En lærende sikkerhedsorganisation

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "En lærende sikkerhedsorganisation"

Transkript

1 En lærende sikkerhedsorganisation Oktober 2002 Pernille Bottrup Peter Hasle Per Langaa Jensen Ole Broberg Hans Hvenegaard Christian Biel Knudsen CASA IPL-DTU Kubix Aps. Center for Alternativ Institut for Produktion Nørre Voldgade 2 Samfundsanalyse og Ledelse 1358 København K Linnésgade 25 Bygn København K 2800 Lyngby

2 Forord Denne rapport indeholder en beskrivelse af resultaterne af projekt den lærende sikkerhedsorganisation. Formålet med projektet er med inspiration fra den lærende organisation at bidrage til udvikling af sikkerhedsorganisationen og det forebyggende arbejdsmiljøarbejde. Projektet er finansieret af en pulje, som blev aftalt mellem arbejdsministeren og SF i forbindelse med finansloven for Puljen er administreret af Arbejdstilsynet, og Arbejdsmiljørådet har nedsat et udvalg med repræsentanter for arbejdsmarkedets parter, som har rådgivet ved udmøntningen af puljen og ved gennemførelse af dette projekt. Som indledning til projektet blev der gennemført et udredningsarbejde med det formål at skabe en fælles forståelsesramme for læring om arbejdsmiljø og sundhedsfremme. Resultatet af dette foreligger i rapporten Muligheder og perspektiver i en lærende sikkerhedsorganisation (Hasle et al., 2000). På baggrund heraf udbød Arbejdstilsynet et projekt, hvor en række virksomheder, organiseret i et netværk, skulle have støtte til at arbejde med udvikling af en lærende sikkerhedsorganisation. Arbejdstilsynet valgte et konsortium bestående af Center for Alternativ Samfundsanalyse (CASA), Kubix og Institut for Produktion og Ledelse (IPL) på DTU til at løse opgaven. Efter ansøgningsfasen i sommeren 2000 blev 12 virksomheder tilknyttet projektet, hvoraf de 11 har gennemført hele forløbet. Disse virksomheder har arbejdet aktivt og engageret med at udvikle deres egen sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde, derudover har de deltaget i en række netværksaktiviteter. Desuden har de stillet sig til rådighed for forskernes mange besværlige spørgsmål undervejs. Derfor en varm tak til de deltagende virksomheder for et godt og frugtbart samarbejde i løbet af projektet. Derudover vil vi også benytte lejligheden til at takke Arbejdstilsynet og følgegruppen for et godt samarbejde i gennemførelsen af projektet. Denne rapport er først og fremmest skrevet til den arbejdsmiljøprofessionelle i virksomhederne, BST og organisationerne, som beskæftiger sig med udvikling af virksomheders sikkerhedsorganisation og arbejdsmiljøarbejde, og det er vores håb, at den kan give inspiration til en fortsat forbedring af arbejdsmiljøet på de danske virksomheder. 1

3 2

4 Rapportens indhold og opbygning Rapporten forsøger at fastholde en læringsbaseret tilgang. Vi har derfor lagt vægt på, at den skal indeholde en høj grad af refleksioner over både teori og empiri, således at den kan give en forståelse for mulighederne for at udvikle sikkerhedsorganisationen: En forståelse som både retter sig mod det konkrete hvad er det, der sker, og hvad kan der gøres? Og mod de bagvedliggende årsager hvorfor sker ting, og hvorfor sker der måske ingenting? Kapitel 1 rummer rapportens konklusion. Her samles trådene og de forskellige indfaldsvinkler og begreber, som er introduceret i de øvrige kapitler, knyttes sammen. De praktiske muligheder for at arbejde med den lærende SiO belyses, og en række konkrete råd og værktøjer til dette arbejde beskrives. I kapitel 2 og 3 skitseres baggrunden og rammerne for det samlede projektforløb. Herefter falder rapporten i tre dele. I den første (kapitel 4-7) tages der et mere teoretisk udgangspunkt for analysen af erfaringerne fra projektet, mens der i anden del (kapitel 8-9) fokuseres mere på nogle af de konkrete elementer i projektet og udviklingen af en lærende SiO. Endelig afsluttes rapporten i tredje del med en række casebeskrivelser fra de 11 deltagende virksomheder. I kapitel 4 diskuteres således den teoretiske ramme for den læring, som er hele projektets grundlag, og denne diskussion fortsætter i de næste kapitler, hvor der fokuseres på forskellige aspekter af læring. I kapitel 5 er fokus på kognitiv (den bevidste) læring med udgangspunkt i de forståelser og modeller, som man tænker arbejdsmiljøarbejdet i. I kapitel 6 er det derimod den sociale læring i praksisfællesskaber. Det vil sige de fællesskaber, man til daglig er aktiv i. Perspektivet udvides i kapitel 7, hvor læring diskuteres i forhold til politiske processer, og dermed hvilken betydning magtspørgsmålene har for mulighederne for læring i arbejdsmiljøarbejdet. Den anden del af rapporten starter i kapitel 8, hvor erfaringerne med at udvikle netværk om den lærende SiO diskuteres. I kapitel 9 er fokus på facilitatorroller, hvilke muligheder har både interne virksomhedsrepræsentanter og eksterne konsulenter fra fx BST for at fungere som facilitatorer for udvikling på deres egen virksomhed. Den tredje del af rapporten indeholder i kapitel 10 korte beskrivelser af de 11 deltagende virksomheders projekter. 3

5 4

6 Indholdsfortegnelse 1 Om arbejdet med en lærende sikkerhedsorganisation Tre forskellige sæt briller til at se på udviklingen af en lærende SiO Den første brille: politiske processer og mentale modeller Den anden brille: praksisfællesskaber og udviklingen på gulvet Den tredje brille: udviklingen af den lærende sikkerhedsorganisation som et projekt Opbrud Projektplanlægning Forandring Evaluering og videreførelse Baggrund Indledning Virksomhedernes arbejdsmiljøarbejde Projektramme Problemstilling Metoder og fremgangsmåde Rekruttering af virksomheder Konkretisering af virksomhedsprojekterne Netværksaktiviteter Virksomhedsprojekterne Forskningsaktiviteter Logbøger Hvad er læring og organisatorisk læring? Læring er både produkt og proces Individuel læring kontra organisatorisk læring To tilgange til læring Læringsrum Opsamling Læring og mentale modeller Mentale modeller Udtalt teori og anvendt teori Single-loop og double-loop læring Lokal arbejdsmiljøteori Projektarbejde som anledning til læring Opsamling Læring i praksisfællesskaber Hvad er et praksisfællesskab?

