Ledelse i forandring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse i forandring"

Transkript

1 December 2009 Ledelse i forandring Evaluering af Odense Kommunes nye ledelsesstruktur på daginstitutionsområdet Projektgruppen, University College Lillebælt Søren Kai Christensen, Anne Marie Dahler, Steffen Skovdal og Henriette Bondo Andersen

2 Indhold 1. Indledning... 5 Anvendte forkortelser Resume Handlingsplan A. Engagement, mening og god dialog B. Synliggørelse af institutionstillidsrepræsentant C. Selvejende institutioner D. Det lille fællesskab i det store fællesskab E. Forskellige ledelsesrum F. Pædagogfaglig ledelse og pædagogiske kerneydelser G. Ressourcestyring H. Rammer for samarbejde mellem børnehuse samt idéudveksling mellem institutioner I. Fra uddannelsesindsats til pædagogisk udvikling Kvalitet i organisationen Organisatorisk samarbejde A. Forvaltningens samarbejde med institutionsledere og fagforeninger B. Institutionsledere og ITR samarbejde og lønforhandlinger C. Lokaludvalget professionalisering af samarbejdet D. Afstand mellem tillidsrepræsentanter og medarbejdere E. Det organisatoriske samarbejde - opsummering Workshopbidrag Beslutningsveje, indflydelse og dialog A. Beslutningsveje og dialog i organisationen B. Indflydelse og dialog i forældreråd og institutionsbestyrelse C. Indflydelse og dialog i Kontaktudvalget D. Lokaludvalgenes rolle Workshopbidrag Selvejende institutioner A. Sparring B. Selvejendes særlige status C. Økonomi og ansættelser Workshopbidrag

3 4.4. Identitet og fællesskab i organisationen A. Integration eller inklusion B. Os og dem C. Mange vi er at forholde sig til Workshopbidrag Kvalitet i ledelse Teamledelse - ledelse af dagtilbud A. Forpligtende og opgaveorienteret teamledelse B. Professionalisering af ledelsen C. Sparring og videndeling D. Organisatoriske landvindinger E. Fjernledelse ledelse på tværs Workshopbidrag Daglig leders rolle og vilkår A. Krydspres leder og pædagog B. Souschef nedskæring af timer C. Den travle daglige leder D. Administration Workshopbidrag Menneskelige og økonomiske ressourcer A. Økonomi B. Tid og normering C. Personale og ansættelser Workshopbidrag Kvalitet i dagtilbud Samarbejde mellem børnehuse A. Det spirende samarbejde B. Samarbejdets former C. Samarbejde og kvalitet i det pædagogiske arbejde Workshopbidrag Pædagogisk udvikling, videndeling og efteruddannelse A. Fælles temadage B. Medarbejderes uddannelse C. Fælles uddannelses- og udviklingsforløb i institutionerne

4 D. Videndeling Workshopbidrag Professionalisering af opgaveløsningen A. Kontrakter som landvinding B. Landvindinger omkring faglighed og organisering C. Udfordring med øget mødeaktivitet Workshopbidrag Hvordan gribes og begribes den nye ledelsesstruktur? Teori U Downloading, seeing, sensing Presensing, chrystallizing, prototyping, performing Hvad kan vi bruge Scharmers teori til? Evalueringens mål og metode Evalueringens formål og sigte En formativ evaluering Praksisfortællinger som evalueringsmetode Indsamling af praksisfortællinger Analyse og fortolkning af praksisfortællinger Konference - validering og involvering Rapport Litteratur Bilag Idékatalog til udvikling af kvalitet i ledelse og pædagogisk arbejde Idékatalogets indhold A. Organisering B. Ledelse medarbejder C. Pædagogik og kultur

