Ledelse er at skabe resultater - sammen med andre

Transkript

1 Ledelsesgrundlag sygehus sønderjylland

2 2 Ledelse er at skabe resultater - sammen med andre Der er flere formål med at beskrive ledelsesgrundlaget i Sygehus Sønderjylland: Vi får en fælles forståelse af rammerne for at kunne udøve god moderne ledelse i sygehuset. Vi opnår et fælles udgangspunkt for dialog om ledelse og for udvikling af ledelse og ledere. Ledelse bliver markeret som et særligt fagområde, der skal arbejdes professionelt med. Vi synliggør krav og forventninger til ledere og er med til at indikere, hvad god ledelse er. Vi er et offentligt sygehus med en primær opgave at behandle patienter med en høj kvalitet døgnet rundt. Det er opgaven, vi skal have fokus på. Netop derfor må vi beskæftige os med og være tydelige på, hvad god ledelse er hos os. Ledelsesgrundlaget som du sidder med her udgør rammen for at udføre god ledelse i sygehuset. Det er ikke en udtømmende beskrivelse af ledelse, og det udstikker ikke konkrete handlingsanvisninger, men det angiver de hovedhensyn og fremhæver væsentlige vilkår for udøvelse af ledelse. Ledelsesmæssigt er opgaven i centrum. Men den bedste opgaveløsning opnår vi kun, hvis lederen er bevidst om sine medarbejderes kompetencer og i størst muligt omfang bringer disse i anvendelse for at kvalificere beslutninger. Ledelsesgrundlaget tydeliggør det ledelsesrum, hvor Sygehus Sønderjyllands ledere kan opleve, at de kan udføre god moderne ledelse præget af frihed, muligheder og dialog frem for en ledelse, der følger uforklarlige regler eller forhåndsskrevne facitlister med færdige opskrifter og låste systemer. For at vi i fremtiden kan skabe nye resultater i Sygehus Sønderjylland, må vi hele tiden være parate til at vurdere og udvikle vores ledelse. Når vi arbejder professionelt som ledere så kan vi også udvikle ledelse på en indsigtsfuld og videnbaseret måde. Ledelsesgrundlaget definerer en sammenhæng mellem sygehusets mission, vision, strategier og de ledelsesmæssige resultater, den enkelte leder opnår. Af hensyn til Sygehus Sønderjyllands fremtidige rolle i sygehusvæsnet og for at være en attraktiv arbejdsplads, må alle ledere bidrage til, at vi bliver kendt for at have et udviklende og et resultatskabende ledelsesmiljø. Ledelsesgrundlaget skal være den fælles referenceramme, som understøtter sammenhæng, gensidig forståelse og åben dialog om roller, mål og forventninger mellem de forskellige ledelsesniveauer. Ledelsesgrundlaget dækker derfor alle ledelsesniveauer, og vil naturligt indgå i vurderingen af den enkelte leder. Vi ønsker, at ledelsesgrundlaget bliver diskuteret i de enkelte afdelinger og afsnit for, at lokale ledelsesudfordringer kan blive holdt op imod tankegangen i ledelsesgrundlaget. Hver leder har således et særligt ansvar for at videreformidle budskaberne i ledelsesgrundlaget gennem drøftelser med lederkolleger og medarbejderne. Maj 2011 Finn Jensen Ditte Thinggaard søren Aggestrup Adm. sygehusdirektør Sygeplejefaglig direktør Lægelig direktør

3 3

4 4

5 5 indhold 07 Ydre rammer for ledelse i Sygehus Sønderjylland Sygehusledelse i Region Syddanmark 08 Sygehus Sønderjyllands organisation Strategisk ledelse Organisatorisk opbygning Referenceforhold 16 Ledelse Paradigme for ledelse Ledelse en proces Ledelsesteam Beslutninger og mødestruktur 20 Lederen Karakteristik af en leder Lederens udvikling 22 Bilag Rammer for sygehusledelse: Fastlagt ved lovgivning, i Danske Regioner og i Region Syddanmark ledelsesregulativ for somatiske sygehuse i Region Syddanmark, 2009 Kompetencer hos ledere

6 6

7 7 YDRE RAMMER FOR LEDELSE Sygehus Sønderjylland er en del af det offentlige danske sundhedsvæsen. Derfor skal vi i vores ledelse tage udgangspunkt i de rammer og de krav, der er fastlagt både på det statslige og på det regionale niveau. I bilag 1 er nogle af de vigtigste udgangspunkter i lovgivningen fremhævet. Nogle af de regionale krav til ledelse i form af aftaler, regulativer, politikker mv. er også trukket frem, så der kan blive taget hensyn til dem i ledelsesudøvelsen. SYGEHUSLEDELSE I REGION SYDDANMARK Overordnet har Regionsrådet besluttet, at ledelse skal tjene tre formål : Med regionens brugere som udgangspunkt vil vi tilrettelægge vores virksomhed ud fra kvalitet, sammenhæng og tilgængelighed. Vi vil være konkurrencedygtige, fornyende og dagsordensættende. Vi vil skabe en attraktiv arbejdsplads, der konkurrerer blandt de bedste for udviklingsmuligheder for den enkelte. Disse tre formål er omsat til en konkret beskrivelse af det ledelsesrum, som Sygehus Sønderjyllands direktion og afdelingsledelser skal arbejde indenfor. Ledelsesrummet er beskrevet i Ledelsesregulativ for de somatiske sygehuse i Region Syddanmark (Bilag 2). Ansvar og beføjelser er beskrevet således: Den administrerende sygehusdirektør er sammen med den øvrige direktion ansvarlig for sygehusenhedens overordnede driftsledelse under respekt for udmeldte rammer og beslutninger. Sygehusenhedens direktion har ansvaret for: Sygehusets organisering med afdelingsledelser under respekt for den politisk godkendte overordnede organisationsplan. Ansvar for udmøntning af de for regionens fastlagte styringsparadigmer. At udarbejde kompetenceplan i.h.t. styringsparadigmer. Sygehusenes udvikling inden for rammerne af regionsrådets beslutninger, den tildelte ressourceramme og Region Syddanmarks vision for sundhedsområdet. Sygehusenes overordnede strategiske målsætninger. Ledelsesmæssig kompetenceudvikling på alle niveauer. Udmøntning af regionens politikker, strategier og retningslinjer. Ledelse af tværgående udviklingsaktiviteter og større udviklingsprojekter. Kvalitetssikringen på sygehusene. Ansættelse og afskedigelser, herunder tjenestemænd, samt forhandling og delegation under henvisning til regionens vedtagne retningslinjer. Sygehusets administrerende sygehusdirektør har særligt ansvar for, at direktionen fungerer, og at der træffes beslutninger i direktionen.

