Kompetenceudvikling med effekt

Transkript

1 Workshop 4: Kompetenceudvikling med effekt Arbejdsmiljøkonference Næstved Kommune 8. november 2012 kl og kl Kulturcentret, Grønnegade Kaserne Chefkonsulent Bent Gringer

2 Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan bliver vi bedre til at løse kerneopgaven? Læring i praksis Læringsmiljø Rammer MUS - Medarbejder- Udviklings- Samtale

3 Hvordan skaber vi udvikling? udfordringer mål og -strategi vigtige resultater omverden organisation ny effekt realisere resultater kvalitet ny adfærd, ny praksis vigtig adfærd i praksis vigtige kompetencer transfer til konteksten hvad og hvordan skal vi lære = kompetence-strategi læring og nye kompetencer MUS, dialog om udviklingsplaner fede oplevelser kompetenceudviklings-aktiviteter = uddannelse og læring i praksis

4 Læringsmiljø

5 Tag temperaturen på dit personlige læringsmiljø

6 Hvad er et læringsmiljø?

7 Hvad er et læringsmiljø? Når vi går på arbejde, møder vi en række arbejdsopgaver, der skal løses. Vi møder rutiner, forskrifter og samarbejdsforhold, kolleger vi arbejder sammen med og chefer som vi er i dialog og samspil med. Der er formelle og uformelle anerkendelses- og belønningsmekanismer. Arbejdspladsen har en stemning, kultur og historie med markante og vigtige fælles begivenheder og med eget sprog og særlige begreber. Vi færdes i nogle fysiske rum på mere eller mindre spredte lokaliteter (måske hjemme?). Og vi betjener os af forskellige former for systemer og teknologi. Lejlighedsvis møder vi kunder, brugere, borgere, leverandører, konkurrenter og andre eksterne interessenter. Når vi går på arbejde medbringer vi vores egen historie, sejre, nederlag, forhåbninger, drømme, værdier og opfattelser af mening og fylde. Det samme gør alle de andre. Tilsammen skaber alle disse forhold arbejdspladsens læringsmiljø

8 Forskellige rum for læring Intenderet /planlagt /målrettet Læring Læring udenfor arbejdspladsen (ekstern) Fx uddannelse, kurser, efteruddannelse mm. Læring indenfor på arbejdspladsen (intern) Måden vi lærer af hinanden på, som vi kan sætte i system, fx mentoring, jobrotation, formaliseret videndeling mm. Spontan /emergent /uintenderet /uformel læring Fx diskussioner over middagsbordet i hjemmet, i familien mm. Forhandling af den kompetente adfærd i dagligdagens fællesskaber med kollegerne omkring dagens arbejde: Fx hvad er arbejde? Og hvornår er det gjort godt nok?

9 Forskellige rum for læring på arbejdspladsen Ekstern formel /planlagt læring Intern formel /planlagt læring Intern uformel læring Kurser etc. træning uddannelse efteruddannelse e-læring, virtuelle klasser (CAMPUS i staten) Netværk etc. erfa-kredse konferencer gå-hjem-møder Interne leverandør kurser Interne netværk Sidemandsoplæring GRUS Coaching Feedback Mentor-ordninger Reverse følordninger, lær af de nyansatte Jobbytte, besøg, udveksling Rotation Nye opgaver Projekt-/teamorganisering Konsulent- Specialisering projekter Refleksion Træning Videndelingsseancer Bedre møder med mere læring Co-creation med brugere Nye samspil via sociale teknologier Teknologi Fysisk rum og placering Forhandling af den kompetente adfærd Hvad er arbejde? Hvornår er det godt nok? Hvad er det gode følgeskab, gode kollegaskab, gode lederskab? Hvad forstår vi ved selvledelse? Den uformelle videndeling Det fysiske rum Læringskulturen, hvor man f.eks. lærer noget om åbenhed pionerånd kvalitet effektivitet konkurrence samarbejde udviklingstrang etc...

10 Hvor lærer vi?

11 Når læringsmiljøet begrænser os... jeg er et fæ du er et KÆMPE fæ jeg ser dig slet ikke du skal ikke glo og du skal slet ikke kritisere mig hvis du laver noget lort, er det ikke min sag men vi snakker selvfølgelig om dig og dine fadæser, når du ikke er her

12 Den gode kollega gør de andre bedre det jeg laver tåler dagens lys det gør det du laver osse jeg interesserer sig for dit arbejde jeg giver min kritiske mening til kende i en konstruktiv form jeg hjælper gode ideer på vej du må godt kigge mig over skulderen og du må godt kommentere mit arbejde jeg tager det du siger alvorligt jeg glæder sig over din succes

13

14 Den helt centrale mekanisme i forhandlingen af den kompetente adfærd

15 Den gode kollega gør de andre bedre den gode kollega er solidarisk = gør de andre bedre deler sin viden fortæller og refererer pointer, når han eller hun har fået inspiration udefra interesserer sig for de andres arbejde stiller spørgsmål til det, de gør giver sin kritiske mening til kende i en konstruktiv form peger på interessante folk og miljøer, som en kollega kan have glæde af lytter til de andres ideer giver dem tid til at tale ud og tænke ideen færdig hjælper gode ideer på vej deler sit netværk tillader kollegerne at kigge over skulderen tillader kollegerne at kommentere sit arbejde og tager kommentarerne alvorligt glæder sig over kollegernes succes Har lederne en mulig rolle her? Har kollegerne?

16 Dine kolleger er vigtige for din oplevelse og skabelse af mening. Dine kolleger er afgørende vigtige for, om du lærer noget og udvikler dig. Du er afgørende vigtig for dine kollegers læring og mening. I hænger på hinanden. Get used to it. Og udnyt det!

17 Medarbejderudviklingssamtaler og andre dialoger om værdi og mening

18 Kompetencer er andet end faglig viden: Det kan godt være, at man ved og har lært noget. Men det er ikke det samme som, at man kan - eller vil - bruge det i praksis! (Eller at man må...) kunnen viden mening og identitet

19 Fra Bent Gringer (2002): DJøFernes kompetencer og kompetenceudvikling familie familie familie familie børnehave vuggestue familie skole skole gymnasium andre venner familie fritidsjob fritid fritidsjob nye venner familie universitet studenter -job kæresterne/en fritid gå i byen slænget nye venner sport nye ven -ner 2 krævende mor og far mand/kone og børn vuggestuens bestyrelse arbejde som fuldmægtig nye venner sport madklub mor eller far på plejehjem mand/kone og teenage børn gamle arbejdskolleger arbejde som chef vennekredsen sport faglige tværgående netværk madklub senil forælder ny mand/ ny kone voksne børn børnebørn eksmand/kone arbejde som topchef vin- og cigarklubben VL-mahogni- gruppe mand/kone egne børn hans/hendes børn fællesbørn børnebørn haven og sommerhuset golf en enkelt bestyrelsespost en enkelt konsulentopgave?? familie venner venner venner gamle venner gamle venner gamle venner gamle venner man fødes med gener, biologiske dispositioner mm. 3 år 5 år 10 år 15 år 23 år 32 år 42 år 55 år 67 år

20 Et (andet) match mellem 2 rationaliteter Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Min fremtid Min faglighed Mit liv Mit job Min familie Min karriere Kvalifikations-"gab" Mit udviklings-behov! = Udviklingsbehov Gringer (2002)

21 Dagligdagens arbejdsopgaver = praksis Medarbejder- Udviklings-Samtale SU / Personalepolitisk udvalg / Overenskomst / husaftale

22 Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Kvalifikations-"gab" = Udviklingsbehov

23 Mit liv Min fremtid Mit job Min familie Min faglighed Min karriere Mit udviklings-behov!

24 To logikker og to gode spørgsmål: 1. Hvad synes du, at du har brug for (af kompetencer, kompetence-udvikling, ledelse, kollegialt samspil, arbejdsopgaver, teknologi, taxabon er med mere.. ) for at skabe mere værdi for vores kunder og brugere - for at gøre dit arbejde bedre, nemmere, mere effektivt, sjovere? 2. Hvad synes du, at du har brug for (af arbejdsopgaver, kompetence, kompetence-udvikling, ledelse osv..) for at komme videre i dit liv og i din karriere i afdelingen, institutionen, i andre organisationer eller helt udenfor hegnet eller udenfor arbejdslivet?

25 Om kurser og effekt og transfer

26 Transfer og effekt - hvad ved vi? Vi ved, at kun en begrænset del af det, som læres, anvendes Robert Brinkerhoffs studier - fx. Courageous Training, 2008 Robert Brinkerhoffs studie af brug og effekt af læring på træningsforløb viste: 15 % anvendte ikke eller prøvede ikke at anvende den nye læring 70 % prøvede en lille smule, men havde problemer og vendte hurtigt tilbage til gamle metoder 15 % anvendte den nye læring og opnåede konkrete og værdifulde resultater for organisationen Pointe 85% af al træning får ikke effekt! Så alt for mange organisationer og individer får for lidt værdi ud af deres massive træningsindsats. Bjarne Wahlgren: Vi ved, at anvendelsen kan øges betydeligt Vi ved, at en række faktorer kan forøge anvendelsen Forskningsoversigt over transfer findes på

27 Strategisk effekt af uddannelse Før uddannelsen medarbejderen selv 35-40% Undervisningen 20% Efter uddannelsen anvendelsen i konteksten 40-45% Fokus på forventningsafstemning, målsætning, målforpligtelse Opbyg intentionalitet - og forståelse af hvordan det lærte skal bruges og kan skabe strategisk værdi. Det strategiske ønske, impact maps, impact boosters, forpligtelse på målet Motivation og mening, Opbyg tiltro til egne evner Påbegynd deltagernes læring, f.eks. forberedelse af case, refleksionsopgave, læsning af artikel, interview, mobiliser eventuelle ledere, kolleger etc. Selve undervisningen opbygning af viden og forståelse, træning af færdigheder, dialog om meningen, reframing, nye handlingsperspektiver Underviseren skal være god! (vidende, engageret, troværdig, bryde sig om kursisterne) Træning i at anvende det lærte i forskellige situationer Kobling til praksis og egne arbejdsudfordringer, hvad vil du gøre, når du kommer hjem etc.. Refleksionspauser, læringslog er Aftaler om opfølgning Det handler om opfølgning og implementering af det lærte = forankring, ændring af adfærd. Performance-forbedringer/transfer understøttes ved at arbejde med organisation, ledelse, kolleger... Efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd? Efterspørger lederne det lærte og ændringen i adfærd? Gør kollegerne? Brug endvidere opfølgnings- og hjemme-opgaver og postundervisning, f.eks. at deltage i kollegas møder, supervision og netværk Inspireret af Robert Brinkerhoff og Bjarne Wahlgren

28 Impact maps Capability Key Competencies Performance On-the-job application Performance Key results Results Business goals Hvad lærer jeg? Hvad er de vigtigste kompetencer, færdigheder, viden eller holdninger, jeg får fra den aftalte kompetenceudvikling? Hvordan vil jeg bruge den nye læring i praksis i mit arbejde? Hvad skal jeg gøre anderledes i mit job efter den planlagte kompetenceudvikling? - og i hvilke situationer? Hvilke resultater opnår jeg? Hvilke resultater opnår jeg ved at bruge den nye læring i praksis. Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået? Hvilke mål i organisationen vil mine resultater understøtte? Hvilke overordnede mål på arbejdspladsen, fremmer jeg ved at bruge den nye læring? (fx mål i afdelingen eller i strategien)

29 Tankeproces: Fra mål til adfærd og kompetencer Strategiske mål Delresultater Ændret praksis Kompetenceudvikling Hvilke overordnede mål på arbejdspladsen vil jeg fremme? (fx mål i strategien eller i afdelingen) Hvilke resultater vil jeg opnå i praksis? Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået? Hvad skal jeg derfor konkret gøre anderledes i mit job - og i hvilke situatio-ner - for at jeg kan skabe størst mulig effekt og værdi ift. målene? Hvad skal og vil jeg lære for at udvikle min praksis - ændre mit bidrag til skabelsen af værdi, min performance, min adfærd? Hvad er derfor læringsmålene? Inspiration fra Robert Brinkerhoff, Courageous Training, 2008

30 Hav altid det højere formål med på bagsmækken

31 Gode råd til, hvordan vi kan skabe mere effekt (kurser) 1. Sørg for at ledere og medarbejdere har en dialog om, hvordan et kursus kan skabe læring og især hvordan den læring forventes at slå om i nye ideer til en ændret adfærd. Og hvordan det kan skabe værdi for organisationen eller medarbejderen. Brug Impact Maps det vigtige er ikke at udfylde dem, men at tænke over det og være i stand til at argumentere for sammenhængen. Sørg for, at medarbejderen tager en sådan dialog med en anden medarbejder (evt. TR) eller løbende med hinanden før og efter kurser og efteruddannelse, hvis lederen ikke er til stede eller har tid til det. 2. Hvordan vi passer ind i strategien og skaber værdi for organisationen og dens kunder med det vi nu ved, kan og gør, er et godt spørgsmål 365 dage om året ikke kun dagen før man skal på kursus. Tal om det i dagligdagen. 3. Lederen skal inden kurset lave en aftale med medarbejderen, hvordan og hvornår der skal følges op f.eks. i form af en samtale om eventuelle nye ideer, en ændret adfærd, udfordringer i relation hertil eller behov for hjælp og støtte. Hvis lederen er fraværende som leder så sørg for, at medarbejderen laver en tilsvarende aftale med en kollega / TR 4. Efterspørg og anerkend nye ideer og forslag til ændret praksis hos medarbejderne, når de har været på kursus/efteruddannelse. Sæt tid af til det og sørg for at få det gjort. Det er ikke rocket science, det skal bare gøres til en rutine. Både ledere og kolleger!

32 Gode råd til, hvordan vi kan skabe mere effekt (læringsmiljøet) 5. Hold bedre møder med mere læring giv møde-praksis og mødestrukturen et serviceeftersyn, så møderne giver bedre muligheder for læring 6. Sørg for at skabe en kultur, hvor man er åben overfor kollegers ideer hjælper kollegerne med at udfolde og underbygge dem i stedet for at vurdere og dømme dem med det samme herunder dømme dem ude. Ideer kommer sjældent fuldt flyvefærdige i første ombæring. Start med din egen praksis som leder - eller som kollega. 7. Lær af de nyansatte og de unge. De er udstyret med en sund undren over, hvordan tingene er skruet sammen og hvorfor. Heri ligger der et organisatorisk forbedringsog/eller ligefrem et innovationspotentiale 8. Hold dine medarbejdere og dine kolleger op på visioner og ambitioner de har en tendens til at blegne sammen med hukommelsen.

33 Hvordan trives, mens vi løser kerneopgaven?

34 Managing Oneself manage sig selv - at tage ansvar for sin egen situation ift. sit liv. Dvs. ansvar for at bringe sig hen i arbejdsopgaver og situationer og på en sådan måde, at man dels får de bedste muligheder for at udvikle sig og dels således, at ens ideer får de bedste muligheder for at blive til værdi for andre i en virksomhed/institution Peter Drucker, Harvard Business review 1999/jan "manage sig selv" mht. at sige nej, undgå nedslidning, håndtere krydspres mellem arbejde og de talrige andre ting i livet, f.eks. familie

35 Det personlige energisystem har 4 dimensioner Full engagement kræver, at du er spirituelt afstemt (meningsenergi) mentalt fokuseret følelsesmæssigt forbundet fysisk energisk Kilde: Dit Engagement af Hansen et al. 2011

36 Hvordan kan vi arbejde med energi på arbejde?... dialoger om mening... skabe værdi for dig selv... være til gavn for andre... den større - eller evt. HELT STORE - sag!... mig selv og de kollegiale relationer... social kapital, tillid... en ven på arbejde... samarbejde i praksis nærvær, fokus... personlig planlægning... mindfulness... /iphone-vaner det vi spiser... bevægelse, motion, elevatorer, DHL-stafet... søvn, hvile, deadlines, planlægning, kultur

37 Roots in the 2600 year old tradition of Buddhism. Western Medicine and Psychology have attempted to extract essence of mindfulness. Mindfulness Offered as a universal concept and practice, which transcends religion and culture. Mindfulness is both a way of being and a formal meditation practice.

38 Hvad siger forskningen om effekten af mindfulness på arbejdspladserne? 1. øger opmærksomhed og fokus og mindsker multi-tasking 2. bidrager til at skabe et sundt læringsmiljø 3. forstærker Interpersonal Relationship Skills 4. mindsker stress og øger trivsel og job tilfredshed 5. øger produktivitet, kreativitet og problem-løsning/innovation Dr. Shauna Shapiro, Santa Clara University interview og foredrag 11. september

39 Nærvær og læringsmiljø MF og nærvær er ikke bare en personlig og individuel ting. Men noget, som også er i spil, når vi interagerer med hinanden. Vi skaber et arbejds- og læringsmiljø for hinanden i dagligdagen Hvordan gør vi hinanden bedre? f.eks. ved at møde hinanden åbent og med venlighed f.eks. ved at give hinandens ideer nysgerrighed omsorg, suspendere den hurtige dom f.eks. at anerkende hinanden ved at være til stede - som i RIGTIGT til stede Imagine whenever you meet anybody, your habitual, instinctive first thought is: I wish for this person to be happy. Having such habits changes everything at work, because this sincere goodwill is picked up unconsciously by others, and you create the type of trust that leads to highly productive collaborations. Such habit can be trained. Chade-Meng Tan: Search Inside Yourself. HarperOne 2012

40 AI - mere I end A Appreciative Inquiry (AI) = værdsættende undersøgelse en metode, der handler om at værdsætte det, der virker, det vi gør godt i dag, det der giver os mere energi i hverdagen. man får mere af det, man fokuserer på, man bliver bedre til det, man træner. Gode argumenter for det positive udgangspunkt men man kan osse lære af fejl, og kritik behøver ikke at være en negativ ting - og man får problemer, hvis man skaber sig en kultur, hvor man aldrig må beskæftige sig med kritisable forhold eller komme med kritiske ytringer Cooperrider (en af ophavsmændene til AI) siger selv, at det altid har undret ham, at der er så meget fokus på A-et og knap så meget på I-et? Måske har vi pt. mere brug for at skrue op for I end for A?

41 Møder er en meget stor del af vores liv Møder er centrale for beslutninger, koordination, ideudvikling, information... Træffer man gode beslutninger, er møderne effektive, er man tilpas kreative, får man noget med hjem og giver de energi? Der er opstået en hel bedre møder-industri som ikke hjælper ret meget, hvis folk ikke er nærværende Møder er også steder, hvor vi lever et socialt liv mens vi arbejder. Vi har dialoger og monologer, vise os frem for hinanden og søger og giver anerkendelse. Vores følelser og ego viser sig, lægger stemninger og påvirker de andre. Her vil især træningen i at være nærværende ved møder og opmærksomme på hinanden sammen med træningen i at suspendere den hurtige vurdering og dom af egne (og ikke mindst andres bidrag) til fordel for en mere åben og nysgerrig tilgang til det, man oplever, umiddelbart have kollektiv effekt. Det vil slå om i bedre dialoger og trivsel og bedre kollektivt arbejds- og læringsmiljø for alle. Hvis alle får en bedre fornemmelse for og kontrol med, hvornår ens følelser er ved at løbe af med en, vil det også ændre klimaet mærkbart. Der er jo også andre følelser end hysterisk vrede, som det kan være rart at have lidt styr på eller som man synes, at det ville være rart, at kollegaen havde lidt styr på. Umådeholden begejstring, lyst til at blæse sit ego op eller ubegrundet pessimisme f.eks Gringer ( forhåbentlig in press)

42 Scor mødet på en skala fra 1-5: Var eller blev der ved mødets start klarhed over dagsorden og formål med de enkelte punkter? 2. Begyndte mødet til tiden? 3. Var tidsstyringen under mødet tilfredsstillende? 4. Var deltagerne ordentligt forberedte? 5. Gav mødet mening, opfyldte mødet sit formål? 6. Var det ved mødets slutning klart, hvad der videre skulle ske, hvem der havde bolden etc.? 7. Var det et møde, som gav energi? 8. Andet, hvad? 9. Hvad synes du alt i alt om mødet?

43 Personalemøde. Sådan skaber man udvikling. ugens gode erfaring: Medarbejderne sætter sig sammen to og to og fortæller hianden om en ting, der gik godt for dem i ugens løb. hvad giver dig energi i dit arbejde? Parvis fortæller medarbejderne hinanden om episoder og momenter i deres arbejde, de er særlig glade for - og makkeren spørger bagefter, hvad de kan gøre for at få flere af disse stunder to gratis konsulenter: medarbejderne går i trioer. Een fortæller om en aktuel udfordring, og de andre tilbyder deres ideer på en særlig skånsom måde knastbehandling: En medarbejder med en knast fortæller om det på fællesmødet. Andre byder ind med løsninger, der kun antydes. Efter mødet opsøgeren medarbejderen kun de tilbud, hun kan bruge videnbørs. En afdeling på medarbejdere bruger en time på krydsbefrugtning, fortæller om en ressource og en udfordring og noterer 3-4 personer, de skal snakke med bagefter, fordi de kan bruge ressourcen eller hjælpe med udfordringen. Ib Ravn, lektor på DPU, kronik i Politiken 21. oktober 2011

44 Tavs refleksion Giver noget af dette dig anledning til at gøre noget anderledes allerede nu - f.eks. forberede noget, tale med nogen, skifte kurs, lægge vægten et andet sted eller lignende? Lav et notat om det lige her: