Coaching i et nyt læringsperspektiv

Transkript

1 Forfatter erhvervspsykolog Birgitte Jepsen og konsulent Margrethe Gade Uddrag af kapitel i bogen Coaching i nyt perspektiv, Kim Gørtz m.fl, 2014, Hans Reitzels forlag Coaching i et nyt læringsperspektiv - Når coaching fungerer som transformativ læringsrejse for individet i organisationen Artiklen udforsker, hvordan et transformativt læringsbegreb kan få indflydelse på individuelle coachingforløb i organisationer, og hvilke kompetencer coachen skal være opmærksom på at bruge, når hun arbejder i et transformativt felt. Når læring bliver transformativ for individet betyder det, at der er sket grundlæggende ændringer i den måde personen opfatter sig selv og sin forståelse af verden på. De meningsskemaer og referencerammer som individet benytter sig af har flyttet sig afgørende. Transformationen sker i en refleksiv proces hvor både kognitionen og emotionen bliver udfordret. Kort sagt: der skal tilføres ny viden samtidig med at følelser imødekommes og bearbejdes. Ved hjælp af to cases illustreres mulighederne i coachingmetoder med læringsvinkel. Vi er begge praktikere inden for coachingfeltet, og vi udfører coaching i organisationer i mange forskellige sammenhænge og situationer. Ofte dagligt. Vi bedriver coaching ud fra en overvejende systemisk/socialkonstruktionistisk/narrativ tilgang med flere andre teoretiske og praktiske vinkler i de coachingsamtaler og coachingforløb, vi arbejder i. De organisationer, vi coacher i, er offentlige og private. De mennesker, vi coacher, er ledere, medarbejdere, lederaspiranter og tillidsmænd. Det kan være enkeltpersoner eller teams. De emner, vi coacher om, er alt fra individuel stress til muligheder i forskellige udviklings- eller ledelsesdiskurser. Vi coacher for at hjælpe individer og grupper i organisationer med at finde nye veje og nye fortællinger ind i fremtiden på baggrund af en forståelse af nutid og nutidig situation. Coaching i organisationer Der findes efterhånden en række bøger om coaching i organisationer med forskellige komplementære og debatterende perspektiver i relation til temaet, (Se fx Jepsen, Gade og Simonsen: Coaching i organisationer, Molly-Søholm m.fl.: Ledelsesbaseret coaching, Kirkeby m.fl.: Filosofisk coaching i ledelse, Nørlem m.fl.: Coaching og organisationer) hvor der gives forskellige bud på, hvordan coaching kan hjælpe organisationer videre. Coaching ses som måder for organisationer at skabe sammenhængende ledelsessystemer og kommunikationssystemer på. Coaching bruges til at medvirke til, at medarbejdernes potentiale og viden bliver brugt. Coaching fungerer som værktøj til videndeling, og coaching indføres som en systematisk metode til at højne den sociale kapital i virksomheden. Hvad er nyt i forhold til at coache i organisationer set fra praktikernes vinkel? Vi er særligt optagede af de fænomener og udviklingstendenser, vi ser, når vi som eksterne coaches bliver kaldt ind i organisationer til individer og grupper for at medvirke til at løse individuelle og nogle gange eksistentielle hårdknuder eller til at skabe fremdrift i virksomhedens udvikling. Vi oplever på den ene side i stigende grad, at coaching bliver efterspurgt af individer, der på en eller anden måde er der på en eller anden måde er presset af det moderne arbejdsliv for eksempel igennem uigennemskuelige magtstrukturer, stadige forandringstiltag eller generel offentlig nedvurdering. På den anden side ser vi også en efterspørgsel 1

2 efter coaching og facilitering som middel til at reflektere sammen over organisatorisk komplekse problemstillinger og som metode til at styrke, påvirke og optimere individer og organisationer. Case 1: Jettes forvandling Jette er en kvinde i starten af 50 erne, som har et mellemlederjob. Hun har været ansat i denne stilling i ca. syv år. En turbulent tid, som hun selv kalder den, med fire lederskift, fem fysiske flytninger og fire gange med omdefinering af arbejdsopgaver - bare for at nævne nogle af de organisatoriske og fysiske forandringer, hun har været en del af. En dag i kantinen efter et seminar, som finder sted på hendes arbejdsplads, falder hun pludselig om og må efterfølgende en tur på sygehus. Som coach vælger vi en position som videndeler og giver Jette informationer og viden om de neurologiske processer, der finder sted i forbindelse med et pres. Vi forklarer, hvordan vi som mennesker reagerer på pres både psykisk, fysiologisk og adfærdsmæssigt, og herunder nævner vi de reaktioner, som Jette har, og som hun ønsker større forståelse for. I vores position som videndeler giver vi kun de informationer, som vi registrerer, at fokuspersonen har brug for i sin videre udviklingsproces, og som i denne aktuelle coaching er en større forståelse af egne reaktioner. I den videre proces får både Jette og coachen et dybere og større indblik i Jette, hendes tilstand, behov og handlemønstre. Et af Jettes mønstre er et stort behov for anerkendelse. Hun tager gerne nogle ekstra timer og opgaver for at få anerkendelse. Jette fortæller selv, at den største grad af anerkendelse, hun kan få, er den, hun får af sine ledere. I den organisation og med den leder hun har nu, får hun ikke opfyldt dette behov - snarere tværtom. Hendes nærmeste leder er ifølge Jette meget kritisk og nedladende i sin kommunikationsstil og ynder at påpege fejl. I coachingen giver Jette stærkt udtryk for, at det er vigtigt, at hun som leder har ansvaret for at tingene glider problemfrit i hendes egen afdeling. At hun selv fremstår som en leder med styr på tingene og som en leder, der sørger for et godt psykisk arbejdsmiljø for sine medarbejdere. Under vores coachingsamtaler arbejder vi med Jettes identitetsopfattelse, der, som hun selv giver udtryk for, har en del af ansvaret for, at hun er sygemeldt med stress, selv om det letteste ville være at give lederen skylden. I en metarefleksionsposition, hvor både fokusperson og coach tildeles positioner som eksperter med viden om, hvilken tilstand Jette er i, og hvad der kan bringe hende videre, vælger vi at bringe det narrative i spil. Vi taler om Jettes sårbarhed og i en samrefleksion giver vi begge bud på, hvorfor den er tilstede, hvilket budskab den har, hvad den vil osv. I dette metarefleksionsrum er coach og fokusperson ligeværdige, og formen er, at begge bidrager med de tanker, de gør sig. Udfaldet af coachingen bliver, at Jette beslutter sig for at sige sit nuværende lederjob op. Det bliver i coachingen tydeligt for hende, at det er urimelige krav, hun arbejder under, hvilket hun vil angive som årsag 2

3 til, at hun stopper. Samtidig vil Jette sige sin nuværende svagpisser-lederidentitet op, fordi hun har opdaget en anden identitet, som hun vil få meget større gavn af. Hun vil i en fremtidig lederstilling være den autentiske og bevidste leder, konkluderer hun. En leder, der hviler i sig selv, har holdninger og meninger og ikke mindst mod og styrke til at fastholde dem. I det videre forløb i coachingen arbejdede vi med styrkelse af denne nye identitet, for Jette havde en angst for at falde igennem og havde meget brug for en person, som kunne hjælpe hende til at fastholde sin nye arbejdsidentitet. I denne del af processen blev der ligeledes gjort god brug af coachens rolle som videndeler i samrefleksionen, hvor coachen blandt andet giver informationer om de identitetskriser, fokuspersonen kan gennemløbe. Coachen og fokuspersonen er i processen sammen om at afdække og opdage nye landskaber, som fokuspersonen kan se sig selv i og selv være med til at skabe. Transformativ læring og coaching Som et resultat af den dominerende forandringsdiskurs, der rammer ledere og medarbejdere som i casen med Jette, er vi blevet optaget af Knud Illeris læringsforståelse og hans anvendelse af begrebet transformativ læring (Illeris 2013). Det transformative består ifølge ham af grundlæggende ændringer i den lærendes identitetsopfattelse (Illeris 2013, 67). Illeris har gennem årene lavet en tværfaglig teoriforståelse af læringsbegrebet, som udfolder sig i tre dimensioner: en kognitiv, en psykodynamisk og samfundsmæssig eller en social dimension. Alle tre dimensioner er aktive for den enkelte i læringssituationer. Afhængig af livsstadie og livsvilkår kan hver dimension fylde mere eller mindre for den enkelte. Derudover arbejder han med tre niveauer af læring og er her inspireret af kognitionens fader Jean Piaget. Det er niveauerne kumulativ, akkomodativ og assimilativ læring. Kumulativ læring er den læring, vi starter livet med. Gennem den begynder vi at oparbejde læringsskemaer. Med assimilation tilføjer vi nye elementer til eksisterende læringsskemaer. Vi bliver bedre til fagene i skolen for eksempel. Med akkomodationen bliver der mulighed for at forandre på det lærte. I en slags anden orden lærer vi at stå uden for det, vi har lært, og overveje, om det stadig er hensigtsmæssigt, eller kombinere forskellige slags viden via de metoder, vi har lært. Med inspiration fra uddannelsesforskeren Jack Mezirow har Illeris imidlertid tilføjet et fjerde niveau, nemlig transformativ læring. Illeris arbejder med en kerneidentitet, et samlingspunkt for identiteten, som har til opgave at fastholde kontinuiteten og være den samme i forskellige situationer og sammenhænge (Illeris 2013, 11). Dette samlingspunkt koordinerer og fastholder individet i for eksempel en kønsidentitet, en familieidentitet eller en arbejdsidentitet. Kerneidentiteten beskrives som overvejende bevidst. Uden for kerneidentiteten har Illeris et lag, han kalder personlighedslaget. Her placerer han elementer af betydning for den enkeltes fremtoning for andre: holdninger, værdier, meninger, overbevisninger, imødekommenhed m.v. (Illeris 2013, 112). I dette personlighedslag finder vi også ubevidste elementer og blandt andet samfundsmæssige krav og dominerende 3

4 diskurser. Personlighedslaget bliver udsat for massive krav om omskiftelighed, fleksibilitet og ændringsparathed i disse år. Det er i dette lag, Illeris ser mulighederne for transformative læringsprocesser. Det yderste lag kalder Illeris præferencelaget. Her placerer han alt, hvad der sker i vores dagligdag, men som er uvæsentligt for os: rutiner, reaktioner, sympatier, antipatier osv. Her taler vi om forhold, vi er villige til at ændre ofte bruger vi her assimilativ eller akkomodativ læring. Transformativ læring sker, når vi grundlæggende bygger om i de meningsperspektiver, vi har. I vores private liv foregår transformationer ofte i forbindelse med overgange i livsaldre eller i livskriser, skilsmisser, tab osv. I arbejdslivet bliver vi alle eksponeret for udfordringer, der kan kræve transformationer af den måde, vi tænker og handler på: omstruktureringer, afskedigelser, nye arbejdstidsregler, fusioner, finanskriser, leanprocesser osv. Der er mange organisatoriske udspil, som kan kræve grundlæggende ændringer i den måde, det enkelte individ forholder sig til organisationen på. Ændringer som også rokker afgørende ved den professionelle identitetsopfattelse. Vejen til transformativ læring er via refleksion systematisk refleksion over den måde, man hidtil har opfattet, lært og ment på. Transformationen bliver ofte hjulpet på vej af en lærer, vejleder, mentor, coach, rollemodel m.v. (Illeris 2013). 4

5 Ovenstående case er et eksempel på, hvordan der foregår en transformation i coachingen på et identitetsplan, hvor Jette forandrer sin opfattelse af sin arbejdsidentitet fra den svage leder til den autentiske og selvstændige leder. Forvandlingen sker i den proces, som coachen styrer, og hvor nøgleordet er refleksion. Bevidstheden udvikler sig, som vi også oplever i coachingen af Jette, som en refleksivitet i den måde, individet og omverdenen skaber og genskaber hinanden i transformationer mellem modsatrettede perspektiver. Som coaches har vi i dag, sammenlignet med tidligere, en mere ligeværdig position i denne transformation og en større gensidig åbenhed og lyst til at dele ud af vores viden og erfaringer og åbenlyst servere et synspunkt, en viden eller en holdning. Kunsten er at deltage i transformationerne mellem de mange perspektiver ved at agere åbent og skabende i forhold til dem. Den enkeltes identitet bliver således konstant udfordret i et kompleksitetssamfund. Specielt i et arbejdsliv, hvor enten produktionsformerne eller ledelsesformerne er under stærk forandring. Det at kunne klare transformationen bliver ifølge Illeris en nødvendighed. Selve den transformative proces kan så have store konsekvenser i ens arbejdsliv, som ovenstående case er et eksempel på. 5