7 6.2 Sikkerhedsorganisationen som et praksisfællesskab Eksisterende praksisfællesskaber som afsæt for arbejdsmiljøarbejde Spredning af god arbejdsmiljøpraksis Hvad skal til for at skabe eller påvirke praksisfællesskaber? en opsamling Læring og politik Politik og magt En organisation i en politisk forståelse Forskellige forståelser af magt Magt og læring i sikkerhedsorganisationen Det politiske perspektiv i praksis Netværk Netværk og læring Netværksmøderne Kontakten uden for netværksmøderne Diskussion af netværket Rollen som facilitator Hvad er en facilitator? Netværksdeltagere som facilitatorer Eksterne aktører som facilitatorer Opsamling Virksomhedscases AMU-Center Nordsjælland Centralkøkkenet, Amtssygehuset i Glostrup Dagplejen, Bramsnæs Kommune Danexport A/S, Gråsten Holstebro Kommune Middelfart Kommune Odense Tekniske Skole Post Danmark, Odense Spæncom A/S, Aalborg Sødisbakke, Mariager Tulip International, Vejle Nord Referencer Bilag 1: Historieværkstedet Bilag 2: Netværksdeltagernes gode råd til andre virksomheder

8 1 Om arbejdet med en lærende sikkerhedsorganisation I dette kapitel forsøger vi at samle trådene fra rapporten. Der er ikke tale om en sammenfatning i traditionel forstand, hvor konklusioner fra de enkelte kapitler præsenteres. Det er et selvstændigt kapitel, som vi har valgt at placere først i rapporten, fordi det retter sig mod det praktiske arbejde med at udvikle en lærende sikkerhedsorganisation og derfor må formodes at interessere en bred læserskare. Kapitlet trækker på begreber, som først præsenteres mere udførligt i rapportens følgende kapitler. Særligt interesserede læsere henvises derfor til at læse de teoretiske gennemgange der. Tidligere har man forsøgt at udarbejde modeller for en god og velfungerende SiO. Med det læringsperspektiv, vi forsøger at anvende i denne rapport, er det imidlertid ikke meningsfuldt at pege på én rigtig model for eller metode til opbygning af en lærende sikkerhedsorganisation og et velfungerende arbejdsmiljøarbejde. Kapitlet er derfor bygget op om en diskussion af, hvordan man kan arbejde med forskellige tilgange til den lærende SiO. Denne bredere diskussion er enkelte steder udvidet med værktøjsbokse, som indeholder gode råd om, hvordan man arbejder med en bestemt problematik. 1.1 Tre forskellige sæt briller til at se på udviklingen af en lærende SiO Udviklingen af en lærende SiO er ikke et mål i sig selv. Hensigten med at inddrage læringsaspektet er at opnå en sikkerhedsorganisation, som er bedre og mere effektiv til at løse opgaven med at holde styr på virksomhedens arbejdsmiljø. En lærende SiO handler i høj grad om at udvikle et læringsrum, hvor der er tilstrækkelig tillid og tryghed til åben refleksion og erfaringsudveksling. Det betyder, at der i den lærende SiO arbejdes på en anden måde end i den resultatorienterede tilgang, som er den mest typiske for sikkerhedsorganisationen. Ikke fordi det resultatorienterede skal forkastes, men fordi refleksionen over, hvad man gør, er nødvendig for på langt sigt at kunne arbejde effektivt. Der er derfor vigtigt i arbejdet med udvikling af den lærende SiO at undgå en faldgrube, hvor man blot reproducerer den hidtidige arbejdsstil. Det kan være nærliggende at opfatte en større organisationsforandring som den lærende SiO som et normalt projekt, hvor der formuleres mål og udarbejdes en plan, som gennemføres i faser. Et sådant billede af projektet kan passe fint på byggeriet af en tilbygning eller indkøb og installation af en ny maskine. Det er på mange måder et rigtigt billede også for organisatoriske forandringer. Man er nødt til at begynde et sted, arbejde efter et vist mål, og 7

9 det, man er begyndt på, skal på et eller andet tidspunkt afsluttes. Men billedet er alligevel ikke dækkende. Organisationsforandringer forløber tit u- strukturerede og usystematiske (selvom man måske prøver det modsatte), det kan være svært at definere et klart begyndelses- og sluttidspunkt, og selvom man har definerede mål i starten af processen, sker det tit, at nogle af disse mål ændrer sig væsentligt undervejs. Det vil derfor være problematisk at forstå udviklingen af en lærende SiO som et normalt planlagt projektforløb. Der kan selvfølgelig defineres elementer, der typisk vil indgå i en lærende SiO, og som kan indføres i et projektforløb. Det gælder fx decentralisering af ansvar og kompetence og afholdelse af årlige seminarer i sikkerhedsorganisationen, men læringen handler også om refleksion over de lokale arbejdsmiljøforståelser, og om måden man opfatter hinanden og samarbejdet på. Det er forhold, som man godt kan arbejde med, men ikke forhold der kan træffes firkantede beslutninger om i stil med at nu ændrer vi alle sammen på holdningen til hinanden, får mere tillid og samarbejde på en bedre måde. Det tager tid, der sker tilbageslag, og der skal normalt tages mange initiativer, som på forskellige måder søger at fremme en udvikling mod mere refleksion, tillid og samarbejde. Og samtidig skal det hele tiden undersøges blandt de involverede, om der faktisk sker en udvikling i den ønskede retning. Netop fordi der ikke er tale om en logisk fremadskridende proces, er der imidlertid en risiko for, at prioriteringen af en lærende SiO falder bort. Efter et stykke tid trænger andre problemstillinger sig på, enten fordi der kommer mere akutte eksterne krav fra kunder eller myndigheder, eller simpelthen fordi de involverede får lyst til prøve noget nyt. Det bliver derfor vigtigt løbende at arbejde med at udvikle og fastholde en politisk koalition, som støtter kravet om en lærende SiO. Det er således nødvendigt på den ene side at arbejde med udviklingen af den lærende SiO som et projekt, hvor der holdes styr på de konkrete aktiviteter, og på den anden side arbejde med tværgående forståelser og processer, som ikke passer ind i et projektforløb. Vi foreslår derfor, at der lægges tre forskellige perspektiver (briller) ind over arbejdet med den lærende SiO: Politiske processer og mentale modeller Praksisfællesskaber og udviklingen på gulvet Udviklingen af den lærende sikkerhedsorganisation som et projekt. 8

10 Figur 1: Tre synsvinkler på en lærende sikkerhedsorganisation: Som projekt, om praksisfællesskaber samt som politiske processer og selvforståelser i virksomheden. 1.2 Den første brille: politiske processer og mentale modeller En virksomhed består af mange grupperinger og enkeltpersoner, som har forskellige interesser og forskellig grad af magt til at påvirke beslutningsprocesserne. Hvis en lærende SiO skal fremmes, er det nødvendigt at orientere sig i det politiske landskab i virksomheden. Det kan være et led i at starte arbejdet med den lærende SiO, men det vil også være vigtigt at gøre det flere gange undervejs i forløbet, således at man undgår at blive hægtet af de politiske prioriteringer i virksomheden. Orienteringen består først og fremmest i at stille sig spørgsmål: Hvilke vigtige grupperinger og enkeltpersoner har betydning for prioritering af arbejdsmiljø i virksomheden? Hvilke holdninger har disse grupperinger til arbejdsmiljøet og sikkerhedsorganisationen? Hvordan har de det med hinanden, tillid og mistillid, myter om hinanden? Hvor er der konstruktive elementer, der kan bygges på? Den politiske orientering er udgangspunktet for at udvikle politiske koalitioner og programmer. Det handler i høj grad om at tage udgangspunkt i svarene på det sidste spørgsmål hvor er de konstruktive elementer? De omhandler både personer, som gerne vil samarbejde, og om det indholdsmæssige. Det vil sige ønsker og idéer fra nogle grupper, som man kan blive enige om, er et godt grundlag for samarbejde og udvikling. Og så skal der snakkes igen og igen med de involverede. Selvom man prøver at inddrage alle, så viser al erfaring, at der altid er nogle, som ikke synes, de er blevet hørt. Det er derfor svært at overdrive snakken med folk, hvis den politiske enighed skal fastholdes. Og det er denne snak, som giver tilstrækkelig føling med udviklingen af holdninger i de mange relevante grupper i virksom- 9

11 heden. Skriftlig kommunikation hjælper derimod ikke særlig meget på udvikling af en politisk koalition. Værktøjsboks 1: Om at udvikle politiske koalitioner og programmer Tal med alle relevante personer. Vær særlig opmærksom på at både medarbejdersiden og topledelsen er med. Lyt til de andres standpunkter og vis respekt. Uanset hvilken holdning man har til deres meninger, har de altid en rationel kerne. Undgå at modparten kommer i en tabersituation. Det lægger gift for samarbejdet langt ud i fremtiden. Det er også farligt med ultimative krav. Opbyg troværdighed gennem åbenhed og faglighed og vis samtidig tillid til andre. Pas på med at presse afgørelser for hurtigt igennem. Sørg for at inddrage synlige elementer af andres idéer og synspunkter, når du udarbejder forslag til aktiviteter (politisk program). Uenigheder og konflikter skal afgrænses til det konkrete indhold for at undgå, at de fører til udvikling af generel mistillid og konflikt. Det kan nogen gange være hensigtsmæssigt at begynde konkret og småt, fordi idéen om en lærende SiO kan virke for abstrakt og udflydende for mange, men andre gange vil det være omvendt. Det kan være lettere at bygge koalitionen op om et bredt positivt program for en lærende SiO, mens det kan være meget sværere med det konkrete, hvis der er for stor mistillid og uenighed. Mentale modeller Forskellige grupper i virksomheden vil have mere eller mindre forskellige mentale modeller af både arbejdsmiljøet, arbejdsmiljøarbejdet og af hinanden. Disse modeller vil have tendens til at fastlåse forståelsen og blive brugt som målestok for, om et forslag skal fremmes eller forkastes. En model leverer hurtigt afgørelsen af, om det er værd at beskæftige sig med et givent problem, om det er realistisk at løse det, og om en person skal tages alvorligt eller ej. Hvis modellerne er for firkantede og lukkede, vil de blokere for udvikling. Modellerne kan derfor vise sig at være en væsentlig barriere i starten af en proces mod en lærende SiO, men det kan også vise sig muligt at blive enige om at gå i gang, og en negativ virkning af modellerne viser sig først senere, når konkrete ændringer i højere grad udfordrer den herskende forståelse. Eksempler på elementer i mentale modeller, som kan virke blokerende, er opfattelser af: at bestemte arbejdsmiljøproblemer kan man ikke gøre noget ved, fordi de hører til faget og ikke kan løses (EGA på slagterier, melstøv i bagerier, børnelarm i daginstitutioner og stærke følelsesmæssige krav i socialforvaltninger) at det ikke nytter noget, fordi ledelsen alligevel ikke prioriterer arbejdsmiljøet og bevilger de nødvendige penge 10

12 at det alligevel ikke nytter noget, fordi medarbejderne ikke gider tage arbejdsmiljøet alvorligt at der er ingen, der lytter til os. Modellerne kan være særligt svære at gennemskue, når der er forskel på det, man siger eller tror, man gør, og det man rent faktisk foretager sig. Det kan fx være tilfældet, hvor de fleste medlemmer af et sikkerhedsudvalg føler sig overbevist om, at de har fået organiseret arbejdsmiljøarbejdet effektivt og systematisk. Selvom praksis viser, at mange sager aldrig rigtigt bliver løst, og andre ikke bliver rejst, fordi resten af organisationen ikke tror på, det nytter noget. Der kan også være særligt magtfulde og velformulerede personer eller grupper, som er i stand til at formulere deres model for, hvordan det hele hænger sammen om arbejdsmiljøet. Og som dermed får modelmagt over andre, som er mindre magtfulde og velformulerede. Det kan særligt være et problem for sikkerhedsrepræsentanter og menige medarbejdere at få plads til formulering af deres forståelse af arbejdsmiljøet i forhold til sikkerhedslederens arbejdsmiljøprofessionelle tilgang og topledelsens mere overordnede strategiske tilgang. Selvom de i mange tilfælde sikkert vil være åbne overfor medarbejdernes opfattelser, bliver de slet ikke formulerede, fordi de andres fylder så meget. Og både medarbejderne og deres repræsentanter kommer til at føle sig uden for udviklingen. Det er derfor vigtigt at arbejde med udviklingen af mere åbne modeller, som giver mulighed for løbende at fortolke virkelighedens erfaringer på nye måder og udvikle sine handlinger derefter. Værktøjsboks 2: Om at arbejde med mentale modeller Det mest afgørende element er etablering af refleksionsrum, hvor der ikke skal behandles sager og træffes beslutninger, men hvor der stilles spørgsmålstegn ved det, man foretager sig: Får vi opfyldt vores forventninger til arbejdsmiljøarbejdet? Har vi de rigtige mål? Kunne vi gøre tingene på en anden måde og få mere ud af indsatsen? Har vi taget fat på de rigtige og vigtigste arbejdsmiljøproblemer? Når vi ud til målgruppen af medarbejdere og ledere? Har vi organiseret arbejdet og fordelt ansvaret på den rigtige måde? Ofte kan det være nødvendigt med en ekstern anledning eller direkte en ekstern konsulent, som sikrer, at spørgsmålene bliver stillet på den rigtige måde. Det kan være: Arbejdstilsynet som gennemfører et tilpasset tilsyn og placerer virksomheden i kategori 2 eller 3, hvor sikkerhedsudvalget følte sig overbevist om, at man var i kategori 1. En ekstern provokatør fra fx BST som formulerer modsætningerne mellem det, man siger, og det man gør og stiller de nødvendige spørgsmålstegn ved disse forståelser. En teatergruppe som spiller forumspil, hvor SiOs medlemmer kan få prøvet deres forståelser af i teaterstykket. En sikkerhedsleder eller en sikkerhedsrepræsentant fra en anden virksomhed, som fortæller om, hvordan de organiserer tingene på en helt anden måde. 11

13 1.3 Den anden brille: praksisfællesskaber og udviklingen på gulvet Selvom der både tales om og gennemføres initiativer for at fremme den lærende SiO, er det ikke sikkert, at den bider sig fast. Der er en stor risiko for, at det bliver en modestrømning, som en overgang er populær, men dør ud, når interessen fanges af en ny problemstilling. Det er derfor nødvendigt, at den lærende SiO udvikler sig til en del af virksomhedens praksisfællesskaber. Det betyder, at refleksion, kompetenceudvikling og uddelegering af ansvar til de involverede skal udvikles til at være en integreret og naturlig del af hverdagens praksis. Det gælder både i sikkerhedsorganisationen og i afdelinger, produktionsgrupper og i andre af virksomhedens grupper. Selvom praksisfællesskaber ikke kan designes eller besluttes, er det muligt på forskellig måde at udvikle læringsrummet, således at der bliver større interesse og åbenhed overfor arbejdsmiljøarbejdet. I denne proces er det nødvendigt at arbejde med de tre elementer i praksisfællesskabet: Gensidigt fælles engagement Fælles mål og beskæftigelse Delt repertoire (rutiner, måder at gøre tingene på, værktøjer, historier m.m.). Problemstillingen vil imidlertid være ganske forskellig for SiO og de øvrige grupper. Hvor de sidstnævnte arbejder sammen til daglig og dermed langt mere naturligt har mulighed for at danne et praksisfællesskab, mødes SiO kun sjældent, og det er spørgsmålet, om SiO overhovedet er eller kan blive et fællesskab. De sjældne møder med personer, som desuden repræsenterer forskellige grupper, gør det svært at udvikle et fællesskab. Erfaringerne fra nogle af de deltagende virksomheder peger dog på, at det kan lade sig gøre, men det kræver en særlig indsats, hvor man mødes oftere end de planlagte fire gange om året, at der gennemføres teamudviklingsaktiviteter, og at der arbejdes med teamudvikling. 12

14 Værktøjsboks 3: Om udvikling af praksisfælleskaber i sikkerhedsorganisationen Sikkerhedsudvalget: Start med et to-dags internat, hvor hele SiOs arbejde endevendes og grundlaget for en ny samarbejdsarbejdsfacon lægges. Hyppigere møder (i hvert fald i startfasen) for at arbejde sig frem mod fælles opfattelser og ansvar. Uddelegering af flest mulige driftssager (i stil med: skal der sættes rækværk op et bestemt sted eller indkøbes en bedre stol til en bestemt medarbejder), således at de kommer helt væk fra dagsordenen. Lav planer for det kommende år med konkrete mål og aktiviteter. Vurder løbende fremdriften og lav en årlig evaluering, hvor næste års plan udarbejdes. Skab plads til at alle kommer til orde og tag alle synspunkter alvorligt. Uddeleger opgaver i udvalget, så alle bliver engageret i arbejdet mellem møderne. Sikkerhedsgrupperne: Udstik generelle mål og aktiviteter til grupperne og bed dem om at lave deres egne planer. Sørg for at både arbejdsleder og sikkerhedsrepræsentant har tid til at tage arbejdet alvorligt, fx ved at de har faste møder og faste aktiviteter. Skab efterspørgsel efter gruppernes arbejde ved at bede dem arbejde med noget, som skal bruges af andre fx i forbindelse med indkøb, ombygninger og planlægning. Giv grupperne plads til at aftale deres egen samarbejdsfacon fx på et seminar for hele SiO, som er frigjort fra dagligdagens krav. Det er imidlertid i praksisfællesskaberne på gulvet, det i sidste ende afgøres, om arbejdsmiljøarbejdet løftes til et højere niveau. Det er nødvendigt, at SiOs indsats bliver til en del af den praksis, som udfolder sig i dagligdagen i den enkelte afdeling, produktionsgruppe eller, hvilken gruppering den enkelte føler den største tilknytning til. For at nå dertil er det vigtigt, at personer, der er en integreret del af praksisfællesskabet, gør sig til talsmænd for arbejdsmiljøarbejdet. Det vil typisk være grænsefigurer, som på den ene side er med i praksisfællesskabet, men på den anden side også har vigtige relationer ud af fællesskabet. Det kan være medlemmer af sikkerhedsgrupperne, oftest sikkerhedsrepræsentanten, men den lokale arbejdsleder kan også spille rollen. Sikkerhedslederen står uden for praksisfællesskabet og kan have sværere ved at blive accepteret i en sådan rolle, men kan i nogle tilfælde inviteres ind af fx sikkerhedsrepræsentanten. Derimod vil sikkerhedslederen og formanden for sikkerhedsudvalget have en særlig opgave i at søge arbejdsmiljøarbejdet integreret i topledelsens praksisfællesskab, hvis et sådant eksisterer. Det er en langsommelig proces at ændre opfattelser og normer i et praksisfællesskab. Tit har de aktive nøglepersoner i SiO og manden på gulvet derfor meget forskellige opfattelser af, hvad der faktisk foregår. Mens man i SiO tager initiativer og opbygger systemer, man selv synes, er velfungerende, oplever de menige medarbejdere enten, at der slet ingenting sker eller, at det ikke vedkommer dem. De fortsætter deres hidtidige praksis og er stadig lige så utilfredse eller ligeglade som før. Det er derfor nødvendigt løbende 13

15 at følge med i oplevelsen af SiOs arbejde set fra den menige medarbejders side og gøre en særlig indsats for, at hans eller hendes synspunkter bliver formuleret og taget alvorligt. Værktøjsboks 4: Om integration af arbejdsmiljøarbejdet i virksomhedens praksisfællesskaber Støt sikkerhedsgrupperne i at formidle arbejdsmiljøarbejdet ind i praksisfællesskabet. Afhold møder (personale-, afdelings-, produktions- eller hvad de skal kaldes), hvor medarbejderne kan komme til orde med deres synspunkter om arbejdsmiljøet og kan kommentere de beslutninger, der træffes i SiO. Integrer flest mulige arbejdsmiljøaktiviteter i det daglige arbejde (fx rengøring og oprydning som del af produktionsprocessen, vold som udtryksform, støj i børnehaver som pædagogisk problem, tunge løft og selvhjulpenhed i hjemmeplejen). Lav dialogbaseret APV hvor den enkelte kan give udtryk for sin opfattelse af problemerne og samtidig er med til en kollektiv prioritering. Og sørg for at give klar og synlig tilbagemelding om, hvad der sker med de ting, som den enkelte afdeling har peget på. Lav eventuelt netværk af kontaktpersoner, hvis sikkerhedsgruppen skal dække flere afdelinger eller grupper, fx i form af arbejdsmiljøkoordinatorer i selvstyrende grupper. Skab alliancer med de gode praksisfællesskaber og fremhæv dem som læringseksempler. Sørg for at sikkerhedsgruppen, ledelsen og gæster altid foregår med et godt eksempel og overholder alle sikkerhedsregler. 1.4 Den tredje brille: udviklingen af den lærende sikkerhedsorganisation som et projekt De to foregående briller er udtryk for perspektiver på udviklingen af en lærende SiO, som der hele tiden (eller med regelmæssige mellemrum) er behov for at tage i anvendelse. Det er vigtigt for at sikre sig, at udviklingen fastholdes på sporet, men det er også nødvendigt at betragte den lærende SiO som et struktureret projekt, hvor der arbejdes systematisk efter bestemte mål, og hvor gennemførelsen af projektet opdeles i faser. Der vil være mange delaktiviteter indeholdt i udviklingen af en lærende SiO, som hver for sig kan betragtes som et større eller mindre projekt. Det kan fx dreje sig om at ændre procedurerne for arbejdet, således at beslutninger træffes længst nede i organisationen eller om at indføre en dialogbaseret APV. Hver for sig vil sådanne elementer indeholde de forskellige faser i et projekt. De vil ofte blive tidsforskudt, og derfor kan man i praksis have flere faser i gang samtidig, som blot handler om forskellige delaktiviteter Opbrud Ofte beskrives starten af et projekt som målfastsættelses- og planlægningsfasen. Inden da foregår der imidlertid en proces, som bliver helt afgørende for, om projektet kommer ud i den anden ende som en succes. Det er opbrudsfasen, hvor der sker en erkendelse af, at forandring er nødvendig. I 14