8 8 SYGEHUS SØNDERJYLLANDS ORGANISATION I dette afsnit bliver de interne rammer, principper og forudsætninger, der er gældende for ledelse i Sygehus Sønderjylland, beskrevet. Beskrivelsen omfatter både vores opgave og den organisering, vi tilrettelægger ledelsen af sygehuset efter. STRATEGISK LEDELSE Ledelse i Sygehus Sønderjylland bliver udført på baggrund af en klar mission og en vision med tilhørende fire strategier. Det er vigtigt, at alle medarbejdere og ledere kender og arbejder med sygehusets strategiske grundlag. Formålet er dels at rette alle kræfter mod fælles sigtepunkter, dels at sikre, at sygehuset fremstår som et unikt behandlingssted og en god arbejdsplads i det regionale sygehusvæsen Mission Sygehus Sønderjylland skal løse tre hovedopgaver : Sygehus Sønderjylland varetager en lang række hovedog regionsfunktioner, bidrager til forbedringer af befolkningens sundhed og helbred, og er en integreret del af Region Syddanmarks sundhedsvæsen. Sygehus Sønderjylland bidrager til forskning og udvikling i samarbejde med Syddansk Universitet. Sygehus Sønderjylland arbejder målrettet med stadige forbedringer af kvaliteten til fordel for patienter, personale og samarbejdspartnere. Sygehus Sønderjylland bidrager til grund-, efter- og videreuddannelserne inden for sygehusets virksomhedsområde i en erkendelse af, at sygehusets vigtigste ressource er medarbejdernes kompetencer. Vision Ledelse af Sygehus Sønderjylland skal ske ud fra følgende vision: Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt Med denne formulering ønsker Sygehus Sønderjylland at fremhæve, at sygehuset arbejder med kvalitet på følgende områder: Der arbejdes systematisk med udvikling af kerneydelserne Sygehuset udvikler sig vedvarende for at forblive en moderne og professionel organisation Samarbejde og inddragelse er nøgleord i sygehusets virke Der fokuseres på udvikling af sygehusets medarbejdere Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt

9 9

10 10 Fire strategier For at nå visionen udarbejder direktionen og afdelingsledelserne en strategi- og udviklingsplan Kvalitet Døgnet Rundt. Den beskriver Sygehus Sønderjyllands strategiske fokusområder og mål med udgangspunkt i visionen, missionen og de tre regionale personaleværdier. Planen indeholder ledelsesmæssige mål og indsatser for en tidsafgrænset periode. De fire strategier omhandler: Tilfredse Patienter, Kreativ Udvikling, Sund Økonomi og Gode Medarbejdere. Inden for hver strategi er der valgt et antal fokusområder, som bliver nedbrudt til strategiske mål og konkrete indsatser. Figuren på modsatte side illustrerer sammenhængen i Sygehus Sønderjyllands arbejde med Kvalitet døgnet rundt. Ledelse i Sygehus Sønderjylland handler om at skabe kvalitet. Kvalitet er defineret som summen af de indsatser, der skaber mest værdi for patienten. Derfor måles Sygehus Sønderjyllands succes i sidste ende ved sygesengen hos den enkelte patient. For at nå visionen er det afgørende, at alle sygehusets ledere og medarbejdere arbejder med samme mål for øje. Alle skal involveres i arbejdet med Kvalitet Døgnet Rundt for, at visionen kan nås. Derfor handler ledelse om at bringe hver enkelt medarbejders indsats i spil for, at Sygehus Sønderjylland kan få succes. Kvalitet Døgnet Rundt spiller en stor rolle i arbejdet med at skabe en fælles kultur på sygehuset og blandt Sygehus Sønderjyllands medarbejdere. Formålet med sygehusets strategiarbejde er også at bidrage til at skabe engagement og motivation hos de enkelte ledere og medarbejdere ved at give mening, retning og mål for sygehusets fælles arbejde til gavn for patienterne. Politikker I tilknytning til strategi- og udviklingsplanen Kvalitet døgnet rundt er der udarbejdet nogle politikker, som er styrende for måden, hvorpå ledelsesudøvelsen skal ske. Som eksempler kan nævnes: Politik for Clinical Governance og kvalitetsudvikling Kommunikationspolitik Personalepolitik Arbejdsmiljøpolitik Værdier Region Syddanmarks Hovedudvalg (HMU) for medindflydelse, medbestemmelse og arbejdsmiljø har vedtaget tre personaleværdier. Direktionen og Sygehus Sønderjyllands FællesMED-udvalg ønsker, at de tre regionale værdier også er tydeligt til stede i Sygehus Sønderjylland. Alle skal derfor optræde på en sådan måde, at både brugere og medarbejdere oplever: ordentlighed i det vi gør og siger Vækst i fagligheden Rum til fornyelse og begejstring

11 9 strategi for strategiske mål vision Tilfredse patienter Bedste behandling og pleje Service og samarbejde med patienten samarbejde med øvrig sundhedssektor Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhæng levere kvalitet døgnet rundt værdigrundlag Kreativ udvikling Forskning og innovation Uddannelse nye behandlingstilbud ledelsesgrundlag kommunikationsgrundlag politikker Sund økonomi Arbejdsgange økonomistyring og produktivitet Fysiske rammer og teknologi Gode medarbejdere Kompetent ledelse Resultatorienteret kompetenceudvikling Rekrutering og fastholdelse Trivsel og engegement

12 12

13 13 organisatorisk opbygning Direktion afdelingsledelser funktionsledelser Sygehus Sønderjyllands organisationsplan viser sygehusets formelle struktur. Generelt har sygehuset tre ledelksesniveauer: Direktionen, Afdelingsledeser og Funktionsledelser (enkelte steder betegnet som klinikledelse) Der er desuden knyttet en stabsstruktur og en række rådgivende organer til direktionen

14 Direktionen Direktionen er sygehusets strategiske ledelsesniveau. Her fastlægges sygehusets retning og de rammer, som personale og ledere skal arbejde indenfor. Direktionen består af tre direktører med et fælles ansvar for sygehuset drift og udvikling. Direktionens sammensætning med en administrerende sygehusdirektør, lægelig direktør og sygeplejefaglig direktør er fastlagt af regionen. Opgaver og ansvar er beskrevet i Ledelsesregulativ for somatiske sygehus i Region Syddanmark (Bilag 2) Afdelingsledelse En afdeling udgør en selvstændig ledelsesenhed i Sygehus Sønderjylland. Afdelingsledelsen er ansvarlig for at tilrettelægge sit ledelsesområde på en sådan måde, at sygehuset får det bedst mulige resultat. Afdelingsledelsen får tildelt en budgetramme, den er ansvarlig for at forvalte samt et årligt fastlagt aktivitetskrav, der skal opfyldes. Afdelingen har kompetence til ansættelser og anskaffelser indenfor budgettet, og til ledelsesudøvelse og organisering af afdelingens drift indenfor Sygehus Sønderjyllands rammer. Denne selvstændighed medfører, at afdelingen skal have et lokalt medindflydelsesudvalg (LMU). En afdelingsledelse består af 1-3 personer med faglig og ledelsesmæssig uddannelse indenfor det kliniske/servicemæssige område, de er ledere for. Afdelingsledelsen er i fællesskab og med reference til direktionen ansvarlig for den samlede drift og udvikling af afdelingen. Afdelingsledelsen har tillige både initiativpligt og medansvar for at sikre, at der sker en koordination mellem afdelingens drift og sygehusets øvrige funktioner. Afdelingsledere indgår derfor i en række udvalg og tværgående mødeaktiviteter. Under hensyntagen til den øvrige virksomhed ved sygehuset skal afdelingsledelsen varetage følgende opgaver og til stadighed forbedre: Tilfredse patienter: 1. den bedste behandling og pleje 2. service og samarbejde med patienten 3. samarbejde med den øvrige sundhedssektor Kreativ udvikling 4. udvikle de rigtige og nye behandlingstilbud 5. forskning og innovation 6. uddannelsesmiljø og uddannelsesopgaver Sund økonomi: 7. effektive arbejdsgange og patientforløb 8. økonomistyring og produktivitet 9. anvendelse af fysiske rammer og teknologi Gode medarbejdere 10. kompetent ledelse 11. resultatorienteret kompetenceudvikling 12. rekruttering og fastholdelse 13. trivsel og engagement

15 15 Afdelingsledelsens konkrete ansvar og kompetence er fastlagt af direktionen. Afdelingsledelsen har pligt til at træffe de fornødne ledelsesmæssige afgørelser. Beslutninger skal træffes i enighed. Ved eventuel uenighed forelægges sagen for direktionen. Funktionsledelse Daglig ledelse af sygehusets afsnit/funktioner bliver udført af en funktionsleder. Funktionslederen er typisk en faguddannet person indenfor det område, vedkommende er daglig leder af. Funktionslederen har med reference til sin afdelingsledelse ansvar for den daglige opgavetilrettelæggelse og personaleledelse indenfor sit afsnit/funktionsområde. Funktionslederen varetager sine opgaver indenfor de rammer, der udstikkes af afdelingsledelsen. Ansvar og beføjelser er konkret beskrevet i den enkelte leders funktionsbeskrivelse. REFERENCEFORHOLD Direktionen for Sygehus Sønderjylland arbejder som en fælles direktion og træffer beslutninger i fællesskab. På samme måde opfattes en afdelingsledelse - der består af flere ledere - også som en fælles ledelse, hvor beslutninger skal træffes i fællesskab. Fælles ledelse indebærer, at: - en underordnet medarbejder/leder kan få tildelt opgaver eller omgjort sine beslutninger fra enhver af de ledere, der indgår i den nærmeste overordnede ledelse og - den underordnede medarbejder/leder kan henvende sig med ledelsesmæssige spørgsmål til hvilken som helst af de ledere, der indgår i den nærmeste overordnede ledelse. Ledere, der sidder i fælles ledelse, kan med andre ord substituerer hinanden. Det er således ikke et krav, at det er den lægelige direktør, der stiller lægefaglige ledelseskrav til afdelingsledelsen/ledende overlæge. Det er heller ikke nødvendigvis oversygeplejersken frem for den ledende overlæge, der stiller ledelseskrav til en afdelingssygeplejerske. Krav fra en overordnet leder skal blot respektere, at den enkelte autoriserede sundhedsperson kan varetage sit autorisationsansvar efter autorisationsloven. Vi mener, at denne fællesledelses-form giver en god beslutningskraft, og den giver mulighed for, at ledere kan være i dialog i de konkrete beslutningsprocesser. Men den stiller også store krav til, at den fælles ledelse koordinerer sig for at sikre, at omverden oplever entydighed i de beslutninger der træffes. Omverden skal opleve klarhed og entydighed i kommunikationen med en fælles ledelse. Derfor skal ledelsen sørge for, at information og kommunikationsgange gør det let for både medarbejdere og andre at få kontakt og løst sine henvendelser til ledelsen.

