostningsberegninger for, at vurdere hvorvidt en trade-off (afvigelse) i omkostninger/indtægter er cost-beneficial. "The buttom line"/fortjenesten er stort set det vigtigste element i forbindelse med virksomhedernes beslutningsgrundlag. Hvilket kan resultere i for stor fokus på de kortsigtede gevinster. Konceptet i SCM beskrives efterfølgende ud fra elementerne: Værdikædebegrebet, Kundefokus, Benchmarking, Organisation og Logistikstyring. Disse aspekter beskrives efterfølgende og der samles op på den egentlige motivation for at etablere SCM Værdikædebegrebet En grundlæggende tankegang i værdikædebegrebet er at alle omkostninger hvilket som helst sted i kæden vil vise sig i form af øget produktpris for kunden. Derfor er det vigtigt, at den enkelte virksomhed tænker på værdikæden som helhed. Værdikædebegrebet i SCM fokuserer således på, at leverandører og kunder er inddraget i forsyningskæden frem for udelukkende at fokusere på kæden intern i virksomheden. Dette benævnes også: Den udvidede forsyningskæde, iht. Figur 2.2. [Side 271, VII] SIDE 6

9 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER Supplier's value chain Indbound logistics Operations Branding Outbound logistics Customer's value chain Stadie 1: Baseline Figur 2.2 Den udvidede forsyningskæde Etablering af denne integrerede forsyningskæde/værdikæde er illustreret på Figur 2.3 [Side 17, VII] Materialeflow Kundeservice Indkøb Materialekontrol Produktion Salg Distribution Stadie 2: Intergration af fuktioner Materialeflow Kundeservice Materialestyring Produktionsstyring Distribution Stadie 3: Intern integration Materialeflow Kundeservice Materialestyring Produktionsstyring Distribution Stadie 4: Extern integration Materialeflow Kundeservice Materialestyring Produktionsstyring Distribution Figur 2.3 Etablering af en integreret forsyningskæde/værdikæde. Figuren illustrerer, at der indledningsvis skal fokus på at integrere processerne internt i virksomheden, inden der fokuseres på den eksterne integration. Den egentlige anvendelse af værdikæden kræver identificering og overblik over forsyningskædens processer. Hvor der fokuseres på værdiskabelsen for hver proces iht. omkostningsniveauet. Princippet er illustreret på Figur 2.4, hvor processerne er integnet iht. value-added og cost-added i et todimensionalt koordinatsystem. [Side 111, VII] SIDE 7

10 Kundeordre-cyklus Tilført værdi Regionalt lager Transport Produktion Færdige produkter Råmateriale-lager Tilførte omkostninger Figur 2.4 Identificering af processer i værdikæden. Et væsentligt element i den logistiske styring er således at minimere omkostningerne i forbindelse med de ikke-værdiskabende processer. Hvilket iht. til figuren er den tid, som varerne ligger på lager, dvs. sige de vandrette streger på figuren. Princippet i SCM i forbindelse med værdikædebegrebet er grundlæggende at lægge vægten på værdibaseret produktion frem for volumenbaseret produktion. Dette bygger bl.a. på bred enighed om, at markedets udvikling mod en større grad af kundespecificering medfører større fokus på service, som et ordre-vindende element Kundefokus Kundefokus indebærer at kunne producere og levere et ønsket produkt med en tilfredsstillende kvalitet med kort leveringstid. Forsyningskæden har endvidere et ønske om at producere til acceptable omkostninger. Af den grund er det vigtigt for forsyningskæden at analysere kundegrundlaget med henblik på at rette fokus mod de økonomisk fordelagtige kunder. I den forbindelse er 80/20-reglen ofte gældende. Det er således vigtigt at få identificeret de 20% af kunderne, som tilfører 80% af fortjenesten. Denne identificering af nøglekunder kan anskueliggøres ud fra kundeindtjeningsmatricen på Figur 2.5. [Side 91, VII] SIDE 8

11 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER Nettosalgsværdien af kundekonto Lo Hi Protect Build Cost Engineer Danger zone Lo Serviceomkostninger Hi Figur 2.5 Kundeindtjeningsmatrix. Analyse af kundens værdi for virksomheden kan endvidere suppleres med analyse af den direkte produkt-indtjeningsgrad (Direct Product Profitability, DPP). DPP bygger således på at identificerer alle omkostninger forbundet med produktet gennem hele distributionskæden. Omkostningsregistreringen kan foretages vha. ABC-analyse, hvor det søges at identificere alle costdrivers, dvs. alle de aktiviteter, som er ressourcekrævende i forbindelse med en bestemt enhed (evt. et produkt). Tendensen er, at fokus på kundebevarelse på ligefod med kundetilgang er en smule overset. Erfaringen siger i den forbindelse at "gamle" kunder er mere overskudsgivende, frem for nye kunder. Ligeledes vil en øget fokus på kundebevarelsen give et billede af kundeservicekvaliteten. Kundeservice kan defineres på mange måder, hvorfor det er vigtigt at have en klart defineret politik vedr. kundeservice. Skabelse af kerneproduktet hænger uløseligt sammen med denne service og de øvrige omgivende aktiviteter. Kundeservice opdeles ofte i følende aktiviteter: Forudgående aktiviteter (fastlægge kundeservicepolitik, organisationsstruktur, fleksibilitet mv.) Aktiviteterne (Leveringstid, lagerkapacitet mv.) Efterfølgende aktiviteter (Leveringsdygtighed i reservedele, service, behandling af kundeklager mv.) Imødekommelse af kundeservice vedrørende hurtig levering mv. kan varetages vha. koncepterne JIT og QR (Quick Responce). Den normale fremgangsmåde til at imødekomme kundens forespørgsel har været at have færdigvarelagre baseret på statistiske beregninger og forecastmodeller. De statistikbaserede færdigvarelagre bygger således på et beregnet genbestillingspunkt ud fra statistik og omkostninger. Problematikken i at have et stort varelager kan anskueliggøres ved japanernes tanker på området, iht. Figur 2.6.[Side 185, VII] SIDE 9

12 Vandlinie A Lager Vandlinie B Omskiftelig efterspørgsel Unøjagtigt efterspørgsel Upålidelige Leverandører Flaskehalsproblemer Kvalitetsproblemer Figur 2.6 Lager skjuler problemer, idet for store lagre skjuler flaskehalse, skiftende efterspørgsel mv. Dybden af vandet, som illustrerer størrelsen af lageret, er afgørende for om problemer med varelevering, produktion mv. bliver opdaget. Illustreret ved at havbundens uregelmæssigheder ikke opdages med mindre skibet sejler på dem. I henhold til figuren er det således vigtigt, at tilstræbe lagerstørrelsen illustreret ved vandlinie B fremfor vandlinie A, således virksomheden tvinges til at analysere årsagen til pludselige sving i lagerkapaciteten Benchmarking Med udgangspunkt i den definerede værdikæde er et vigtigt element i SCM løbende at benchmarke de enkelte elementer, aktører og processer, i værdikæden. Typiske målepunkter i forbindelse med denne Benchmarking er anført på Figur 2.7. [Side 117, VII] Leverandør Internt Distributør! Kvalitet! Leverencedygtighed! Lagertilgængelighed! Gennemløbstider! Produktionsdygtighed! Lagertilgængelighed! Værdiskabende services! Kundefokus! Leveringsdygtighed! Kommunikation! Integreret planlægning! Samfabrikation! Kommunikation! Efterspørgselsplanlægning! Partnerskaber Figur 2.7 Typiske målepunkter i forbindelse med benchmarking af forsyningskæden/værdikæden. Prioriteringen af hvilke processer og aktører der skal indgå i benchmarkingen, kan anskues iht. følgende identifikationer, Figur 2.8. [Side 118, VII] SIDE 10

13 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER Strategisk vigtighed Processer som spiller en væsentlig rolle i virksomhedens fremtidige succes. Relativ indflydelse på forretningsøkonomien Processer som har forholdsmæssig stor indflydelse på:! Total omkostninger! Generering af indtægter! Anlægsaktivernes produktivitet! Human produktivitet Benchmark prioriteter Oraganisatorisk parathed Processer udført af personel der er omstillingsparate "Make" kontra "Buy" Processer som vurderes at have stor indflydelse på produktets afsætning/ fortjeneste og som er svære at tilvejebringe fra leverandører. Figur 2.8 Fastlæggelse af benchmark-prioriteter Organisation Virksomheder i dag er kendetegnet ved en funktionsopbygget organisation, og samtidig er der ofte tale om særskilt budgettering mv. indenfor funktionerne. Dette er ofte resulterende i større varelagre pga., at funktionerne forsøger at begrænse egne enhedsomkostninger uden koordination med de øvrige funktioner. Eksempelvis forsøges det i produktionen at sænke enhedsomkostninger ved at køre med store seriestørrelser uden at ændre på de lange gennemløbstider. Hvilket resulterer i store varelagre. Endvidere bevirker funktionsprincippet også, at omkostningerne tilknyttet materialeflowet mellem funktioner bliver mere eller mindre "usynlige". Dette er tilfældet fordi nutidens omkostningssystemer ofte er baseret på at styre omkostninger i form af funktions- /inputomkostninger frem for at fokusere på markeds-/outputomkostninger. Denne forskel er illustreret på Figur 2.9, illustrerende at markedssynsvinklen går på tværs af alle funktioner i organisationen/forsyningskæden. [Side 219, VII] Markeds-/Outputomkostninger Fukntions-/inputomkostninger Figur 2.9 Omkostningsbegreber iht. SCM, hvor der skal fokuseres på markeds-/outputomkostninger på tværs af organisationens funktioner. SIDE 11

14 Organisationstankegangen i forbindelse med SCM er således, at etablere en "market-facing"- organisation, hvor der er fokus på det horisontale flow på tværs af funktionerne Logistikstyring Logistisk styring er et flow-orienteret koncept, som sigter mod at integrere ressourcerne langs værdikæden. Et værktøj i forbindelse med denne styring er at fokusere på "lead-time". Ud fra kundens synspunkt er "lead-time" lig tiden fra bestilling til levering. Producentens/leverandørens synspunkt er mere i retning af tiden fra en ordre modtages til den er omsat til "kontanter". Kunder indenfor alle brancher fokuserer mere og mere på "lead-time". Kunden ønsker således leveret et kundespecifikt produkt så hurtigt som muligt. Dette betyder kortere "produktlivscyklus", hvilket nødvendiggør fokus på en effektiv produktudvikling og samtidig begrænsning af lagre og mellemvarelagre for at mindske risikoen for scrap (kasserede eller ikke salgbare varer). Denne problematik forstærkes endvidere af, at der i dag er tale om skiftende markeder, som gør det "farligt" at stole for meget på forecast-modeller. Nøglen til styring af de logistiske "lead-times" er "Pipeline Management" ved integreret styring af hele forsyningskæden. Målene med "Pipeline Management" er: Lavere omkostninger Højere kvalitet Mere fleksibilitet Hurtigere respons-tid Disse mål kan opnås ved at forkorte forsyningskæden eller effektivisere forsyningskæden. Analyse af forsyningskæden viser ofte, at de enkelte processer tilfører flere omkostninger end egentlig værdi. Disse pågældende processer, f.eks. lagring, skal således elimineres eller effektiviseres. I forbindelse med den logistiske styring fokuseres der på hurtig leveringstid iht. princippet JIT. Nøgleordene i JIT er: Nul fejl, relativt lave varelagre, kort leveringstid (lead-time), partnerskaber (joint venture), få vedvarende leverandører og åben kommunikation. Endvidere er der tale om kundedrevne virksomheder når der tales om JIT. Der er tale om pull-logistik, hvor det er kunden der initierer processen. Opnåelse af en JIT-produktion kræver en meget disciplineret indsats, en høj grad af åbenhed/kommunikation, større samarbejde med "tredje parter" i forsyningskæden og etablering af de nødvendige fysiske forhold. En udbyggelse af JIT med et integreret informationsstyringssystem benævnes QR-logistik (Quick Response). Denne filosofi (quick response) medvirker til at lette logistikarbejdet, iht. Figur [Side 194, VII] SIDE 12

15 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER Hurtig respons Mindre behov for lagre Mindre mellemvarelagre Reduceret gennemløbstid Mindre sikkerhedslager Reducering af forecastfejl Figur 2.10 Quick Response Lignende principper har været anvendt bl.a. i supermarkeder mv. i form af et tættere samarbejde mellem kunde og leverandør. Et samarbejde som bygger på, at leverandøren løbende får besked om kundens ønskede lagerbeholdning (min. og max.) frem for egentlige ordreafgivelse. Leverandøren har således ansvaret for at supplere kundens lager. Fælles for virksomheder, som har succes med logistikstyringen er anvendelsen af IT (MRPsystemer mv.(material Resource Planning)). Nøgleordet indenfor logistik er information. Grundlæggende er der tale om et informationssystem der skal styre flowet af materialer, dele, halvfabrikata og det færdige produkt. Et effektivt informationsstyringssystem, kræver en høj grad af integration både internt i virksomhedens organisation samt eksternt med underleverandører og kunder. Dette kan eksempelvis resultere i fælles informationsstyring, fælles produktudvikling osv. For at kunne styre logistikken er der således brug for: Begrænsning i leverandørgrundlaget. Integreret leverandørudvikling (træder i stedet for den tidligere priskonkurrence leverandørerne imellem). Inddragelse af leverandører i designfasen/udviklingsfasen. Integrerede informationssystemer. Centralisering af varelager for hurtigt at kunne imødekomme kundens ønsker. SCM resulterer således i et netværk af virksomheder, som nu skal konkurrere som en integreret forsyningskæde mod andre integrerede forsyningskæder. Dette stiller krav til styringen af forsyningskæden som et netværk. Dette kræver: Kollektiv strategiudvikling Risiko-/overskudsdeling "Åben" kommunikation Globalisering SCM er et godt skridt på vejen mod en Globalisering i form af "Focused Factory". En sådan globalisering har karakter af en højere grad af centralisering, hvilket i nogen grad vil øge transportomkostningerne. Men samtidig falder omkostningerne i forbindelse med inventar, materialer og SIDE 13

