Forretningsmodellen & konkurrenceanalysen

Transkript

1 Forretningsmodellen & konkurrenceanalysen - modellernes anvendelighed under brancheglidninger Jesper Dietz Dahl Master thesis // Cand.merc. Strategi og Ledelse 1. december 2010 Institut for ledelse Vejleder Assistant Professor, Steffen T. Korsgaard

2 The abstract Author: Jesper Dietz Dahl Thesis Advisor: Steffen T. Korsgaard English title: Business Models & Competitive Analysis Thesis language: Danish Keywords: Business model, Five Forces, Competitiveness, Strategy, Industry, Market. Background: The merging and sliding of industries are having profound implications on companies opportunities, but it is not accounted for in the most used traditional management theory, such as Michael E. Porters Five Forces. The question of how competitive analysis should be conducted in these new volatile industries arises, and a possible answer is Osterwalder, Pigneur & Tucci s (2005) Business Models, since they claim businesses aren t competing anymore, it is their Business Models that compete. Purpose: The purpose of this thesis is to describe the Business Model and the Five Forces model. Furthermore to analyse a couple of companies, which compete in industries that is sliding towards new industries. Finally the purpose is to evaluate the advantages and disadvantages of Business Models and the Five Forces Model, and thereby identify the best model or mix of models to analyse companies in merging industries. Delimitations and assumptions: This thesis is delimited to the Osterwalder, Pigneur & Tucci s Business Model and Michael Porters Five Forces competitive analysis model. Also the analysis is framed by two companies, which are used as examples: Føtex and BMW. Methodology: The overall paradigm of the thesis is positivism, with realism, objectivism and experimentalism as the subcategories thereof. Concretely this means, that an analytical approach to the problem statement is taken. Results and Conclusions: It is advised to use the Business Model to analyse the internals of the company or business unit, where after the Five Forces analysis should be conducted to reveal the external factors. Thereby the strengths of each model are utilized and the weaknesses balanced. It is however advised to do further studies in the area due to the lacking validity of the results.

3 Suggestions for further studies: One could add a forth and fifth phase to the analysis called Implementation and Management, which deals with the implications of implementing strategic solutions in an organization (i.e. Kaplan & Norton, 2008) and the requirement for continuous management, measurement and adjustment of the strategy in regards to the competition and industry development. Also studies in the area of combining the two models could be advised. The discussions alone would be very interesting to read about. Acknowledgements: A special thanks to Steffen T. Korsgaard and Lars H. Nielsen for their guidance during the entire process. Also thanks to Anders McIlquham-Schmidt for the brainstorming that led me to the topic and the angle thereon. Jesper Dietz Dahl Aarhus, December 1, 2010

4 Table of Contents THE ABSTRACT 1. INDLEDNINGEN PROBLEMSTILLING Konkurrence Brancheglidning Konkurrenceevne Traditionelle konkurrenceanalyser Forretningsmodeller PROBLEMFORMULERING Titel METODOLOGIEN VIDENSKABELIGT PARADIGME METODETILGANG OG UNDERSØGELSESDESIGN DATA MÅLGRUPPE AFGRÆNSNING STRUKTUR RELEVANS OG AKTUALITET KILDEKRITIK KONKURRENCEANALYSEN BAGGRUND HVORFOR DENNE MODEL? BESLÆGTEDE ANALYSER UDFOLDELSE AF FIVE FORCES Trusler fra nye deltagere Kunders forhandlingsmagt Leverandørers forhandlingsmagt Trusler fra substituerbare produkter og services Brancherivalisering IMPLIKATIONER KRITIK AF FIVE FORCES Problemer med antagelser Porters forsvar... 22

5 4. FORRETNINGSMODELLEN BAGGRUND HVORFOR DENNE MODEL? BESLÆGTEDE ANALYSER UDFOLDELSE AF MODELLEN Søjle 1 Produktet Søjle 2 Kunde Interface Søjle 3 Infrastruktur Styring Søjle 4 Finansielt aspekt IMPLIKATIONER Seks udfordringer ved anvendelse af modellen KRITIK AF MODELLEN UDFOLDELSE AF FORDELE OG ULEMPER TO EKSEMPLER TIL ILLUSTRERING BMW Dansk Supermarked / Føtex FIRE TEMAER TIL GRUPPERING AF MODELELEMENTER Tema 1 Kunder Tema 2 Produkt Tema 3 Intern Tema 4 Ekstern OPSAMLING Forretningsmodellen Porters Five Forces Sammendrag KONKLUSIONEN BIBLIOGRAFI BØGER ARTIKLER INTERNET VIDEO WORKING PAPERS OG AFHANDLINGER... 81

6 1. Indledningen 1.1 Problemstilling Konkurrence Den liberalistiske og økonomiske tankegang om konkurrence på det frie marked, er hvad der holder den internationale forretningsverden oppe på tæerne. Dette lyder fornemt, men i realiteten er det rå konkurrencevurdering der er sagens kerne; En virksomhed der hviler på laurbærrene uden, at forberede sig på fremtiden eller sideløbende med profitable projekter, at sætte nye projekter i verden jf. Boston Consulting Group Matrixen (Henderson, 1973), vil uundgåeligt møde konkurrence så snart den overnormale profit i branchen identificeres af andre virksomheder Brancheglidning Indenfor den erhvervsøkonomiske forskning er det nyeste postulat, at markeder og brancher per definition ikke længere kan anvendes til at omkranse arenaen for konkurrence. Markedet som sådan er en abstraktion, en simplificering, af et væld af virksomheders målgrupper. Disse målgrupper kan variere fra virksomhed til virksomhed, og fra produkt til produkt, nogle kan være fuldt omfavnet af markedsdefinitionen, mens andre knapt berøres. (Porter, 2001) Mange virksomheder anlægger såvel overordnede strategier som prissætningsstrategier ud fra konkurrenceanalyser, hvorfor spørgsmålet om branchens definition har kritisk betydning. Hvis ikke virksomheden fastlægger strategier ud fra den reelle konkurrence, men derimod den antagne konkurrence ud fra et arbitrært branchebegreb, så vil strategi og taktik alt andet lige fejle. Denne problemstilling er blevet mere og mere relevant indenfor de seneste år. Flere og flere brancher glider sammen og/eller overlapper hinanden. Dette fænomen skyldes hovedsageligt at virksomhederne identificerer muligheden for et mersalg ved udvidelse af sortiment ind i en ny branche, eller ved at identificere kompetencer, der kan anvendes indenfor andre brancher og dermed give virksomheden konkurrencemæssige fordele Konkurrenceevne Da Børsen udgav listen over Gazelle Virksomheder 2009 (virksomheder, enten ApS eller A/S, der i 2009 omsatte for mere end 1 mio. kr., havde positive primære resultater, og havde opnået en vækst på over 100% siden 2005), kunne man ved gennemgang af de 2139 virksomheder på listen konstatere, at de fleste af virksomhederne ikke umiddelbart bragte noget nyt eller revolutionerende med sig som sådan; virksomhederne var åbenbart bare bedre til at konkurrere end referencevirksomhederne. ( Virksomhederne havde åbenbart formået at øge deres konkurrenceevne, således at deres produkter alt andet lige blev valgt frem for konkurrerende produkter. 1

7 1.1.4 Traditionelle konkurrenceanalyser Hidtil har man anvendt strategiske redskaber, så som omverdensanalyser (PESTEL), konkurrencemæssige scanninger (SWOT) og konkurrenceanalyser (Five Forces) (Porter, 1979, 1980, 1985, 2001, 2004, 2008, 2008a, 2008b) til at analysere brancherivaliseringen. Det skulle imidlertid ikke være muligt, at basere en analyse på baggrund af en branchedefinition, der ikke længere er holdbar. Er brancheglidningen relevant i et konkurrencemæssigt perspektiv? Forretningsmodeller Alexander Osterwalder (2004 og Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005, 2009, 2010) og andre forskere indenfor forretningsmodeller (Aiginger, 2006; Allen, 2001; Amit & Zott, 2001; Andriani, 2001; Bellman, 1957; Bürgi et al, 2004; Fensel, 2004; Gordijn & Akkermans, 2002; Jones, 1973; Linder & Cantrell, 2000; Linder & Cantrell, 2002; Mansfield & Fourie, 2003; March & Smith, 1995; Margretta, 2002; Mitchell & Coles, 2003; Palvia, 2003; Patelli & Giaglis, 2004; Seddon et al, 2004 og Stähler, 2002) er kommet frem med et forslag til en ny måde at definere konkurrence mellem virksomheder; nemlig forretningsmodellen. Virksomheder konkurrerer ikke længere med hinanden, så meget som deres forretningsmodeller konkurrerer med hinanden. (Osterwalder, 2004) Ved at sammenholde problemstillingerne ved konkurrence, brancheglidninger, traditionelle konkurrenceanalyser og forretningsmodeller, fremkommer et interessant undersøgelsesområde og en rammende problemformulering: 1.2 Problemformulering En beskrivelse og diskussion af traditionelle konkurrenceanalyser skal foretages med henblik på, at identificere hvilken betydning brancheglidning har på analysen, igen for at klarlægge om denne form for analyser stadig er anvendelige. Desuden skal den nye teori om forretningsmodeller beskrives og vurderes for, at finde dennes relevans, anvendelighed og position overfor eller sammen med de traditionelle konkurrenceanalyser. Det overordnede undersøgelsesspørgsmål vil derfor være: Det ønskes at undersøges om, og hvorfor, Forretningsmodellen (Osterwalder & Pigneur, 2010) er mere korrekt at anvende til vurdering af konkurrenceevnen og virksomhedens positionering i branchen end Konkurrenceanalysen (Porter, 1980), i situationer hvor brancheglidning har fundet sted. 2

8 De underliggende undersøgelsesspørgsmål er som følger: Hvad er konkurrenceanalysen og forretningsmodellen? Hvad er brancheglidninger? Hvordan anvender man modellerne? Hvilke fordele og ulemper er der ved konkurrenceanalysen og forretningsmodellen? Titel Titlen på afhandlingen kan dermed bedst opsummeres som: Forretningsmodellen og Konkurrenceanalysen modellernes anvendelighed under brancheglidninger 2. Metodologien 2.1 Videnskabeligt paradigme Det overordnede paradigme i opgaven er positivisme. (Arbnor & Bjerke, 1997, s ) Dette bygges på tre underliggende punkter: ontologien, epistemologien og metodologien. Ontologien; læren om tingenes væsen (Heldbjerg, 2006 og Guba, 1990) er i denne opgave realisme (Blumberg, Cooper & Schindler, 2005, s. 20), hvilket betyder at undertegnede mener at virkeligheden eksisterer derude og kan generaliseres, beskrives og forklares. Dette verdenssyn medfører også at min deltagelse bliver som følger. Epistemologien; hvordan vi erkender tingenes væsen og skaffer viden om det (Heldbjerg, 2006 og Guba, 1990) er objektivisme (Blumberg, Cooper & Schindler, 2005, s. 21), hvilket betyder at undersøgelsen udføres ved at tage afstand og undlade deltagelse. Dette er logisk i forbindelse med en teoretisk afhandling, hvor data såvel primær som sekundær kan opdrives uden aktiv deltagelse i dennes tilblivelse og dermed undlades deltagelse. Undersøger er dermed uafhængig. Dette skyldes hovedsageligt, at bias skal minimeres da dette ikke må påvirke det endelige resultat. Metodologien; metoden til at finde eller generere viden (Heldbjerg, 2006 og Guba, 1990) er eksperimental (Blumberg, Cooper & Schindler, 2005, s ), hvilket vil sige at postulater opstilles og afprøves. Disse postulater er at finde i afsnittet om problemformulering (afsnit 1.2), hvor det postuleres at forretningsmodeller er bedre end konkurrenceanalyser, hvilket derfor skal undersøges og vurderes. Om det er sandt eller ej vil vise sig, og der vil under processen genereres viden indenfor området, der kan afdække muligheder og trusler ved anvendelsen af forretningsmodellen og konkurrenceanalysen. 3

9 2.2 Metodetilgang og undersøgelsesdesign Metodetilgangen er den analytisk baserede tilgang, med fokus på at forklare brancheglidningen, konkurrenceanalysen og forretningsmodellen. forudsige scenarier, hvor der kan dannes svarmønstre ifm. strategiplanlægning. vejlede til en konkurrencemæssig vurderingsmetode ud fra enten forretningsmodellen, konkurrenceanalysen eller en kombination af disse. Den analytiske tilgang vil altså fokusere på ambitionsniveauer indenfor forklaring og vejledning, med mulighed for at forudsige. Det vil altså sige, at opgaven vil blive opbygget med en eksplanatorisk fase først efterfulgt af en deduktiv fase. Den eksplanatoriske fase vil bestå af en teoretisk gennemgang, metodearbejde, dataindsamling, -behandling, -fortolkning og en sammenfatning, hvormed der skabes en dybdegående viden indenfor området. Den deduktive fase vil bestå af en vurdering, konklusion og perspektivering, hvormed det dybdegående datamateriale anvendes til at besvare problemformuleringen og bevæge sig et skridt længere frem. 2.3 Data Afhandlingen vil bære præg af at være et litterature review, men der vil også være empiri at finde. Empirien opdrives via konkrete eksemplers hjemmesider, udtalelser, videoer og lignende. 2.4 Målgruppe Målgruppen er studerende, forskere eller andre med interesse indenfor ledelsesteori, der måske kan finde inspiration til videre forskning indenfor området ved gennemgang af denne afhandling. Ydermere kan de udvalgte virksomheder i analysen (afsnit 5) kunne anvende analysen som trinbræt til en grundigere analyse af deres konkurrencesituation. 2.5 Afgrænsning Nogle overordnede afgrænsninger og definitioner er nødvendige før afhandlingen kan gennemføres: Konkurrentanalysemetoderne afgrænses til Michael Porters Five Forces model (1985) og Osterwalder & Pigneurs Forretningsmodel (2010). Fokus for afhandlingen er branchen, ikke markedet. Der anvendes to eksempler i analyseafsnittet for at afgrænse området. Ved hjælp af eksemplernes framing af afsnittet kan der gennemføres en analyse af de to eksempler, hvormed forsigtig generalisering kan udføres. Konkurrenceanalyse og Porters Five Forces anvendes udskifteligt igennem opgaven. De to termer har efter definitionen samme betydning. 4

10 Produkt og produkt og/eller service anvendes også udskifteligt. I tilfælde hvor produkt anvendes, men service lige så godt kunne passe ind, er dette implicit. En mere dybdegående afgrænsning følger her; Det er muligt, at beskrive og analysere en branche og derunder liggende konkurrence på mange måder, men da en analyse af markedet med alle teorier ville tage mere tid end resultatet ville være værd i mange tilfælde, fravælges det at gennemføre alle. Alternativet er at udvælge kun én model, nemlig Five Forces modellen, da denne model er godt understøttet og yderst anerkendt. Modellen har som sagt eksisteret siden 1979 og har været udgivet i flere lærebøger på universiteter og handelsskoler, modellen er diskuteret, valideret og praktiseret igennem alle disse år af mange; fra tidens videnskabere og -delere indenfor området (professorer og eksperter), over strateger, analytikere og forskere, til undervisere i materialet på universiteter. Forretningsmodeller har imidlertid ikke den samme anerkendte og historiske bagage som Five Forces, men har igennem tiden været et relativt ombejlet udtryk, hvorfor det først efter mange års anvendelse blev forsøgt defineret indtil da kunne det betyde alt fra en decideret strategisk plan for en virksomhed til en målsætning for et produkt, det er endda blevet anvendt som et koncept for E- Business i 1990 erne. I denne opgave anvendes Alexander Osterwalder s definition af begrebet: In a nutshell I describe a business model as an abstract conceptual model that represents the business and money earning logic of a company [and] as a business layer (acting as a sort of glue) between business strategy and processes (Osterwalder, 2004) Osterwalder giver også senere i hans ph.d. afhandling en grundigere definition af konceptet: A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing a company s logic of earning money. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network and partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams. (Osterwalder, 2004) Forretningsmodeller kan således henvise til følgende; virksomheden eller en forretningsenhed som f.eks. et koncept, et produkt, en produktgruppe, et projekt eller en service. Denne distinktion er imidlertid ikke synderligt relevant for opgavens problemstilling, da det kan argumenteres at virksomhedens konkurrenceevne per implikation forbedres ved gode forretningsmodeller for enhver af ovennævnte. Dermed skal en forretningsmodel igennem afhandlingen læses som: En model, der repræsenterer forretnings- og indtjeningslogikken af en virksomhed eller forretningsenhed. Afsnit 3 (Konkurrenceanalysen) og afsnit 4 (Forretningsmodellen) er ikke symmetriske i omfang. Dette er et bevidst valg. Afgrænsningen fra en ligeså dybdegående redegørelse af Porters Five Forces 5

11 (afsnit 3) som Forretningsmodellen, skyldes at konkurrenceanalysen er en mere velkendt og stadfæstet teori. Der er en overflod af litteratur om Porters Five Forces, hvorfor det vil være overkommeligt for læser at danne sig en forståelse af denne model ud fra eksterne kilder, hvorimod forretningsmodellen er meget mindre beskrevet i litteraturen og er meget mindre kendt. Derfor vurderedes det som en prioritet, at forretningsmodellen blev redegjort for i dybden frem for konkurrenceanalysen. 2.6 Struktur Afhandlingen er opbygget i 6 kapitler: Kapitel 1 Indledningen introducerer til afhandlingens motivation og problemstilling. Kapitel 2 Metodologien omhandler metode, videnskabsteori og paradigmer. Kapitel 3 konkurrenceanalysen beskriver og forklarer konkurrenceanalysen, som defineret af Michael Porter. Kapitel 4 Forretningsmodellen beskriver og forklarer forretningsmodeller, som endnu ikke er entydigt defineret. Kapitel 5 Analysen tager hul på spørgsmålet om konkurrenceanalysens anvendelighed, forretningsmodellers mulighed for at komplementere modellen og deres indbyrdes fordele og ulemper. Alt dette ved inddragelse af to eksempler. Kapitel 6 Konklusionen afrunder opgaven med en sammenfatning af konklusioner og et udkig til, hvad der ellers har vagt interesse i løbet af afhandlingen, samt perspektivering indenfor emnet. 2.7 Relevans og aktualitet Afhandlingens relevans kan interessant nok bedst forklares ved hjælp af et syv år gammelt citat fra en artikel, der priser virksomheder der har formået, at udvikle deres forretningsmodeller. Today, leaders cannot simply build; they must continually remodel the basic design of what their companies do and how they add value (better, faster, and cheaper) for customers and key stakeholders. [ ] Leading companies are changing their business models more and more effectively [which in terms provides] faster growth and more profitability. (Mitchell & Coles, 2003) Mitchell & Coles skriver, at virksomheder, der nøjes med at optimere processer, markedsanalyser, og lignende traditionelle metoder til at skabe konkurrencemæssige fordele ikke længere er tilstrækkelige fordi alle gør det. Med andre ord har status quo skiftet. Virksomheder og forretningsenheder, der konkurrerer mod hinanden er nødt til at have afklaret forretningsmodellerne, og hurtigt være klar til at tilpasse sig en ny situation. 6

12 Det er i dag ufatteligt vigtigt at vurdere konkurrenceintensiteten, branchen, markedet, og virksomheden selv, da udviklingen i dag, takket være IT, teknologi, kommunikation, globalisering, mm., har øget ustabiliteten i branchen såvel som markedet. Virksomheder er derfor nødt til, at finde metoder til at vurdere med, der kan modstå denne ustabilitet. Ligeledes har brancheglidninger medført et nyt konkurrencemæssigt element, hvor konkurrence kan foregå på tværs af brancher, såvel vertikal som horisontalt. 2.8 Kildekritik Generelt har det ikke været svært at finde litteratur omkring konkurrenceanalyser, især Porters Five Forces model er veldokumenteret og diskuteret. Anderledes var det med forretningsmodeller da dette er et relativt nyt forskningsområde. Mange af kilderne til forretningsmodeller har sine rødder i MIS (Management Information Systems) genren, da forretningsmodeller er udsprunget fra IT. Forretningsmodeller er først sidenhen blevet forsket i indenfor erhvervsøkonomi, strategi, ledelse og organisationen. Der er derfor blevet taget højde for den megen IT relaterede information i dataene og noget data er simpelthen udeladt af to årsager. For det første kunne måden sproget, modellerne og sammenhængende blev forklaret og analyseret på, være så fagteknisk, at det ikke var forståeligt, for det andet kunne generalisering ud fra metodologien bag dataet ikke tillades i denne opgave. Forretningsmodeller var et yndet ord i 1990 erne, selv op i det nye årtusinde blev det brugt flittigt til, at beskrive alt fra en konceptualisering af en virksomheds strategi til et produkts livscyklus. Det har derfor været nødvendigt, at være meget opmærksom på definitionen af forretningsmodeller i dataet og skelne korrekt mellem de forskellige anvendelser af termen. Det har ydermere været relativt let, at fremskaffe empiri til anvendelse i små eksemplificeringer i løbet af opgaven, men da de to store eksempler Føtex og BMW skulle anvendes i analysen var data noget sværere at fremskaffe. Dybdegående data til anvendelse i konkurrenceanalyser er ikke umiddelbart tilgængelige, hvilket er logisk nok, da konkurrenter heller ikke skal kunne få denne information. Men det har gjort at der igennem analysen er blevet trukket meget data ud af relativt få kilder hvilket i værste fald kan betyde at analysen af vredet skæv pga. bias i den anvendte data. Dette er dog forsøgt minimeret ved kritisk at vurdere kilderne, og forkaste de uprofessionelle og udokumenterede informationer. Slutteligt skal det nævnes, at lovgivningen, retningslinjerne og anbefalinger udstukket af konkurrencestyrelsen og kulturminister Brian Mikkelsen i forbindelse med liberaliseringen af bogmarkedet har været et mindre mareridt at finde rundt i. (Kulturministeriet, 2002, 2003, 2004) Hver af vagthundeudvalgets og bogudvalgenes rapporter slutter af med at konkludere, at deres 7

13 anbefalinger ikke kan anbefales med den grund, at data indenfor området er utilstrækkelig. Den anvendte information herfra er den bedst dokumenterede, men vurderes af eksperter som manglende dataunderstøttelse. (Kulturministeriet, 2002, 2003, 2004, 2008, 2010 og forbrugerombudsmanden, 2010) Jeg anser dog data indenfor dette område som fyldestgørende, da formålene med denne afhandling og Deres rapport er forskellig. 3. Konkurrenceanalysen 3.1 Baggrund Konkurrenceanalyse og Five Forces (Porter, 1979, 1980, 1985, 2001, 2008, 2008a, 2008b) anvendes udskifteligt i denne afhandling, da Five Forces formodes at være den mest udbredte og anvendte konkurrenceanalyse model. Michael Porter forklarer selv, hvad formålet med modellen er: "The collective strength of these five competitive forces determines the ability of firms in an industry to earn, on average, rates of return on investment in excess of the cost of capital. The strength of the five forces varies from industry to industry, and can change as an industry evolves. The result is that all industries are not alike from the standpoint of inherent profitability." (Porter, 1985) Modellen anvendes altså til at overskueliggøre branchens konkurrence og profitabilitet. De fem kræfter kan anvendes til gennemgang af branchen inden indtræden eller til vurdering af situationer, hvor branchen har ændret sig eller virksomheden ønsker at øge profitabiliteten I branchen. Det er vigtigt at anvende modellen til, at identificere profitabilitet i reelle brancher i stedet for i sexede eller populære brancher. (Porter, 2008a, 2008b) Ved at vurdere brancher objektivt viser det sig ifølge Porter, at såkaldt sexede eller populære brancher så som IT eller biotek ikke er så bærende for samfundet, økonomisk rentable og profitable som rygtet vil det. Disse brancher dækker blot 4-5% af arbejdsstyrken i industrien og der vil altså findes alternativer indenfor de resterende 95% der ikke er så konkurrenceintensive. (Porter, 2008b) 3.2 Hvorfor denne model? Porters Five Forces anvendes, da den er mest anerkendt blandt forskere, strateger, forretningsfolk og undervisere. Porters Five Forces går på tværs af generiske elementer, der findes i mange andre modeller, der alle er lige så legitime som Five Forces Modellen. Michael Porter giver en kort forklaring i hans bog fra 1985 på, hvad Five Forces er: Five Forces betegner de fem kræfter, der påvirker en branches profitabilitet. Branchens struktur og virksomhedernes evne til, at tilpasse sig denne struktur bestemmer hvem, der opnår den største anpart af denne profitabilitet. Den første kraft er truslen fra nye deltagere i branchen, der omhandler sandsynligheden eller risikoen for, at nye deltagere vil komme ind i branchen og angribe 8