16 16 LEDELSE Der findes utallige definitioner på begrebet ledelse. Ofte vil en forståelse af ledelse hænge sammen med hvem man er som leder/medarbejder, hvilket syn man har på sine medmennesker, og den situation man befinder sig i. I dette ledelsesgrundlag er der redegjort for nogle af de resultater, der skal nås gennem ledelse, og for de betingelser ledelse skal udøves under ved Sygehus Sønderjylland. PARADIGME FOR LEDELSE I Sygehus Sønderjylland ønsker vi, at ledere og medarbejdere forstår og oplever ledelse således: Ledelse er at skabe resultater - sammen med andre. Dette giver os det udgangspunkt, at ledelse bliver mere præget af frihed, muligheder og dialog end af regler og facitlister med færdige opskrifter og låste systemer. Ledelse er en proces. LEDELSE EN PROCES Når ledelse bliver betragtet som en proces, så åbner det for en praksis med en række handlemuligheder for lederen. Sygehus Sønderjyllands direktion og afdelingsledelser har i 2008 beskrevet, hvordan denne procesforståelse skal anvendes, når man udfører ledelse: (Model modsatte side) Ledelsesopgaven Lederen skal vide, hvem der definerer ledelsesopgaven, og hvad opgaven indeholder. Formålet er, at en opgave kan blive delegeret eller givet til en medarbejder på en sådan måde, at opgavens resultat og betydning er klar for den, der skal udføre opgaven. Ledere på alle niveauer skal forstå den politiske og administrative verden, vi er en del af, og vigtigheden af at opfylde de krav og udfordringer, der er til sygehuset/ afdelingen/afsnittet. Og lederen skal kunne anvende og videreformidle denne forståelse til medarbejderne. Ledelsesindsatsen Når ledelse udføres skal lederen lægge vægt på sammenhængen mellem både kultur- og forretningssiden Kultursiden handler om at udføre ledelse i overensstemmelse med sygehusets værdier og ledelsessyn. Forretningssiden handler om at kende, vælge og anvende de bedste værktøjer til effektiv ledelse. Dvs. de metoder og aktiviteter, der forbinder ledelsesopgaven og de faktiske ledelsesresultater. Enhver vej til at opnå et ledelsesresultat er imidlertid ikke acceptabel. Derfor skal ledelse af opgaverne ske i et samspil til kultursiden. Ledelsesresultater Tre forhold gør det nødvendigt, at ledere på alle ledelsesniveauer dokumenterer/synliggør de resultater, som bliver opnået i forhold til de krav, lederne har været stillet overfor: Resultater: Opdragsgiveren skal vide om opgaven er løst Metode: For at kunne lære og udvikle skal vi vide, om det er de rigtige ledelsesværktøjer/-processer, vi anvender, og om værktøjerne anvendes på den rigtige måde. Mening: Ledelsesmæssige mål får først mening for medarbejderne, når vi (løbende) konstaterer om de er nået. Mening er også nødvendig for at opleve engagement. Ledelsesopfølgning Her ligger kimen til nytænkning i Sygehus Sønderjylland. Når vi følger op på de opnåede ledelsesresultater, så vil vi både skærpe opmærksomheden for indholdet i ledelsesopgaven, samt for hvordan den ledelsesmæssige udførelse er sket. Uanset om et ledelsesmæssigt mål bliver nået eller ikke nås, så vil to vurderinger være nærliggende: Personligt: Er der noget i den måde lederskabet bliver udført på, som skal anerkendes, udvikles eller ændres? (feedback) Systemisk: Skal anvendte metoder i ledelsesprocessen vedligeholdes eller forstærkes, eller skal vi udvikle nye redskaber?(læring)

17 17 input ledelsesopgaven Kultur Forretningen proces ledelsesindsatsen Læring output ledelsesresultater effekt Organisatorisk Personlig ledelsesopfølgning

18 18

19 19 LEDELSESTEAM Næsten alle sygehusets ledere indgår i et ledelsesteam eller en ledergruppe. Direktionen, en afdelingsledelse eller en klinikledelse består oftest af 2-3 ledere med et fælles ansvar for en række ledelsesmæssige opgaver. Et velfungerende ledelsesteam er et godt rygstød for den enkelte leder, men også en forudsætning for at håndtere stadig mere krævende og tværgående ledelsesopgaver i sygehuset. Det fremmer helhedstænkningen. Velfungerende lederteams udvikler det ledelsesfaglige miljø, og den teambaserede ledelse modvirker risiko for suboptimeringer. Når ledelse bliver udført af ledelsesteam, forudsætter Sygehus Sønderjylland, at både medarbejdere og samarbejdspartnere oplever et velfungerende teamsamarbejde, der bygger på at: Lederne i teamet forudsætter, at de altid kan stole på hinanden Lederne udnytter deres indbyrdes forskelle konstruktivt Lederne gør hinanden bedre gennem et generøst engagement Hver leder engagerer sig tydeligt i teamets samlede ansvarsområder og fremdrift Lederne bæres af en stærk vilje til at udrette noget særligt sammen. BESLUTNINGER OG MØDESTRUKTUR Ledelse af Sygehus Sønderjylland kædes i vidt omfang sammen via møder og konkrete samarbejdsfora. Mødestrukturen skal være med til at gøre beslutningsprocesserne effektive og tydelige i sygehuset. Et led i at tydeliggøre beslutningerne er, at der skal være velforberedte dagsordener til ledelsesmøder. Og beslutninger skal være ført til referat, så andre - der har behov for at kende beslutningerne for at kunne udføre deres arbejde - kan læse referaterne og forstå baggrunden for beslutningerne. Sygehus-niveau Direktionen for Sygehus Sønderjylland arbejder som en fælles direktion og træffer derfor beslutninger i fællesskab. Der bliver holdt direktionsmøder hver anden uge, hvor principielt alle direktionens beslutninger tages. Ud fra praktiske overvejelser, har direktionen etableret en kontaktordning (arbejdsdeling), hvor hver direktør har en særlig opmærksomhed og forpligtelse i forhold til bestemte afdelinger. Kontaktordningen er tænkt anvendt i forbindelse med den almindelige kontakt med afdelingen i dagligdagen. Henvendelser og mere officiel kommunikation sker fortsat til den samlede direktion. Kontaktdirektørens specifikke opgaver overfor afdelingen er: Løbende ledelsesmæssig facilitering af afdelingsledelsen Rådgivning ved problemer i afdelingen, som ikke umiddelbart kan løses af afdelingsledelsen Afholdelse af MAUS med afdelingsledelsen Formand for ansættelsesudvalg ved besættelse af afdelingsledelsesstillinger Kontaktordningen er tænkt som en gensidig og let kommunikationsgang. Derfor har den enkelte afdeling også specifikke opgaver overfor kontaktdirektøren: orientering om væsentlige forhold i afdelingen, som kræver direktionens opmærksomhed Faglig sparring ad hoc, afhængig af problemstillingen Det betyder selvfølgelig ikke, at direktionens beslutningskompetence flyttes, men i højere grad at direktionens arbejde synliggøres, og at direktionen opleves som tilgængelige. Ud fra faglige overvejelser, har direktionen etableret en rådgivningsstruktur. Rådgivningen skal kvalificere direktionens beslutningsgrundlag. I forhold til en række konkrete tværgående forhold, er der nedsat rådgivende udvalg, der består af udpegede direktionsmedlemmer, afdelingsledere, medarbejdere og andre ressourcepersoner. Hvert udvalg arbejder på en delegeret beføjelse, som fremgår af udvalgets kommissorium: Forskningsrådet Uddannelsesrådet Videreuddannelsesrådet Infektionshygiejnerådet Arbejdsmiljøudvalget Patientsikkerhedsudvalget Journaludvalget Kvalitetsrådet Ernæringsudvalget Lægemiddelkomiteen Sundheds-it-rådet FMU Afdelingsniveau Afdelingsledelserne fastlægger selv deres interne beslutnings- og mødestruktur efter samme principper som på sygehusniveau. Dvs. at mødefora og deres kompetence skal være beskrevet, dagsordener og beslutninger skal foreligge skriftligt og tilgængeligt, og eventuelle rådgivende udvalg skal have et kommissorium at arbejde efter.