16 produktion. Samtidig med denne centralisering er der ligeledes en trend i mod centralisering af varelagre. Rationaliseringerne i globaliseringsmæssig henseende kræver en central beslutningstagen vedr. logistikken. Globaliseringen skal endvidere tage hensyn til kundernes behov i de enkelte lokalområder. Globaliseringen, som den ses i dag, er overvejende i form af Out-sourcing og partnerskaber Motivation for SCM Sammenfattende kan SCM defineres til at fokusere på elementerne: Forretningsprocesser, managementkomponenter og strukturen/organisationen i forsyningskæden, iht. Figur [I]! Management af kunderelationer! Management af kundeservice! Management af efterspørgsel! Ordrer-fuldførelsen! Management af produktionsflowet! Forudsætninger (procurements)! Produktudvikling! Kommercialisering Forretningsprocesser SCM Managementkomponenter "Supply Chain"- struktur! Planlægning og kontrol! Arbejdsstruktur! Organisationsstruktur! Produktflow! Informationsflow! Produktstruktur! Management metoder! Ledelsesstrukturen! Risiko- og belønningsfordling! Kultur og holdninger! Strukturen mellem de enkelte aktører i forsyningskæden. Der kan være tale om partnerskaber o.l. i større eller mindre grad efhængig af graden af afhængighed mellem de pågældende aktører. Figur 2.11 Aspekter i SCM. SCM er således et spørgsmål om af få overblik over alle forretningsprocesserne i forsyningskæden og samtidig fastlægge strukturen/organisationen i kæden. Herefter er den væsentligste opgave at arbejde med diverse managementværktøjer, som skal integreres i hele forsyningskæden. I videste forstand er SCM et strategisk managementværktøj til at højne kundetilfredsheden og forbedre forsyningskædens konkurrencevilkår samt hæve profitabiliteten. SCM gør det muligt at levere kundespecifikke produkter ved lave enhedsomkostninger, med en kortere leveringstid end SIDE 14

17 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER det ellers var muligt med almindelige virksomhedsstrukturer. Groft sagt er resultaterne af logistikaktiviteterne kundeservice. 2.3 Agile Manufacturing Den amerikanske kongres havde i flere år været bekymret over den manglende udvikling i industrien og manglende konkurrencekraft i USA. Især den japanske udvikling med Lean Production havde lært amerikanerne, at de ikke var så gode som de selv troede. I midten af 1980'erne igangsættes "The 1984 Cooperative Research Act", der tillod virksomheder at lave fælles udvikling uden at skulle koncentrere sig om konkurrenceregler. Amerikanerne havde ellers selv troet på konkurrence i udviklingens tegn frem for aftaler, der ville blive set som konkurrenceforvridende. Denne filosofi viste sig, at være utilstrækkelig set i et globalt perspektiv. I stedet opfordrede regeringen til øget samarbejde og sponsorerede endda visse tiltag. Det var i dette samarbejde at Agility opstod. Det amerikanske forsvarsministerium gik sidst i 80'erne sammen med flådens sekretariat for at finde ud af, hvordan industrien kunne præges mod Agility. På Leigh University var der igangsat tiltag mod at øge industriens konkurrencekraft. Den amerikanske regering sponsorede her et tiltag i , for at få defineret hvad den nye virksomhedsstrategi skulle være. Dr. Robert Nagel fra Leigh University samlede et team af bredt orienterede amerikanske industriledere. De definerede og udgav en to binds publikation med titlen: 21 st Century Manufacturing Enterprise Strategy. De anvendte vendingen Agile til at beskrive de nye nøglekarakteristika af konkurrencekraften, Tabel 2.2. [II] Characteristics of Competitiveness Agility Et nyt konkurrerende miljø for industrielle produkter og ydelser fremkommer og fremtvinger en ændring i fremstillingsindustrien. De konkurrerende fordele (Competitive advantage) i det nye system vil være præget af Agile fremstillingsvirksomheder, der hurtigt er i stand til udbyde de kundetilpassede kvalitetsprodukter der efterspørges. Agility kræver integrerede fleksible produktionsteknologier med vidensbaseret kompetent arbejdskraft og en fleksibel fremstillingsstruktur der dyrker integreret samarbejde i virksomheden og mellem virksomheder. The Department of Defense har en vital rolle i dette spil og har en ansvarsfuld opgave for industriens overgang til Agile Manufacturing. Gennemsnitsamerikanerens levestandard er i fare - hvis ikke amerikansk industri bliver førende imod et nyt produktionskoncept. Tabel 2.2 Udgangspunktet for Agility i bogen 21. Century Manufacturing Enterprise Strategy. Direkte oversat. [II] Agility bruges bredt og er nærmere at betragte som en evne, frem for en produktionsfilosofi. Alle er enige om, at for at opfylde markedets fremtidige krav er det nødvendigt at være "adræt", men der er ikke udviklet standardiserede værktøjer eller metoder til, det der kaldes Agile manufacturing. Litteraturen beskæftiger sig med at beskrive forudsætninger for Agility og hvordan denne evne implementeres i virksomheden. [Side , III]. I det følgende gives en forståelse for Agility-begrebet ud fra følgende punkter, der præciserer anvendelsen af begrebet som tankegang og hvordan agility kan implementeres. SIDE 15

