stadig udvikling af produktionen

Transkript

1 Strategisk udvikling af produktionen Bo Dencker Sørensen, Direktør Dencker Gruppen Anders Drejer, Lektor, Ph.D. - Center for Industriel Produktion Hvorfor fokus på produktionen? Danske virksomheder er under et dobbeltsidet pres i disse år, et pres der nødvendiggør stadig udvikling af produktionen og det øvrige forretningssystem i virksomhederne. Derved sættes et organisatorisk pres på ledelse og mellemledere i danske virksomheder. Det pres, vi taler om, kan beskrives som værende eksternt og internt. Det eksterne pres handler om virksomhedernes konkurrenceevne og vi hæfter os især ved tre væsentlige ting: Danske virksomheder synes fanget i en konkurrencemæssig fælde mellem Øst og Vest. På den ene side er danske virksomheder under pres for at nedbringe omkostninger, idet virksomheder i nærog fjernøsten er i stand til at presse danske virksomheder betydeligt på prisen på grund af lavere lønomkostninger. Dette gælder i sagens natur især på løntungt arbejde. På den anden side er danske virksomheder under pres for at påtage sig mere og mere udvikling, logistisk styring og andre administrative opgaver fra deres kunder. Man kan fortolke det sidste pres som et pres for innovation og udvikling. Samtidig er det således at den tidsmæssige dynamik for hvor hurtigt man skal kunne reagere stadig øges. Nogle har kaldt dette for hyperkonkurrence (hypercompetition) 1, mens andre har kaldt det digital konkurrence. Uanset navnet, så er hovedbudskabet, at uret tikker hurtigere end nogensinde før. Danske virksomheder er presset til at indføre nye teknologier og produkter med en væsentlig højere takt end for år siden. Klar fokusering (som konsekvens af den øgede globalisering) Minimering af Time-to-market (som en alternativ konkurrenceparameter til de direkte kost) Minimering af time to customer (for at minimere traditionelle logistikomkostninger såsom lager, indirekte løn og andre kapacitetsomkostninger) Alt dette for at tilgodese presset fra de ydre faktorer men hvilket pres er der indefra? Heldigvis kan man sige at en større og større del af arbejdsstyrken (også indenfor produktionen) er både veluddannede og velkvalificerede dette stiller ledelsen overfor et indre pres om at igangsætte projekter og opgaver som stimulerer de intellektuelle ressourcer i produktionen. Derfor er danske virksomheder presset til at kunne udvikle de organisatoriske og ledelsesmæssige systemer hurtigere end nogensinde før. Danske virksomheder skal, med andre ord, være i stand til at være både højeffektive og innovative på een gang og oven i købet på en måde, der inddrager medarbejderne og sikrer dem mere ansvar og kompetence. Vi mener det stiller store krav til virksomhedernes ledelse, mellemledere og medarbejdere krav om fleksibilitet, dynamik, overblik og udvikling af produktionens menneskelige ressourcer. Målgruppen er produktionsvirksomheder Vi har afgrænset os til primært at tale om virksomheder, der har med produktion at gøre. Men hvad mener vi præcist med det? Traditionelt har man tænkt på produktionsvirksomheder som virksomheder, der forarbejder råvarer til fysiske produkter. Det typiske eksempel på en produktionsvirksomhed er jernindustri- Udviklingen trækker i flere forskellige retninger, men vi mener at man samlet kan sige at Produktionsudvikling kendetegnes af: 14

2 Synopsis Nu hvor alle taler om outsourcing, supply chain management og leverandører som partnere er det vel lidt kættersk at lave en artikel om produktion dette kedelige sorte hul, som leverer forsinkelser, bøvl og omkostninger. Men det har vi nu alligevel gjort, for man kan nemlig ikke drive produktionsvirksomhed uden at have produktion kunsten er så at sikre, at man fremstiller det rigtige, og ikke bruger krudtet på at holde liv i noget som egentligt bør afsluttes. Denne artikel forsøger at identificere, hvad og hvordan vi skal sikre den rigtigste udvikling af produktionen, således vi er i stand til at forøge vores konkurrencekraft. Artiklen peger på, integration med øvrige funktioner, fokus på kernekompetencer og samtidighed, samt ikke mindst fokus på de menneskelige ressourcer i organisationen i forbindelse med en - for mange virksomheder - nødvendig omstillingsproces. elle virksomheder med spåntagende, svejsende og lignende processer. Eksempelvis Grundfos eller Danfoss. Imidlertid holder dette forsimplede billede ikke længere. F.eks. er en stadigt større del af værdien i Grundfos produkter skabt af elektroniske komponenter og software. Grundfos produkter er ikke længere fysiske produkter alene og virksomhedens processer er ikke længere alene materialeforarbejdende. Og en lignende udvikling kan iagttages i mange andre virksomheder hos mange i en sådan grad, at man kan komme i tvivl om hvad produktionsvirksomheder virkelig er. Vores definition bærer præg af dette. Vi vil definere: Produktionsvirksomheder er virksomheder, der skaber værdi for deres kunder - blandt andet - ved hjælp af teknologi. Traditionelt har man tænkt på produktion, som det der foregår i produktionsafdelingen, men sådan er det ikke længere. Implicit i det ovenstående ligger allerede at produktion breder sig langt ind i nogle andre af de afdelinger, som mange virksomheder stadig har organiseret sig i. Dermed også sagt at den traditionelle afdeling hvis man stadig skal have sådanne måske burde kaldes for fremstillingsafdelingen. og der er mange Buzzwords som vil vise os vejen! Fælles for de nyere filosofier (Lean, agile, osv.) er en øget fokusering på samtidighed. Hermed menes f.eks. at man løbende i produktudviklingens faser synkroniserer aktiviteterne i den traditionelle udviklings- og fremstillingsfunktion emner for samtidighed er som minimum: Design samtidig med validering af produktionsteknologi Konstruktion samtidig med udvikling af produktionsteknologi (& markeder) Produktion i et integreret samspil med andre funktioner i forbindelse med produktfrembringelse - er en naturlig udvikling. Denne udvikling er drevet af ønsket om at udnytte de fordele, som der ligger i hhv. den traditionelle masseproducent mikset op med de fordele vi traditionelt forbinder med enkeltstyksproduktion dette har vist sig at være muligt, hvis man formår at indtænke dette fra starten af et udviklingsprojekt. Litteraturen opererer med et væld af Buzz-words som skal sikre denne udvikling, og fordelene er indlysende: Man får et differentieret produkt på markedet, samtidig med, at man kan fremstille det til masseproducentens omkostningsniveau. Parallelt med at produktionsvirksomheder ikke længere kun opfattes som fremstillingsvirksomheder alene, så har opfattelsen af hvad produktionen tager sig af internt i virksomheden også ændret sig. Vi ved i dag at det er en meget dårlig idé at se produktionen isoleret fra virksomhedens produktudvikling 2, salg/marketing og/eller logistik. Med andre ord ved vi i dag, at produktion også internt i virksomheden dækker meget mere end fremstilling noget, der har fået nogle til at tale om det udvidede produktionsbegreb 3. Vi opfatter produktion som fremstilling (plus dele af) produktudvikling, logistik, salg/marketing og andre relevante funk- tioner dvs. en proces på tværs af afdelinger. 15 O R I E N T E R I N G

3 Hvad er så udvikling af produktionen? Udvikling af produktionen rummer både effektivisering og innovation. Som virksomhedernes udfordringer peger i retning af. Og ydermere så har vore og andres metoder til produktionsudvikling elementer af såvel teknologisk, organisatorisk som ledelsesmæssig udvikling i sig. Netop det menneskelige aspekt er det vi først og sidst lægger vægt på i forbindelse med udviklingen af Produktionsstrategien. Vi mener at engagement fremkommer ved at deltage i processen og dét at deltage i processen skaber de bedste resultater og ikke mindst kommitment til at implementere den valgte løsning. Vi bør derfor fremelske, at flest mulige deltager i udviklingen af produktionen gerne i formen: Real change leaders 4, som taler om: At erstatte 100% analysen med aktion hvor man prøver, prøver igen, og prøver en gang mere for til slut at finde retningen for udviklingen af produktionen At erstatte opfattelsen, at nogle få mænd vil sikre det gennemført med en intention om, at vi skal have det bedste ud af alle medarbejdere udfra ønsket om at opfylde en fælles mission At erstatte opfølgning på traditionelle nøgletal med opfølgning på markedog medarbejder tilfredshed Metode til udvikling af produktionsstrategi Men hvad er det for en udviklingsproces, som vi vil bruge? Helt overordnet har vi taget udgangspunkt i den såkaldte ViPS 5 metode, som vi har overført til produktionssystemer generelt, jævnfør figuren. I det følgende vil vi kort kommentere på de enkelte faser i metoden. Foranalysen danner baggrund for den konceptuelle løsningsudvikling. På grund af det kreative element i konceptudvikling vil man se at foranalysen ofte kun danner nogle rammer for løsningsudviklingen. Ikke desto mindre er foranalysen vigtig, idet dens basale formål er at skabe fælles erkendelser hos analyseteamet. En foranalyse består dels af nogle konkrete indikatorer og dels interview med nøglemedarbejdere i produktionen. Dette anvendes - afhængig af det ønskede output - til at beskrive og analysere virksomhedens systemer og performance. Logistiske elementer som ordreflow, planlægnings- og informationssystemer, samt produktionsflow og lagre kan indgå sammen med mere teknologi orienterede og økonomiske analyser med fokus på maskinpark, årlige afskrivninger, samt en generel gennemgang af produktionens driftsregnskab og organisation. Analysen bør identificere potentielle besparelsesmuligheder, og skal danne grundlaget for den videre proces. Løsningsudvikling. På basis af de løse ideer - oftest kun skitseret meget overordnet, som et billede, eller et slogan en metafor eller lignende er det muligt at udvikle flere overordnede ideer eller koncepter, som de ofte kaldes på relativt 16

4 kort tid og detaljere dem tilstrækkeligt til at kunne foretage et valg i mellem dem. Ud over at dette generelt giver mere plads til kreativitet i løsningsarbejdet hvilket jo kan være en stor fordel i sig selv så giver det mulighed for at træffe bedre beslutninger via et valg mellem flere løsningskoncepter end bare eet. Disse to ting kreativitet og flere løsninger at vælge i mellem er meget væsentlige fordele ved at anvende konceptudvikling i sin metode. Hvis vi så ydermere tænker os godt om i forbindelse med sammensætning af et projektteam, så vi dels har deltagere fra flere forskellige organisatoriske niveauer (Vertikal deltagelse) og dels har deltagere fra forskellige afdelinger end lige produktionen (Horisontal deltagelse). Så skabes grundlaget for den dialog, der kan skabe helhedsorienterede og kreative koncepter for produktionens udvikling. Dedikeret løsningsarbejde og Implementering. Helt grundlæggende mener vi, at vi med konceptmetoden sikrer den bedste overgang mellem modellering og implementering det er jo nu engang sådan, at når en gruppe personer i en dialog er kommet frem til en fælles forståelse af et koncept så har de en uendelig stor vilje til at realisere denne løsning, modsat den samme løsning serveret som et fait de complet. Dvs. Konceptet i sig selv den figur, man bagefter kan vise frem primært er et middel til at facilitere dialogen mellem de interessenter, der skal være med til at udvikle konceptet. Omvendt er Konceptet også (når det er lavet rigtigt) grundlaget for implementeringen på linie med arkitektens tegning og model af et bygningsværk. Og med det i mente er implementering gennemførelse et spørgsmål om planlægning og styring, hvilket vi ikke vil gå nærmere ind på i denne artikel. I den forbindelse er det væsentligt at få sammensat et projektteam med deltagere fra hele linieorganisationen fra start som illustreret. Værktøjer til konceptudvikling I afsnittet ovenfor har vi beskæftiget os med konceptudvikling som en generel disciplin. Her vil vi kort diskutere processen og værktøjer til konceptudvikling af produktion. Én metode er beskrevet i et forskningsprojekt på Aalborg Universitet 1, hvor der har været arbejdet med konceptudvikling af produktionen i virksomheder. Projektets basale præmis har været, at de elementer, man behøver at vide noget om for at kunne udvikle et produktionskoncept, er relativt få. Meget kan indfanges ved f.eks. at se på fire elementer: produkter, fremstillingsprocesser, produktionsstyring samt organisation. Ved at veksle mellem disse fire elementer og ved at detaljere produktionskonceptet mere og mere for hver iteration mellem elementerne, kan man udvikle et koncept som en læreproces for de involverede personer. Konceptudvikling sker iterativt ved en løbende detaljering over tid. Som det fremgår af figuren på side 18, så sker konceptudviklingen gennem iterationer, hvor man successivt diskutere de fire elementer og tegner en mere og mere detaljeret version af konceptet. Eller bare 17 O R I E N T E R I N G

5 forskellige versioner af konceptet. Under alle omstændigheder vil der ske en form for læring blandt de personer, der er med til at udviklingen. I hver iteration må gruppen gå i gennem en fælles læringscyklus. Udvikling af Produktionens kernekompetencer Uanset om vi skal udvikle vores produktion iht. Lean, Agile, Mass Customization, UPS (en idealfabrik) eller ViPS (et styringskoncept) er der dén fællesnævner, at vi for produktionen skal have identificeret de kompetencer, som gør vores virksomhed til noget helt specielt. Vores erfaring og postulat er at langt de fleste danske virksomheder ikke har deres styrke i rødderne. Det er kun enkelte virksomheder, som NOVO m.fl. som har basis i en decideret viden omkring de basiske processer i deres produkt. Langt de fleste virksomheder har kompetencen i Kronen i form af markedstilpassede produkter i en eller anden form for niche. Dette i kombination med at stammen er i orden med hhv. bløde systemer til sikring af effektive forretningsprocesser og hårde teknologier til realisering af produkter må siges at være kendetegnende for dansk industri. Dette gør at vi i Danmark er smidige når der opstår nye markedsmuligheder med de deraf afledte indtjeningspotentiale omvendt resulterer det også i, at vi ikke får udviklet Industrigiganter, som vi kender fra vore nabolande. Om det er godt eller skidt skal vi ikke diskutere her blot konstatere at sådan er det! Men dermed være ikke sagt, at de kompetencer vi så har i de enkelte virksomheder ikke kan udvikles og raffineres tværtimod. Men først skal vi sikre os, at det er de rigtige kompetencer, vi har fokus på. Vi anbefaler to trin som gennemløbes hvert andet år - når vi arbejder med kompetencer: 1. Identificer max. 10 kompetencer 2. Samtidighed: Opstil plan for afvikling af ikketilvalgte kompetencer Opstil plan for udvikling af til valgte kompetencer Vi har i det foregående overfladisk gennemgået de elementer, som vi mener bør indgå i udvikling og implementering af en strategi for produktionen: 1. En metode for konceptudvikling og en reference ramme for hvad produktionen egentlig indbefatter 2. Aktive medarbejdere som deltagere i processen 3. Samtidighed i udvikling og produktion 4. Udvikling af kernekompetencer Tilbage står spørgsmålet hvordan gør vi så når vi går ned i detaljen i de enkelte områder? Dette vil vi gå nærmere ind på i kurset: Produktionsstrategi i et logistisk perspektiv, som afholdes af DILF på Scandic Hotel i Odense d. 17. & 18. Februar 2000: Modellen af konceptudvikling giver os mulighed for at præsentere værktøjer og/eller hjælpemidler til at skabe konceptudviklingen. Modeller, metoder og værktøjer til identificering af de 10 kernekompetencer herunder også en diskussion af hvad der ligger i begrebet, Teknologi Sikre argumenter for at øge produktionens arbejdsfelt ud over fremstilling. Mulighed for at anvende egen virksomhed som case på kurset Så hvis du selv har muligheden - så tag af sted tag eventuelt produktionschefen med under armen, så han heller ikke går glip af dette kursus, som afholdes af de to forfattere til nærværende artikel. NOTER 1) Se, f.eks, Hypercompetition af (D Aveni, 1995) 2) Se, f.eks., Integreret Produktudvikling, (Hein & Andreasen, 1985) 3) Se Det udvidede produktionsbegreb af (Riis et al., 1997) 4) Se Real Change Leaders (Jon Katzenbach m.fl. 1996) 5) Se, f.eks., Udvikling af styringskoncept, (Dam & Riis, 1986) 6) Det såkaldte P2000 projekt, se f.eks. (Riis et al., 1999) 18