20 20 LEDEREN Nogle ledere har ansvar for at udvælge, lede og udvikle andre ledere andre står med et dagligt ledelsesansvar omkring medarbejdere uden ledelsesansvar. Og ledere på samme ledelsesniveau kan stå i vidt forskellige ledelsessituationer. På et overordnet plan vil der derfor også være forskellige krav til ledernes kompetencer. Formelle kompetencekrav til ledere er: a) Sygehus Sønderjyllands ledere på afdelings- og afsnitsniveau forventes at have en sundhedsfaglig grundkompetence. Begrundelsen er, at det giver en nødvendig legitimitet blandt de fagprofessionelle medarbejdere, at lederen kan demonstrere indsigt i og respekt for deres faglighed. På den måde er fagligheden en adgangsbillet til lederjobbet, men den er ingen garanti for succesfuld ledelse. Kernekompetencerne i lederjobbet er således ikke afhængig af en bestemt faglig uddannelse eller specialisering. b) Dernæst forudsættes det, at lederen har/opnår ledelsesfaglig indsigt gennem lederuddannelse. Omfang og indhold af teoretisk ledelsesfaglig uddannelse afhænger meget af den ledelsesfunktion og den ledelsessituation, lederen står i. Derfor er der ikke opstillet formelle lederuddannelseskrav til ledere på forskellige ledelsesniveauer. c) For at kunne udføre god ledelse i Sygehus Sønderjylland bliver der også lagt vægt på nogle ledelsesmæssige kompetencer, der i vidt omfang er knyttet til lederens personlige egenskaber. Kompetencer der nok kan fremmes af god lederudvikling, men som der i høj grad også vil blive tage højde for, når vi rekrutterer nye ledere. Disse kompetencer eller karakteristika vil ofte gøre det lettere at lykkes sammen med andre om at skabe resultater for sygehuset. En kompetence defineres bredt som: et sæt af karakteristika ved en person, der udmønter sig i en given adfærd, som sætter vedkommende i stand til at klare en given situation med succes. KARAKTERISTIK AF EN LEDER Syv lederkompetencer er udvalgt, fordi undersøgelser i sygehuse og kommuner har vist, at offentlige ledere med disse kompetencer er de mest succesfulde både med hensyn til at opnå ledelsesmæssige resultater og i kontakten med deres personale og samarbejdspartnere. Netop nogle egenskaber der passer med Sygehus Sønderjyllands ønske om, at Ledelse er at skabe resultater sammen med andre. De syv lederkompetencer er (se også bilag 3): 1. Autentisk ledelse: Lederen udviser oprigtig interesse og respekt for andre 2. Fattet problemhåndtering: Lederen behersker vanskelige situationer på en rolig måde 3. Umiddelbar kommunikation: Lederen kommunikerer klart og uden omsvøb med alle 4. Strategisk kreativitet: Lederen involverer sig i relevante strategiske spørgsmål 5. Professionel virketrang: Lederen brænder for at få deres organisation til at præstere. 6. Relationel forståelse: Lederen læser og forstår menneskelige relationer 7. Insisterende delegering: Lederen insisterer vedholdende på at delegere ansvar og opgaver. De syv kompetencer er ikke de eneste, en god leder i Sygehus Sønderjylland skal have. Nogle lederjob vil også kræve mere specifikke eller formelle kompetencer. Men de udvalgte kompetencer kan betragtes som afgørende forudsætninger for, at en leder kan bestride sit job succesfuldt.