18 Agility en strategisk evne Agility impulsive handlinger Agility dynamiske medarbejderstab Agility fleksible processer Agility samarbejdssøgende Agile Manufacturing Agility en strategisk evne Agility var i første omgang spået til at være det nye produktionsprincip, der skulle udgøre den næste fase i industraliseringen. Men i forhold til tidligere produktionsprincipper er Agility blevet begrebet der kan eksistere samtidigt med andre produktionsfilosofier som f.eks. Lean Production. Begrebet Agility har derfor været svært at forstå og svært at overføre til praksis. Agility hører til i alle faser af industraliseringen, men begynder at blive mere synlig efterhånden som markedet ændrer sig hurtigere og nødvendigheden for løbende forandringer bliver en del af hverdagen. Agility er en egenskab som direkte oversat betyder adræthed. Virksomheder bliver Agile ved at udvikle evnen til at vurdere fremtiden evnen til at forudsige tiltag og trends i markedet. Markedet bliver mere og mere globalt og kendskab til lokale forhold og deres nuværende og fremtidige efterspørgsel bliver altafgørende. Agile virksomheder præger selv fremtiden og er bevidste om hvad deres kunder vil efterspørge. Der konkurreres på viden, dvs. virksomhederne har en bred viden og er i stand til at bruge den bredt. For at overleve i markedet kræver det løbende forandringer for at overleve. Kernekompetencerne er dermed at skabe nye produkter til lokale markeder globalt og hurtigt forandre sig i forhold til den globale efterspørgsel Agility impulsive handlinger Virksomheden skal være meget fremtidsorienteret og forandringspræget. Forskellige fremtidsscenarier er en del af hverdagen, hvor virksomheden løbende undersøger nye markeder og industrier, hvor virksomhedens kompetencer er anvendelige. Der er fokus på tilegnelse af viden og det at være samarbejdssøgende med henblik på at modtage og give viden, også blandt konkurrenter. Hverdagen er præget af usikkerheder, da der ikke eksisterer faste rammer. Virksomheder bliver uforudsigelig i sine handlinger, pga. den aggressive fokus på nye tiltag, men også pga. øget decentralisering af ansvar, der betyder beslutninger "Bottum Up". Dette er nødvendigt, da der skal fokuseres på alternative løsninger hos alle medarbejdere i virksomheden Agility dynamiske medarbejderstab Medarbejderne er "læringsmaskiner" og i besiddelse af specialkompetencer. Evnen til at anvende kompetencer på nye områder præger hverdagen megen kreativitet. Medarbejderne er projektorienterede og mobile afhængigt af, hvor der skal besiddes eller gives viden. Der er megen fokus på videnstilegnelse og det er et krav til medarbejderne, at de er villige og i stand til at tilegne viden. Konsekvensen er mange udviklingstimer til videntilegnelse, hvor anvendelsen er fokuseret på større kompetence frem for direkte anvendelse i et konkret produkt eller en ydelse til en kunde. Udviklingsarbejdet skal være på forkant, så der er skabt en "model", der kan anvendes på det "rigtige" tidspunkt. SIDE 16

19 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER Agility fleksible processer Eftersom forudsætningerne ofte ændres i en Agile virksomhed stiller det også krav til produktionssystemet og dermed processerne. Processerne skal således effektiviseres f.eks. ved at etablere Lean Production, hvor der hele tiden stilles spørgsmålstegn ved processernes effektivitet. Forandring er en del af hverdagen for at forbedre processerne. Derudover indeholder Agile også en hurtig omstillingsevne af processerne. Visionen er altså hurtig omlægning af produktionssystemet til et nyt kundetilpasset produkt, kunsten er masseproduktion af "one of a kind". "Put it on wheels" illustrerer betydningen af omlægningen af produktionen og den fleksible tilpasning til efterspørgslen. Kundetilpassede kvalitetsprodukter stiller store krav til at tingene gøres rigtigt uden spildtid. Med kort leveringstid kræver det desuden, at virksomheden har forberedt sig på en efterspørgsel af et produkt, så der ikke er tvivl om hvordan processerne etableres når ordren kommer. Virksomheden erfarer den fremtidige efterspørgsel ved at kende kundernes nuværende og fremtidige behov ud fra analyser af købsadfærd, lokale forhold etc. og dermed være med til at skabe markedet ved produktudvikling Agility samarbejdssøgende Virksomhedens resultater opnås ved samarbejde på tværs af kompetencer i virksomheden og i andre virksomheder. Virksomheden er meget vidensorienteret og hele tiden interesseret i at øge mængden af viden. Det kan være ved at forske i egne kompetencer internt, men især ved at være med til at præge udviklingen af teknologier ved at samarbejde med konkurrenter. Omstillingsparatheden betyder, at virksomheden ikke er i stand til at indeholde alle kompetencer. Derfor bruges samarbejder diffust. I dag er samarbejde med andre virksomheder en stor beslutning, der ofte skal være af længerevarende karakter. Målet er i visse tilfælde at integrere flowet, men det er en lang proces. I Agility er der ikke tid til at dyrke relationer på samme måde, derimod er samarbejder ofte kortvarige Agile Manufacturing Hvis visionen for en virksomhed er at blive Agile, skal forudsætningerne for virksomheden betragtes. Det drejer sig om virksomhedens nuværende stadie iht. ovenstående dvs. mennesker og kultur, kæden fra udvikling, efterspørgsel og levering af produkter og graden af udveksling af kompetencer. Målet ville være en form for Agile Manufacturing. Forudsætninger for implementering I litteraturen omkring Agility er det ofte her, der er mange bud på den rigtige måde at komme fra nuværende stadie til at være i besiddelse af Agility. Konklusionen er, at det er individuelt i den enkelte virksomhed, afhængigt af hvor forandringspræget virksomheden er, og hvor hurtig og drastisk virksomhedens omstillingsevne skal være. Det kræver dog en vis grad af forandringsparathed for at overleve på fremtidens marked, der er mere kundespecifikt og købers marked. Dette forslag til implementering af Agility er inspireret af amerikaneren John D. Olesen, der er en af nøglepersonerne i det Agility Forum, der blev igangsat af den amerikanske regering. Bogen der her er gengivet og oversat fra hedder "Pathways to Agility" og er udgivet i 1998 [IV]. Agility er en strategisk evne for en virksomhed og skal vedtages og bakkes op af ledelsen. Det er utroligt vigtigt, at alle lever efter den samme vision, da fællesnævneren for virksomhedens mål primært er baseret på medarbejdernes engagement til at være omstillingsparate. Det er også vig- SIDE 17

20 tigt, at alle er klar over hvordan virksomheden ændrer sig. Der skal være faste retningslinjer for hvordan ændringer foregår, så det sker over hele virksomheden. Ændringer kan have to niveauer: 1. Operationelle ændringer, der fokuserer på at effektivisere dagligdagen. 2. Drastiske ændringer iht. til nye produkttyper, omstrukturering af processer og nye markeder. Operationelle ændringer Operationelle ændringer kan foregå ved løbende forbedringer. Det er meget vigtigt, at alle er involverede, og at alle er fokuserede på hvad f.eks. virksomhedens forsyningskæde skal ændres til. Løbende forbedringer er ofte foretaget i andre virksomheder, og kunsten er at overføre disse elementerne til virksomheden. I nedenstående punktopstilling er vist et forslag til, hvordan operationelle ændringer kan blive en del af hverdagen i en virksomhed. Det er meget vigtigt, at kulturen i virksomheden er vant til forandringer, hvis den skal kunne administrere mere drastiske ændringer Agility: 1. Fokusér på kunden og kundens behov og bruge dette som årsag til ændringer. Værdibaseret ledelse, hvor der skabes værdi for kunden i alle aktiviteter. 2. Definer forsyningskæden og de ansvarlige for den. De ansvarlige bliver i første omgang forandringsteamet. 3. Lav en procesforbedringsfremgangsmåde, der skal bruges til at udføre ændringen. En præcisering af hvad der skal ændres. 4. Skab en forståelse for virksomhedens vision og kultur, som grundlag for forandringsprocessen. Oplysning til alle medarbejdere om hvad der foregår er vigtigt, så alle kender til ændringen. 5. Definer målsætningerne for forandringen, så målene er målbare. Det er vigtigt at alle kender niveauet af ændringerne. 6. Oversæt målsætningerne til et program for forandring sammen med forandringsteamet, så de involverede selv har været med til at præcisere deres egen indsats. 7. Specificer programmet for det første år i samarbejde med specialisterne i virksomheden. Der er typisk tale om allokering af ressourcer og hensyntagen til andre projekter i virksomheden. 8. Implementer programmet for det første år i samarbejde med specialister, forandringsteamet og andre involverede medarbejdere. 9. Analyser resultaterne for det første år og forstå succeser og fiaskoer, for at blive bedre til næste etape. 10. Udarbejd et fem-års program på baggrund af erfaringerne fra det første år. Revurdér vision og målsætninger. 11. Sørg for at denne proces gentager sig og sørg hele tiden for at have ledelsens opbakning. 12. Når denne forandringsproces har været i gang i to til tre år skal ledelsen og andre involverede brainstorme over udviklingspotentialet i virksomheden. 13. Der skal skabes et meget ambitiøst forandringsprogram for virksomheden med introduktion af nye produkter, processer og markeder. Udvidelsen skal indeholde helt nye forretningsgange. Drastiske ændringer Det må på dette niveau vurderes, at ændringer er en del af hverdagen. Medarbejderne har forstået forandringskulturen og deltager aktivt i ændring af processerne i virksomheden. Det nye am- SIDE 18

21 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER bitiøse forandringsprogram bygger på den nye kultur, der kan realisere dramatiske ændringer og det teknologistadie virksomheden er i besiddelse af. Hvis forudsætningerne er til stede, kan et sådant program igangsættes. Følgende 5 punkter giver et forslag til processen fra idé til handling: 1. Processen begynder med at undersøge markedspotentialet, ved at undersøge om der er et manglende behov på markedet eller om virksomheden har en uudnyttet teknologi der kan udvide markedet. 2. Med en vurdering af markedetspotentialet defineres produktteknologien yderligere og stadiet af produktudviklingen vurderes. 3. Produktteknologien fører til et detaljeret markeds-, fremstillings-, proces- og produktkoncept. 4. Parallelle implementeringsaktiviteter igangsættes i form af: Udvikling af det nye produkt, de nye processer og forståelsen af markedet. Potentialet i planer og aktiviteter vurderes løbende. 5. Når produktet er udviklet til markedet igangsættes realiseringen. Det vurderes om produkt, processer og marked stemmer overens. En evt. korrigering skal gerne afspejle virksomhedens Agility og foregå hurtigt. Hvis potentialet stemmer overens med virkeligheden vil produktet herefter indgå i virksomhedens sortiment. Jo mere Agile en virksomhed bliver, jo oftere kan den gennemføre drastistiske ændringer, der påvirker hele virksomheden. Agile Manufacturing er ikke en specifik beskrevet produktionsfilosofi, da der er mange meninger om anvendelsen. Alle er dog enige om, at Agility er afgørende i fremtidens virksomheder, da hurtig forandring er en vigtig kernekompetence for at overleve på markedet. I Agility er effektive processer en forudsætning for hurtig og fejlfri levering og er dermed inspireret af de effektive processer i Lean Production og Supply Chain Mangagement. De teknologiske kompetencer i virksomheden bærer præg af højteknologi. Med udviklinger af nye produkttyper på nye markeder er samarbejde en mere og mere indflydelsesrig parameter. Samarbejder på tværs af virksomheder for at skabe ny højteknologi og udnytte det på et globalt marked kræver Agility. 2.4 Virtual Enterprise Virtuel Enterprise (VE) er opstået op gennem 90'erne i takt med udviklingen indenfor informationsteknologien. Der er således tale om en udvikling mod en virtuel organisering af virksomheder ved hjælp af IT. Drivkraften og elementerne i udviklingen mod VE, konceptet i VE og organiseringen i VE beskrives efterfølgende. Hvorefter motivationen for VE samles op Udviklingen mod VE Den gammelkendte virksomhedsmodel er ved at undergå en række forandringer. Informationsteknologiens udvikling ændrer de velkendte organisationsformer på stadig flere måder. [IX] Forandringen er drevet af: Tempo: "Time-to-Market" er mere og mere vigtig i udviklingen mod et kundespecifikt marked. Hvilket er problematisk, når nyudvikling til stadighed kræver flere mandeår! SIDE 19

22 Individualisering: Markedet kræver i dag kundespecifikke produkter. Informationsteknologiens udvikling indenfor CIM (Computer Integrated Manufacturing) giver mulighed for disse individuelle løsninger/produkter. Hvilket er et aspekt der kan udnyttes i VE. Kompleksitet: Kompleksiteten i virksomhedernes sortimenter øges bl.a. som følge af den teknologiske udvikling. Dette kræver en meget bred kompetence hos de producerende. Globalisering: Globaliseringen ændrer konkurrencesituationen. Hvilket kræver omstrukturering hos især de mindre virksomheder, for at kunne bevare markedsandelen. Udviklingen hen mod VE kan iagttages fra 3 sider: Projektet, Markedet og Produktionen, iht. Figur Projekt Konsortium Den virtuelle virksomhed Netværk Produktion Virtuelt produkt Marked Figur 2.12 Indgangsvinkler iht. VE. [IX] Et godt eksempel på projektsynsvinklen er byggebranchens dannelse af konsortier i forbindelse med større projekter for simpelthen at kunne klare en given opgave. Her tænkes specielt på A/S Øresundsforbindelsen mv. Hvor der vha. almen projektledelse, ISO 9001 og BS 7750, blev skabt et fælles ledelsessystem for tusindvis af medarbejdere. Produktionssynsvinklen dækker over de tiltag, der sker mellem virksomheder i retning af at skabe netværk i form af højere grad af leverandørsamarbejde. Samtidig med at antallet af leverandører begrænses. Markedssynsvinklen er mere overordnet og betragter den teknologiske udvikling og udviklingen indenfor markedsføringen, såsom: 1. Immaterielle produktegenskaber. 2. Relationsmarkedsføring. 3. Individualiseret masseproduktion. Hvilket alle er elementer, der har været med til at knytte leverandører, distributører og kunder tættere sammen. Væsentligt er det i den forbindelse også, at produktet der leveres, ikke længere er et produkt eller en tjeneste i almen forstand. Der er nærmere tale om bundter af ydelser, som dækker et behov. Der kan således være tale om skræddersyede helhedsløsninger efter kundernes specifikationer. Produceret på 10% af den tid det tog uden VE og ligeledes produceret for en brøkdel af de omkostninger som tidligere var tilfældet. [IX] SIDE 20

23 APPENDIKS 2 - PRODUKTIONSFILOSOFIER Konceptet bag VE Extended Enterprise EE opfattes ofte som det overordnede koncept i forbindelse med VE. VE defineres nærmere, som måden hvorpå EE-konceptet realiseres [XI]. Definitionen bag EE opstilles indledningsvis: "Extended Enterprise is the concept of manufacturing business operations that looks at all the participants in the manufacture of a product. The significance of the Extended Enterprise as a distinct from the conventional subcontracting relationship is in the extend of information flows that facilitate the tightening of manufacturing design and production. The opportunities of using the specialists skills and knowledge of the supplying partners in enhancing the design of the new products are immense. The supplying partners own the processes and are at the forefront of the particular field og expertise". [Side 309, XII] Extended Enterprise sigter således mod at skabe et tættere samarbejde, et netværk, som gør det muligt at anvende den specialistviden og erfaring, der er placeret hos leverandørerne. Dette sammenholdes med en definition for VE, som er opstillet herunder: "The concept of VE is a network of enterprises that constitute a temporary alliance, in order to share their costs, skills, and resources, in supporting the necessary activities towards the exploitation of fast-changing opportunities for product or service requests and competitiveness in a global market. In foreseeable future, the manufacturing process is not carried out by a single enterprise, rather every enterprise is just a node in the VE that adds some value to the product chain. Therefore, virtuel enterprises materialize by careful selection of skills and assets from different companies and their syntheses into a single business entity" [Side 242, XIII] EE danner således det overordnede netværk, hvor ud fra der etableres midlertidige VE's. En VE dannes når der modtages en ordre fra en kunde. Når den pågældende VE har skabt og produceret løsningen/produktet for kunden opløses denne, samtidig med at det sikres, at den indvundne erfaring er formidlet til medlemmerne og tilbage til EE-netværket. [XI] En konkluderende definition på VE er anført efterfølgende, hvor computerteknologien er inddraget i definitionen: "A VE is a customer solutions delivery system created by a temporary and reconfigurable ICT enabled aggregation of core competencies" [XI] Strategien i VE er således at etablere et rekonfigurerbart, computernetværksbaseret, kundespecifikt leveringssystem, hvori forskellige kompetenceområder fra forskellige virksomheder kombineres, for herved at kunne skabe et kundespecifikt produkt hurtigt og effektivt. [XIV] VE kan således betegnes som et strategisk koncept til at fremme konkurrenceevnen på et omskifteligt marked. Fremtidens virksomheders overlevelsesevne vil således i nogen grad være styret af, hvor tiltrækkende denne er som partner. SIDE 21