Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Transkript

1 Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen

2 Lean i service og administration Lean er oprindeligt et produktionssystem (Toyota) men vinder stigende indpas i service og administration den offentlige sektor er især kommet med på Lean-bølgen. Der er stort potentiale for Lean i service og administration men implementeringen kan være svær. I administrative processer falder vi nemt tilbage til den måde, vi plejer at gøre tingene på! Slide 2

3 Hvad er Lean? Lean betyder trimmet eller slank Lean er kvalitet og effektivisering Lean er ikke rationalisering Lean er ikke et quick fix Lean er forandring af kultur og holdninger Lean er ikke brandslukning, men et lang sejt træk! Lean er let Lean er svært! Slide 3

4 Hvorfor Lean? Fordi Lean kan bidrage til: Mere fokus på borgerne Kortere gennemløbstid / sagsbehandlingstid Bedre udnyttelse af ressourcer og øget effektivisering Mindre stress, bedre kvalitet og større arbejdsglæde Bedre borger- og virksomhedsservice - sammenhængende forløb Større organisatorisk og forretningsmæssig effekt af it Mulighed for forbedringskultur Vores erfaring er, at de fleste organisationer kan opnå markante gevinster ved brug af Lean eksempelvis halvering af sagsbehandlingstider og effektivitetsforbedringer på 30% Slide 4

5 Historien bag Lean

6 Baggrund Taiichi Ohno grundlægger af Toyota Production System (TPS) umiddelbart efter 2. Verdenskrig Toyota Motor Company tog kampen op mod Ford Ford vs. Toyota (masseproduktion vs. Lean) Slide 6

7 TPS Toyota Produktions System Bedste kvalitet Laveste omkostning Kortest gennemløbstid Højeste sikkerhed Høj moral Ved eliminering af spild så flowet afkortes Just-in-Time Takttid Flow Pull Udvælgelse Fælles mål Mennesker & Teamwork Gå og se (Genchi Genbutsu) 5 x Hvorfor? Reduktion af spild Fælles beslutningstagning Træning på tværs Løbende forbedringer Eyes for waste Problemløsning Jidoka Udbedring af fejl Fejlsikring Poka Yoke Jævn produktion (heijunka) Stabile og standardiserede processer Visual Management Kilde: The Toyota Way Jeffrey K Liker egen oversættelse Slide 7

8 Løbende forbedringer Løbende forbedringer er et centralt værktøj til at nå målet: Kai Continuous Zen Improvement Løbende forbedringer Slide 8

9 Den negative spiral Muda Ikke-værdiskabende aktiviteter Mura Ubalance Muri Overbebyrdelse/overbelastning Slide 9

10 Spild - Aktiviteter der forbruger ressourcer uden at skabe værdi Bevægelse Unødvendig bevægelse, f.eks dårlig indrettet arbejdsplads. Medarbejderen skal bevæge sig mere end nødvendig. Transport flytning af mennesker og materiale Lager/arkiv Kontormaterialer til ½ års forbrug. Opgavebeholdning som er sat på standby. Spild (Muda) Fejl og mangler Returløb fra en proces til den forrige pga. forkert eller manglende informationer. Overproduktion Unødigt højt detaljeringsniveau, udføre mere end kunden har bedt om. Ventetid Vente på materiale, informationer eller mennesker. Uhensigtsmæssig proces Gentagne indtastninger i ITsystemer. Uklare ansvarsfordelinger. Spild af medarbejdernes intellektuelle ressourcer Slide 10

11 Øvelse - spild Giv eksempler på de otte spildtyper fra jeres bibliotek Slide 11

12 Betydelige spildprocenter i de daglige aktiviteter En typisk gennemløbstid i en proces består af følgende: Værdiskabende aktiviteter; 5% < 5 % af tiden tilføres produktet/servicen værdi 35 % er nødvendige ikke værdiskabende aktiviteter Nødvendige aktiviteter; 35% 60 % er ren spild Spild; 60% Kilde: Dansk industri & Lean Institute Slide 12

13 Betydelige spildprocenter i de daglige aktiviteter En sagsbehandlingsproces eksempelvis en byggesag 1 dags samlet sagsbehandling 4 uger Ansøgning Tilladelse Slide 13

14 Lean ideen---

15 Lean-begrebet opstår i 90 erne Hvad er det, de japanske bilproducenter gør bedre end de andre? Forskningsprojekt etableres v. Womack & Jones 1990 Womack & Jones, The Machine That Changed the World 1996 Womack & Jones, LEAN Thinking Slide 15

16 Basis for store forbedringer Toyota USA Europa Produktivitet Fejl (pr. 100 biler) Kilde: Womack & Jones, 1996 Slide 16

17 Lean Lean betyder trimmet Målet er at optimere det daglig arbejde, så der skabes mest værdi for kunden Principperne bygger på en samling af værktøjer og principper med det formål at opnå løbende forbedringer i gennemløbstider, behandlingstider, kvalitet, medarbejdertilfredshed og produktivitet Lean har kunden i centrum Slide 17

18 De fem grundlæggende Lean-principper 1. Fastlæg, hvad der giver værdi for borgeren ( kunden ) 2. Identificer alle trinene i værdistrømmen. Fjern eller reducer de trin de trin, der ikke skaber værdi 3. Sammensæt de resterende trin i en tæt og integreret proces, så der skabes flow i sagsbehandlingen - med færrest mulige stop og ansvarsskift - hermed minimeres ventetid og bunker one-piece-flow 4. Skab træk i stedet for at skubbe sagerne i sagsprocessen 5. Stræb efter det perfekte med løbende forbedringer Værdi Flow Træk Værdistrøm Perfektion Slide 18

19 Værdi Specificer hvad der giver kunden værdi Hvem er kunden? Hvordan ved I, hvad der giver kunden værdi Gør det konkret/beskriv Sæt tal på hvis muligt Slide 19

20 Værdi Specificer hvad der giver kunden værdi Hvad er værdiskabende og hvad er ikke? Værdiskabende aktiviteter - ændrer en ydelses/services værdi Formidling Myndighedsafgørelse (ansøgning, tilladelse, ydelse) Evaluering Ikke værdiskabende aktiviteter tilføjer ingen værdi til ydelsen/servicen Sortering Journalisering Arkivering Optælling Kontrol Slide 20

21 Værdi Specificer hvad der giver kunden værdi Hvad er værdiskabende, og hvad er ikke? Værdiskabende aktiviteter - ændrer en vares værdi Udskæring Svejsning Maling Montering Ikke værdiskabende aktiviteter tilføjer ingen værdi til varen Sortering Optælling Pakning Ekspedition At producere et forkert produkt på den rigtige måde er spild! Slide 21

22 Øvelse Værdiskabende aktiviteter Nævn tre værdiskabende aktiviteter i dit bibliotek Slide 22

23 Identificer værdistrømme Værdistrøm Formålet er at identificere de værdiskabende og ikkeværdiskabende aktiviteter i en organisation Værdistrømme er summen af de specifikke aktiviteter der er nødvendige for at tilvejebringe et produkt/ydelse til kunden. Værdistrømsananalyse (VSA) handler om sags- og informationsflow. Ikke om medarbejdernes arbejdsflow. VSA er et visuelt værktøj og skaber et billede af, hvorledes materialer og informationer bevæger sig i værdikæden. Formålet er at identificere de værdiskabende og ikkeværdiskabende aktiviteter i en organisation Slide 23

24 Fra værktøjskassen Værdistrømsanalyse Værdistrøm Værdistrømsanalysen (VSA) giver et billede af, hvordan ressourcer, sager/dokumenter og informationer bevæger sig i værdikæden på tværs af organisatoriske enheder Nuværende værdistrøm Slide 24

25 Skab flow Værdi Flow Træk Værdistrøm Perfektion At skabe flow kræver reorganisering af arbejdspladsen og redefinering af roller - væk fra det funktionsopdelte arbejdsmiljø Placer medarbejderne logisk i forhold til hinanden, så det understøtter flow og så gåtid, ventetid og transporttid elimineres Øg flowet ved at arbejde hen i mod enkeltstyks-proces Formålet er at undgå afbrydelser i den samlede proces Slide 25

26 Skab flow Værdi Flow Træk Værdistrøm Perfektion Funktionsopdelte processer og masseproduktion Ansøgning Bunke Bunke Færdig tilladelse Proces A Proces B Proces C En samlet proces og enkeltstyks-flow Ansøgning Kontinuert flow Færdig tilladelse Slide 26

27 Kundens værdi er altafgørende Værdistrøm Flow Samlet reduktion i spildtid: 7 min. (23 %) Samlet reduktion i kundens Ikke-værdiskabende tid: 12 min. (40 %) Vække barn Vække barn Skifte barn Varme morgenmad Finde tøj Skifte barn Give barn tøj på Finde tøj Varme morgenmad Give barn tøj på Indtage morgenmad Finde tøj Vække barn Varme morgenmad Skifte barn Give barn tøj på Indtage morgenmad Indtage morgenmad Slide 27

28 Lad kunden trække varerne gennem produktionen Træk Push vs. Pull Flowet af varer skal styres så ydelsen foregår til den takt som kunden efterspørger Eliminer planlægning, overproduktion, ventetid og lager Pull er en fleksibel enkeltstyksproces med kort leveringstid og til tiden Slide 28

29 Træk Skub vs. Træk i en sagsbehandlingen Afdeling 1 PROCES Scanning & registrering Skub Afdeling 2 PROCES PROCES Scanning & registrering Træk PROCES Sagsbehandling Sagsbehandling Supermarked Slide 29

30 Øvelse push eller pull? Værdi Flow Træk Værdistrøm Perfektion Er der push eller pull i din afdeling? Slide 30

31 Stræb efter det perfekte med løbende forbedringer Værdi Flow Træk Værdistrøm Perfektion Alle i virksomheden skal lære at stille spørgsmål til den nuværende situation Ledelsen skal give plads og opbakning til at der stilles spørgsmål, og til implementering af nye tiltag Kaizen er en metode til løbende forbedringer Kaizen udføres af alle medarbejdere Kaizen er små skridt i den rigtige retning Formålet er løbende eliminering af ikke-værdiskabende aktiviteter Slide 31

32 Træk De fem grundlæggende Lean-principper 1. Specifér hvad der giver kunden værdi 2. Identificér alle trin i værdistrømmene værdiskabende og ikke værdiskabende 3. Skab flow 4. Lad kunden trække varerne gennem produktionen 5. Stræb efter det perfekte med løbende forbedringer (Kaizen) Værdi Flow Træk Værdistrøm Perfektion Slide 32

33 Øvelse Lean i dit bibliotek Hvordan forestiller du dig, Lean kan implementeres på dit bibliotek? Slide 33

34 Hvad er de tunge områder, hvor er der volumen og hvem er kunden? udlån, aflevering, fornyelser elektroniske bestillinger af egne materialer fjernlån bøder, regninger, incasso vedligeholdelse af og katalogisering til pjecebasen materialepleje materialevalgsforberedelse indkøb af materialer klargøring af materialer budget og regnskab personaleadministration erstatningssager ekspedition (udlån, aflevering, påpladssætning m.m.) Slide 34

35 PAUSE Slide 35