21 LEDERENS UDVIKLING Alle ledere erhverver sig ledelseserfaringer gennem deres daglige ledelse og ved at evaluere sine ledelsesresultater. Det skaber også erfaringer med ledelse, når lederen deltager i ledelsesmøder, udvalg, projekter, netværk mv., eller hvis man mere bevidst ser og reflekterer over den ledelse, der bliver udført af overordnede, sideordnede eller underordnede ledere. Ledere er eksempler for hinanden. Det stiller krav til det ledelsesfaglige miljø mellem sygehusets ledere. Sygehuset forventer også, at ledere individuelt såvel som lederteams både bidrager til og aktivt deltager i de mere formaliserede lederudviklingstilbud, som er til rådighed for ledere, f.eks.: - Lederudviklingssamtale med nærmeste overordnede (LUS) - Teamudviklingssamtaler (TUS) - Mentortilbud til nyansatte ledere - Interne og eksterne kursustilbud til ledere - Diplom-, master- og andre lederuddannelser ledelsesevaluering Endelig forventer sygehuset, at ledere og lederteams er aktivt opsøgende i forhold til tendenser, ny viden, ny litteratur mv. indenfor ledelse. Eksempler på relevante nyhedslinks i den forbindelse er:

22 22 YDRE RAMMER FOR LEDELSE Bilag 1 Sygehus Sønderjylland er en del af det offentlige danske sundhedsvæsen. Derfor skal vi i vores ledelse tage udgangspunkt i de rammer og de krav, der er fastlagt dels på det statslige og dels på det regionale niveau. Nedenfor er nogle af de vigtigste udgangspunkter i lovgivningen fremhævet. Endvidere er nogle af de hensigter, der ligger til grund for de regionale krav og aftaler, regulativer mv., trukket frem, så der kan blive taget hensyn til dem i ledelsesudøvelsen. DET STATSLIGE NIVEAU Lovgivning Sundhedsvæsnet er reguleret efter bestemmelserne i Sundhedsloven. Det fremgår af Sundhedsloven, at sundhedsvæsenet har til formål at fremme befolkningens sundhed samt at forebygge og behandle sygdom, lidelse og funktionsbegrænsning for den enkelte. DET REGIONALE NIVEAU Sygehusdrift Sundhedsvæsenets opgaver udføres af regionernes sygehusvæsen, praktiserende sundhedspersoner, kommunerne og øvrige offentlige og private institutioner m.v. Regionsrådet er sygehusets øverste myndighed. Regioner er efter reglerne i sundhedsloven ansvarlige for, at sundhedsvæsenet tilbyder en befolkningsrettet indsats vedrørende forebyggelse og sundhedsfremme samt behandling af den enkelte patient. Regioner og kommuner skal i et samspil med de statslige myndigheder og i dialog med brugerne sikre en stadig udvikling af kvaliteten og en effektiv ressourceudnyttelse i sundhedsvæsenet gennem uddannelse, forskning, planlægning og samarbejde m.v. Efter Sundhedsloven skal vi i ledelse af sygehuset sikre: - respekten for det enkelte menneske, - sikre det enkelte menneskes integritet og selvbestemmelse. Og vi skal medvirke til at opfylde behovet for: 1) let og lige adgang til sundhedsvæsenet, 2) behandling af høj kvalitet, 3) sammenhæng mellem ydelserne, 4) valgfrihed, 5) let adgang til information, 6) et gennemsigtigt sundhedsvæsen og 7) kort ventetid på behandling. Sundhedsstyrelsen handler på vegne af Sundhedsministeriet og kan på egen hånd iværksætte tilsyn, kontrol, evalueringer m.v. af sygehusene med henblik på at fremme kvalitetsudviklingen, en mere effektiv ressourceanvendelse mv. Sundhedsstyrelsen kan også fastsætte regler og rammer for andre forhold vedrørende sundhedsvæsenets virksomhed, som efterfølgende skal opfyldes af ledelsen. Regionsrådet skal sikre kvalitetsudvikling af ydelser efter Sundhedslovens bestemmelser. Efter Sundhedsloven skal Indenrigs- og sundhedsministeren i samarbejde med regionsrådene og kommunalbestyrelserne fastlægger en fælles ramme for kvalitetsudvikling i det danske sundhedsvæsen (Den Danske Kvalitets Model). Endelig skal Regionsrådene udarbejde en samlet plan for tilrettelæggelsen af regionens virksomhed på sundhedsområdet - herunder fastsætte et budget gældende for de enkelte sygehuse. Personaleledelse Danske Regioner er en interesseorganisation for Regionerne. Danske Regioner varetager den årlige budgetforhandling med Regeringen, men gennemfører også de centrale forhandlinger om Overenskomster og Aftaler med de forskellige personaleorganisationer. Disse forhandlinger sætter rammerne for, hvordan ledere kan udføre personaleledelsen ved sygehusene. Endelig skal Finansloven og de årlige budgetforhandlinger mellem Regeringen og Danske Regioner nævnes. Her bliver der ofte fastsat rammer for sygehusvæsnet, som det er en ledelsesopgave at få udfyldt. Som eksempler kan nævnes Kræftplanen, Hjerteplanen, Det frie sygehusvalg etc. Af andre væsentlige love som en leder ved sygehuset bør være bekendt med, skal her blot nævnes: Lov om patientsikkerhed, Lov om offentlighed i forvaltningen, Lov om autorisation af sundhedspersonale, Arbejdsmiljølovgivningen og andre love som regulerer personalets ansættelsesforhold. Overenskomsterne giver ofte mulighed for, at der også kan indgås decentrale aftaler med personaleorganisationerne. Som udgangspunkt ligger kompetencen til decentrale aftaler i regionen, eller den kan være delegeret til den enkelte institutionsledelse (= Sygehusets direktion). Formålet med overenskomsterne er at skabe velordnede personaleforhold, som kan være med til at sikre, at sygehuset kan rekruttere, fastholde, udvikle og afvikle personale i forhold til de opgaver sygehuset skal udføre.

23 23 REGION SYDDANMARK Sundhedsvision Regionsrådet arbejder med en vision for det regionale sundhedsvæsen som indeholder tre centrale temaer for udvikling og retning. Det er temaer, som sygehuset skal have fokus på i den daglige ledelse: A. Fokus på patienten (patienten i centrum) B. Sammenhæng på tværs og på langs i sundhedsvæsenet C. Høj kvalitet i kerneydelserne (behandling og pleje) De overordnede temaer bliver understøttet af følgende temaer: Fokus på personalet som vigtigste ressource Kompetent ledelse Bevidst satsning på forskning og udvikling Ny teknologi som hjælperedskab i behandling og pleje Service og kvalitet Region Syddanmark har fastsat en række service- og kvalitetsmål, som er de resultater sygehuset skal ledes til at nå. Regionsrådet fastlægger også sygehusets årlige budget, hvoraf fremgår hvor mange patienter vi skal behandle, samt hvor mange penge der er til rådighed for at udføre opgaven. Personalet en ressource Regionsrådet har udtrykt, at den vigtigste ressource og den væsentligste forudsætning for at kunne levere høj kvalitet, er Region Syddanmarks medarbejdere. Der er brug for dygtige og engagerede medarbejdere, der med empati og indlevelse sætter patienten i centrum. For også på sigt at bevare medarbejderressourcerne er der behov for et godt omdømme, som kan understøtte et godt rekrutteringsgrundlag men der er også behov for at sikre medarbejderne ved at forebygge psykisk og fysisk nedslidning. Region Syddanmarks medarbejdere skal have de kompetencer, der passer til borgernes og patienternes behov. Det er vigtigt, at lederne til stadighed udvikler medarbejdernes kompetencer, og at rekrutteringen er målrettet og velovervejet. Medarbejderindflydelse I Region Syddanmark er den overordnede ramme for arbejdsmiljøarbejdet og for, hvordan medarbejderne kan udøve indflydelse blevet fastlagt i Lokalaftale om Medindflydelse, Medbestemmelse og Arbejdsmiljø i Region Syddanmark. Lokalaftalen skal skabe grundlag for forbedring og udvikling af både arbejdsmiljø og af samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i Sygehus Sønderjylland. Formålet er at skabe gode og sunde arbejdspladser, samtidig med at vi er effektive og ressourcebevidste. Ledelsen er forpligtiget til at informere medarbejderne om væsentlige ledelsesbeslutninger og andre forhold, der har betydning for arbejds- og personaleforholdene. Medarbejderne, repræsenteret af tillids-, arbejdsmiljø- og medarbejderrepræsentanter, er endvidere medbestemmende ved fastlæggelse af retningslinjer, der skal bruges i forbindelse med løsningen af konkrete sager indenfor områderne arbejds-, personale-, samarbejds-, teknologiog arbejdsmiljøforhold. Det konkrete arbejde sker på sygehuset gennem Fælles MED-udvalg (FMU) og Lokale MED-udvalg (LMU) på afdelingsniveau opbygget efter den regionale lokalaftale. MED-udvalgene følger ledelsesstrukturen. Personaleværdier Det regionale Hovedudvalg (HMU) for medindflydelse, medbestemmelse og arbejdsmiljø har vedtaget tre personaleværdier. Region Syddanmark ønsker at alle optræder på en sådan måde, at både brugere og medarbejdere oplever: Ordentlighed i det vi gør og siger Vækst i fagligheden Rum til fornyelse og begejstring Kompetente ledere I forlængelse af sundhedsvisionen fastslår Region Syddanmark, at høj kvalitet, tilfredse patienter og glade medarbejdere forudsætter, at vi i regionen har kompetente ledere. Lederne er helt centrale i forhold til at få omsat de politiske visioner til konkret handling og initiativer ude, hvor medarbejderen møder patienterne og de pårørende. Lederne skal sætte mål op og udpege retning og give personalet råderum. Ledelse (regulativer) Udgangspunktet for ledelse er den af Regionsrådet besluttede struktur og de værdier og målsætninger, som Regionsrådet har vedtaget som retningsgivende i ledelsesudøvelsen. Overordnet har Regionsrådet besluttet følgende om ledelse : - Med regionens brugere som udgangspunkt vil vi tilrettelægge vores virksomhed ud fra kvalitet, sammenhæng og tilgængelighed. - Vi vil være konkurrencedygtige, fornyende og dagsordensættende. - Vi vil skabe en attraktiv arbejdsplads, der konkurrerer blandt de bedste for udviklingsmuligheder for den enkelte. Ledelsesrummet for Sygehus Sønderjyllands direktion og afdelingsledelser er fastlagt i Ledelsesregulativ for de somatiske sygehuse i Region Syddanmark ( ) (Bilag 2).

24 24 Bilag 2 LEDELSESREGULATIV Ledelsesregulativ for de somatiske sygehuse i Region Syddanmark Indledning Dette notat beskriver ansvarsfordelingen mellem direktøren for sundhedsområdet og sygehusledelserne på de somatiske sygehuse i Region Syddanmark. Udgangspunktet tages i den af Regionsrådet besluttede struktur og er i de værdier og målsætninger som er vedtaget som retningsgivende i ledelsesudøvelsen. Region Syddanmarks Sundhedsvæsen har fra 1. januar 2007 vedtaget et styringsgrundlag for det somatiske område med følgende: Mission at opnå størst mulig sundhed for borgerne at være garant for et godt og sammenhængende sundhedsvæsen og at videreudvikle balance mellem specialiserede funktioner og decentrale bæredygtige sygehuse De overordnede vaerdimæssige rammer Regionsrådet har vedtaget følgende overordnede vision: Med regionens brugere som udgangspunkt vil vi tilrettelægge vores virksomhed ud fra kvalitet, sammenhæng og tilgængelighed. Vision et sammenhængende og patientorienteret sundhedsvæsen et tidssvarende og kvalitetsbevidst sundhedsvæsen og et effektivt og konkurrencedygtigt sundhedsvæsen Vi vil være konkurrencedygtige, fornyende og dagsordensættende. Vi vil skabe en attraktiv arbejdsplads, der konkurrerer blandt de bedste for udviklingsmuligheder for den enkelte. Organisationsstrukturen Regionsrådet har i 2007 vedtaget en fremtidig organisering af sygehusene i det somatiske sundhedsvæsen i Region Syddanmark ud fra en organisatorisk og Iedelsesmæssig samling af sygehusdriften i 4 sygehusenheder med hvær sin sygehusledelse: I september 2007 godkendte Hovedudvalget desuden følgende værdigrundlag: Region Syddanmark ønsker at agere sådan at såvel brugere som ansatte oplever: ordentlighed i det vi gør og siger Vækst i fagligheden Rum til fornyelse og begejstring Sydvestjysk Sygehus: Esbjerg, Grindsted, Varde og Brørup. Sygehus Sønderjylland: Aabenraa, Haderslev, Sanderborg og Tønder Sygehus Lillebælt: Vejle, Give, Kolding, Fredericia og Middelfart Odense Universitetshospital - Svendborg: Odense Universitetshospital med Nyborg, Svendborg, Faaborg Ærø og Ringe

25 Direktøren for sundhedsområdet har, under respekt for Regionsrådets fastlagte rammer og beslutninger, det overordnede Iedelsesmæssige ansvar for en hensigtsmæssig pianlægning og organisering af sundhedsområdets drift og udvikling. Sygehusledelserne i de 4 sygehusenheder referer til regionens direktion gennem direktøren for sundhedsområdet. De 4 sygehusledelser udgøres af: Sydvestjysk Sygehus: En administrerende sygehusdirektør, en sygeplejedirektør og en direktør. Sygehus Sønderjylland: En administrerende sygehusdirektør, Iægelig direktør og sygeplejedirektør. Sygehus Lillebælt: En administrerende sygehusdirektør, 2 Iægelige direktører og en sygeplejedirektør Odense Universitetshospital - Svendborg: En administrerende sygehusdirektør og fem direktører. Den administrerende sygehusdirektør er sammen med den øvrige direktion ansvarlig for sygehusenhedens overordnede driftsledelse under respekt for udmeldte rammer og beslutninger. Sygehusenhedens direktion har ansvaret for: Sygehusets organisering med afdelingsledelser under respekt for den politisk godkendte overordnede organisationsplan. Ansvar for udmøntning af de for regionen fastlagte styringsparadigmer. At udarbejde kompetenceplan i.h.t. styringsparadigmer. Sygehusenes udvikling inden for rammerne af regionsrådets beslutninger, den tildelte ressourceramme og Region Syddanmarks vision for sundhedsområdet. Sygehusenes overordnede strategiske målsætninger. Ledelsesmæssig kompetenceudvikling på alle niveauer. Udmøntning af regionens politikker, strategier og retningslinjer. Ledelse af tværgående udviklingsaktiviteter og større udviklingsprojekter. Kvalitetssikringen på sygehusene. Ansættelse og afskedigelser, herunder tjenestemænd, samt forhandling og delegation under henvisning til regionens vedtagne retningslinjer. Sygehusets administrerende sygehusdirektør har særligt ansvar for at direktionen fungerer, og at der træffes beslutninger i direktionen. Dokumentansvarlig: Sundhedsdirektøren Direktør for Sundhedsområdet Jens Elkjær

26 26 Bilag 3 KOMPETENCER HOS LEDERE Bilaget omhandler de syv kompetencer/karakteristika ved en leder, som Sygehus Sønderjylland anser for væsentlige, for at en leder kan lykkes i jobbet. For hver kompetence er der beskrevet en konkret adfærd, som vi er overbevist om vil være den adfærd, der sætter lederen i stand til at klare ledelsesopgaven. De syv kompetencer vil fremover bl.a. indgå ved vurdering af stillingsansøgere, ved lederevaluering, i træningstilbud til ledere etc. AUTENTISK LEDELSE Handler om at udvise oprigtig interesse og respekt for andre. At optræde nærværende og opmærksomt over for andre. At udvise ægte og ubesværet interesse for de mennesker man møder. At leve sig ind i andres situation og behov og bruge denne viden til at reagere hensigtsmæssigt. FATTET PROBLEMHÅNDTERING Handler om at beherske vanskelige situationer på en rolig måde. At have kapacitet til at håndtere mange forskellige komplekse udfordringer uden at miste fatningen eller overblikket. At tåle modstand og med glæde involvere sig i alle sammenhænge, hvor ens evne til at løse problemer konstruktivt kan gøre en forskel. UMIDDELBAR KOMMUNIKATION Handler om at kommunikere klart og uden omsvøb med alle. At have en ligefrem og uformel dialog med høj som lav. Umiddelbarheden i kommunikationen gælder alt fra måden, man henvender sig til andre på, til de ord man bruger. At gå lige til sagen og sige tingene som de er uden for meget akademisk eller politisk filter. STRATEGISK KREATIVITET Handler om at involvere sig i relevante strategiske spørgsmål. At have tæt føling med og deltagelse i strategiske processer. Det handler ikke om at være primus motor i at udvikle strategierne, men at forstå de strategiske rammers betydning og manøvrere sikkert inden for disse. At være loyal, men sætte egne strategiske dagsordener, når det gælder. PROFESSIONEL VIRKETRANG Handler om at brænde for at få egen organisation til at præstere. At besidde et passioneret engagement i eget arbejdsområde og de mennesker, der indgår i det. At arbejde hårdt og vedholdende. At fokusere mere på, at hele organisationen fungerer og udvikler sig end at fokusere på egne præstationer. RELATIONEL FORSTÅELSE Handler om at opfange intentioner og behov hos andre, selv om de ikke udtrykkes klart og åbent. Fornemme stemninger mellem mennesker. Rumme andres frustration og kan sætte sig i deres sted. Har en veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder og har sans for små, men vigtige detaljer hos andre. Afværger optræk til uhensigtsmæssige konflikter mellem andre. INSISTERENDE DELEGERING Handler om at udfordre modvilje mod at påtage sig et ansvar. Insistere på, at medarbejdere og samarbejdspartnere tager et klart ejerskab til opgaver og aftaler. Følge op på delegeret ansvar og slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler. Tager selv ansvar for vanskelige opgaver og kommunikerer klart om fordelingen mellem eget og andres ansvar. Afsøger konstant sammenhængen mellem ansvar og mål og korrigerer konsekvent ansvarsfordelingen i takt med at projekter og mål ændres.

27 27

28 Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet af: HR og Uddannelse 2011, Godkendt af: Direktionen, April 2011, Revideres: 2013