Få succes med Contract Management. Professor René Franz Henschel

Transkript

1 Få succes med Contract Management Professor præsen TATION

2 Lidt om oplægsholderen Professor, ph.d. Forsker i kontraktret og contract management Fokus på tværfaglighed og praktisk anvendelighed Medforfatter: IACCM Contract and Commercial Management The Operational Guide (2011), International Contract Manual (2013), m.fl. Redaktionsmedlem, IACCM Contracting Excellence Kommende udgivelser: Kontraktstyring og Commercial management and Procurement a strategic and operational guide

3 Agenda Introduktion til Contract Management Case, præsentation: bod mm. i forbindelse med forsinkelse Case, diskussion hvilke temaer skal vi arbejde med? Det store billede Fra indkøbsstrategi til udbuds- og kontraktstrategi Fra udbuds- og kontraktstrategi til implementering og styring Ledelse, ressourcer og processer Juridisk-kommerciel projektledelse, kommunikation Controlling, kreativitet og fleksibilitet Hovedpunkter i gennemførelse af et CM initiativ centralisering og decentralisering KPI og måling af gevinstrealisering Afslutning og 5 gode råd til hvad man børe gøre

4 Introduktion: Contract management Oprindelse: kontrakt, byggeboom i romerriget National Contract Management Association (NCMA) 1955, medlemmer International Association of Contract and Commercial Management (IACCM) 1999, medlemmer (20 % stigning 2018) Danmark: Danish Contract Management Association (2008), nu indlejret i IACCM Stigende antal stillinger slået op de sidste 2-3 år Anslået antal aktive contract managers i Danmark: mere end Søgning på Linkedin (geografisk afgrænset til Danmark): mere end hits!

5 Hvad er Contract management? CM opfylder et behov for koordination, kommunikation og kontrol (management) mellem de deltagende aktører, når der anvendes en kontrakt som platform for at formulere et forretningsbehov, fra et forretningsbehovs opståen til dets opfyldelse eller til kontraktens ophør eller ophævelse af andre grunde Temaer: ledelse af kontraktprocesser, koordination, sikring af business case, aktiviteter, roller, ansvar, forretningsforståelse... Kort sagt: tværfaglig disciplin koblet med dyb viden om kontrakter, processer, projektledelse, kommunikation...

6 Case (1:4) NB! Scenariet er tænkt og afspejler ikke faktiske tilstande under SKI aftaler; inspiration hentet i en konkret case i en anden indkøbsorganisation/anden vare Øland kommune v/ indkøbsafdelingen/ski tilsluttede sig i december måned 2017 en delaftale med en leverandør af bleer til kommunale børneinstitutioner og dagplejere. Kontrakten startede op i juli I kontrakten var det bestemt, at forsinket levering førte til bod på 200 kr. per hændelse per dag. Der er 3 leverandører under delaftalen for at undgå monopol De 3 leverandører skal holdes til ilden for at stimulere konkurrencen, ligesom kommunen selv/institutioner/dagplejere skal holdes til ilden ved at indkøbe bestemte minimumsmængder (%) inden for behov

7 Case (2:4) I november måned 2018 besluttede Anne i indkøbsafdelingen at lave en undersøgelse af, i hvilket omfang leverancer var rettidige eller ej. I gennemsnit var ca. hver 3 leverance forsinket. Den gennemsnitlige forsinkelse var 5 dage, idet levering først skete typisk 8-10 dage efter ordre. Men nogle ordrer havde været forsinket helt op til 15 dage. Udgangspunktet var levering 3 dage efter ordre. Institutionerne var dog enige om, at det ikke konkret havde forvoldt nogle problemer. Man havde således blot justeret sine ordreafgivelser (tid/mængder) efter forsinkelserne, ligesom man selv havde foretaget dækningskøb og i øvrigt, viste det sig, købt uden for aftalen... Endvidere havde nogle institutioner ændret aftalebetingelserne vedr. levering i rammeaftalen, hvilket man efter rammeaftalen faktisk godt kunne Anne havde dog ikke noget overblik over, hvem der havde gjort dette, og hvilke nye leveringsfrister der gjaldt...

8 Case (3:4) I alt betød forsinkelserne dog efter Annes estimat, at kommunen jf. kontrakten kunne kræve ca kr. tilbage fra leverandøren (bod, dækningskøb). Anne skrev derfor til leverandøren, og meddelte, at man ville modregne dette beløb i december og januar måneds betaling. Leverandøren ringede til Anne: hvorfor havde man ikke fortalt noget før om disse forsinkelser? Det var nemlig en selvstændig fragtmand, som leverandøren havde indgået kontrakt med, der var skyld i forsinkelserne. Desuden mente leverandøren, at Anne havde reageret for sent til at kunne kræve betaling Ingen havde ikke taget initiativ til at få udført de Leverandørstatistikker, der kunne kræves kvartalsvist, og som dokumenterede leverancekvalitet mv.

9 Case (4:4) Anne henviste kort til, at kontrakten indeholdt en klausul, hvorefter kommunen i op til 6 måneder efter bodens forfald, kunne kræve denne betalt. Desuden havde man faktisk ret til at hæve kontrakten hvis der var mere end 10 dages forsinkelse, hvilket der havde været i flere tilfælde, senest i september Dette overvejede Anne stadig om man skulle gøre. Leverandøren gjorde opmærksom på, at kommunen ikke kunne kræve erstatning for dækningskøb, hvis det ikke var krævet senest 40 dage efter forsinkelser. Samtidig ville man nu have dokumentation for køb inden for/uden for aftalen. Hvilke overvejelser giver det hændte anledning til?

10 Temaer: Fra forretningsbehov til indkøb/udbud Analyse af markedsaktører og konkurrence på markedet, fordele og ulemper, indkøbs- og udbudstrategi Fra indkøb/udbud til kontraktstrategi og individuelle kontraktvilkår forsinkelse, dækningskøb, køb uden for aftale mv. Kontrakten implementeres Leverancen og kontrakten monitoreres Compliance Relationshåndtering Vidensindsamling og deling Hvem gør hvad hvornår og hvorfor?

11 Modenhed og kompetencer God contract management forudsætter: Kortlagte processer Roller og ansvar afklaret Kommunikationslinjer, der giver mening Medarbejdere i forretningen der er briefet om, hvad de skal gøre og hvorfor (link mellem kontrakt og proces/aktiv handlen) Den fornødne tid, fornødne ressourcer, fornøden kompetenceudvikling Sammenkobling af indkøbs-, udbuds-, og kontrakt-strategi Nøglemedarbejdere, der kan overskue ovenstående, og har til opgave at samle trådene, opsamle og dele viden

12 Modenhed og kompetencer I mange organisationer er der behov for at udvikle Contract Management som en organisatorisk kompetence, der opstår som summen af de Contract Management aktiviteter der udøves i de forskellige dele af organisationen samt i samarbejde med leverandøren Kræver stærke kompetencer i Tværfaglighed (awareness om andre områder, skal kunne tale sproget ) Interessent-analyse (hvem har hvilke interesser, hvorfor?) Forhandling og konfliktløsning (internt og eksternt) Kommunikation, kommunikation, kommunikation...

13 Modenhed og kompetencer Projektledelse Forretningsforståelse og økonomi Jura

14 Modenhed og kompetencer Forskning og praksis har vist, at en organisation skal især fokusere på fire områder, der er fundamentale for at udvikle best practice Contract Management: Viden om og udvikling af kontraktsindhold; Viden om og udvikling af kontrakt-relaterede politikker og processer; Viden om og udvikling af relationelle kompetencer, herunder tværfagligt samarbejde og kommunikation; Viden om og udvikling af organisatoriske og personelle kompetencer og attituder, herunder proaktiv adfærd CM er en tværfaglig disciplin, der henter inspiration fra en række forskellige discipliner.

15 Engelske Rigsrevision: Good practice framework

16 Good Practice risiko/værdi - porteføljestyring

17 Porteføljestyring og modenheds- og kompetenceområder

18 Faser og hovedaktiviteter Før kontraktindgåelse (behovs- og planlægningsfase) Evaluering, forhandling og kontraktindgåelse Kontraktimplementering Kontraktstyring Afslutning - analyse behovsafklaring/budget/parter/tidsplan markedsinput, indkøbsstrategi kontraktstrategi/risikostrategi udvælgelse af leverandører mhp. tilbud/alternativt udbudsforretning evaluering af tilbud forhandling/valg af tilbud udformning af kontrakt og endelig valg af styringsmodel underskrifter mv. registrering af kontraktdata i system forpligtelsesresumé og betalingsplan integration af kontrakten i forretningen løbende forvaltning af forpligtelser løbende forvaltning af budget justering, forslag til forbedringer, ændringshåndtering, konflikthåndtering afrapportering formel afslutning af kontrakt dokumentation af resultater forslag til forbedringer i processer, behovsafklaring mv.

19 Eks: Kontraktindgåelse, implementering

20 Eks: roller og ansvar.(udsnit) Kontraktbruger Kontraktbruger er den person i forretningen, der har efterspurgt den konkrete vare eller den service, der nu er indgået en kontrakt med en leverandør med henblik på at levere. Som kontraktbruger har den pågældende brug for en grundig viden om kontrakten, men kontraktbrugeren kan efter behov herudover gøre brug af yderligere hjælp til at forstå kontrakten, eller til at forstå de nærmere tekniske krav til ydelsen. Samtidig er det kontraktbrugeren den der i sidste ende afgør, om den leverede ydelse lever op til kontrakten eller ej, i samspil med (XX) Kontraktbrugeren er ansvarlig for følgende punkter: specificering af ydelsen, herunder hvad der stilles af krav i relation til tid, kvantitet og kvalitet; specificering af, hvorledes ydelsen skal måles; modtagelse og evt. kvittering af levering; regelmæssig kommunikation med leverandør og måling af ydelsen (performancemålinger);

21 Kontraktindgåelse, implementering

22 Controlling, kreativitet, fleksibilitet Case: Er der en rød tråd fra forretningsbehov over markedsanalyse til indkøbs- og udbudsstrategi? Hvilken strategi vælges i forhold til leverandøren? Pris, kvalitet, leveringstid Hvorledes gennemføres denne strategi? Kan strategien undergraves af manglende viden om/opfølgning på kontrakten? Hvem er med i styringsrammen? Roller, Ansvar? Skal/kan bod opkræves? Hvis kontrakten hæves, hvordan skal markedet så tilgås? Giver kontrakten mulighed for at sætte en anden leverandør ind midlertidigt? Hvad har det kostet at opstille bestemte krav til kvalitet, levering osv.? Er disse krav stadig relevante, eller har vi i virkeligheden skudt over målet i forhold til vores forretningsbehov? Eller: har vi undervurderet dem?

23 Hovedpunkter i gennemførelse af et CM initiativ Hvis modenhedsanalyse viser, at processer, aktiviteter og kommunikation mv. foregår for meget ad hoc, skal kontraktstyringen centraliseres )samles hos én bestemt person/gruppe) for at blive afstemt og harmoniseret Herefter kan aktiviteter decentraliseres efter de planer mv. der er udarbejdet Det er vigtigt at udpege overordnet ansvarlig leder og person for gennemførelse af initiativer Som regel vil et initiativ tage 1-2 år at gennemføre, afhængig af adgang til ressourcer og kompetencer Eksempel: kompetenceudvikling af organisation/medarbejdere:

24 Hovedpunkter i gennemførelse af et CM initiativ Kompetencer, eksempler fra jobannoncer: 2) Du har endvidere: - et godt kendskab til driftsmæssige forhold i forbindelse med kontrakts- og leverandørsamarbejde. - praktisk erfaring indenfor tværfagligt samarbejde, hvor perspektiverne ofte er meget forskellige. - indgående kendskab til Supply Chain Management herunder leverandørkontakt i ind- og udland. - gerne erfaring med SAP eller tilsvarende ERP system. - erfaring med Statens Indkøb eller anden offentlig indkøbsorganisation er en fordel. - særdeles gode kommunikative egenskaber både på dansk og engelsk i skrift og tale.

25 KPI og måling af gevinstrealisering Eksempler: KPI og gevinstrealisering Kender forretning og leverandør kontrakt? Forstår forretningen de vigtigste kontrolpunkter? Leveres rette tid, kvalitet, mængde, pris? Opkræves bod? Hvis bod opkræves, forbedres performance? Afspejler bod en korrigeret pris eller omkostninger for forretning? Opsamles vores erfaringer med henblik på at indgå i næste udbudsrunde? Etc.

26 Afslutning og 5 gode råd til hvad man bør gøre 1. Contract management bør have en klar og tydeligt formuleret rolle i organisationen med synlig ledelsesopbakning! 2. Anlæg en holistisk tilgang, der dækker alle kontraktens faser og bind indkøb, udbud og kontraktstyring sammen! 3. Synlige karriereveje for contract managers (junior, senior, leder), ellers siver de og det medfører videnstab! 4. Adgang til kompetenceudvikling og uddannelse! 5. Arbejde med kontrakter er et teamwork en åben kultur, der ikke er bange for at tage ansvar og gøre tingene anderledes!

27 Tak for i dag! rfh@law.au.dk Linkedin invitationer velkomne! Yderligere materiale kan sendes.