16 starten er der typisk en mere eller mindre udtalt utilfredshed med det bestående, men måske ingen klare billeder af at det er muligt at ændre på forholdene, og hvordan det i givet fald skal gribes an. Opbruddet er derfor karakteriseret af en voksende erkendelse af behovet for forandring og efterhånden også idéer til, hvordan man kan tage hul på forandringen. Det kan være en vanskelig proces, fordi man ikke rigtig ved, hvad der er galt, og hvad der skal gøres. Og specielt fordi man skal erkende at det, der er foregået indtil nu, ikke har været tilstrækkeligt godt. Værktøjsboks 5: Om at identificere behovet for forandring af SiO Hvis flere af nedenstående udsagn kan genkendes, betyder det, at der er behov for at arbejde med udvikling af en lærende SiO: Flere synes møder i sikkerhedsudvalget og ½-årsmøder i hele SiO er kedelige. Nogle sidder måske endda og nikker til møderne. Der er typisk en eller to personer, som fuldstændig dominerer møderne. Der er ofte fravær til møderne (med eller uden afbud). Samme sag behandles mange gange i sikkerhedsudvalget og dukker måske op igen efter flere år, fordi den alligevel ikke var løst. Møderne er meget lange, og der behandles lange lister over konkrete sager og bruges tid på at referere ulykker og hændelser. Der benyttes standarddagsordener til møderne i SiO. Arbejdsmiljøarbejdet er helt afhængig af en enkelt person (eller ganske få), som udfører alt arbejdet. Der er mistillid mellem A- og B-siden, og møderne bruges ofte til at fremsætte og afvise krav. Der bruges tid på at diskutere formuleringer og godkende indholdet af sidste referat. Møder holdes ikke, fordi der ikke var punkter til dagsordenen. APV er ikke gennemført, eller har ikke ført til konkrete forbedringer af arbejdsmiljø et. Det er svært at få medarbejdere til at stille op som sikkerhedsrepræsentanter og arbejdsledere til at stille op til sikkerhedsudvalget. I opbrudsfasen vil der ofte være enkeltpersoner, som før de fleste andre erkender behovet for forandring. De ser misforholdet mellem det, man siger, og det man gør, og de får den vanskelige opgave at forsøge at overbevise kollegerne om forandringens nødvendighed. I denne proces kan det være vigtigt at skabe anledninger, som legitimerer den kritiske refleksion over den hidtidige praksis. Det kan fx være et besøg af Arbejdstilsynet, et seminar for SiO (fx et historieværksted (se bilag 1)) eller en diskussion af, hvordan der næste gang skal laves APV. Det kan i den sammenhæng være en god idé med en ekstern facilitator (i provokatørrollen), som får til opgave at give kritiske kommentarer til SiOs hidtidige praksis og netop kan tillade sig det, fordi vedkommende kommer udefra. Under den begyndende erkendelse bliver det centralt at opbygge den politiske koalition, som skal bære forandringen igennem. Den opbygges i højere grad ved at tale uformelt med de involverede aktører end ved at tage konfrontation med krav om forandring, fordi SiO fungerer for dårligt. Det er også vigtigt at pege på vision og perspektiver og ikke fortabe sig i kritik, selvom den er vigtig for at have begrundelser for forandring. Denne proces 15

17 kommer derfor også til at indeholde fragmenterne til et (politisk) program for udvikling af SiO. Det kan i starten være ret åbent og uden særligt præcise elementer, hvilket kan være en fordel, fordi flere aktører kan få indflydelse og dermed medejerskab på udvikling af programmet. Og når enigheden tegner sig om en forandring, kan nogle åbne visioner ofte være tilstrækkelige til at starte processen, hvor de konkrete ændringer først tegner sig hen ad vejen. I denne proces tegner der sig også de personer, som vil påtage sig den nødvendige rolle som interne facilitatorer. Det betyder, at de både arbejder med udviklingen af erkendelse hos de andre aktører og med opbygningen af en politisk koalition og et program. Det vil ikke altid være nødvendigt med en eksplicit udpegning af facilitatorerne, men det er nødvendigt, at de accepteres som agenter for fællesskabet for at deres individuelle læring om forandringens nødvendighed kan slå over i organisatorisk læring Projektplanlægning Fasen med projektplanlægning kan have betydelige overlap med både opbruddet og med de følgende faser. Nogle forandringer kan planlægges og i- værksættes, selvom der endnu ikke er taget stilling til andre, og efterhånden, som der høstes erfaringer, opstår der idéer til nye forandringer som oprindeligt ikke var planlagt. Det er særligt vigtigt (og svært) i planlægningsfasen at søge at holde forandringsdagsordenen åben, ellers kan der være en tendens til at reproducere den hidtidige praksis, hvor der træffes hurtige beslutninger, som hurtigt skal implementeres, men som ikke åbner for den nødvendige læring og dermed ikke fører til de store forandringer Med afsæt i enigheden om behovet og visionerne for forandring, som blev opnået i opbrudsfasen, skal der fastlægges mål for forandringen. Målene bør være på to niveauer. For det første kan de have visionskarakter og rette sig mod det, man vil opnå med den lærende SiO, som fx større engagement i arbejdsmiljøarbejdet, decentralisering af aktiviteterne og mere refleksion. For det andet kan de rette sig mod konkrete forhold, som skal forandres. Det kan fx være udvikling af en ny måde at gennemføre APV eller etablering af nye procedurer for møderne i sikkerhedsudvalget eller udvikling af værktøjer til sikkerhedsgruppernes arbejde. De sidstnævnte mere konkrete mål er normalt vigtige elementer for at opfylde de overordnede mål. Målene skal følges op med aktiviteter og ressourcer, som sikrer mulighed for gennemførelse, men det er også en vanskelig balancegang, hvor der på den ene side skal ske konkretisering af planerne, og på den anden side skal være tilstrækkelig åbne og fleksible rammer til at tilpasse projektaktiviteterne, efterhånden som man lærer af sine erfaringer. Det er også vigtigt i denne fase at skabe plads til de forskellige aktørers idéer. En praktisk mulighed er at starte med en brainstorm på de møder, hvor der skal udvikles idéer til projektet. 16

