Genopfindelsen af den offentlige sektor forventninger til lederskab i en reformtid

Transkript

1 Genopfindelsen af den offentlige sektor forventninger til lederskab i en reformtid Dorthe Pedersen Dialogforum for offentlig ledelse 4.juni 2008

2 Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Fra overskridelse til 2. ordens ledelse

3 Genopfindelse eller nedsmeltning? Vi har sat kursen mod det 21. århundredes velfærdsmodel Statsministeren i talen ved Folketingets åbning Der har været mange reformer inden for de seneste år: Strukturreform, velfærdsreform (Velfærdskommissionen), globaliseringsreform og kvalitetsreform og alle de andre. Spørgsmålet er: Hvilken type velfærdsorganisering og ledelse er vi på vej imod i forlængelse af de seneste års reformer i den offentlige sektor?

4 Styringsblik på reformerne Moderniseringsprogram: NPM eller good governance (værdibølge)? Styringsfigurer i aktuelle reformer: - Større enheder: Centralisering eller virksomhedsgørelse? - Evaluering: Standardisering eller profilering? - Enkelhed: én indgang eller netværk og samarbejde?

5 Spændinger og paradokser i aktuelle reformer Stordrift nærhed (synergi specialisering) Statslig styring - kommunal autonomi Politisk styring - virksomhedsgørelse Standardisering lokal profilering Rationaliseringsgevinster faglig bæredygtighed Klart ansvar samarbejde/netværk Øget kontrol konkurrence og frit valg

6 Konsekvenser for ledelse Reformernes succes synes at afhænge af at offentlige serviceorganisationer kan styre sig selv og ledelse være den kreative kraft, der kan overskride aktuelle reformers paradoks mellem nulvækst og forbedret service, stordrift og nærhed, standardisering og innovation osv; altså at skabe mere for mindre og gøre det indenfor konkurrerende reguleringsformer og stridende styringssignaler!

7 Desperate Governance Desperationen bygger på et basalt kontrolproblem i en poly-centrisk organiseret stat ( ) effektivitet, sikkerhed og risikominisering søges hele tiden opnået gennem nye former for regulering, standardisering, evaluering, overvågning og (selv)kontrol. På den ene side mægtiggøres den professionelle ledelse, men på den anden ønsker man samordning, standardisering, kontrol og nulfejlskultur (DP s. 43).

8 Underliggende mekanismer i desperate governance Formelt ansvar og kompetence afløses af usikkerhed og ambivalens i styring og re-regulering, som fremmer uigennemsigtige kæder af kontrol og afregning - med indbygget mulighed for forskellige fortolkninger, off load, ansvarsforflygtigelse, civil ulydighed? Den gamle magt over afhængighed suppleres af en mere produktiv magt til afhængighed, som skaber autonome ledelsesrum og åbner for spil om (regulerings)spillet - med dets muligheder for pseudo kommunikation, hykleri, risiko-minimering.?

9 Kvalitetsreformen - hvor er vi på vej hen? Målbare resultater og effekter Standardiseret dokumentation, metodenorm. Klare incitamenter til optimal arbejdstilrettelæggelse og effektiv ressourceudnyttelse OG Større frihed til at tænke nyt Brugerdreven innovation Sammenhængende service Attraktive arbejdspladser Vækstfora og kvalitetsnetværk Afbureaukratisering og professionel ledelse

10 Hvilken velfærdsmodel tre scenarier Ny-administration -Det decentrale servicebureaukrati Netværk - Det mangekoblede velfærdssamfund Nedsmeltning -Den regulerede konkurrencemodel

11 Styringsoptimisme eller - pessimisme STYRINGS- OPTIMISME STYRINGS- PESSIMISME Udg.pkt. Naturvidenskab Humanoia Menneske syn Ideal Homo faber Perfektionering Beregnelige effekter Homo sapiens Frigørelse Social realisering

12 Professionel ledelse hvilket scenarie? Scientific management Linær strategi Ledelse som kalkulation HR/HRM Proces Org. = ressoucer/ synergi Ledelse som anerkendelse og motivation 2. Ordens ledelse Selvskabelse anknytning Org. = responsiv/ soc.kapital Org. = maskinbureaukrati Netværksledelse (fra siden)

13 Fra overskridelse til lederskab Gå fra detailregulering til dialog om forpligtende rammebetingelser! Gør op med teknokratiet og skab rum for ledelse! Giv lov til flere (lokale) ledelsesprofiler og -fagligheder! Lær ledelse fra siden 2. ordens ledelse!

14 Hvad skal lederne kunne? Selvskabelse - skab dit eget ledelsesrum! - ledelse er blevet allestedsnærværende lige fra topledelse over områder og institutioner til det enkelte ledelsesteam og den enkelte medarbejder. Flerstemmig ledelse skab retning og præmisser! - offentlige ledere må i dag kunne anvende flere sprog, faglige, økonomiske og politiske og herved håndtere paradoksale styringsvilkår. Forhandlet ledelse gør dig til forhandlingspart i ledelsesprocesser! - offentlige ledere skal kunne forhandle deres ledelsesgrundlag til mange sider til politikere/forvaltning, medarbejdere, brugere og eksterne parter. SAMLET er kravene til ledelse enorme og vilkårene uafklarede. Ledelsesfiguren er den centrale sammenhængsfigur, der skal overskride paradokser og realisere ufærdige reformer!

15 Hovedpointer Vi lever i reformernes tidsalder reformer, der kan føre til enten genopfindelse eller til nedsmeltning af den offentlige sektor! Reformerne er udtryk for en forsat moderniseringsproces (mere NPM)! Reformerne er ikke entydige de indebærer en række spændinger og styringsparadokser mellem især centralisering og decentralisering, ny-administration og netværk, styring og selv-ledelse! Reformerne er ufærdige - de stiller enorme forventninger til professionel ledelse! Ledelse er den kreative kraft, der skal overskride de styringsmæssige paradokser og spændinger! Den næste ledelsesreform vil handle om fra overskridelse til lederskab!

16 Mere info /BookInfo.aspx?ItemNo=

17 Ledelse er ikke en teknisk-analytisk funktion, der planlægger, organiserer, koordinerer og kontrollerer innovation, produktion og distribution af diverse goder men et socialt-politisk fænomen, der skaber mennesker og situationer Fra konventionel teknik til konstitutionskritik (teori-note) Ledelsesteorien må opgive tanken om den suveræne leder. Og i stedet se på ledelse som allestedsnærværende processer! Ledelse er ikke en objektiv og fast størrelse funderet på en analytisk-rationel forestilling om mere viden, bedre ledelse men et politisk og omskifteligt fænomen, hvor der er kontinuerlige kampe om hvad ledelse, organisering og personale vil sige

18 Den flerfaglige MPA er (2. ordens kompetence) MPA eren er en refleksiv leder, der kan repræsentere flere helheder og strategisk påvirke sin omverden ved at skifte iagttagelsesperspektiver, formulere udfordringer og præmisser for beslutning og herved skabe nye handlemuligheder og sidst men ikke mindst forholde sig kritisk til sit eget ledelsesgrundlag.