5 1. Indledning I august 2005 indgik Odense Kommune en aftale med BUPL, Fyn om at gennemføre et forsøg med ny ledelsesstruktur på daginstitutionsområdet. De 147 daginstitutioner blev dengang inddelt i 29 børneinstitutioner, der hver skulle rumme 3-7 børnehuse med hver sin daglige pædagogiske leder og hver sit forældreråd. Børneinstitutionerne ledes af én institutionsleder og har hver sin institutionsbestyrelse. I hver institution valgtes én samlet tillidsrepræsentant (ITR) for de omfattede børnehuse fra hver af medarbejdergrupperne under PMF og BUPL. I dag er der 28 børneinstitutioner, der hver rummer 4-7 børnehuse. De institutioner, der tidligere var selvejende, indgår nu i børneinstitutionerne som selvejende børnehuse. Der er i alt 141 børnehuse og 4 udflytterafdelinger. 25 børnehuse er selvejende. Forsøget var blevet til på baggrund af at Børn- og ungeforvaltningen i Odense Kommune 1 i maj 2004 anbefalede en ny grundmodel for ledelse af daginstitutionerne i Odense. Der skulle ifølge rapporten 2 sættes fokus på ledelsen af daginstitutionsområdet set i lyset af krav om effektivisering af den offentlige sektor og konkrete besparelseskrav. Samtidig så man mange steder i landet at kommuner indgik aftaler med BUPL om forsøg med områdeledelse på daginstitutionsområdet. Effektivisering skulle ifølge Børn- og Ungeforvaltningens rapport forstås som kombinationen af at Øge kvaliteten og udnytte ressourcerne bedre 3 mens de konkrete besparelseskrav var en henvisning til, at der i forbindelse med Byrådets vedtagelse af budgettet for 2004 var kalkuleret med en besparelse på 6 mio. kr. på pasningsområdet fra I aftalen med BUPL, Fyn 4, om ny ledelsesstruktur var forsøget rammesat til at vare fire år - fra 1. januar 2006 til 31. december og aftalen blev indgået i henhold til pædagogoverenskomstens 5, stk. 7 om lokale forsøg vedrørende ledelsesstruktur og normeringspligt. Til at følge udviklingen af den nye ledelsesstruktur blev der nedsat en styregruppe bestående af to repræsentanter for BUPL, Fyn, en repræsentant for PMF Fyn samt chefen og souschefen for institutionsafdelingen. Formålet med den nye ledelsesstruktur blev beskrevet på følgende måde I hvert område samles ledelsen i en institution. Det overordnede formål med en ændret ledelsesstruktur på daginstitutionsområdet er at sikre en bedre anvendelse af ressourcerne lokalt i overensstemmelse med forældre og børns behov. Formålet med en ny ledelsesstruktur 1 En første rapport, der udkom i april 2004 med titlen Ledelsesstruktur på pasningsområdet fra Børn- og ungeforvaltningen i Odense Kommune var oplæg til Byrådets behandling af sagen. Rapporten udkom i august 2005 i en revideret udgave som bilag til forsøgsaftalen: Ny ledelsesstruktur på pasningsområdet, Børn- og Ungeforvaltningen, Odense Kommune 2 Ny ledelsesstruktur på pasningsområdet, Børn- og Ungeforvaltningen, Odense Kommune, august 2005, s Fra Kommunernes Landsforenings Børnepolitik fra 2004, citeret fra rapporten, s.4 4 Odense Kommune, Borgmesterforvaltningen, Forhandling og personalepolitik, J. nr A09 205/

6 er derudover via en bedre pædagogisk og strategisk ledelse at kunne fastholde og udvikle den pædagogiske kvalitet på daginstitutionsområdet 5 I forsøgsaftalen var det beskrevet som styregruppens opgave at udvikle et koncept for midtvejsevaluering og slutevaluering af forsøget. På denne baggrund blev der indgået en aftale med CVU Fyn 6 om at følge og undersøge forsøgets udvikling og foretage en midtvejsevaluering i perioden fra foråret 2006 til sommeren I rapporten Fokus på forandring 7 redegøres for midtvejsevalueringens indhold, resultater og konklusioner, mens rapporten Bidrag til fortsat forandring 8 sammenfatter undersøgelsens hovedresultater og præsenterer en række handlingsrettede scenarier. I januar 2009 indgik Odense Kommune og University College Lillebælt en aftale om at Projektgruppen fra UCL skulle foretage slutevalueringen af forsøget med ny ledelsesstruktur. Slutevalueringens grundlæggende præmis er, at forsøget pr. 1. januar 2010 overgår fra forsøg til varig ledelsesstruktur. Evalueringen, der her foreligger, er en fremadrettet, formativ 9 evaluering, der gennemføres med det formål at bidrage til at belyse muligheder for at forbedre den nye ledelsesstruktur i overensstemmelse med forsøgets oprindelige dobbeltrettede formål: at øge kvaliteten i ledelse og øge kvaliteten i dagtilbud. Heri ligger at formålet med ledelsesstrukturen er at kunne fastholde og udvikle den pædagogiske kvalitet på daginstitutionsområdet og skabe nye redskaber til at kvalitetsudvikle pædagogikken og understøtte den pædagogiske opgave og ledelsesopgaven 10 Tillige betones det i bilaget til forsøgsaftalen, at der fortsat skal være fokus på de nære og tætte relationer mellem børn, forældre og personale. Det er fortsat målet at fastholde nærhed, kontinuitet og tryghed i det daglige pædagogiske arbejde i det enkelte børnehus og skabe trivsel og udvikling for den enkelte medarbejder. Rapporten er baseret på projektgruppens analyse af systematisk indsamlede praksisfortællinger fra institutionsledere, daglige pædagogiske ledere, institutionstillidsrepræsentanter, medarbejdere, institutionsbestyrelser, forældreråd og fra styregruppens fagforenings- og forvaltningsrepræsentanter fra otte udvalgte børneinstitutioner. Herudover har analysen af de indkomne fortællinger, i hovedtræk, været præsenteret på en konference, hvor 150 repræsentanter fra alle 28 børne- 5 Uddrag fra bilaget til forsøgsaftalen, s. 4 6 CVU Fyn (Center for Videregående Uddannelser Fyn) indgik fra 1. januar 2007 i CVU Lillebælt, der fra 1. januar 2008 omdannedes til University College Lillebælt (UCL) 7 Christensen, Søren Kai; Hansen, Kit Bjerg; Madsen, Stine Sønberg og Skovdal, Steffen (2007): Fokus på forandring, Midtvejsevaluering af Odense Kommunes forsøg med ny ledelsesstruktur på daginstitutionsområdet, Projektgruppen CVU Lillebælt 8 Christensen, Søren Kai; Hansen, Kit Bjerg; Madsen, Stine Sønberg og Skovdal, Steffen (2007): Bidrag til fortsat forandring, Midtvejsevaluering af Odense Kommunes forsøg med ny ledelsesstruktur på daginstitutionsområdet, Projektgruppen CVU Lillebælt 9 Betydningen af ordet formativ er forklaret i afsnit 8: Metode 10 Bilag til forsøgsaftalen, side 5 6

7 institutioner i Odense har haft lejlighed til at give yderligere input til rapporten gennem workshoparbejde, der udmøntedes i skriftlige referater. Vi ønsker god fornøjelse med læsningen. Anvendte forkortelser BUPL: Forbundet for pædagoger og klubfolk DL: Daglig leder FR: Forældreråd FTR: Fællestillidsrepræsentanten IL: Institutionsleder IB: Institutionsbestyrelse ITR: Institutionstillidsrepræsentant KU: Kontaktudvalget LU: Lokaludvalg ME: Medarbejdergruppe PMF: Pædagogisk Medhjælper Forbund TR: Tillidsrepræsentant 7

8 2. Resume Indledning Evalueringen, der her foreligger, er en fremadrettet evaluering, der er gennemført med det formål at bidrage til at belyse muligheder for at forbedre den nye ledelsesstruktur i overensstemmelse med ledelsesforsøgets oprindelige dobbeltrettede formål: At øge kvaliteten i ledelse og øge kvaliteten i dagtilbud. Metode Undersøgelsen bygger på en formativ evalueringstilgang, hvor ledelsesforsøgets deltagere systematisk er blevet inddraget i formulering af, hvad der har haft betydning i ledelsesforsøget. Datamaterialet omfatter i alt 285 praksisfortællinger om ledelsesforsøgets landvindinger og udfordringer fra institutionsledere, daglige pædagogiske ledere, institutionstillidsrepræsentanter, medarbejdere, bestyrelser, forældreråd og styregruppemedlemmer. I analysen af datamaterialet er der identificeret en række overordnede temaer og problemstillinger, som er blevet præsenteret på en konference for ca. 150 medarbejdere fra institutionsområdet. Sigtet med konferencen var gennem workshops med aktørerne at kvalificere og validere de fremanalyserede landvindinger og udfordringer ved ledelsesforsøget, samt producere bidrag til fremadrettede handlingsforslag til videreudvikling af den nye ledelsesstruktur. De 10 overordnede temaer i analysen præsenteres nedenfor, efterfulgt af en diskussion af hvorledes den nye ledelsesstruktur i Odense Kommune gribes og begribes, med udgangspunkt i C. Otto Scharmers U-teori. Beslutningsveje, indflydelse og dialog Erfaringer, med hvorledes indflydelse og dialog udspiller sig i forældreråd og institutionsbestyrelser, er blandede. På den ene side opleves det som positivt, at formanden for forældrerådet er en gennemgående figur og medlem af institutionsbestyrelse/kontaktudvalg, og på den måde har direkte adgang til personer med beslutningskompetence, ligesom kontakt med andre forældre i bestyrelsesarbejdet opleves som positivt. På den anden side er det vanskeligt at finde ind til forældreråds og institutionsbestyrelsers nye rolle og respektive kompetencefordeling. Hertil kommer, at det opleves som et dilemma for forældrene, om man skal prioritere at engagere sig i forældrerådet, som er et lokalt organ, eller i institutionsbestyrelsen, som er et mere overordnet organ. Det kan være vanskeligt at få valgt en formand for institutionsbestyrelsen, fordi det kan være svært overhovedet at engagere forældrene til arbejde i råd og bestyrelser. Repræsentanter i lokaludvalgene oplever lokaludvalgene som effektive og velfungerende. Men lokaludvalgene beskrives fra medarbejderside/daglige ledere også som udvalg, der er med til at gøre beslutningsprocesser tunge. LU savner ejerskab fra medarbejderne, som synes de selv sidder langt væk fra, hvor beslutningerne tages. Dog opleves det som positivt, at arbejdet i lokaludvalgene er med til at afstemme de enkelte børnehuses vilkår og personalegoder. 8

9 Deltagelse i kontaktudvalget, hvor byrådspolitikere sidder med, opleves som en direkte vej til at blive hørt, og opfattes som et forum, hvor det er muligt at udøve direkte indflydelse på politiske beslutninger på institutionsområdet. Organisatorisk samarbejde Det er en landvinding ved den nye ledelsesstruktur, at institutionstillidsrepræsentanterne helt overvejende oplever, at de via et godt og konstruktivt samarbejde med institutionslederne, i højere grad end tidligere, bliver inddraget i dialog om rammerne for arbejdet i institutionerne. De fungerer her som bindeled mellem medarbejdere og institutionsleder. Ligeledes opleves det, at lønforhandlingerne er blevet mere professionelle i den nye struktur, og bygger på medarbejderkompetencer frem for på fx tur eller anciennitet. Hertil kommer, at de foregår i et konstruktivt miljø. Lokaludvalget opleves af TR som et effektivt og professionelt forum, som er med til at binde institutionen sammen. Men den enkelte TR oplever, at det er en stor udfordring at være TR for en masse medarbejdere, som han/hun ikke har daglig kontakt med, og oplever, at det er vanskeligt på den ene side at gøre sig synlig og skabe tryghed, og på den anden side at have overblik over medarbejderne og kendskab til de børnehuse han/hun ikke selv arbejder i. Det opleves, at medarbejdere vælger at gå direkte til fagforeningen og ikke benytter sig af det lokale tillidsmandssystem, fordi de ikke kender tillidsrepræsentanten. Selvejende institutioner De selvejende institutioner har haft en særstatus i ledelsesforsøget, idet de har bevaret deres bestyrelser, med den hidtidige økonomiske og ledelsesmæssige kompetence. Samtidig har de skullet indgå i de nye organisatoriske og pædagogiske enheder. Der har således været tale om et forpligtende samarbejde med særlige vilkår. Evalueringen giver et samlet billede af en problemstilling med et indbygget konfliktpotentiale. På den ene side opleves det af betydning, hvordan man konkret takler de selvejendes særlige status og kompetenceforhold i institutionen, og her bliver det tydeligt, at problemstillingen opleves forskelligt ud fra forskellige positioner. På den anden side opleves det, at der ligger et latent konfliktpotentiale i de formelle og strukturelle forhold. Identitet og fællesskab i organisationen Ledelsesforandringen har ikke alene været en strukturel forandring, men også en forandring af daginstitutionernes kultur. Af praksisfortællingerne fremgår det, at spørgsmål vedr. fællesskab har været og er på dagsorden på flere forskellige måder efter ledelsesforandringen. I nogle praksisfortællinger peges der på, at børnehusene før ledelsesforsøget var lukkede om sig selv, og at den nye struktur har brudt mure ned, og skabt nye muligheder. Nogle medarbejdere og tillidsrepræsentanter giver udtryk for, at man har været bekymret for, om man kunne få lov til at bevare kulturen i daginstitutionen eller om man blev integreret eller assimileret af den nye institution. Man har oplevet de andre børnehuse i institutionen som fremmede, og som udgangspunkt været 9

10 utrygge ved ledelsesforandringen. Men gennem fælles aktiviteter, møder, besøg, uddannelsesdage osv. har man lært de andre at kende, som nogen der er ligesom os, og det er præcis, når man gør noget sammen, at man oplever sig selv som en del af det store institutionsfællesskab. Andre fortællinger vidner om, at der vedvarende er udfordringer forbundet med at opleve sig selv eller sit børnehus, som en del af den større institution. Teamledelse, netværk og kvalitet i ledelse Et væsentligt element i den nye ledelsesstruktur er teamledelse og professionalisering af ledelsen. Praksisfortællingerne giver indtryk af, at dette fra et lederperspektiv er en af de store landvindinger ved ledelsesforandringen. Ledernes kompetencer bringes i spil til kvalificering af løsning af centrale opgaver for institutionen, og lederteamet opfattes som et forum, hvor lederne inspireres og kvalificeres til løsning af opgaverne i de enkelte børnehuse. Der har i Odense Kommune generelt og i flere lederteam været fokus på en systematisk udvikling og faglig kvalificering af lederrollen, og både daglige ledere og institutionsledere peger på, at den systemiske efteruddannelse har bidraget til professionalisering af ledelsen. Hvor den daglige leder tidligere sparrede med souschefen, er det nu ledelsesteamet, der synes at være blevet de daglige lederes faglige referencegruppe og sparringsrum. Der peges dog også på udfordringer ved den nye struktur. Fra institutionslederens perspektiv er det en udfordring at fastholde implementering af fælles initiativer gennem samarbejde med daglige ledere og institutionsbestyrelser, altså en slags fjernledelse. Daglig leders rolle og vilkår Daglig leder er ifølge praksisfortællingerne i sit arbejde underlagt et krydspres indlejret i den sammensatte rolle som leder og pædagog. Dette krydspres understøttes både af konkrete opgaver og oplevede belastninger, samt af de forventninger, som medarbejdere og TR giver udtryk for. Ud fra et medarbejder- og TR-perspektiv, opleves daglige ledere som travlt optaget af mange gøremål udenfor børnehusene. De savner en opprioritering af daglige lederes indsats i husene og føler, at de selv må tage over, når daglig leder ikke er i huset. Selvom medarbejderne anerkender kvalificeringen i de daglige lederes videreuddannelse, ser de ledernes fravær som en stor udfordring. Den daglige leder er del af et ledelsesteam og lægger en stor del af sit arbejde og sin faglige lederidentitet i dette. Samtidig skal daglig pædagogisk leder være synlig i udviklingen af den pædagogiske praksis i børnehusets hverdag, samt indgå som pædagog i det daglige arbejde. I mange institutioner har man arbejdet med at prioritere daglige lederes opgaver, men man finder det stadig vigtigt, at der som helhed i Odense Kommune arbejdes med at få afstemt forventningerne til f.eks. deltagelse i det konkrete pædagogiske arbejde på stuerne. De daglige ledere er således meget bevidste om der krydspres, de er udsat for, når de i praksis skal håndtere det sammensatte arbejde, med de vilkår det har. Menneskelige og økonomiske ressourcer En af intentionerne i den nye ledelsesstruktur har været at skabe stordriftsfordele i forhold til anvendelse af menneskelige og økonomiske ressourcer i institutionerne. Praksisfortællingerne peger på landvindinger i forhold til institutionernes generelle økonomiske råderum og i spørgsmålet om 10

11 personaleressourcer og ansættelser. Udveksling af personale mellem børnehusene er blevet en ny mulighed, fx i forbindelse med sygdom, som led i jobrotation, og som løsning, når der skal holdes temadage i de enkelte børnehuse. Med hensyn til tid og normering opleves til gengæld en række udfordringer. En række fortællinger beskriver således problemer med nednormering i børnehusene, ligesom der peges på, at der er mindre tid til nye opgaver, idet der i højere grad forventes dokumentation og skriftlighed, uden at der er fulgt ressourcer med. Samarbejde mellem børnehuse Praksisfortællingerne tegner et billede af et aktivt samarbejde mellem børnehusene i de fleste institutioner et samarbejde, der udfolder sig på mange måder, og overvejende er formuleret som landvindinger. Det samarbejde, der beskrives i praksisfortællingerne, antager forskellige former. Samarbejdet kan bestå i besøg i de andre børnehuse, arrangementer på institutionsniveau, løbende samarbejde, idé- og erfaringsudveksling, udveksling af medarbejdere ved afvikling af ferie og personale arrangementer, samt lån af hinandens ting/ressourcer. Samarbejdets bidrag til kvaliteten af det pædagogiske arbejde kan med udgangspunkt i de formuleringer, der anvendes i praksisfortællinger opsummeres i fire forhold: Glæde og nye venskaber for børnene, læring og videndeling blandt medarbejderne, motivation og trivsel på arbejdspladsen samt mere optimal udnyttelse af børnehusenes ressourcer. Omfanget af samarbejdet varierer selvfølgelig mellem institutionerne, og i enkelte praksisfortællinger beskrives samarbejde som en ekstra belastning i dagligdagen. Pædagogisk udvikling, videndeling og efteruddannelse I en række praksisfortællinger peges der på, at en betydningsfuld landvinding ved ledelsesforandringen er, at man har fået mulighed for at lave fælles temadage, uddannelse, udviklingsforløb samt videndeling på institutionsniveau. Man har fx fået mulighed for at invitere store navne fordi det kan finansieres af institutionens fælles midler. Medarbejderne oplever, at det er blevet lettere at deltage i kurser, der nu er en mulighed for alle i et område, hvor det før var forbeholdt få eller enkelte personer i de enkelte institutioner. Ligeledes berettes der i flere fortællinger om, hvordan man nu igennem fælles uddannelses- og udviklingsforløb i institutionerne har fået mulighed for at forholde sig til aktuelle pædagogiske strømninger. De mange fælles uddannelsestiltag giver en oplevelse af, at der i højere grad end tidligere udveksles viden på tværs. Mange fortællinger kredser om det vigtige i fælles uddannelsesaktiviteter, tværgående erfaringsudveksling og videndeling. Selvom nogle fortæller, at der endnu mangler direkte effekt hos børn og forældre, viser praksisfortællingerne, at udviklingsprocesser er i gang. Professionalisering af opgaveløsningen En del af praksisfortællingerne har fokuseret på professionalisering af opgaveløsningen gennem en systematisering af metoder og faglighed i kvalitetsudvikling af pædagogikken. Eksempelvis peges der i nogle fortællinger på, hvordan anvendelsen af konkrete metoder som SMTTE-modellen og kontraktformen bidrager til en professionalisering af arbejdet. Det fortælles, hvordan kontrakterne fra et ledelsesperspektiv kan give mening og sammenhæng, og fungere som den røde tråd i den 11

12 daglige pædagogiske praksis. Ligeledes fortælles der om, hvorledes man i en institution efter en noget skeptisk modtagelse af værktøjskassen har kunnet profitere af den i udviklingen af en professionel pædagogisk indsats, og som sidegevinst i fællesskab har kunnet afprøve og reflektere over forskellige metoders anvendelighed. Et dilemma i denne sammenhæng er dog, at professionaliseringen indebærer et øget samarbejde og et øget kommunikationsniveau i organisationen, og at professionaliseringen i form af faglig udvikling, arbejde med læreplaner, dokumentation, møder, udviklingsarbejde osv. også opleves som en tidsrøver i den nye struktur. Hvordan gribes og begribes den nye ledelsesstruktur i Odense Kommune? I det sidste afsnit anvendes Scharmers U teori, som er en normativ teori om forandring, til at perspektivere analysen. Scharmer taler om den organiske forandring, hvor aktørerne kommer igennem og ændrer deres forforståelser, således at de fokuserer på de vilkår og muligheder, som den fremtidige situation frembyder. Scharmer peger på, at den sproglige fremstilling og italesætning af forandringens udfordringer har betydning for den måde, aktørerne indgår i forandringen på. Analysen af praksisfortællingerne viser, at selvom beslutningen om ledelsesforandringen samt formulering af overordnede mål er sket centralt, har aktørerne på de forskellige niveauer generelt tilsluttet sig de overordnede mål og arbejdet for at realisere dem i deres daglige virke i institutioner og børnehuse. Samtidig har analysen peget på, at landvindinger og udfordringer ikke er blevet entydigt og samstemmende formuleret. Mange praksisfortællinger vidner om forskellig forståelse og tilgang til tilsyneladende samme forudsætninger og mulighedsbetingelser. Det kan afspejle forskelle i konkrete vilkår og betingelser, men det kan også afspejle forskellige samspil mellem institutionernes og børnehusenes historie og kultur, samt aktørernes måder at italesætte og forholde sig til forandringer på. Handlingsplan I følgende afsnit præsenteres den handlingsplan, som er blevet udarbejdet på baggrund af analysen af praksisfortællinger, samt arbejdet i konferencens workshops. 12

13 3. Handlingsplan I dette afsnit præsenteres en handlingsplan, som dels er baseret på analysen af praksisfortællinger og dels på workshoppenes bidrag til det fremtidige arbejde. I handlingsplanen udpeges en række udfordringer, samt forslag til handlinger, der kan medvirke til den fortsatte videreudvikling af kvaliteten i ledelsen og i det pædagogiske arbejde. Handlingsplanen peger både på handlinger, der kan igangsættes på centralt niveau, med henblik på at udvikle vilkår og fælles forståelser i Odense Kommune, og på handlinger, der kan igangsættes på decentralt niveau i den enkelte institution og i børnehusene. Som fælles inspiration er handleplanen suppleret med et bilag: Idékatalog til udvikling af kvalitet i ledelse og pædagogisk arbejde, med en række idéer fra konferencens workshops (se bilag 1). Det er aftalt, at institutionsafdelingen fortsætter samarbejdet med de faglige organisationer via styregruppen, og forestår implementeringen af handlingsplanen i samarbejde med relevante aktører på rette niveau. A. Engagement, mening og god dialog Der ligger en udfordring i at få afstanden i organisationen gjort kortere i det daglige. Det efterspørges, at institutionslederne er mere synlige i det daglige, både fra forældre og medarbejderside. Kommunikation er altid et anliggende for mere end en part, så løsninger vedrørende bedre dialog er ikke kun et spørgsmål om mere information oppefra og udefra, men handler også om at tage initiativer til at efterspørge den rette viden og om at få beslutningsveje gjort aktive. Heri ligger der bl.a. et arbejde med at få forældre engageret og motiveret for deltagelse i det fælles arbejde i Forældreråd og Institutionsbestyrelser. Og et arbejde med at skabe accept af og ejerskab til de lokaludvalg, der på mange måder opleves som velfungerende, men som skal styrkes bl.a. i forhold til turnus i medarbejder-repræsentation og nedsættelse af arbejdsgrupper, så de kommer til at fungere dynamisk. Den væsentligste udfordring bliver at skabe engagement i råd, udvalg og bestyrelser, så det opleves, at arbejdet giver mening og de involverede har indflydelse, og man hermed undgår at afstanden imellem top og bund opleves problematisk. Handleforslag Organisation Det gælder her om at sikre, at den velfungerende dialog mellem forvaltning og institutionsledelse forplanter sig til resten af organisationen. Det er en central opgave at sikre en klar og hensigtsmæssig opgaveafgrænsning mellem forældreråd og institutionsbestyrelser, så motivationen for deltagelse øges og de forhold, der diskuteres lokalt opleves relevant. Det er her vigtigt at diskutere spørgsmålet om, hvorvidt de nuværende rammer for arbejdet i Forældreråd og Institutionsbestyrelser er hensigtsmæssige. 13

14 Gennemgående anbefaler vi på linje med flere workshopbidrag - en anerkendende og nysgerrig grundindstilling til organisatoriske forandringer hos såvel ledere som medarbejdere. Institutionsbestyrelse God dialog med forældreråd skal her give mulighed for, at beslutningsveje ikke opleves som tunge og bureaukratiske, når forældrerådet videregiver sager til behandling i Institutionsbestyrelsen. Det er vigtigt at finde frem til, hvordan man bedre kan synliggøre arbejdet i institutionsbestyrelsen. Vi vil anbefale øget kontakt mellem institutionsleder og forældrerepræsentanter mellem møderne og større grad af konkret samarbejde mellem institutionsbestyrelser og forældreråd som indsatsområder. Forældreråd Der skal gennem inddragende, pædagogisk relevante aktiviteter skabes engagement til forældreråd, så arbejdet synliggøres og i højere grad opleves relevant. Særligt i områder med lille opbakning må indsatsen styrkes. Lokaludvalg Den største indsats skal her ligge i, at man i ledelsesteamet og blandt medarbejderne afklarer vigtige spørgsmål om repræsentation, dialog og ressourceanvendelse. Man skal have diskuteret om målet er, at alle skal inddrage i alt, eller om hvordan man bedst sikrer medindflydelse gennem repræsentation. Dialog, om hvordan man mest hensigtsmæssigt kommunikerer og informerer om udvalgets arbejde, er vigtig. God kommunikation er afgørende, men det er samtidig vigtigt at få diskuteret, hvem der prioriterer, og hvordan der prioriteres og sorteres i informationsstrømmen. Det anbefales at følge de eksempler på lokaludvalgsarbejde, hvor forskellige udvalg under lokaludvalget (kursusudvalg, skolestartsudvalg, arbejdsmiljøudvalg og lignende) har formået at bidrage til bedre fællesskabsfølelse i institutionen på tværs. B. Synliggørelse af institutionstillidsrepræsentant Ledelsesforsøget og den nye struktur på TR-området har bidraget til en større afstand mellem ITR og medarbejdere. Institutionstillidsrepræsentanterne oplever, at de ikke kender medarbejderne i de børnehuse, de ikke selv arbejder i, ligesom de ikke kender kultur og særlige forhold i de andre børnehuse. Medarbejdere oplever ITR som usynlig, og prioriterer i nogle tilfælde, at henvende sig direkte til fagforeningen, frem for til ITR. Enkelte steder fungerer ITR arbejdet imidlertid godt. Handleforslag Indsamling af viden om Good practice Da ITR arbejdet er velfungerende i enkelte institutioner, er det oplagt at beskrive rammer for og tilrettelæggelse af ITR arbejdet disse steder. 14

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune

Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Handleplan for udvikling af daginstitutionsområdet i Fredericia kommune Bilag til Børne og Ungdomsudvalgsmødet 22.6.2010 Indledning Daginstitutionsområdet skal gennemgå en udvikling, der skal sikre at

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Uddannelse og organisatorisk placering

Uddannelse og organisatorisk placering Uddannelse og organisatorisk placering (aftaleholder) Pædagogisk uddannet med ledelseserfaring og skal have relevant videreuddannelse i ledelse (vigtigt med ledelsesuddannelse da områdelederen skal lede

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Professionel Pædagogisk. faglighed i kommunale dagtilbud

Professionel Pædagogisk. faglighed i kommunale dagtilbud Professionel Pædagogisk faglighed i kommunale dagtilbud Faglighedsblomsten Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk praksis Faglig håndtering

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Socialudvalget 2013-14 SOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 349 Offentligt

Socialudvalget 2013-14 SOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 349 Offentligt Socialudvalget 2013-14 SOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 349 Offentligt Handleplanen Den aktuelle handleplan består af de 15 oprindelige aktiviteter plus yderligere 9 aktiviteter, der er føjet til

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Oplæg til samlet materiale vedrørende pædagogiske læreplaner. 1. Indledning til det samlede materiale. 10. oktober 2007. Materialet vil bestå af:

Oplæg til samlet materiale vedrørende pædagogiske læreplaner. 1. Indledning til det samlede materiale. 10. oktober 2007. Materialet vil bestå af: Svendborg Kommune Rådhuset Ramsherred 5 5700 Svendborg Tlf. 62 23 45 10 Fax. 6325 1319 bu@svendborg.dk www.svendborg.dk Oplæg til samlet materiale vedrørende pædagogiske læreplaner. Materialet vil bestå

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011

Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner. Version 01, den 15.09.2011 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner Samlet konklusion Version 01, den 15.09.2011 De 8 selvejende har fremsendt

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Dialogbaseret aftale mellem

Dialogbaseret aftale mellem Dialogbaseret aftale mellem Klubområde 2 (Klub X ) v/ Caj Stroland og Børn & Unge forvaltningen v/ Flemming Jensen 2014 Generelt om dialogbaserede aftaler Den dialogbaserede aftale, er en aftale der indgås

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Nye institutions og ledelsesformer

Nye institutions og ledelsesformer Nye institutions og ledelsesformer Oplæg årsmøde MDI Nyborg Strand den 6 maj 2011 Nye institutions og ledelsesformer Dagens menu Undersøgelsesresultater ny ledelse Bevægelser og mønstre i ledelse De selvejende

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn STRATEGI FOR LÆRING OG UDVIKLING Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn Vi ønsker en løbende udvikling af vores daglige udviklingsproces, der sikrer, at den nye viden bliver

Læs mere

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen

arbejde med at omsætte skolepolitikken i praksis dokumentere og evaluere indsatsen Indledning Denne skolepolitik er 2. version af Jammerbugt Kommunes formulerede politik for folkeskolen. Denne anden version er udarbejdet på baggrund af en proces, hvor væsentlige aktører på skoleområdet

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Skolefritidsordningen har en leder (SFO-leder), og tre FPL er, heraf den ene som souschef. Disse 4 udgør SFOens ledelsesteam.

Skolefritidsordningen har en leder (SFO-leder), og tre FPL er, heraf den ene som souschef. Disse 4 udgør SFOens ledelsesteam. SFO - ledelsesteam: Det er ledelsens opgave at sikre en optimal fungerende SFO indenfor de rammer og konkrete vilkår, som bl.a. er beskrevet i folkeskoleloven, kommunens/b/u forvaltningens mål nævnt i

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

DIPLOMUDDANNELSE TIL LEDERE I FRIVILLIGE ORGANISATIONER

DIPLOMUDDANNELSE TIL LEDERE I FRIVILLIGE ORGANISATIONER DIPLOMUDDANNELSE TIL LEDERE I FRIVILLIGE ORGANISATIONER 2012-2015 DIPLOMUDDANNELSE TIL LEDERE I FRIVILLIGE ORGANISATIONER Styrk dine kompetencer som leder af frivilligt arbejde Center for frivilligt socialt

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Den inkluderende skole

Den inkluderende skole Den inkluderende skole Esbjerg Kommune December 2009 Der er ikke noget alternativ til inklusion. For et par år siden, udgav Esbjerg kommune og Esbjerg Lærerforening hæftet Historier fra skolens hverdag

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Mål og indhold i SFO. Supplement til Skolepolitikken i Silkeborg

Mål og indhold i SFO. Supplement til Skolepolitikken i Silkeborg Mål og indhold i SFO Supplement til Skolepolitikken i Silkeborg 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende

Læs mere

Hjemly Kvalitets- og tilsynsrapport

Hjemly Kvalitets- og tilsynsrapport Hjemly 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø... 5 3.1 Institutionens lærings- og

Læs mere

Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området

Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området Kvalitetsstandarder for tilsyn i dagtilbud i 2008 for 0-6 års området Tilsynsbesøg Viben den 4.12.08. Dato: Pædagogisk konsulent: Deltagere: Leder Anne Dirchs. - Ledelse - Medarbejderrepræsentant - Forældrebestyrelses-/institutionsbestyrelsesrepræsentant

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

BESKRIVELSE AKT. OBS.STØTTEAFDELINGENS TILBUD JANUAR 2011

BESKRIVELSE AKT. OBS.STØTTEAFDELINGENS TILBUD JANUAR 2011 BESKRIVELSE AF AKT. OBS.STØTTEAFDELINGENS TILBUD JANUAR 2011 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Daginstitutionsområdet side 3 1.1. Intensivt udviklingsforløb - 12 uger side 3 1.2. Længerevarende støtteforløb side

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan?

Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan? Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan? Et inspirations- og vejledningspapir Indledning De bedste resultater kommer ofte via samarbejde på kryds og tværs af organisationen mellem frivillige, lokalkomiteer,

Læs mere

Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel

Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel UddX - Uddannelseslaboratoriet eksperiment program 3 Titel Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel FORANDRINGSBEHOV Problemstillingen/udfordringen omkring implementering af

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG. til arbejdet med børn med en udadreagerende adfærd

INSPIRATIONSKATALOG. til arbejdet med børn med en udadreagerende adfærd INSPIRATIONSKATALOG til arbejdet med børn med en udadreagerende adfærd Introduktion Dette materiale er inspiration til tiltag i arbejdet med børn med en udadreagerende adfærd i Fredericia Kommunes tilbud

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

NOTAT. FFF gruppe 7 Uddannelse af ledere og medarbejdere

NOTAT. FFF gruppe 7 Uddannelse af ledere og medarbejdere NOTAT FFF gruppe 7 Uddannelse af ledere og medarbejdere Indledning Mål Målet for gruppens arbejde er at Ledernes og medarbejdernes kompetencer skal styrkes så de er rustet til at understøtte de løsninger,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Sådan udvikler vi samarbejdet mellem lærere og pædagoger

Sådan udvikler vi samarbejdet mellem lærere og pædagoger Sådan udvikler vi samarbejdet mellem lærere og pædagoger Af Merete Milvertz, SFO-leder og Vibeke Dilling Hermansen, Skoleleder Lærere og pædagoger løser to ligeværdige, men væsensforskellige opgaver I

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Kernehuset 2013. Kvalitets- og tilsynsrapport. Sags-id: 28.00.00-A00-3-13. Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1

Kernehuset 2013. Kvalitets- og tilsynsrapport. Sags-id: 28.00.00-A00-3-13. Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1 Kernehuset 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Kernehuset Kvalitets- og tilsynsrapport 2013 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Oplysninger om institutionen... 4 3. Lærings- og udviklingsmiljø...

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015

Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015 Barnet i Centrum 2 Informationsmøde den 17. marts 2015 Hvorfor deltage i Barnet i Centrum? - Erfaringer fra Svendborg kommunes deltagelse i Barnet i Centrum 1 Ved Birgit Lindberg dagtilbudschef Dagtilbudsområdet

Læs mere

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det

En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det En sammenhængende ledelsesstruktur pa 0-18 a rsomra det Formål En sammenhængende ledelsesstruktur skal understøtte de politiske målsætninger for området: Daginstitutionerne skal målrette det pædagogiske

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen.

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. Bliv en stærk leder for børnenes skyld Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. 1 Bliv en stærk leder for børnenes skyld Det er i barnets

Læs mere