14 profitabiliteten, enten ved at give den videre til kunden i form af lavere priser, hvormed alle på markedet opnår lavere profit, eller ved at øge konkurrencen og dermed omkostningerne for at vedholde en position på markedet, hvormed profitabiliteten formindskes. Et eksempel på en branche, hvor nye deltagere øger konkurrencen og dermed mindsker profitabiliteten er alternativ energi, nærmere bestemt vindenergi. Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME) har fremsat et mål om, at hente 30 pct. af sin omsætning fra vindenergimarkedet. (web 2 og web 3) Når en virksomhed så som DSME træder ind på vindenergimarkedet øges udbuddet, der øger konkurrencen, hvorved prisen må justeres for at de eksisterende virksomheder ikke taber markedsandele. Prisændringen kan som sagt fremkomme på flere måder, men vil i sidste ende fjerne en eventuel overnormal profit og øge rivaliseringen. Den anden kraft er kunders forhandlingskraft, der omhandler kundens evne til at beholde hovedparten af profitten i branchen i form af nytte. På denne måde efterlades kun en ganske lille profitabilitet i branchen, hvilket gør konkurrencen hårdere, da små ændringer i pris og efterspørgsel kan have store konsekvenser for virksomhedens fortsatte konkurrenceevne og eksistens. Et godt eksempel på en branche der er præget af stor kundeforhandlingskraft er igen vindenergibranchen. Leverandører så som Ertech Stål og Bach Composite Industri, der er udvalgt blandt mange, er afhængige af ordrer fra Vestas, hvorfor kundens, altså Vestas, forhandlingskraft er meget høj. (web 1) Dette udfoldes grundigere i senere afsnit. Den tredje kraft er trusler fra substitutter, der omhandler konkurrerende produkter og services evne til, at hæmme kundens købevillighed. Kundens opfattede værdi og nytte af virksomhedens produkt kan ikke nødvendigvis prissættes højere end et alternativt produkt, der giver kunden tilsvarende eller større nytte. Mange kunder ville fravælge økologiske produkter, hvis prisforskellen var større end i øjeblikket, ydermere ville flere skifte til økologiske produkter, hvis prisen faldt relativt til ikkeøkologiske produkter. Den fjerde kraft er leverandørers forhandlingskraft, der bestemmer hvor meget af branchens profitabilitet der tilfalder leverandøren og ikke virksomheden. Dette er f.eks. tilfældet i brancher, hvor råstoffer er begrænsede, hvormed en stor del af profitabiliteten tilfalder leverandøren. Ædelsten, guld, platin, sølv og metalbranchen er et godt eksempel herpå, da der er begrænsede steder i verden der kan drives minedrift efter disse råstoffer, er leverandøren i en position hvor forhandlingskraften er stor. På denne måde tilfalder en større del af virksomhedens profit til leverandøren. Den femte kraft er brancherivalisering eller intern rivalisering som det også er kaldet, der omhandler virksomhedernes indstilling til branchen. Med andre ord den konkurrencemæssige aggressivitet i branchen. Brancher med aggressive virksomheder konkurrerer så hårdt, at profitabiliteten enten videregives til kunden i forbindelse med prissænkninger eller konkurreres væk pga. forhøjede konkurrenceomkostninger. Denne interne brancherivalisering minder meget om truslen ved nye deltagere, men er uafhængig af udefrakommende konkurrenter og indgangsbarrierer. En branche der i den senere tid har været kendetegnet af en høj grad af rivalisering er telebranchen, 9

15 hvor virksomheder har konkurrereret intensivt med hinanden ved prisfald, markedsføring, og andre taktikker. (Porter, 1985, s. 9) 3.3 Beslægtede analyser Porters Five Forces kan ikke nævnes uden, at nævne to andre af Porters strategier: 1) Porters Generiske Strategier (Porter, 1985, s og Porter, 1980, s ) 2) Porters Generiske Værdikæde (Porter, 1985, s ) Ad 1) Michael Porter foreslår tre forskellige generiske strategier til at imødekomme konkurrencen fra de Five forces. De tre strategier kan anvendes individuelt eller i sjældne tilfælde i samspil med hinanden. Hvor succesfulde strategierne er i branchen afhænger af hvordan konkurrencen er karakteriseret. Strategien, der vælges, vil derfor kunne afkaste overnormal profit ved, at give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Alternativt kan et succesfuldt strategivalg være nødvendigt for blot, at tjene acceptabel profit og overleve i branchen. En grafisk illustration hjælper til overblikket over de tre generiske strategier. Illustrationen skaber en matrice mellem markedsdefinitionen, der kan være branche- eller segmentomfattende, og det overordnede konkurrencemæssige fokus, der kan være differentiering eller omkostningsminimering. Figur 1 Porters (tre) Generiske Strategier Kilde: Porter, 1980, s. 39 Matricen viser tre generiske strategier: a) Differentiering, b) Cost Leadership og c) Fokus. Ad a) Den generiske strategi differentiering er kombinationen af et bredt markedsfokus, gerne meget store geografiske og demografiske markeder, og fokus på konkurrencemæssig fordel ved at differentiere produktet fra konkurrerende produkter. Den strategiske fordel ved at anlægge differentiering af sit produkt fra konkurrerende produkter ligger i, at hvis differentieringen er succesfuld vil kunden betale mere for dette produkt end det konkurrerende. Prisforskellen i salgsprisen skal i så fald være højere end den meromkostning der løber på i produktionen af det 10

16 differentierede produkt, hvormed er større end ved konkurrenten. Alternativt skal prisen være den samme, men markedsandelen vokser, hvormed den reelle indtjening falder, men den absolutte stiger. Kort sagt skal kundens opfattelse af produktets værdi efter det er differentieret fra konkurrerende produkter overstige omkostningen ved at producere produktet. Hvis dette opfyldes kan en konkurrencemæssig fordelagtig position alt andet lige opnås. Et eksempel på en virksomhed, der har anvendt sig af differentiering er IBM, som nu går under navnet Lenovo efter et Kinesisk opkøb ( og der har lanceret produkter med brede målgrupper, men differentierede fra konkurrenternes produkter. Ad b) Den generiske strategi cost leadership er kombinationen af igen et bredt markedsfokus, men nu med fokus på konkurrencefordele ved omkostningsminimering. Fordelen ved at anvende denne overordnede strategi ligger i optimering af processer og aktiviteter. Salgsprisen af et givent produkt ændres ikke nødvendigvis, men fokus lægges på at minimere alle mulige led i produktionsprocessen af et produkt. Ved at minimere omkostningsprisen kan virksomheden opnå højere indtjening pr. solgt produkt sammenlignet med konkurrenten. Denne fordel giver på kort sigt højere marginer, men kan på længere sigt anvendes til at opnå større markedsandele ved at konkurrere med aggressive prissætningsstrategier. Et eksempel på en virksomhed, der anvender cost leadership er Dell ( Dell har igennem en lang periode bl.a. optimeret deres salgskanaler via e-business, de har optimeret produktionen ved at masseproducere standardenheder, der kun kræver lidt arbejde for at modificere, og de har centraliseret indkøb og administration. Disse tiltag har gjort Dell til et af verdens bedst kendte eksempler på en virksomhed, der har anlagt en cost leadership strategi. Ad c) Slutteligt er den generiske strategi fokus en kombination af et smalt markedsfokus, også kaldet niche markeder, og et konkurrencemæssigt fokus på enten omkostning eller differentiering. Den overordnede forskel på fokus strategien og de to førnævnte strategier er markedsdefinitionen, hvormed virksomheden opererer på et meget mindre marked, hvilket implicit betyder færre kunder og dermed krav for større margin. Virksomheden kan operere på et eller flere nichemarkeder med et eller flere produkter. Ad 2) Den anden model, der er tæt knyttet til Porters Five Forces er Værdikæden, der anskueliggør en virksomheds evne til, at skal konkurrenceevne. Denne evne er afhængig af mange elementer, der kan opdeles i enten primære eller sekundære. De primære aktiviteter består af fem overordnede aktiviteter, som set i figuren nedenfor. Disse primære aktiviteter kan henføres direkte til det produkt eller den service virksomheden leverer til kunden. For at de primære aktiviteter kan fungere kræves nogle støtteaktiviteter: infrastruktur, HRM, teknologi og indkøb. De samlede omkostninger indenfor de samlede aktiviteter, både primære og sekundere, pålægges (i teorien) en margin, hvorefter salgsprisen af produkterne er givet. 11

17 Figur 2 Porters Generiske Værdikæde Kilde: Porter, 1985, s. 37 Modellen er anvendelig til analyse af en virksomheds værdisystem eller med andre ord det flow af værdi der er igennem virksomheden. Ved at analysere virksomheden ud fra denne model kan omkostningstunge, ineffektive og fordelagtige aktiviteter afdækkes og et strategisk grundlag for strategi er dermed givet. 3.4 Udfoldelse af Five Forces Michael Porters teorier om konkurrencemæssige fordele og miljøet konceptualiserede han ved følgende model: Figur 3 Porters Five Forces Model Kilde: Porter, 1985, s. 5 12

18 Porters Five Forces Model er yderst simpelt konstrueret. Den indeholder fem grundsten for bestemmelse af konkurrence; potentielle deltager (potential entrants), buyers (kunder), suppliers (leverandører), substitutter (substitutes) og slutteligt branche konkurrenter (industry competitors). Intrarelationerne i modellen definerer problematikken for virksomheden i fokus. Disse relationer betegnes: trusler fra nye deltagere (threats of new entrants), kunders forhandlingsmagt (bargaining power of buyers), leverandørers forhandlingsmagt (bargaining power of suppliers), trusler fra substituerbare produkter og services (threats of substitute products or services) og slutteligt branche rivalisering (rivalry among existing firms) Trusler fra nye deltagere Trusler fra nye deltagere vil altid eksistere, men holdes i skak af markedets indgangsbarrierer, altså den potentielle initialomkostning en ny deltager skal bære for at kunne konkurrere. Porter lister syv årsager til indgangsbarrierer: stordriftsfordele, produktdifferentiering, kapital krav, switching cost (kundeloyalitet), distributionskanaler, brand loyalitet og lovgivning. (Porter, 1985, s. 6) For at løbe årsagerne igennem tages fat på hver barriere: Stofdriftsfordele er ikke markedsbestemt, da disse fremkommer ved en form for Kaizen costing (eller alternativ optimering) (Bicheno, 2004, s ) gennem en længere periode, samt minimering af marginale omkostninger ved produktion af flere enheder af gangen. Markedsdefinitionen har dermed intet med virksomhedens produktion at gøre. Produktdifferentiering kan skabe barrierer ved at give kunderne en fornemmelse af ekstra værdi uden egentlig at tilføje denne værdi til produktet. Branding, kundekendskab og -service er eksempler på, hvordan værdi kan tilføres et produkt således, at nye deltagere får sværere ved at konkurrere med produktet og dermed indhente virksomheden. Kapitalkrav har betydning når det besluttes at konkurrere med produkter, der kræver stor eller dyr forarbejdning eller forberedelse, som eksempler hertil kan nævnes oliebranchen, hvor investering i f.eks. boreplatforme og undergrundsundersøgelser (som der f.eks. foretages i Grønland p.t.) er ualmindeligt dyre og giver først afkast efter en længere årrække, altså må eventuelle nye deltagere overveje kapitalkravet og de dertilhørende risici grundigt. Switching cost eller loyalitetsomkostning er den skjulte eller afledte omkostning, som en person eller virksomhed skal betale ved at skifte fra et produkt til et andet. Der kan f.eks. være tale om omkostninger så som oplæring, effektivitetstab eller tab af merværdi. Uanset hvilke omkostninger der måtte tilgå eller værdier der måtte frafalde, er det virksomheden som sælger, der skal bære denne omkostning før kunden vil skifte leverandør. Det bedste eksempel for loyalitetsomkostninger er et 13

19 eventuelt skift fra Microsofts styresystem, Windows, til Apples styresystem, Mac OS, hvor det for en virksomhed vil være besværligt og tidskrævende at skifte software. (Lynch, 2006, s. 96) Produkterne tilbyder i princippet det samme og har den samme egentlige værdi, men siden kunden har erfaring med Windows, vil omkostningen ved at skifte til Mac OS være urimelig i kundens øjne og skal derfor dækkes af Apple. Denne meromkostning dækkes ved bundling af hardware til produktet eller ved value adding som f.eks. garanti af service, opgradering, eller lignende, men i sidste ende vil kunden ikke skifte medmindre omkostningen kan dækkes. Distributionskanaler er en af de indtrædelsesbarrierer, der ofte er meget dyre og tidskrævende at opbygge tænk eksempelvis på salg af benzin/diesel, hvor et netværk af tankstationer skal opbygges før salget af benzin til et geografisk kundesegment kan opnås. (Lynch, 2006, s. 96) Brand loyalitet har i denne sammenhæng hovedsageligt rod i virksomhedens evne til, at skabe gode associationer til mærket, varen eller servicen. Igennem markedsføring og branding vil virksomheden give et etableret produkt eller service en fordel overfor nye deltagere på markedet. Ølmærkerne, Tuborg og Carlsberg, nyder positionen som eneste kvalitetspilsnere på det danske marked (geografisk) da de har et forspring mht. branding. Den nye deltager, Ceres, har i nogen tid udfordret denne situation, men hvorledes udfordringen lykkedes for Ceres, er endnu ikke bestemt. Brand loyalitet ligger sig tæt op af markedet og forståelsen heraf, men rent konceptuelt er det irrelevant hvorledes markedet defineres. En analyse af brand loyalitet vil kunne foretages uanset markedsdefinition. Den syvende og sidste indgangsbarriere udgøres af lovgivninger. Uanset hvor meget økonomer fremhæver fordelene ved fri konkurrence og markeds ligevægt, så vil praksis vide, at lovgivning, kutyme og monopoler er en del af vores hverdag, og en barriere for indtræden for nye deltagere. (Blanchard, 2006, s ) To danske eksempler på, at lovgivning har stillet eller stadig stiller indgangsbarrierer op, er hvor TeleDanmark var monopolist på telefonnettet i Danmark. Andet eksempel; Danske Spil (Dansk Tipstjeneste og andre) en statsejet organisation der indtil for nylig havde fuldt monopol på salg af pengespil i Danmark, er blevet udfordret af EU kommissionen Kunders forhandlingsmagt Kunders forhandlingsmagt kan opdeles i fire forskellige kategorier, der alle giver kunderne mere magt (Porter, 1980, s ): Få kunder, en koncentreret kundeflade eller samarbejdende kunder har mere magt, da virksomheden ikke kan afsætte sine produkter andre steder eller til andre kunder, da kunderne enten ikke eksisterer eller fordi de er bevidste om andre kunders efterspørgsel/købevillighed. Ikke differentierede produkter er mindre konkurrencedygtige, kunderne får dermed mere magt, da der er flere alternativer at finde. 14

20 Hvis salgsprisen er uvigtig for kunden ift. kundens samlede omkostninger med henblik på produktskifte, kan kunden ikke pålægges det samme pres under en forhandling, som hvis kunden var direkte påvirket af varens salgspris. Dette er tilfældet hvis kunden er storforbruger af det pågældende produkt, herved bruger flere leverandører af det samme produkt, hvormed virksomheden ikke længere har nogen forhandlingsmagt overfor kunden. Slutteligt er der vertikal integration (bagud i dette tilfælde). Hvis kunden har mulighed for, at bagud integrere virksomhedens ydelse i sin egen organisation uden særlige barrierer, har kunden en stor forhandlingskraft, da alternativet er egenproduktion. Med egenproduktion menes, at kunden begynder at producere det produkt, der indtil da er blevet købt ved virksomheden. Virksomheden mister dermed en kunde og får en konkurrent i stedet. Denne forhandlingsmagt skal tages seriøs, da den ikke blot er en trussel på virksomhedens marked men også i branchen. Definitionen af, hvem der er virksomhedens kunder, altså markedets sammensætning, er altafgørende for virksomhedens evne til at målrette strategi og taktik, med henblik på at ramme kundens præferencer. Markedsdefinitionen drejer sig om forholdet til salgskanalen (Porter, 1985, s ) om man vil, til kunderne, qua er definitionsspørgsmålet af markedet absolut nødvendigt, at være kritisk overfor. En virksomhed vil ud fra forkerte antagelser om markedet, ikke kunne målrette strategiske tiltag. Overordnet bidrager analysen af kundens forhandlingsmagt til begrebsdannelsen af markedet, da kunden alt andet lige er en del af markedet. Dette vil dog blive behandlet mere dybdegående i afsnit 3.3 og 3.4, hvor Five Forces modellen analyseres og kritiseres Leverandørers forhandlingsmagt Leverandører har altid en form for magt qua at leverandøren kan nægte at sælge til virksomheden. I realiteten er der kun et tidspunkt hvor denne magt ikke er til stede, det er når prisen er uvigtig for virksomheden (omvendt af kundens forhandlingsmagt). Leverandøren har imidlertid mere magt når en af følgende fire forhold er opfyldt (Porter, 1980, s ): Få leverandører af et produkt giver leverandøren større forhandlingskraft. Et eksempel på en branche med få leverandører af et produkt, der har stor forhandlingsmagt er oliebranchen. Denne magt bunder i flere ting, så som indgangsbarrierer til branchen, men er ultimativt et resultat af få leverandørers udbud af en vare, der er stor efterspørgsel efter. Her kan trækkes paralleller til VRIO frameworket, hvor leverandøren kan siges at have et sjældent gode, der ydermere kan være svært at imitere. (Lynch, 2006, s ) Dog ser vi en tendens til, at 15

21 alternative energikilder begynder at få en større og større betydning. Dette svækker forhandlingsmagten, da der i princippet bliver flere leverandører af et substituerbart produkt. Hvis leverandøren leverer et produkt uden substitutter, et heterogent produkt, til virksomheden, kan leverandøren egenhændigt bestemme betingelserne for samarbejdet, vel og mærke hvis leverandøren er bevidst om sin position at deres leverede produkt er livsvigtig for virksomhedens produktion. Denne form for leverandører kan tilsidesættes med monopoler og er utrolig negative for åben konkurrence. Den monopolistiske adfærd, der kan følge af manglende konkurrence, betyder meget ufordelagtige forhold for virksomheder der anvender denne leverandør. Jo større andel leverandøren har af virksomhedens samlede omkostninger, des mere negativ betydning har dette på virksomhedens forhandlingskraft. Forhandlingskraften forøges her af samme årsag som kundens forhandlingskraft svækkedes. Virksomheden kan være nødsaget til, at indkøbe specifikke produkter eller halvfabrikata ved leverandøren og som markedet ændrer sig kan efterspørgslen stige af et specifikt produkt. Dette var tilfældet for Scandinavian Displays ApS ( der anvendte en lokal leverandør til at producere en monteringsmaskine. Da efterspørgslen steg efter denne maskine fremsatte leverandøren krav om royalties, højere priser og årlige prisstigninger, hvilke var uundgåelige da leverandøren var i besiddelse af magt, da dennes salg til virksomheden antog en betydelig del af den samlede omsætning. At stoppe samarbejdet med leverandøren ville dermed medføre, at ordrer ikke kunne leveres, hvormed salg ikke kunne finde sted og ultimativt ville dækningsbidraget ikke være højt nok til at dække faste omkostninger. Vertikal integration (fremad i dette tilfælde). Leverandøren kan i nogle tilfælde se fordele i at integrere produktions- eller value adding leddet, som virksomheden bestrider, hvis forhandlingen bliver for besværlig. Virksomheden mister altså magt ved at skulle tage forbehold for sin eksistensberettigelse Trusler fra substituerbare produkter og services Substituering af produkter og services er en af de største konkurrencemæssige udfordringer for en virksomhed. Da virksomhedens eksistens afhænger af dens formåen til at levere et konkurrencedygtigt gode, vil et substituerbart gode ryste virksomhedens fundament. For at afdække truslen fra substituerbare produkter er der fire nøglepunkter der skal analyseres (Porter, 1980, s ): Forældelse. Kundens mulighed og formåen til at skifte til et substituerbart gode. Virksomhedens omkostning ved at tilføje produktet switching costs. 16

22 Godets profitabilitet hvis prisen nedsættes eller holdes. Porter (1980, s. 24) forklarer, hvilke produkter der kræver mest opmærksomhed: Substitute products that deserve the most attention are those that (1) are subject to trends improving their price-performance tradeoff with the industry s product, or (2) are produced by industries earning high profits. I brancher med høj profit tiltrækkes konkurrenter og indtrædelsesbarrierer er mere overkommelige grundet den højere profit. Denne hurtige forøgelse af konkurrencen medfører at substitutter, der enten er billigere eller med opdateringer dukker op Brancherivalisering Brancherivalisering er omdrejningspunktet i Five Forces. Modellen er opbygget omkring virksomheden og dennes konkurrenter, altså brancherivaliseringen, som Porter kalder det. (Porter, 1980, og Porter, 1985, s. 4-10) Den interne brancherivalisering kan ifølge Porter være mere intensiv under følgende situationer: When competitors are of equal size and one competitor decides to gain share over the others (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 18) Vækststrategi er et element, der fører til intensivering af konkurrencen mellem virksomheder, hvis virksomhederne ydermere er lige store har ingen af dem den relative magt til, at standse udviklingen i rivaliseringen. If a market is growing slowly and a company wishes to gain dominance (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 18) Den eneste måde konkurrenten opnår dominans på markedet vil i tilfælde af langsom vækst være ved, at stjæle markedsandele fra virksomheden og andre konkurrenter, hvormed relativ størrelse forøges, qua øges rivaliseringen. Where fixed costs or the costs of storing finished products in an industry are high (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 18) Det større faste omkostninger der er ved produktion af et produkt, jo mere incitament er der til at søge stordriftsfordele. Stordriftsfordele kan som tidligere nævnt minimere de marginale omkostninger for et produkt, ved at sprede omkostningen over flere produkter. Stordriftsfordele opnås per definition ved at producere mere, hvormed salgsvolumen er nødt til at stige, hvormed rivaliseringen øges på markedet. If extra production capacity in an industry comes in large increments (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 19) Trinvise udvidelser af produktionen er normalt, men ved nogle produktioner tager produktionskapaciteten store skridt fremad af gangen. Det kan være, at produktionsapparatet er en enten-eller produktion, det være sig tilfældet ved de fleste virksomheder der opererer med udvinding af råstoffer, f.eks. minedrift eller raffinaderier i disse tilfælde investerer man enten i materiel og behandlingsfabrikker til minedrift eller ej. Der er ingen gylden mellemvej. I tilfælde hvor 17

23 der tages disse store skridt i produktionskapacitet er det fristende for virksomheden, at sænke prisen for at åbne for større salgsvolumen. If it is difficult to differentiate products or services (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 19) Hvis produkterne fra de forskellige virksomheder er ikke differentierbare, altså homogene, vil den eneste slagkraftige variabel være prissætning, hvorfor virksomheden med laveste omkostninger tager markedsandele, da de kan tillade sig at sælge ved lavere priser. (Porter, 1985, s ) When it is difficult or expensive to exit from an industry (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 20) Tidligere var vi inde på indgangsbarrierer, men udgangsbarriere kunne i så fald også være afskrækkende for nye deltagere. Ydermere kan udgangsbarrierer også øge rivaliseringen ved f.eks. at konkurrere om at afsætte mest muligt af et gode, der er overproduceret ift. efterspørgsel. Aggressiv prissætning kan være et redskab til denne rivalisering. Industrier der er underlagt særlige krav ved udgang af stat/lov som f.eks. olieindustrien har dyre udgangsbarrierer, da de per lov skal tage forbehold for forurening og oprydning. Incitamentet for at blive i branchen stiger, hvormed incitamentet for rivalisering stiger. En sidenote og modsætning hertil er OPEC-landenes ubestridte karteldannelse, der er ulovlig, men kan ikke bestrides, da de har magt via udbudskontrol. Karteldannelse er ifølge Dansk og International lov ulovlig da det hæmmer konkurrence. Der er mange eksempler på karteldannelser, der er blevet afdækket af konkurrencestyrelser og idømt store bøder, men et kartel som OPEC, der har så ufatteligt stor magt er hidtil ikke blevet idømt nogen straf. Om dette er fordi domstolene tvivler på, at dommen kan håndhæves og dermed vil falde tilbage på domstolen som et problem med deres evne til at håndhæve straffen. OPEC deltagerne er store, rige lande med økonomiske andele i diverse internationale sammenhænge. Endvidere kunne fluktuationer i olieprisen resultere i økonomisk ustabilitet i lande med stor afhængighed af olieprisen. Og slutteligt er valutakursen i disse lande kædet samme med olieprisudviklingen. Hele det makroøkonomiske samarbejde er altså afhængig af olieprisens stabilitet, hvorfor OPEC kartellets magter så umådeligt stor, at de reelt er hævet over konkurrencelovgivningen. (Hviid, Morten, 1986, Nationaløkonomisk Tidsskrift, Bind 124, s ) If entrants have expressed a determination to achieve a strategic stake in that market (Lynch, 2006, s. 97 og Porter, 1980, s. 20) I disse tilfælde vil den samlede omkostning ved investering i markedet som hovedregel være lav i forhold til virksomhedens samlede omkostninger. Det sker ikke tit, at virksomheder åbenlyst erklærer sådanne interesser, men når de gør, er strategien og taktikkerne klare. Et godt eksempel er EU s åbning for konkurrence på bilmarkedet omkring år 2000, hvor japanske bilproducenter som Toyota erklærede deres interesse og målsætning om strategisk andel af bilmarkedet i EU. 18