I specialeafhandlingen anvendes i øvrigt det af Dansk Sprognævn anbefalede kommasystem.

Transkript

1

2 FORORD Socialrådgiver i en forandringstid er resultatet af en specialeproces, der har strakt sig fra februar til november Specialet er skrevet på fagene Kommunikation og Kultur- og Sprogmødestudier og er således et integreret speciale. I den forbindelse er der et par praktiske forhold, som jeg ønsker at eksplicitere. Kravene til omfang af et speciale er ikke identiske på de to fag. På Kommunikation må en specialestuderende maksimalt aflevere 80 sider. På Kultur- og Sprogmødestudier må en specialestuderende maksimalt aflevere 100 sider. Ifølge Roskilde Universitetscenters vedtægter skal den laveste sidenorm vælges i tilfælde af forskellige sidenormer på de to fag. Samtidig er det vedtaget, at sidenormen kan overskrides med 25% i forbindelse med indlevering af integrerede specialer. Denne afhandlings omfang svarer til 100 normalsider á 2400 anslag (inklusiv mellemrum). Endvidere stilles der på fagene andre forskellige krav i forbindelse med indlevering af specialeafhandlinger. Begge fag stiller krav om, at specialet indeholder et resumé på et sprog med stor international udbredelse. Resuméet er derfor inkluderet i afhandlingen. Derudover stiller Kommunikation krav om, at der i forbindelse med indlevering af specialeafhandlinger på faget også indleveres en artikel samt refleksioner over artiklens målgruppe, tiltænkt medie osv. På Kultur- og Sprogmødestudier stilles der krav til indlevering af en studieforløbsbeskrivelse. I forbindelse med indlevering af nærværende afhandling afleveres artikel og refleksioner separat på Kommunikation, ligesom studieforløbsbeskrivelsen afleveres separat på Kultur- og Sprogmødestudier. I specialeafhandlingen anvendes i øvrigt det af Dansk Sprognævn anbefalede kommasystem. Slutteligt bør jeg nævne, at den grafiske bearbejdning af det officielle danske jobcenterlogo, som pryder specialeafhandlingens forside, er anvendt med venlig tilladelse fra Arbejdsmarkedsstyrelsen. Lasse Lindholm Nielsen Christianshavn, november 2007

3 4

4 INDHOLDSFORTEGNELSE KAPITEL INDLEDNING INTRODUKTION KOMBINATIONEN AF FAG MOTIVATION PROBLEMFELT PROBLEMFORMULERING SPECIALETS STRUKTUR KAPITEL INTRODUKTION TIL CASEN INTRODUKTION TIL CASEN ANONYMISERING HVORFOR OG HVORDAN? INTRODUKTION TIL JOBCENTER STORBORG FORANDRINGENS POLITISKE FORANKRING STORBORG KOMMUNE NEW PUBLIC MANAGEMENT ET PERSPEKTIV PÅ DEN KONKRETE FORANDRING SOCIALRÅDGIVERE OG NEW PUBLIC MANAGEMENT KAPITEL METATEORETISKE FORFORSTÅELSER INTRODUKTION DET KONSTRUKTIVISTISKE PARADIGME FAIRCLOUGHS KRITISKE DISKURSANALYSE TÆTTERE PÅ FAIRCLOUGHS KRITISKE DISKURSANALYSE IDEOLOGI, HEGEMONI OG MAGT AFVIGELSER FRA FAIRCLOUGH TEKNOLOGISERING AF DISKURS KAPITEL METODE INTRODUKTION AT ARBEJDE MED EN CASE EN ABDUKTIV TILGANG TIL FORSKNINGSPROCESSEN GENERALISERBARHED OG VALIDITET FOR ET CASESTUDIE PRODUKTION AF EMPIRI KOMBINATIONEN AF TO TILGANGE SAMARBEJDET MED AFDELINGEN DET INDIVIDUELLE INTERVIEW FOKUSGRUPPEN PRODUKTION AF ANALYSE DISKURSANALYTISKE VÆRKTØJER TIL TEKSTANALYSE METAFORER TRANSITIVITET MODALITET HØFLIGHED DEIKTISKE MARKØRER INTERTEKSTUALITET KAPITEL KULTUR, ORGANISATION OG ORGANISATIONSKULTUR INTRODUKTION HVORDAN KAN VI FORSTÅ KULTUR? FRA KASSER TIL KOMPLEKSITET KULTUR I ET ORGANISATIONSTEORETISK PERSPEKTIV ORGANISATION OG METAFORIK KAPITEL FORANDRING + KOMMUNIKATION = FORANDRINGSKOMMUNIKATION? INTRODUKTION AFSENDER OG MODTAGER HVEM ER HVAD? FORANDRINGSKOMMUNIKATION CEN/LOK-STRATEGIEN FORANDRINGSAGENTEN MODSTAND MOD FORANDRING LEDELSESSTRATEGI OG SPECIALETS GENERELLE PRÆMISSER KAPITEL VERTIKAL ANALYSE INTERVIEW MED ANNE FORANDRING PROCES OG EFFEKT KOMMUNIKATIONEN ARBEJDET SOM SOCIALRÅDGIVER LEDELSENS ROLLE I FORANDRINGSPROCESSEN

5 7.2 INTERVIEW MED BODIL FORANDRING PROCES OG EFFEKT KOMMUNIKATIONEN ARBEJDET SOM SOCIALRÅDGIVER LEDELSENS ROLLE I FORANDRINGSPROCESSEN INTERVIEW MED CHARLOTTE FORANDRING PROCES OG EFFEKT KOMMUNIKATIONEN ARBEJDET SOM SOCIALRÅDGIVER LEDELSENS ROLLE I FORANDRINGSPROCESSEN INTERVIEW MED DORTE FORANDRING PROCES OG EFFEKT KOMMUNIKATIONEN ARBEJDET SOM SOCIALRÅDGIVER LEDELSENS ROLLE I FORANDRINGSPROCESSEN INTERVIEW MED ELLEN FORANDRING PROCES OG EFFEKT KOMMUNIKATIONEN ARBEJDET SOM SOCIALRÅDGIVER LEDELSENS ROLLE I FORANDRINGSPROCESSEN INTERVIEW MED FIE FORANDRING PROCES OG EFFEKT KOMMUNIKATIONEN ARBEJDET SOM SOCIALRÅDGIVER LEDELSENS ROLLE I FORANDRINGSPROCESSEN KAPITEL HORISONTAL ANALYSE PÅ TVÆRS AF INFORMANTERNE FØRSTE DEL AF DEN HORISONTALE ANALYSE HVAD ER FORANDRING ØGET KONTROL VILKÅR ELLER BARRIERE? KOMMUNIKATION FLOW OG KANALER DØDSGANGEN LEDELSEN USYNLIG OG HANDLEKRAFTIG DISKURSIVE KAMPE I AFDELINGEN ANDEN DEL AF DEN HORISONTALE ANALYSE DEN KLASSISKE SOCIALRÅDGIVER-DISKURS SOCIALRÅDGIVER ELLER HK ER HELHED TIL BORGERENS BEDSTE SOCIALRÅDGIVEREN-SOM-MANAGER-DISKURSEN DEN MODERNE RÅDGIVER ER EFFEKTIV OG AMBITIØS KONKURRENCE LØN EFTER FORTJENESTE AFSLUTNING PÅ ARGUMENTATION FOR OPSTILING AF DISKURSER SOCIALRÅDGIVERDISKURSERNES LIV I FOKUSGRUPPEN EFFEKTIVITET SOM PRÆMIS KAPITEL DISKUSSION DISKUSSION LOKAL STRATEGI I ARBEJDSMÅL DET LILLE TEAM SEKTIONSLEDEREN SOM FORANDRINGSAGENT CENTRAL KOMMUNIKATION I ARBEJDSMÅL ALIBI ELLER VÆRKTØJ AFDELINGSMØDET AFLYSTE ELLER UDSKUDTE AFDELINGSMØDER DISKURSIVE KAMPE I MEDARBEJDERREGI ET FORANDRINGSKOMMUNIKATIVT PERSPEKTIV KAPITEL KONKLUSION KONKLUSION KAPITEL REFLEKSIONER OVER ANVENDT METODE REFLEKSIONER OVER ANVENDT METODE NÅR ANALYSESTRATEGIEN KOMMER TIL KORT LITTERATURLISTE BILAGSOVERSIGT SUMMARY

6 7 KAPITEL 1 INDLEDNING

7 1.1 INTRODUKTION Dette speciale baserer sig empirisk på studiet af et af de jobcentre, som per 1. januar 2007 er blevet etableret som en konsekvens af den aftale om strukturreform, der blev indgået mellem V, K og O i juni Specialet hviler på en præmis om, at jobcentre (ligesom andre organisationer) på mange måder skabes af de medarbejdere, der arbejder i dem. Derfor interesserer jeg mig i specialet for, hvordan socialrådgivere i en afdeling af et jobcenter danner betydning i forhold til den forandringsproces, som er fulgt i kølvandet på etableringen af jobcenteret. Lad os for øvrigt kalde det for Jobcenter Storborg. Min interesse for betydningsdannelse skal i specialet ses i sammenhæng med min interesse for strategisk kommunikation - altså hvordan man bevidst kan arbejde med kommunikation med henblik på at nå et givent mål. I det lys rummer specialet også et ledelsesperspektiv, idet interessen for socialrådgivernes forståelse af deres arbejdsmæssige situation analyseres for at kunne give afdelingsledelsen i Jobcenter Storborg en kulturel indsigt i, hvad der rører sig blandt medarbejderne. Denne kulturelle indsigt skal således kunne bidrage til, at afdelingsledelsen kan kvalificere sin kommunikation og de platforme for kommunikation, som det fremtidige arbejde med at implementere forandring skal stå på. Endvidere er det i et bredere perspektiv mit håb, at jeg med mit fokus på socialrådgivernes forståelse af forandringsprocessen vil kunne bidrage til at identificere stemmer fra medarbejdere i en offentlig sektor under stadig forandring. En række forskere og studerende i Danmark har i de sidste par år beskæftiget sig med de kommunale forberedelser til implementeringen af strukturreformen og den ændring i fordelingen af opgaver reformen har medført 1. Det er dog først per 1. Januar 2007, at lovforslagene i forbindelse med strukturreformen er ratificerede, og den nye hverdag er begyndt. Det kalder på viden om, hvordan det opfølgende kommunikative arbejde gribes an fra ledelsens side og om, hvordan der i ledelsens kommunikative indsats kan indtænkes viden om nye kulturelle tilstande, nye arbejdsgange og måske nye fysiske omgivelser. 1 Se blandt andet: Blom-Hansen, Jens et al (2006) Kommunalreformens konsekvenser, Gjerulff, Anne Caroline et al (2005) Dialogens arkitektur, Mouritzen, Poul Erik (2006) Stort er godt 8

8 1.2 KOMBINATIONEN AF FAG Specialet integrerer fagene Kommunikation og Kultur- og Sprogmødestudier på Roskilde Universitetscenter. Der er tale om to fag, der på mange måder har vidt forskellige indfaldsvinkler til at lære studerende at arbejde akademisk. Kommunikation fokuserer i høj grad på praktisk anvendelighed. Kultur- og Sprogmødestudier fokuserer på teoretisk kompleksitet. Ved at kombinere Kultur- og Sprogmødestudiers interesse for betydningsdannelse og kollektiv identitet 2 med kommunikationsstudiets fokus på anvendelig strategi, er det mit håb, at jeg kan styrke en akademisk forståelse af forandringskommunikation ved at hente teoretisk tyngde indenfor kulturstudier ligesom jeg herved også håber at skabe et speciale, som ledelsen i min case vil finde brugbar i det videre arbejde med at styrke kommunikationen i Jobcenter Storborg. Hvis vi indsnævrer optikken yderligere, indskriver specialet sig primært i to fagfelter, nemlig organisationskultur og forandringskommunikation. Organisationskultur er et veletableret fagområde, som blomstrede op i 1980 erne, så der er på ingen måde noget nyskabende i at benytte kultur og identitet som begreber i studiet af organisationer. Men måden at anvende begreberne på er udsat for en omfattende akademisk debat, og den gamle kultur- og identitetsopfattelse, blandt andet repræsenteret af Schein (1994) og Mumby and Stohl (1996), kritiseres for at være for lukket, unuanceret og funktionalistisk. Teoretikere som Alvesson (2002), Campbell (2000) og Gergen (2004) opererer med et mere åbent kulturbegreb i deres studier af organisationer og organisationsteori. Hvis man skal slå lidt ud med armene, kan man sige, at der er gået poststrukturalisme og postmodernitet i feltet organisationskultur. I den henseende er der klare paralleller til de teoretiske debatter, der har udspillet sig om begreber som kultur og identitet indenfor det antropologiske felt. Udover feltet organisationskultur skriver specialet sig også ind i feltet forandringskommunikation, som vel stadig (under denne betegnelse) må siges at være et forholdsvist nyt felt indenfor den del af den akademiske verden, der beskæftiger sig med strategisk kommunikation. Man kan sige, at jeg, ved at stille spørgsmål til hvordan det giver mening at kommunikere i en forandringsproces skriver mig ind i dette felt, ligesom jeg, ved at stille spørgsmål til hvordan vi overhovedet kan betragte kultur og identitet i organisationer, skriver mig ind i det akademiske felt organisationskultur. 2 Se blandt andet Risager, Karen (2005) Kultur- og Sprogmødestudier: et rigtigt RUC-fag 9

9 1.3 MOTIVATION En af mine motivationer for at arbejde modtagerorienteret med forandringskommunikation i forbindelse med etableringen af et jobcenter skal findes i den bredere sammenhæng, etableringen af de nye jobcentre er forankret i nemlig strukturreformen. Strukturreformen er et af de mest gennemgribende tiltag i dansk forvaltningshistorie. Dermed er det også et tiltag, som påvirker tusinder af offentlige ansatte, og endda i en sådan grad, at mange ansatte synes at skulle redefinere forholdet til deres arbejde ganske markant. For strukturreformen medfører ikke blot, at man som ansat skal vænne sig til, at kommunen har fået nyt navn, eller at man skal skabe en dagligdag sammen med både nye og gamle kollegaer. Strukturreformen medfører også en omfattende omfordeling af opgaver i den offentlige forvaltning og dermed også i måden, hvorpå offentlige ansatte kan tænke deres faglige identitet. I den forbindelse synes jobcentrene at være spændende, fordi de både rummer historien om strukturelle opbrud, nye styringsredskaber og forskydninger i mange ansattes arbejdsfunktioner (se bilag 17). En anden og mere personlig årsag til, at jeg ønsker at beskæftige mig akademisk med kommunikation af og under organisatoriske forandringer, er oplevelser i mit eget arbejdsliv. Fra 2003 til 2007 var jeg ansat som produktchef i en dansk division af en international kulturproducent. I starten af 2005 fusionerede firmaet med et andet firma, som led i en verdensomspændende fusion. Det var en spændende men svær tid med fyringer af gode kolleger, flytning til nye lokaler, omfordeling af arbejdsopgaver, tilvænning til nye systemer, umenneskeligt mange mails og telefonopkald osv. Langt de fleste gik dog ind i fusionsprocessen med åben pande. Vi kan jo alligevel ikke styre, hvad de internationale topchefer går og finder ud af på golfbanen i New Hampshire, syntes de fleste at tænke. Alligevel blev det en meget voldsom proces, hvor grøften mellem ledere og medarbejdere blev stadig større. Det skyldtes ikke, at medarbejderne var umotiverede. Det skyldtes heller ikke, at lederne ikke var anstændige mennesker. Hos medarbejderne der vel at mærke kom fra to forskellige arbejdspladser - voksede der snart en udbredt opfattelse af, at ledelsen var inkompetent og arrogant. Hos ledelsen syntes der modsat at være enighed om, at medarbejderne konstant forsøgte at sabotere det nye firma. Da jeg forlod firmaet, var stemningen langt fra optimal, og det var en af flere grunde til, at jeg valgte at forlade firmaet. Men hvordan kunne det gå så galt, når de fleste i den indledende fusionsfase var præget af pionerånd? Det kan der selvfølgelig gives rigtigt mange svar på. Et bud kunne være, at kommunikationen mellem ledelse og 10

10 medarbejdere var præget af en manglende indsigt i hinandens verdener, fordi kommunikation og kulturel indlevelse blev kraftigt underprioriteret i sammenlægningsprocessen. En tredje motivation skal findes i, at organisationer i stigende grad bliver udforsket som sociale konstruktioner. Jeg har tidligere i mit studieforløb beskæftiget mig med konstruktivistiske og diskursanalytiske indfaldsvinkler til empiriske genstandsfelter, men det har for det meste været med fokus på makrosociologiske problematikker som eksempelvis integration i et nationalstatsligt perspektiv - måske blandt andet fordi makrosociologiske interesser synes at have været udgangspunkt for de teoretikere, jeg har læst på min vej ind i den konstruktivistiske virkelighedsforståelse. Imidlertid har konstruktivismen i det seneste årti kastet sit lys på organisationsfeltet. Blandt andet har læsningen af David Campbells The Socially Constructed Organization (2000) givet mig en tro på, at jeg i fremtiden kan operationalisere min viden om konstruktivisme og diskursanalyse i forbindelse med udviklingen af strategier for intern kommunikation i organisationer. I den forbindelse bør jeg eksplicitere, at jeg i specialets fremstilling indtænker to målgrupper. Den ene målgruppe er de vejledere og censorer, der skal bedømme specialet ud fra akademiske kriterier. Den anden målgruppe er kontorchefen i den afdeling af Jobcenter Storborg, som specialet tager sit empiriske afsæt i. 1.4 PROBLEMFELT I min tilgang til casen ser jeg nærmere på, hvordan socialrådgivere italesætter forandringsprocessen og hvilke identiteter og relationer, der hermed konstrueres imellem medarbejdere og ledere. Hvordan betydningstillægger socialrådgivere i organisationen forandringerne og deres egne roller i dem? Og hvad kan man fremtidigt på ledelsesniveau gøre for kommunikativt at imødekomme medarbejdernes forståelser af forandringsprocessen og deres faglige identiteter med henblik på at styrke sammenhængskraften i organisationen? Men hvorfor er det i et kommunikationsfagligt lys spændende at stille sådanne spørgsmål netop nu, kunne man spørge. Et af svarene er, at kommunikation i specialet ikke betragtes som en enkeltstående begivenhed, man fra ledelsens side en gang for alle kan lade kanonen med. Derimod ses kommunikation som en fortløbende proces, der både kan skabe og skabes af organisationen. Netop derfor er det også interessant at se på, 11

11 hvordan organisationen konstrueres af medarbejderne efter den officielle etablering af jobcenteret. Nu er det ved at være hverdag i afdelingen, og det er i den hverdag, at det i et fremtidigt kommunikativt perspektiv synes frugtbart at undersøge, hvordan medarbejderne italesætter deres arbejde og den forandringsproces arbejdspladsen gennemgår. 1.5 PROBLEMFORMULERING Jeg ønsker altså at undersøge, hvordan socialrådgivere generelt italesætter deres arbejdsplads - herunder den interne kommunikation - i forandringsprocessen og mere specifikt, hvordan disse italesættelser etablerer faglige identiteter for socialrådgiverne. Dette gøres med henblik at kunne give ledelsen på arbejdspladsen en kulturel indsigt, som kan medtænkes i det fremtidige arbejde med afdelingens interne kommunikation. På den baggrund stilles følgende spørgsmål: Hvordan italesætter socialrådgiverne den interne kommunikation og forandringsprocessen i forbindelse med etableringen af Jobcenter Storborg, og hvilke diskurser trækker socialrådgiverne på, når de italesætter den gode socialrådgiver? Hvordan kan analysen af socialrådgivernes italesættelser medvirke til at kvalificere ledelsens fremtidige bidrag til den interne kommunikation? 12

12 1.6 SPECIALETS STRUKTUR Herunder har jeg opstillet en model for specialets videre struktur. Modellen sigter ikke mod at give læseren en grundig indføring i specialets enkelte greb og koblede logikker, men den tjener forhåbentlig til at give læseren et overblik over, hvordan strukturen i specialet er tænkt. Kapitel 2: Introduktion til casen Kapitlet beskriver kort casen, min tilgang til den og nogle af de overordnede samfundsrammer casen kan siges at placere sig i? Kapitel 3: Metateoretiske forforståelser Erkendelsesinteresserne i dette kapitel kredser om en afklaring af specialets videnskabsteoretiske position og den specifikke metateoretiske tilgang, der ligger til grund for specialets struktur. Kapitel 4: Metode I kapitlet gøres rede for den forskningsproces specialet er blevet til på baggrund af. Her ekspliciteres metodologiske overvejelser, redegørelser for de analysestrategiske overvejelser som i specialeprocessen har dannet grundlag for tilgangene til produktion af empiri og analyse, samt specifikke metodiske greb. Kapitel 5: Kultur, Organisation og Organisationskultur Gennem litteraturstudier af kulturteori generelt og organisationskultur specifikt søges det i kapitlet belyst, hvordan empirien anskues fra et kulturteoretisk perspektiv i specialet. Kapitel 6: Forandring+Kommunikation = Forandringskommunikation? Kapitlet har i specialet en status meget lig kapitlet Kultur, Organisation og Organisationskultur. Med udgangspunkt i inddragelse af bred kommunikationsteori og teori om forandringskommunikation, fremhæver kapitlet, hvilke kommunikationsfaglige optikker, der anvendes i specialet. Kapitel 7: Vertikal analyse Formålet med den vertikale analyse er at tydeliggøre, hvordan den enkelte informant italesætter forandringsprocessen. Med udgangspunkt i en række arbejdsspørgsmål, der knytter sig til problemfeltet, søger jeg med den vertikale analyse at opnå indsigt i den enkelte informants oplevelser, værdier og holdninger. Kapitel 8: Horisontal analyse I den horisontale analyse panorerer jeg med udgangspunkt i den vertikale analyse ud og ser på, hvilke mønstre, der synes at manifestere sig i empirien. Den horisontale analyse beskæftiger sig med to forhold. Først fremstilles en analyse af forskelle og ligheder på tværs af den vertikale analyse. Dernæst fokuseres mere overordnet på diskursive kampe i empirien. Kapitel 9: Diskussion I diskussionen forholdes analysen til de teoretiske forståelser af kultur og kommunikation som er præsenteret i kapitel 5 og 6. Med dette udgangspunkt diskuteres analysens vigtigste pointer op imod de kultur- og kommunikationsteoretiske præmisser specialet hviler på. Kapitel 10: Konklusion I kapitlet besvares problemformuleringen. Således påpeger konklusionen svagheder og styrker ved den interne kommunikation, ligesom konklusionen i forlængelse heraf rummer bud på, hvordan ledelsen kan indtænke analysens pointer i det fortsatte kommunikative arbejde.. Kapitel 11: Refleksioner over anvendt metode Kapitlet reflekterer kritisk over nogle af de strategier og greb, der er anvendt i specialets tilblivelsesproces. 13

13 14 KAPITEL 2 INTRODUKTION TIL CASEN

14 2.1 INTRODUKTION TIL CASEN Når man vælger at se nærmere på opfattelserne af forandringer hos ansatte i et jobcenter, vælger man samtidig at kigge nærmere på nogle af de udviklinger i samfundet, som etableringen af jobcentrene i Danmark er blevet til på baggrund af. Man kan sige, at medarbejdere og lederes måde at tale på i empirien ikke blot er unikke tilfælde af sprogbrug. De er samtidig betinget af en række andre forhold i samfundet og på deres arbejdsplads. Mit ærinde er ikke at præsentere et fyldestgørende billede af offentlig forvaltning i Danmark anno Nærværende kapitel har derimod til formål at præsentere casen og samtidig ridse nogle væsentlige samfundsmæssige forhold op, som kan være frugtbare at indtænke, når man belyser de ansattes italesættelser af forandring i organisationen. Når jeg her skriver samfundsmæssige forhold, skal det forstås som alt fra udviklinger på makroniveau til de specifikke kommunale omstændigheder, der i lige så høj grad må siges at ligge til grund for, at strukturerne og arbejdsopgaverne i jobcenteret ser ud, som de gør i dag. Således vil kapitlet indeholde nogle brede samfundsmæssige perspektiver på forandringer indenfor den offentlige sektor i Danmark, ligesom jeg vil introducere nogle mere specifikke forhold omkring specialets case. 2.2 ANONYMISERING HVORFOR OG HVORDAN? Jeg har i specialet valgt at anonymisere casen. Dette valg skal ikke ses i lyset af, at medarbejderes og lederes udsagn ikke tåler at blive forankret i virkelige personer. Tværtimod har jeg igennem specialeforløbet været imponeret over den grad af åbenhed, engagement og refleksionsniveau, jeg er blevet mødt med af både medarbejdere og ledere. Når jeg allerede tidligt i processen valgte, at specialet skulle være genstand for anonymisering, skyldtes det således forskellige andre forhold. For det første ville jeg forsøge at optimere mine muligheder for sikre mig adgang til en case. Her vurderede jeg på forhånd, at jeg ville stå stærkest ved at kunne tilbyde ledelsen anonymitet for organisationen i den offentlige fremstilling. Alternativet kunne være at indgå en aftale med ledelsen om, at hemmeligstemple specialet, så det kun ville være tilgængeligt for ledelsen samt de vejledere og censorer, der skal bedømme det endelige speciale. Ulemperne ved en sådan fremgangsmåde er dog flere. For det første ville en sådan aftale besværliggøre, at jeg brugte pointer fra specialet i mit videre arbejde (som eksempelvis 15

15 kunne være at forfatte en kronik til et dagblad eller en artikel til et fagblad). For det andet ville jeg på den måde forhindre studerende og andre interesserede i at blive inspirerede eller tage kritisk stilling til specialet ud fra de præmisser, det hviler på. I et andet lys mente jeg også, at et løfte om anonymisering kunne gøre det lettere at rekruttere informanter, fordi de hermed ikke behøvede at frygte sociale konsekvenser ved at deltage i interviews. Jeg vurderede også, at løftet om anonymisering kunne være med til at få deltagerne til at åbne mere op i specifikke interviewsituationer, end de ellers ville have gjort. Derfor er alle egenavne, som er knyttet til casen, erstattet af pseudonymer i specialets endelige fremstilling. Eksempelvis kaldes jobcenteret i casen som nævnt Jobcenter Storborg. Kommunen kaldes Storborg Kommune. Afdelingen kaldes Arbejdsmål, og samtlige informanter og de tredje parter informanterne nævner repræsenteres af pseudonymer i specialet. Alle bilag er derfor vedlagt specialet i elektronisk form på en cdrom, som kun specialets censorer og vejledere vil have adgang til. Min forholdsvis overordnede beskrivelse af casen skal også ses i lyset af, at jeg ikke ønsker casen genkendt. 2.3 INTRODUKTION TIL JOBCENTER STORBORG Jobcenter Storborg er blandt andet blevet til på baggrund af sammenlægningen af tre kommuners arbejdsmarkedsafdelinger. Men samtidig er Jobcenter Storborg også blevet til på baggrund af en sammensmeltning af de kommunale arbejdsmarkedsafdelinger, som traditionelt har taget sig af ikke-forsikrede ledige og AF, som har hørt ind under staten og indtil 1. januar 2007 havde til opgave at servicere forsikrede ledige på det danske arbejdsmarked. Der er altså tale om en case med en dobbelt sammenlægning. En sammenlægning af flere kommunale enheder og en sammenlægning af den statslige og kommunale enhed. Jobcenteret er delt op i 5 afdelinger, som hver har en kontorchef, der igen har en række sektionsledere under sig, som i organisationsteorien ofte benævnes 1. linjeledere (Petersen, 2000:38). Sektionslederne har altså medarbejderne direkte under sig i organisationens hierarki. 16

16 Specialet zoomer ind på en af disse 5 afdelinger. Vi kalder afdelingen for Arbejdsmål. Arbejdsmål er blandt andet ansvarlig for: Jobplaner og ressource-profiler Individuelt kontaktforløb hver 3. måned Uddannelses- og erhvervsvejledning Visitation, kontaktforløb og matchning for forsikrede samt ikke-forsikrede ledige Information, rådighedsvurderinger for ikke-forsikrede ledige Revalidering, ansøgninger, visitation, afgørelser, opfølgning Afdelingen ledes af en kontorchef, som i afdelingen har 3 sektionsledere under sig. Og det er i kommunikationen mellem kontorchefen, dén ene af de tre sektionsledere og 6 medarbejdere under denne sektionsleder, at specialet indrammer sin tilgang til etableringen af et jobcenter i Danmark. Den sektion, som nærværende speciale tager udgangspunkt i, beskæftiger sig med matchgruppe 4 og 5 samt revalidering og jobcenterets indledende visitation. Alle borgere, der henvender sig til jobcentrene, skal placeres i en af fem matchkategorier, hvor eksempelvis matchgruppe 1 og 2 er kategorier, hvor forsikrede ledige placeres, fordi det i disse kategorier er obligatorisk at stå til rådighed for arbejdsmarkedet og dermed være berettiget til at modtage dagpenge. Modsat er matchkategori 4 og 5 forbeholdt de allersvageste mennesker i systemet. Der er altså ikke her tale om forsikrede ledige, der har været vant til at komme på AF. Tværtimod er det kontanthjælpsmodtagere som i praksis har så ringe arbejdsevne, at man må stille spørgsmål ved, om de overhovedet er i stand til at få et arbejde, uden at det er baseret på en række særlige vilkår. Eller som sektionslederen formulerer det om borgere i matchgruppe 4 og 5, da hun i et indledende interview prøver at give mig et overblik over arbejdsopgaverne i de teams, hun har under sig som sektionsleder: det er bumsen på bænken, det er stofmisbrugeren, det er psykisk syge (bilag 3, s.4,l.4f). I sektionen arbejdes i såkaldte teams, hvilket vil sige, at socialrådgiverne arbejder i små faste grupper indenfor hver deres specialområde. Et team er således forankret i faglighed og samtidig deler man også kontorer med dem, man er i team med. Som jeg vil komme nærmere ind på senere i specialet italesætter alle de medarbejdere, jeg har talt med, deres teams, og netop den sektion som specialet beskæftiger sig med, som velfungerende. Og det gør kontorchefen og sektionslederen også. Sektionslederen har i alt 24 ansatte i sin sektion (bilag 3, s.4,l.27) 17

17 2.4 FORANDRINGENS POLITISKE FORANKRING I juni 2004 indgik VK-regeringen sammen med Dansk Folkeparti aftale om en større ændring i organiseringen af den offentlige sektor. Både i forhold til struktur og opgavefordeling. Aftalen er siden mundet ud i en lang række af folketinget vedtagne love indenfor mange områder, som omfatter alt fra dette speciales empiriske fokus, nemlig beskæftigelsesområdet til områder som natur og miljø, teater i kommunalt regi, love om procedurespørgsmål og lov om nedlæggelse af amter og opdeling af landet i 5 regioner. 3 Et af de mest synlige og udfordrende tiltag på denne front er aftalen om kommunesammenlægning som per. 1. januar 2007 har reduceret antallet af landets kommuner fra 237 til 98. Således har kommunerne, siden aftalen om strukturreformen blev indgået haft travlt med at geare sig til sammenlægningerne, finde ud af, hvem man overhovedet ville og kunne slå sig sammen med, og endelig tage stilling til, hvordan de nye kommuner skulle skrues sammen 4. Nu er de nye kommuner en realitet. I hvert fald formelt set. Med andre ord er et nyt arbejdsliv i nye rammer med mere eller mindre nye opgaveområder begyndt for titusindvis af kommunalt ansatte rundt omkring i Danmark. 2.5 STORBORG KOMMUNE Storborg Kommune har som andre kommuner været kraftigt påvirket af kommunesammenlægningerne. Storborg Kommune hed også Storborg Kommune inden 1. januar 2007, men i dag er Storborg Kommune en kommune, der er blevet til på baggrund af en sammenlægning af Storborg Kommune og de to mindre kommuner Stritting Kommune og Bodstrup Kommune. Man kan derfor på mange måder karakterisere denne sammenlægningsproces som en hvalen og de to små fisksammenlægning modsat den kommunesammenlægning som man eksempelvis ser i Gribskov Kommune, hvor to nogenlunde lige store kommuner, Helsinge og Græsted- Gilleleje kommuner, er blevet slået sammen. I dag er befolkningstallet i Storborg på over indbyggere. Ca. 70% af indbyggerne hørte også til Storborg Kommune inden sammenlægningen kl kl

18 Sammenlægningsudvalget i Storborg Kommune vedtog i november 2006 en generel kommunikationspolitik som er gældende i alle afdelinger og kontraktstyrede enheder 5 i Storborg kommune. Kommunikationspolitikken forholder sig her både til intern og ekstern kommunikation. Og her betones dialogen som et nøglebegreb hvilket: betyder at Storborg Kommune udviser åbenhed overfor omverdenen og gennem en ligeværdig og aktiv kommunikation møder borgere og medarbejdere. Kommunikationspolitikken skal omsættes til praksis med lokale strategier på de kommunale arbejdspladser. Det er ledelsens ansvar, at politikkens værdier bliver forstået og anvendt. 6 På den måde har man fra centralt hold i kommunen forholdsvis sent i sammenlægningsprocessen - udstukket en række retningslinier for, hvad god kommunikation er. Men man har samtidig understreget at de specifikke kommunikationsstrategier skal formuleres lokalt på de enkelte arbejdspladser i kommunen. Herunder Jobcenter Storborg. I forbindelse med etableringen af afdelingen Arbejdsmål i Jobcenter Storborg, har man dog ikke arbejdet med en eksplicit kommunikationsstrategi. I mit indledende interview med afdelingens kontorchef, slår hun fast, at der ikke ligger en konkret kommunikationsstrategi til grund for, hvordan man fra ledelsens side har kommunikeret forandringer - hverken før eller efter skæringsdatoen 1. januar, hvor afdelingen officielt etableredes som en del af Jobcenter Storborg. Kontorchefen formulerede det selv på følgende måde i interviewet: der har ikke sådan været nogen plan for det. Og i starten var vi faktisk sådan lidt afventende, for vi vidste ikke, om der kom noget centralt fra [...]og da jeg nedsatte den der gruppe, tænkte jeg, nu gør jeg det bare, fordi vi skal ha et eller andet, der kommer til at fungere. Så nedsatte vi den ikke [...] Men det var sådan lidt øh: Hvad synes vi der er behov for? Det var på baggrund af de tilbagemeldinger, der kom, men der var ikke nogen planer, og det var [...] en stor udfordring... (bilag 2, s.10,l.46ff). På andre områder synes Storborg Kommune at have foregrebet udviklingen. Allerede umiddelbart efter regeringen indgik aftale med Dansk Folkeparti inden de konkrete lovtekster var færdigformulerede og vedtaget - besluttede man i den gamle Storborg Kommune, at man lige så godt kunne prøve at være på forkant med udviklingen. Defor begyndte man allerede i april 2005 at omorganisere til et jobcenter, som man mente, ville 5 Se bilag 1 6 Jeg har i citatet erstattet kommunens oprindelige navn med det valgte pseudonym Storborg. 19

19 kunne leve op til de landspolitiske ønsker, man på daværende tidspunkt kun kendte konturerne af (bilag 2, s.1, l.10ff). Det betød blandt andet, at man allerede i 2005 i den gamle Storborg Kommune adskilte indsats og ydelser, og således har de ansatte, der oprindeligt kom fra Storborg, på dette og andre områder haft tid til at vænne sig til en redefinition af, hvordan man forholder sig til borgerne. Modsat forholder det sig med de medarbejdere, der er kommet fra Stritting og Bodstrup kommuner. De har først stiftet bekendtskab med adskillelsen af indsats og ydelse i forbindelse med kommunesammenlægningen. Når jeg studerer Jobcenter Storborg, eller dele af jobcenteret som organisation, kan jeg ikke sidestille den med enhver anden organisation. Institutionen er en del af den samlede offentlige forvaltning, hvilket blandt andet betyder at den på mange måder er underlagt den parlamentariske styringskæde (Antonsen et al, 2000:215). Dette har blandt andet stor betydning for, hvordan offentlige organisationer og delorganisationer kan ledes, da mange forandringsskabende beslutninger initieres fra politisk hold. Eksempelvis kan den konkrete etablering og organisering af Jobcenter Storborg ses som et delvist resultat af beslutninger, der er vedtaget på både landspolitisk og kommunalpolitisk plan, endda med et komplekst billede af initiativtagere. Dette forhold har ikke den store betydning igennem specialet, hvor fokus er på medarbejdernes opfattelser af verden omkring dem. Men det kan være vigtigt at holde sig for øje, når man ønsker at komme med bud på, hvordan ledelsen i afdelingen kan og bør operere i et strategisk kommunikativt øjemed. Endvidere synes der i et historisk lys at være yderligere en væsentlig forskel på at studere organisation i den offentlige eller private sektor. I den offentlige sektor legitimeres organisationen (traditionelt set) ikke med økonomiske argumenter, hvorimod den private organisation baseres på markedslogik, hvor økonomi og rationalitet legitimerer handlingen i en organisation. 2.6 NEW PUBLIC MANAGEMENT ET PERSPEKTIV PÅ DEN KONKRETE FORANDRING Den offentlige sektor har dog gennemgået markante forandringer i løbet af de sidste par årtier hvoraf implementeringen af strukturreformen i de danske kommuner både er en af de største og den seneste. Fælles for mange af disse forandringer er, at de kan siges at høre til indenfor en paraplybetegnelse, der kaldes New Public Management. Overordnet kan man sige, at New Public Management er en betegnelse som dækker over en række 20

20 initiativer og reformer som er skyllet ind over offentlige sektorer rundt omkring i den vestlige del af verden siden begyndelsen af 80 erne (Hansen, 1999). Begrebet New Public Management blev ifølge Carsten Greve introduceret af den engelske professor Christopher Hood i en artikel fra 1991, hvor han pegede på to tendenser i den offentlige sektor i form af administrative og institutionelle reformer. Under administrative reformer opregnede han blandt andet:, målstyring, decentralisering af ledelsesansvar og resultatfokus. Under institutionelle reformer pegede han på: opsplitning af den offentlige sektor i mindre resultatenheder, adskillelse mellem bestiller og udfører og inddragelse af private virksomheder gennem udlicitering, dannelse af statslige aktieselskaber, privatiseringer og markedsgørelse i det hele taget. (Greve, 2002:1). En anden måde at betragte New Public Management på er, som Carsten Greve selv gør det, at se på New Public Managements teoretiske inspirationskilder, som har deres udspring i henholdsvis ledelsesteorien, som indtil 80 erne primært havde beskæftiget sig med den private sektor, samt i New Institutional Economics en økonomisk teori, som overfører antagelsen om aktørers nyttemaksimering til forvaltning og politik. Begrebet nyttemaksimering beror her på en idé om, at de offentlige ansatte ikke nødvendigvis følger politikernes anvisninger ud fra en loyalitet med den parlamentariske styringskæde. Offentlige ledere kan eksempelvis ikke maksimere profit, som jo ofte, hvis ikke altid, er en væsentlig drivkraft i private virksomheder. Men det betyder ikke, at den offentlige leder kun har det ydmyge ønske at tjene de politiske beslutninger. Tværtimod vil denne form for leder forsøge at optimere eller maksimere organisationens budget og har tillige ofte held med det, fordi bevillingsgiveren i det offentlige har langt mindre kendskab end organisationens ledere til, hvilke former for midler der skal til, for at få organisationen til at lykkes med sit forehavende. Hvad så end det måtte være. Derfor er det nødvendigt med kontrol og styringssystemer (Antonsen et al. 2000:27). En vigtig teori i denne antagelse er principal/agent-teorien hvor: principalen ønsker at få agenten til at foretage en bestemt handling, men agenten antages at ville forsøge at skjule vigtig information samt at skjule de faktiske handlinger. En øvelse for principalen bliver derfor at skabe incitamentsstrukturer, der skal få agenten til at danse efter principalens pibe,selv om agenten ikke umiddelbart har lyst dertil. (Greve: 2002:1) 21