18 I mange virksomheder vil sikkerhedsudvalget ganske naturligt blive ansvarlig for projekter af denne type. Det er imidlertid ikke nødvendigvis sikkerhedsudvalget, som er den mest velegnede projektgruppe. Der er eksempler blandt virksomhederne, som har deltaget i projekt den lærende SiO, hvor sikkerhedsudvalget gennem hyppige møder og teambuildingsaktiviteter har formået at udfylde denne rolle, men det viser sig ofte at fungere dårligt. Sikkerhedsudvalget mødes for sjældent og har mange medlemmer, der repræsenterer forskelligartede grupper. Det betyder, at projektet i praksis kommer til at være helt afhængigt af enkeltpersoner, typisk sikkerhedslederen. Den bredere lærende effekt begrænses, og projektet bliver meget følsomt overfor enkeltpersonernes kapacitet og kvalifikationer. Det vil derfor oftest være en god idé at nedsætte en projektgruppe med 3-4 personer, som kan stå for den praktiske gennemførelse af projektet. Og derudover kan der være behov for arbejdsgrupper, der tager sig af særlige konkrete opgaver. Ved sammensætningen er det vigtigt at tænke på inddragelse enten direkte eller gennem repræsentanter af de relevante praksisfælleskaber. Det vil først og fremmest sige både A- og B-siden, men det kan også være relevant med andre fx personer med en særlig ekspertise eller erfaring. Det skal overvejes om personerne (alle eller nogle) skal være valgte repræsentanter, eller der skal åbnes for aktive ildsjæle, som har en særlig interesse i den pågældende problemstilling. Spørgsmålet om støtte til forandringsprocessen kommer også på banen på dette tidspunkt. Der har måske udviklet sig interne facilitatorer for udviklingsprocessen, så måske skal de her mere eksplicit udnævnes til denne rolle, men det kan også være nødvendigt at trække på eksterne facilitatorer, hvor først og fremmest BST vil være relevant for de fleste, men andre kan også være en mulighed. Det kan både dreje sig om forskere, konsulenter og organisationsrepræsentanter Forandring Det er svært at give en dækkende beskrivelse af forandringsforløbet, fordi det konkrete indhold kan være så forskelligt. Det er derfor i høj grad i denne fase, at de to alternative briller i særlig grad træder i funktion. Der skal undervejs kigges på den politiske proces og stilles spørgsmål: Er der stadig opbakning til det vi gør? Er de væsentlige personer inddraget? Er der enighed om det politiske program for forandring? Bliver der rokket ved nogle af de forståelser, som virker blokerende for udviklingen? Det samme gælder udviklingen hos den menige medarbejder og ledelsen u- den for SiO. Her er centrale spørgsmål: Er forandringsaktiviteterne nået ud i hjørnerne af organisationen kender alle til dem? Opleves de som meningsfulde? 17

19 Berører de forhold som medarbejdere og ledelse oplever som vigtige? Nogle af disse spørgsmål kan man direkte stille de berørte personer, andre mere refleksive spørgsmål stiller man sig selv eller de medansvarlige kolleger i sikkerhedsudvalget eller i en projektgruppe. Derved skaber man også det nødvendige refleksionsrum, der skal til for at gøre sig overvejelser om retning og fremdrift for projektet undervejs. De fleste projekter vil indeholde elementer af decentralisering og uddelegering af ansvar. Og det er vigtigt at være opmærksom på de personer, som får større ansvar eller som nye inddrages i arbejdsmiljøarbejdet. De risikerer at gå i stå og blive desillusionerede, hvis opgaverne forekommer for svære, eller effekten ser ud til at udeblive. Der er derfor behov for stor opmærksomhed på den nødvendige støtte til disse personer. Det kan være i form af værktøjer til arbejdet (adgang til pc ere eller skemaer hvis det er i den administrative ende), eller rådgivning fra et erfarent medlem af sikkerhedsudvalget eller måske BST, hvis der er behov for mere omfattende støtte. Værktøjsboks 6: Om at gennemføre forandringer Der er udarbejdet mange gode råd i organisationslitteraturen om gennemførelse af forandringer. Som smagsprøve bringer vi nedenfor nogle af de mest almindelige. Derudover henvises til yderligere studier i litteraturen: Skab dialogrum, hvor den enkelte kan komme til orde. Giv plads til ildsjæle uden, at de må fylde de hele. Skab små sikre succeser og synliggør resultater. Lyt til bekymringer og kritik og giv positiv feed back. Sørg for støtte til dem, der prøver nyt. Skab vinder-vinder situationer. Ting tar tid. Aktiviteter nedefra og opbakning oppefra. Følg op og forlang tilbagemeldinger. Sæt milepæle Evaluering og videreførelse Når resultaterne begynder at vise sig, eller processen går i stå, er det tid til at evaluere. Det er i realiteten etablering af endnu et refleksionsrum, hvor man stiller sig spørgsmål om, hvor langt processen mod den lærende SiO er nået. Evalueringen kan organiseres som en særskilt øvelse, hvor der gennemføres interview med nøglepersoner og udvalgte medarbejdere, som efterfølgende samles skriftligt og mundtligt op. Det kan også være mindre omfattende og foregå på sikkerhedsudvalgets årlige seminar, hvor det forløbne år evalueres, og nye planer diskuteres. Under alle omstændigheder er det en god idé få talt med folk bredt i virksomheden, så det ikke kun er de rene fornemmelser, man forholder sig til. Men de opnåede resultater skal også sikres forankring i virksomheden. Vi har allerede diskuteret, hvordan man kan søge at integrere arbejdsmiljøarbejdet i praksisfællesskaberne, hvilket er et afgørende element i forankrin- 18

20 gen. Derudover må man i SiOs regi søge at holde forandringerne levende. Det kan gøres på forskellige måder. Nogle muligheder er: at de vigtige aktiviteter efterspørges og synliggøres fx gennem rapporter fra sikkerhedsgrupperne til sikkerhedsudvalget at arbejdsmiljøarbejdet bygges ind i kvalitetssikring og miljøstyring at der gennemføres jævnlige målinger af tilfredshed med arbejdsmiljø og trivsel at topledelsen inddrager arbejdsmiljø i prioriteringerne og stiller krav om måling og rapportering af resultater at arbejdsmiljø sættes regelmæssigt på dagsordenen på personale- og ledelsesmøder. 19

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte

Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte Samarbejde om arbejdsmiljø i virksomheder med højst ni ansatte At-vejledning F.3.1 Maj 2011 Erstatter At-vejledningerne F.2.4 Virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006, F.2.5 Sikkerhedsgrupper

Læs mere

Overblik over den nye trepartsaftale

Overblik over den nye trepartsaftale Page 1 of 8 Overblik over den nye trepartsaftale Mangler du et samlet overbllik over den nye aftale som blev underskrevet i slutningen af april 2009. Så kan du her danne dig et solidt overblik over de

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden?

Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden? Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden? Lise Granerud & Pernille Hohnen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Cerva-undersøgelsen 2006-2009

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

ARBEJDSMILJØAFTALE FOR. Aarhus Kommune

ARBEJDSMILJØAFTALE FOR. Aarhus Kommune ARBEJDSMILJØAFTALE FOR Aarhus Kommune Indhold Forord... 3 1 Aftalens område... 3 2 Struktur og opbygning... 3 3 Formål, aktiviteter og metode... 4 4 Procedure for gennemførelse og opfølgning af virksomhedsaftalen

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros

arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros arbejdsmiljøarbejdet i virksomheder med under 10 ansatte uden arbejdsmiljøorganisation Branchearbejdsmiljørådet for transport og engros Eksempler på materialer fra Branchearbejdsmiljørådet for transport

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Undersøgelse af sikkerhedskultur. Auditskema

Undersøgelse af sikkerhedskultur. Auditskema Undersøgelse af sikkerhedskultur Auditskema Vejledning Dette auditskema er udviklet til, at vurdere hvordan det formaliserede sikkerhedsarbejde i virksomheden fungerer. Auditeringsskemaet kan udfyldes

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Vejledning om Trivselsaftalen

Vejledning om Trivselsaftalen Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

BESKÆFTIGELSESMINISTERIET 19. juni 2006 Arbejdstilsynet Sag nr Opgave nr. 1 JSL

BESKÆFTIGELSESMINISTERIET 19. juni 2006 Arbejdstilsynet Sag nr Opgave nr. 1 JSL Arbejdsmarkedsudvalget AMU alm. del - Svar på Spørgsmål 130 Offentligt BESKÆFTIGELSESMINISTERIET 19. juni 2006 Arbejdstilsynet Sag nr. 20060037360 Opgave nr. 1 JSL Beskæftigelsesministerens besvarelse

Læs mere

Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben

Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben Er mandatet i orden? - om at få et mandat af klubben marts 2011 TR og klubben indgår aftaler Siden 1. juli 2002 har aftale- og forhandlingsretten været uddelegeret til klubberne. Med decentraliseringen

Læs mere

CO-industri Vester Søgade 12 2 1790 København V Tlf.: 3363 8000 Fax: 3363 8099 E-mail: co@co-industri.dk www.co-industri.dk

CO-industri Vester Søgade 12 2 1790 København V Tlf.: 3363 8000 Fax: 3363 8099 E-mail: co@co-industri.dk www.co-industri.dk Arbejdsmiljøpolitik CO-industri Vester Søgade 12 2 1790 København V Tlf.: 3363 8000 Fax: 3363 8099 E-mail: co@co-industri.dk www.co-industri.dk Redaktion: Keld Høgh Layout: Thomas Olivarius Foto: Harry

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M

Sta Stem! ga! - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? O M o Sta Stem! ga! o - hvordan far vi et bedre la eringmiljo? / o T D A O M K E R I Indhold En bevægelsesøvelse hvor eleverne får mulighed for aktivt og på gulvet at udtrykke holdninger, fremsætte forslag

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen.

Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV. De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Systematisk arbejdsmiljøarbejde Drejebog til ArbejdsPladsVurdering - APV De fire faser Drejebog til gennemførelse af APV i skovbranchen. Udarbejdet af: Inge Nørby 2007 Systematisk arbejdsmiljøarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig 5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

Nye regler om arbejdsmiljøsamarbejdet. træder i kraft pr. 1. oktober 2010

Nye regler om arbejdsmiljøsamarbejdet. træder i kraft pr. 1. oktober 2010 Nye regler om arbejdsmiljøsamarbejdet træder i kraft pr. 1. oktober 2010 F O A f a g o g a r b e j d e 1 Arbejdsmiljøarbejdet skal styrkes De nye regler er blevet til efter, at arbejdsmarkedets parter

Læs mere

VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse

VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM drøftelse af arbejdsmiljøet PÅ KONTORER Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Årlig arbejdsmiljødrøftelse En gang om året skal I holde et koordinerende arbejdsmiljømøde, også kaldet

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

VELKOMMEN. til temadag om ARBEJDSMILJØ

VELKOMMEN. til temadag om ARBEJDSMILJØ VELKOMMEN til temadag om ARBEJDSMILJØ Dagens program Formiddag Velkommen, præsentation og aftaler Rammen om arbejdsmiljø Fysisk APV Eftermiddag Psykisk arbejdsmiljø Redskaber i hverdagen Trivsels APV Spørgehjørnet

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6-1

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6-1 At-VEJLEDNING Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6-1 Maj 2011 Opdateret januar 2016 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde,

Læs mere

Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger.

Der er med udgangspunkt i proceduren gennemført intern audit i 4. kvartal 2014. Der er udarbejdet en rapport indeholdende korrigerende handlinger. Ledelsens evaluering af arbejdsmiljøledelsessystemet 2015 Arbejdsmiljøledelsessystemet evalueres en gang årligt i chefgruppen med henblik på at konstatere, om systemet fortsat er egnet, tilstrækkeligt

Læs mere

LOV OM ARBEJDSMILJØ NYE MULIGHEDER FOR ORGANISERING AF ARBEJDSMILJØARBEJDET

LOV OM ARBEJDSMILJØ NYE MULIGHEDER FOR ORGANISERING AF ARBEJDSMILJØARBEJDET LOV OM ARBEJDSMILJØ NYE MULIGHEDER FOR ORGANISERING AF ARBEJDSMILJØARBEJDET VIGTIGSTE LOVÆNDRINGER OKTOBER 2010 INDHOLD NY LOV PR. 1. OKTOBER 2010 Skal min virksomhed ændre noget? 2 Skal jeg som arbejdsmiljørepræsentant

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen

Mobning på arbejdspladsen Kort og godt om Mobning på arbejdspladsen Få viden om mobning og inspiration til en handlingsplan www.arbejdsmiljoviden.dk/mobning Hvad er mobning på arbejdspladsen? Det er mobning, når en eller flere

Læs mere

Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere. Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer

Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere. Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer Arbejdspladsvurdering om psykisk arbejdsmiljø blandt universitetsforskere Sådan bruges værktøjet Vejledning til sikkerhedsgruppen i brug af spørgeskemaer 1. Om materialet Spørgeskemaer til APV om psykisk

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialstyrelsen, Odense 15. juni 2016 Mikkel Møldrup-Lakjer, Center for Data, Analyse og Metode Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk Arbejdspladsvurdering (APV) er et vigtigt redskab når det handler om at forebygge dårligt arbejdsmiljø og der eksisterer rigtig mange pjecer om emnet. Med denne pjece vil vi gerne sætte fokus på hvorfor

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Projekttilbud. Vejen til den gode arbejdsplads. Trekløveret. Indledning. Formål

Projekttilbud. Vejen til den gode arbejdsplads. Trekløveret. Indledning. Formål Page 1 of 5 Trekløveret Vejen til den gode arbejdsplads COWI A/S Parallelvej 2 2800 Kongens Lyngby Telefon 45 97 22 11 Telefax 45 97 22 12 www.cowi.dk Projekttilbud Trekløveret er et døgnbaseret tilbud

Læs mere

Risikoen for en helbredsskade er en kombination af, hvor alvorlig helbredsskade der er fare for, og sandsynligheden for at den indtræffer.

Risikoen for en helbredsskade er en kombination af, hvor alvorlig helbredsskade der er fare for, og sandsynligheden for at den indtræffer. 13-12-2010 14:11 Arbejdspladsvurdering Procedure Definitioner Arbejdspladsvurdering (APV) er en systematisk vurdering af arbejdsmiljøet med henblik på at identificere og fjerne, reducere eller informere

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Politik for Nærdemokrati

Politik for Nærdemokrati Politik for Nærdemokrati oktober 2010 Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Baggrund... 3 1.2 Formål... 3 2 Rammer for nærdemokratiet... 4 2.1 Definition af lokalområder... 4 2.2 Lokal repræsentation...

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

CIRKULÆRE: 021 Gode råd om arbejdsmiljøorganisationen

CIRKULÆRE: 021 Gode råd om arbejdsmiljøorganisationen Cirkulære: Cirkulære nr. 021 Udgivet første gang 08-12-2010 Kontrolleres senest 01-08-2015 Evt. bilag el. henvisninger: Indsættes: I Servicemappen under pkt. 9.1 Indhold Organisering af arbejdsmiljøarbejdet...

Læs mere

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6

At-VEJLEDNING. Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø. At-vejledning F.3.6 At-VEJLEDNING Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6 Maj 2011 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006 2 Hvad

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

strategi for nærdemokrati

strategi for nærdemokrati strategi for nærdemokrati i Slagelse Kommune 2009 Slagelse Kommune Ledelsessekretariatet Rådhuspladsen 11, 4200 Slagelse Tlf. 58 57 36 00 slagelse@slagelse.dk Visionen brandmen.dk Slagelse Kommune vil

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Nye arbejdsmiljøregler

Nye arbejdsmiljøregler Nye arbejdsmiljøregler Præsentation Definitioner Organisering af arbejdsmiljøarbejdet Krav til en årlig arbejdsmiljødrøftelse Uddannelse Gerne med spørgsmål undervejs Præsentation CRECEA landsdækkende,

Læs mere

½ OPGAVER FOR ET BEDRE ARBEJDSMILJØ I ARBEJDSTILSYNET

½ OPGAVER FOR ET BEDRE ARBEJDSMILJØ I ARBEJDSTILSYNET 5 + 5 + 5½ OPGAVER FOR ET BEDRE ARBEJDSMILJØ I ARBEJDSTILSYNET ARBEJDSMILJØPOLITIK 3 BEDRE RESULTATER MED ET ARBEJDSMILJØCERTIFIKAT 4 TRE GODE RÅD 5 SAT-ORGANISATIONEN 5 5 OPGAVER I DET ENKELTE CENTER

Læs mere

F.0.3 Juni 2003 Egentlig militærtjeneste

F.0.3 Juni 2003 Egentlig militærtjeneste At-VEJLEDNING F.0.3 Juni 2003 Egentlig militærtjeneste 2 Hvad er en At-vejledning? At-vejledninger vejleder om, hvordan reglerne i arbejdsmiljølovgivningen skal fortolkes. At-vejledninger bruges til at

Læs mere

Generel arbejdsmiljøpolitik. for. Danmarks Domstole

Generel arbejdsmiljøpolitik. for. Danmarks Domstole Side 1 af 6 Generel arbejdsmiljøpolitik for Danmarks Domstole Side 2 af 6 Vision Danmarks Domstole prioriterer medarbejdernes sundhed og trivsel højt, og der skal til stadighed arbejdes for at skabe et

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø

Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø Aftaler om virksomhedernes samarbejde om arbejdsmiljø At-vejledning F.3.6 Maj 2011 Erstatter At-vejledning F.2.8 Aftaler om virksomhedernes sikkerheds- og sundhedsarbejde, marts 2006. Denne At-vejledning

Læs mere

Supplerende vejledning om Selvejende institutioner og MED aftaler arbejdsmiljø og fælles sikkerhedsorganisation

Supplerende vejledning om Selvejende institutioner og MED aftaler arbejdsmiljø og fælles sikkerhedsorganisation Supplerende vejledning om Selvejende institutioner og MED aftaler arbejdsmiljø og fælles sikkerhedsorganisation Rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse gælder for ansatte i selvejende dag- og/eller

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse

Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse Beskæftigelsesudvalget 2015-16 BEU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 241 Offentligt T A L E Beskæftigelsesministerens tale på samråd den 12. februar 2016 om arbejdsmiljøuddannelse 8. februar 2016 J.nr.

Læs mere

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats.

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats. Tilsyn Uanmeldt tilsyn 29. oktober 2014 Bostøtte korpset Leder Mette Raabjerg Tilsynsførende Mia Gry Mortensen Tilsynsførende Hanne Vesterbæk Fogdal Tilsynsførende Pia Bjerring Strandbygaard Tilsynet 2014

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Oprettelsen af en klinisk etisk komite i psykiatrien i Region Syddanmark bygger på den antagelse, at der er behov for at kunne

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Gode råd om. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse

Gode råd om. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Gode råd om Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Formål: Formålet med den årlige arbejdsmiljødrøftelse er, at tilrettelægge samarbejdet og arbejdsmiljøarbejdet bedst muligt. På den måde forebygger man arbejdsmiljøproblemer

Læs mere

Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde

Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde For at få et redskab til at styrke kvaliteten i det tværfaglige samarbejde, er der i dette inspirationsmateriale samlet diverse

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK

Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK Side 1 af 11 Rammer Retningslinjer for praktikperioden på laborantuddannelsen - Laborant AK Efter laborantuddannelsens 3. semester skal den studerende i praktik. Praktikken foregår i en virksomhed jf.

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

FUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE

FUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE Underviservejledning Idegrundlag Ideen med projektet er, at mellemstore virksomheder med 50-250 ansatte bliver i stand til at indføre arbejdsmiljøledelse med afsæt i ulykkesforebyggelse med en relativt

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner

Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner Formål: Guiden bruges til at vurdere om en forebyggelsesintervention, som har dokumenteret effekt,

Læs mere

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane.

Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere, forebygge og håndtere vold, mobning og chikane. N O T A T Intern udvikling og Personale Team Udvikling Telefon 99 74 16 54 E-post marianne.dahl@rksk.dk Dato 1. marts 2010 Sagsnummer 2009061821A Retningslinjer for en samlet indsats for at identificere,

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere